有效的激励机制（精选6篇）
有效的激励机制 第1篇
有效的激励机制
李刚 安徽凤阳供电局（233100）
作为企业发展的最关键因素，人力资源已成为现代企业的战略性资源，而员工激励是人力资源管理的一个重要内容。电力体制改革后，供电企业如何实施有效的激励政策来提高员工工作的积极性，从而提高整个企业的效率，也越来越为企业决策者所关注。
员工激励从激励理论上被定义为心理学的一个术语，指激发人的行为的心理过程。激励这个概念用于企业管理，是指激发员工的工作动机，也就是说利用各种有效的方法去调动员工的工作积极性和创造性，为企业创造最大的效益。从商业的角度来看，激励是一种投资，投资的回报便是工作效率的提高。电力体制改革后的供电企业要长久发展必须建立有效激励机制，这不仅是企业面对市场竞争加剧和深化电力体制改革的迫切需要，也是企业日常工作的任务之一，更是吸引人才、留住人才、使用人才的重要措施。因此，如何建立公平合理且有效的激励机制也就成为各个供电企业面临的一个十分重要的问题。
一、建立有效激励机制的重要性
首先，企业管理的对象是以劳动力为主体的人。根据马克思主义的观点，人是人类生产活动中最积极、最活跃的要素，人的能力和天赋并不能直接决定其对企业的价值，而是取决于其能力和天赋能得到多大程度的发挥。能力和天赋的发挥在很大程度上取决于动机水平的高低，只有把人的内在潜能充分发挥出来，才能使企业充满活力，在市场竞争中稳步发展。其次，人的积极性、能动性是可以激发的，尽管人的地位、经历、文化、志趣各不相同，但都有“七情六欲”，只要运用适当的方法，就可以把人的热情与潜能激发出来，在各自岗位上进行革新和创造，推进企业的持续发展。再次，珍惜和保护劳动积极性是管理者的任务，当员工在生产实践中有所创新或发明，必须加以鼓励、肯定，使员工自身价值得到体现，使其进一步释放出新的积极性和创造性，形成良性循环。
管理的重要任务是处理人际关系，其核心是激励员工。激励是面向对象的一种精神力量，能起激发和推动作用，并且指导和引导行为指向目标；有效的激励机制是企业将其经营设想转化为具体事实的重要手段。据对激励问题进行专题性研究的哈佛大学詹姆斯教授统计，如果没有激励，一个人的能力仅能发挥20%～30%，如果加以激励，则可发挥到80%～90%。可见，激励对员工能力的发挥具有巨大的促进作用，所以说建立公平合理的激励机制能够充分挖掘人的潜能，为企业创造更大的价值。
二、现阶段激励机制亟需完善
政企分开后的供电企业，在管理方式上一直沿袭着国有独资企业的特性，激励机制上最大的创新或许是以高层激励为主的年薪制和绩效考核制度，处于探索期的“持股制”改革因多种原因被三部委暂停，远远没有达到股份制企业推行的经营者持股制的股权激励效果。有些企业建立了如年薪制、经营者风险抵押金制等，但通常很难获得理想的效果。年薪制是以为计算单位决定经营者工资薪金的制度，包括基本薪金收入和风险收入两部分：基本收入部分，主要是根据当地平均生活水平确定，用于保障企业经营者基本生活需要的报酬；风险收入，是根据已确定的企业经营指标，对管理者的经营成果进行考核，来确定经营者报酬。年薪制在一定程度上把经营者的收入与企业绩效紧密联系在一起，从而提高了经营者的工作积极性。但该制度本身存在着不足之处：第一，在实际执行当中，往往基本薪金比例较大，而风险收入比例较小，达不到对经营者激励的效果。第二，风险收入以为单位，容易造成经营者为追求短期利益而牺牲企业的长期发展。同样，“在职消费”、“隐性收入”等畸形激励也是以牺牲企业利益为代价，而风险金与“隐性收入”本身就不具有比拟性。诸如绩效考核、竞争上岗等办法一般由管理者制定，约束对象主要是一线员工和中低层干部，没有实现真正意义上的公开、公平、公正。
激励和约束机制失灵还可以这样分析。第一，供电企业经营管理人员有着特殊的身份，他不等同于国家干部，但也不是具有独立利益的经营者，他是国有资产的被委托经营者，有相对的经营权而没有所有权。第二，从经营者产生机制来看，供电企业大部分经营者基本上由上级主管部门任命，导致经营者的行为要受到上级领导的约束，目标和行为严重错位。第三，从内部约束机制看，供电企业作为国有企业，内部未能建立有效的经营者约束机制。这表现在由于信息不对称而导致的资产所有者对经营者约束不力，甚至根本无法约束，董事会、监事会等机构尚未能真正发挥作用，企业“人管人”现象依然严重。第四，企业的外部约束与监督机制尚未完善，供电企业从电力市场的监管者转变成为被政府监管后，各种外部约束机制虽在逐步建立，但力量微弱、能力有限，约束力度不足。
三、激励理论与措施
美国心理学家马斯络的需求层次理论认为：根据人的不同需求体现，通过需求的满足达到有效激励的目的，其激励的核心就是尽量满足需求。
员工的需求包括：
·生理的需求，如衣、食、住、行、性
·安全的需求，如保障自身安全、摆脱失业和保障私有财产 ·社交的需求，如情感、交往、归属要求
·被尊重的需求，如自尊（有实力、有成就、有信心、独立和自由的），受人尊重（有威望、被赏识、受到重视和高度评价）
·自我实现的需求，其特征是自发性的、自主处理问题的欲望，有不断的新鲜感、幽默感，不受束缚的想像力、创造力，讲民主的性格
马斯络同时还认为：在某一阶段，人的多种需求并存，但只有一种需求取得主导地位。在不同时期，需求结构在动态变化，大致是逐步从低到高、从外部向内部满足。满足上的机制：尚未满足的较低层需求总是主宰，只有在满足它之后，紧邻的高一层需求才被激活成为主宰。人的需求是其积极性产生的心理基础，要了解人们心理活动的规律和过程，使采取的激励形式更有针对性，更具有成效。针对不同的需求，应采取不同的激励措施：
1.目标激励：一个振奋人心，切实可行的奋斗目标，可以起到鼓舞和激励的作用。所谓目标激励，就是把大、中、小和远、中、近的目标结合起来，使人在工作中每时每刻都把自己的行动与这些目标联系起来。目标激励包括设置目标、实施目标和检查目标。通过推行目标责任制，使企业经济指标层层落实，每个员工既有目标又有压力，产生强烈的动力，努力完成任务。
2.示范激励：通过具有典型性的人物和事例，营造典型示范效应，让员工明白提倡或反对什么思想、作风和行为，鼓励员工学先进、帮后进。要善于及时发现典型、总结典型、运用典型。
3.尊重激励：尊重各级员工的价值取向和独立人格，尤其尊重企业的小人物和普通员工，达到一种知恩必报的效果。4.参与激励：建立员工参与管理、提出合理化建议的制度和职工持股制度，提高员工主人翁意识。
5.荣誉激励：对员工劳动态度和贡献予以荣誉奖励，如会议表彰、发给荣誉证书、光荣榜、在公司内外媒体上宣传报导、家访慰问、浏览观光、疗养、外出培训进修、推荐获取社会荣誉、评选星级标兵等。
6.关心激励：对员工工作和生活予以关心，如建立员工生日情况表，总经理签发员工生日贺卡，关心员工的困难，进行慰问或赠送小礼物。
7.竞争激励：提倡企业内部员工之间、部门之间的有序平等竞争以及优胜劣汰。
8.物质激励：增加企业家、员工的工资、生活福利、保险，发放奖金、奖励住房、生活用品、工资晋级。
9.信息激励：交流企业、员工之间的信息，进行思想沟通，如信息发布会、发布栏、企业报、汇报制度、恳谈会、经理接待日制度。
10.处罚：对犯有过失、错误，违反企业规章制度，贻误工作，损坏设备、设施，给企业造成经济损失和败坏企业声誉的员工或部门，分别给予警告、经济处罚、降职降级、撤职、留用察看、辞退、开除等处罚。
四、激励策略
激励机制要有创新，不要沿袭传统。管理者可以参照其他企业的先进经验，制定适合自己企业的机制。一个合理有效的激励机制必定是一个组织全体成员参与创造的，虽然有些机制需要重视高层人士的意见，但更多创新的机制并非由最高管理者所创造，而是在实践中不断改进、得到认可、逐渐完善的。企业的活力源于每个员工的积极性、创造性。激励理论中提及员工有不同的需求，需求的多样性、多层次性、动机的繁复性，决定了调动人的积极性也应有多种不同的方法。只有综合运用各种激励手段使全体员工的积极性、创造性达到最佳状态，才能提升企业的综合活力，最终使企业也达到最佳状态。很多经验证明下列策略十分有效：
1.激励员工要从结果均等转移到机会均等，并努力创造公平竞争环境。
2.激励要把握最佳时机。例如需在目标任务下达前激励的，要提前激励；在员工遇到困难，有强烈要求愿望时，应给予关怀，及时激励。
3.激励要有足够力度。对有突出贡献的予以重奖；对造成巨大损失的予以重罚；通过各种有效的激励技巧，达到以小博大的激励效果。
4.激励要公平准确、奖罚分明。例如健全、完善绩效考核制度，做到考核尺度相宜、公平合理；克服有亲有疏的人情风；特别是在提薪、晋级、评奖、评优等涉及员工切身利益热点问题上务求做到公开、公平、公正。
5.物质奖励与精神奖励相结合，奖励与惩罚相结合。物质激励是基础，精神激励是根本。在两者结合的基础上，逐步过渡到以精神激励为主。
6.鼓励职工参企议企。使员工具有劳动者和企业主人的双重身份，更加具有关心和改善企业经营成果的积极性。
7.构造员工分配格局的合理落差。适当拉开分配距离，鼓励一部分员工先富起来，使员工在反差对比中建立持久的追求动力。
激励机制的实施应有持久性，要能够持续运作，产生持久的效果。企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。由此也可以说激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。
县供电企业作为国有独资的有限责任公司，进入市场的实体，在多年的实践中，不断完善内部分配制度，改革用人机制，已逐步建立起了一套适合本企业特点的激励机制，并且取得了一定的成效。但是也应该看到，长期以来的“事业型”也给企业留下了一些“后遗症”。用人制度缺乏灵活性，人才结构存在“余缺并存”的局面；分配政策相对滞后，“不患贫患不均”的思想仍然影响着一些职工。凡此种种，都不利于职工工作热情的提高和潜能的发挥，也与外部市场竞争的加剧和内部体制改革进程的推进不相适应。因此，要积极采取措施，根据经济形势的变化进一步调整和完善企业的激励机制，以充分调动广大员工积极性，为推动供电企业的可持续发展服务。
有效的激励机制 第2篇
——畅想科技发展有限公司激励机制小案例分析
案例：
畅想公司成立于1995年，是一家专门从事建材设计与工程建造的高科技企业，公司现设有工程部、商务部、人事行政部、财务部、设计部。员工总共125人，其中设计部设在河南。随着公司的发展，公司在人力资源管理方面出现了以下问题：
1）总经理与员工缺乏面对面的沟通，公司缺乏例会制度，部门领导与总经理沟通的渠道不畅通。
2）商务部开拓市场进度十分缓慢,但他们工资较一般部门员工高，并且工资制度与其他部门诸如人事行政部一样实行的是固定工资 制度。另外同为工程部工程管理的核心人员，工作职责与内容基本一样，但因为招聘地点的不一样，工资差距巨大。
3）公司至今没有考核制度，试用考核也流于形式，在人力资源部试图推行考核的时候，部门经理将其仅仅看作惩罚或开除员工的工具。
4）公司也设立了目标与部门目标，但是很少有按目标做事情的，最后都不了了之。
5）权力过分集中，部门经理的权限非常小，任何决策基本都要总经理最后拍板，严重影响工作人员积极性。分析：
激励是人力资源管理中的核心，目的是统一员工的价值观以达成对公司的高度认同，形成良好的工作态度，使得员工的积极性提高，最终提高员工的工作绩效。一个公司的激励机制至少应该包括薪酬管理机制、绩效考核管理机制，当然也与培训管理机制等其他人力资源管理机制密不可分。以下做一一分析：
一、薪酬管理机制——岗位评估基础上保证竞争性与公平性
一个企业的薪酬管理制度应遵循以下三大原则：外部竞争性、内部公平性、合理的成本。外部竞争性强调的是薪酬支付与外部组织特别是同行业的竞争组织之间的关系，通过与竞争对手相比保持组织薪酬水平的竞争力。内部公平性是指薪酬结构与组织设计和工作关系之间的关系，薪酬结构要支持工作流程，要对所有员工公平，要与其所在的岗位的技能与素质要求紧密的结合。在满足以上两个原则的情况下，要合理尽量控制公司的人力成本。
本案例中畅想公司的薪酬制度明显没有遵循以上原则。首先，商务人员的工资平均水平远远高于同行业或其他行业类似职位的工资水平，在外部竞争性方面片面拔高，而且根据一般人力资源管理原则，商务市场人员的工资制度应采用底薪提成制而不是固定工资制，其工资要与其工作绩效直接挂钩，有利于提高商务市场人员的工作积极性，从而有效的促成其业绩的达成。其次，姑且不论部门与部门之间工资的差异，就在同一部门里头也存在工资极端的不平衡，这违背了工资的内部公平性。因此在此建议畅想公司改变原有
薪酬制度，根据不同的部门不同的岗位不同的工作性质设置不同的薪酬制度，工资与岗位直接相关，不因人的不同而造成工资的差异，保证对外的公平性，岗位薪酬的设定要展开薪酬调查，尽量与社会平均水平保持一致，合理控制公司人力成本。
二、绩效考核管理——运用可量化的关键绩效指标
考核是以公司经营战略和经营目标为指导，通过对员工的业绩、能力、态度等的评价，鼓励先进，提高后进，实现绩效的持续改善，并以此作为员工晋升、提薪、培训等的依据。是人力资源管理的重要手段，是激励员工保持员工积极性的重要方式，本案例中部门经理的对考核的理解与考核的本质相去甚远，公司至今都没有推行绩效考核，员工之间的工作成果没有科学有效的评价工具，员工干好干坏一个样，长此下去员工的积极性会受到严重的损害。
因此，我们一定要建立有效的、可操作性的工作评价制度，建立科学的、合理的绩效管理考核制度。让绩效考核指标与实际岗位的职责目标结合，及时、公正评价，与能力相协调，明确哪些行为是公司所应该鼓励的，什么行为是公司要惩罚的，并尽力将各项考核指标予以量化，在全公司范围内推行目标管理体制，部门目标与公司目标有效的结合，个人绩效目标与部门目标有机结合以达成绩效的整体改善。可以采用平衡积分卡（BBC）的方法，抓住关键绩效指标（KPI）进行考量。
三、建立有效沟通机制
沟通无所不在，随着生产力的发展，人与人之间的关系也变的越加的紧密起来，现在已经没有人能够单独完成任何一项工作，因此人们越来越重视团队的建设，但是团队能保持有效运作的关键就是沟通。沟通的主要手段是面对面的交流与会议。本案例中总经理很少与员工主动沟通，也没有召开部门例会的制度，造成员工与总经理的之间的隔阂，造成工作有效协调的缓慢。从心理学的角度分析，总经理与员工如果能够保持有效良性的沟通，可以让员工产生对其工作的满足感，提高对公司的认同感，从而有效的达成领导与部属的良性互动，有效的激活团队。
四、处理好分权与集权的关系
权力是一种资源，职位的权力的设计以更好的发挥这个职位的人员的效能为中心，与该职位的职责工作目标相关联。有什么样的职位，就应该有相对应的权力，有效的分权是激励员工的重要手段。而权力的一个最重要方面就是决策的权力。本案例中部门经理的决策权力没有与其职位相称，大事小事都要总经理决策，影响的总经理站在更高的高度去思索公司经营战略的时间，更为致命的是严重影响了部门经理的工作热情，挫伤了经理的积极性。因此该公司迫切需要建立有效的权力运行机制，划分好决策权力的范围，在组织结构的框架范围内形成权力的有效运行模式。
附件：《激励机制有效性问卷调查》
激励机制有效性问卷调查
日期： 年 月 日
感谢您参与调查，本次调查为无记名，其统计结果仅作为人力资源部改善公司激励机制的有效依据。
1、你认为员工的绩效考评应该从以下几个方面考核（可多选），A、工作完成情况B、工作过程C、工作态度D、工作能力： E、其他
2、你认为公司应该依据下述哪些标准发放薪酬（可多选）：
A、绩效考评结果B、学历C、在公司服务年限D、其他：
3、你认为公司目前的福利政策（节日礼品、生日礼物、健康体检、带薪假期、社会养老/失业保险）是否完善，若不完善，还需进行哪方面的改善。
A、是B、否，需要改善的地方：
4、你认为是否有必要对公司的中层经理进行管理知识培训？
A、有B、没有
5、你认为在公司工作有没有发展前途？
A、有B、说不准C、没有
6、除薪酬外，你最看重：
A、提高自己能力的机会B、好的工作环境C、和谐的人际关系D、工作的成就感
7、你认为目前最大的问题是：
A、没有提高自己能力的机会B、工作环境较差C、人际关系不太和谐D、工作没有的成就感
8、你认为目前的工作：
A、很合适，并且有信心、有能力作好
B、是我喜欢的工作，但自己的能力有所欠缺
C、不是我理想的工作，但我能够作好
D、不太适合，希望换一个岗位
9、你的职业倾向：
A、希望在目前这个方向一直干下去
B、希望换一个方向
C、没有想过
D、根据环境的变化可以变化
10、你认为当前的人力资源管理的最大问题在什么地方？
A、招聘B、培训C、薪酬D、绩效管理
11、你认为工作的挑战性如何
A、很有挑战性B、较有挑战性C、一般D、较无挑战性E、无挑战性
12、你认为自己的能力是否得到了充分发挥
A、已尽我所能B、未能完全发挥C、没感觉D、对我的能力有些埋没
E、没有能让我施展的机会
13、你的工作是否得到了领导及同事的认可
A、非常认可B、较认可C、一般D、较不认可E、非常不认可
14、你对目前的待遇是否满意
A、很满意B、较满意C、一般D、较不满意E、不满意
如果选D或E，你希望哪方面有所改进：
15、工作职责是否明确
A、是B、不是
16、您认为考核对您的工作有促进作用吗？
A、有B、没有 C、讲不清楚
17、您认为公司的薪酬管理机制有什么意见？
18、您的工作可以量化吗？您的工作绩效的关键指标是什么？
19、您认为例会制度是必须吗？如果认为必须，您认为
A、每周一次 B、每两周一次 C、一个月一次 D、一周两次或以上
20、公司的薪酬对外具有竞争性吗？
A、有B、没有 C、不好对比
21、您认为您的职位职责明确吗？您的职位职责与您的报酬协调吗？
22、您是否认为分权是重要的？公司在权力的分配上存在哪些问题？
建立有效的人才激励机制 第3篇
关键词：人才激励机制,有效性,人才管理
人才对企业正常运营与长期发展的重要性与日俱增, 在这种情况下, 企业都在设法更高效地吸引人才、运用人才、保留人才、强化人才, 人才激励机制正是实现企业这些需求的常见措施。但企业所应用的人才激励机制在有效性上往往存在很大差异, 这里将对相关原因进行分析。
一、建立人才激励机制的意义
(一) 对人才吸引的意义
通常情况下, 优秀人才都会对企业有一定的需求, 这些需求有物质方面的, 也有精神方面的, 而有效的人才激励机制正可以满足人才的这些需求, 以此达到吸引优秀人才的目的。举例来说, 人才激励机制往往会为员工在政策、福利、晋升途径、培训途径等方面提供一定的激励措施, 这对有相关需求的人才来说有极大的吸引力。
(二) 对潜能开发的意义
各个企业对员工往往会有最低限度的要求, 但是如果员工只以满足这种程度的要求为基准进行工作, 则通常只会发挥20%到30%的潜能, 对人力资源的利用效率非常低。但在采用了人才激励机制的情况下, 员工的潜能最高可以发挥到80%甚至90%, 所以有效的激励机制能极大地提升工作绩效。
(三) 对人才保障的意义
市场竞争的日趋激烈令各个企业对优秀人才的需求激增, 人才流动性由此增大, 因此企业急需能有效保障人才的手段, 避免优秀人才的流失。人才激励机制对企业员工来说具有长远意义, 可以让员工认识到企业与自身在未来的发展趋势, 是一种有效的人才保障措施。
(四) 对环境优化的意义
有效的人才激励机制能一定程度上影响员工群体的总体精神, 培养他们的竞争意识, 这样一来会在企业内部营造出良性竞争环境。这种环境的优化改造不只对企业整体的生产经营能效有促进作用, 而且对企业文化的发展也有正面意义, 是一种通过潜移默化提升员工积极性的有效方法。
二、建立人才激励机制的问题
(一) 人才激励机制与企业需求不符
目前来看, 所有的企业基本都有一套自己的人才激励机制, 但机制的有效性参差不齐, 引起人才激励机制有效性缺失的一个主要原因就是在建立机制时完全没有考虑到企业需求。部分企业的人才激励机制是完全从传统的奖惩制度延续下来的, 既生硬死板, 又没有考虑到现代企业的发展和市场需求, 因此人才激励机制基本没有激励效果。还有部分企业不考虑企业的实际需求, 盲目照搬其他企业的优秀机制, 建立的激励机制与企业自身的适性极差, 最终导致激励机制成为无意义的一纸空文。
(二) 人才激励机制与企业特征脱节
我国的企业种类非常繁多, 不同的规模、所有制、经营领域、市场对象等因素令每个企业都具备不同的特征, 这种特征上的差异性对人才激励机制的适性有很大的影响。但许多企业在制定人才激励机制时缺乏这方面的考虑, 将人才激励机制的建设当作一种固定化、模式化的工作, 最终导致人才激励机制的有效性降低。举例来说, 某私营金融企业在建立人才激励机制时, 竟然依照国有银行的激励机制进行建设, 而且缺乏必要的调整, 导致许多激励条款完全与企业员工无关, 反而降低了员工的积极性。
(三) 人才激励机制与企业条件矛盾
部分企业在建立人才激励机制时盲目的求新、求好、求大, 没有考虑到自己是否有实施这种激励机制的能力, 最终不仅引发了沉重的企业负担, 而且还极有可能无力实行而令员工丧失对人才激励机制的信心。例如:某小型企业制定了极为精细的信息化绩效考核制度与奖金分级制, 原本是非常优秀的激励机制, 但该企业员工人数很少, 而且没有必要的绩效考核管理人才, 每月的考核机制耗时耗力, 员工奖金也长期保持在同一级别, 不仅没有起到对人才的激励作用, 而且还加重了员工的工作负担。
(四) 人才激励机制与企业文化疏远
人才激励机制和企业文化理应具有较为紧密的联系, 因为人才激励机制有助于企业文化的构建和发展, 企业文化也能反向提高人才激励机制的实施能效。但从目前的情况来看, 我国绝大多数企业, 尤其是中小企业的人才激励机制和企业文化是完全分离的, 不仅没有将企业文化应用于人才激励, 而且有刻意将二者分离的倾向。这导致二者的能效都得不到充分发挥, 属于一种资源浪费。
三、建立人才激励机制的原则
(一) 人才激励机制的公平性原则
公平性是人才激励机制的基础原则, 也是保障其有效性的根本。如果人才激励机制有失公平, 极有可能在企业中营造出一种恶性竞争氛围, 反而降低企业的运作效率。所以任何一套人才激励机制出台时都应予以公示, 积极收集各方面的意见, 避免激励机制有损或偏袒个别群体的利益。
(二) 人才激励机制的平衡性原则
常用的人才激励措施包括精神激励与物质激励两种, 二者的针对方向各有不同, 但从人的常规心理来看, 对精神与物质的需求同样重要。所以在订立人才激励机制时务必要保证物质、精神两种激励手段的平衡, 这样才能最大限度地发挥激励机制的能效。
(三) 人才激励机制的差异性原则
该原则是传统人才激励机制中经常缺失的一类原则, 企业员工即是群体又是个体, 因此在需求、素质等方面理所当然具有个体差异, 这种差异导致了相同激励机制对他们激励效果的不同。所以传统的一刀切式激励法很难保证对每一位员工的激励效果, 而新的人才激励机制基本都需要遵循差异性原则, 提供一定的弹性激励空间。
(四) 人才激励机制的文化性原则
人才激励机制从本质上来看与企业文化是密不可分的, 所以在建立人才激励机制时就要有意识地加强其文化性特征, 这样才能加强二者的外在联系。具有强烈文化性特征的人才激励机制甚至可以直接将企业文化当作人才激励的手段, 既提高了人才激励能效, 又节省了人才激励机制的建设资源。
(五) 人才激励机制的明确性原则
人才激励机制不能是模糊的、不具体的, 否则会引发企业员工强烈的不信任感, 在严重的情况下甚至会导致机制被整个架空。因此, 各个企业在订立人才激励机制时有必要将其具现化为明确的规章、制度、条文, 并在企业中予以公示。一些口头激励措施也要注意明确, 大、空、模糊的激励措施只会被员工当作笑谈, 起不到激励效果。
(六) 人才激励机制的双面性原则
从激励形式上来看, 人才激励的措施可以分作两种, 一种是针对优秀行为进行奖励的正激励, 另一种是针对违规或不达标行为进行惩戒的负激励, 二者在形式上完全相反, 所以人才激励机制具有双面性。值得注意的是, 正负激励绝对不能单独作用于人才激励机制, 否则会引起激励机制畸形化, 甚至破坏整个人力资源系统的平衡。
(七) 人才激励机制的群体性原则
企业的人才激励机制并非针对个别群体或员工制定, 要注意所有的激励措施和激励制度都应具备普遍性、群体性, 即要让每一位员工觉得这种激励制度与自己直接或间接相关。如果激励机制的群体性丧失, 就会令部分员工觉得激励机制和自己没关系, 进而产生群体疏离感, 大大危害企业的团队精神。
四、优化人才激励机制有效性的措施
(一) 通过对激励时机的把握提升机制有效性
激励时机对激励机制有效性的影响非常大, 但因为激励时机有很强的不确定性, 在实际应用时非常难掌握, 所以人们在建立人才激励机制时往往刻意淡化其作用。目前来看, 的确没有直接优化激励时机把握的有效方法, 绝大多数企业都是通过提升人力资源管理人员的自身素质来间接提升对激励时机的掌控能力的。但是, 激励原则的运用时机是有规律可循的, 依照这种规律掌控激励时机虽然依然具有一定的不确定性, 但是优化作用也同样明显。
(二) 通过对激励频率的掌控提升机制有效性
激励频率直接关系到人才激励机制的长效性, 如果激励行为过频, 则员工会因为厌烦或熟悉等因素而降低对激励机制的信任, 引发能效下降;如果激励行为间隔时间过长, 则员工会因为淡忘而产生一段时间的激励空白期, 这容易引发人才流失。所以想要提升人才激励机制的有效性, 对激励频率进行适中的调控是必要的, 具体的激励频率应结合员工素质、个人需求、企业生产经营周期、市场变化等多方面因素综合制定。
(三) 通过对激励程度的运用提升机制有效性
激励程度是人才激励机制能效的重要影响因素, 也是激励机制差异性原则的外在体现之一。激励程度不足则起不到激励效果, 激励程度过量则会令员工产生骄傲、不信任等负面情绪。此外, 因为员工具有差异性特征, 所以传统激励机制中一刀切式的激励方法非常容易导致激励程度问题。因此, 现代企业需要订立弹性化的人才激励机制, 根据员工的不同特征给予不同程度的激励措施, 以避免激励程度对激励能效产生负面影响。
(四) 通过对激励方向的调整提升机制有效性
人才激励的激励方向与企业的发展方向和需求方向直接相关, 如果激励方向和企业的发展需求相一致, 则人才激励机制可以起到事半功倍的效果, 反之则会引起激励机制能效低下甚至反向降低员工积极性的现象。因此, 根据企业的发展需求调整激励方向可以大幅提高机制有效性。举例来说, 高新技术类企业在技术开发和创新方面具有较高的发展需求, 这类企业的激励方向就应集中在对技术创新行为的奖励上, 既能提高员工积极性, 又能反向优化企业的发展速度。
五、结语
人才激励机制是一种灵活性和差异性极大的人力管理手段, 因此想要找到一个万能的机制制定方法是不可能的。本文也只能提出建立人才激励机制的必要原则和优化的大致方向, 具体的机制建立和优化细节仍需各企业结合自身情况自行调整。
参考文献
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如何建立有效的销售激励机制 第4篇
在通信的某细分领域，有A、B两家几乎同时起步的公司，IT行业成长性好，在开始的两三年内，两家公司销售业绩都快速地翻了几番而成为业界典范。
为了更好地激励公司销售人员以刺激公司业绩增长，又不约而同的建立起销售报酬机制，所不同的是A公司采用了包括销售额及回款指标的简单提成制，而B公司建立的则是一个同时关注销售结果指标和销售行为指标的激励政策，并配套了相应的考核办法。在过去的五年里，行业年成长率超过80％，两家公司为销售人员付出的总体报酬占销售额的比率几乎相同，但A公司总体业绩停滞不前，已处于行业的挣扎求生者地位，而B公司则保持每年翻番的增长率，已是该行业的领导者。
简单的销售提成制的弊端
事实上，A公司对于销售人员的激励措施是最常见的，也是一些中小型公司经常采用的方法：销售提成制，只是增加了回款率指标。这种方法的好处是激励明显——销售人员一看就能知道自己该得多少报酬。但是这类机制的最大弊端是促使销售人员关注短期利益，而公司会失去长期竞争力。
因为在利益牵引下，销售人员的行为就会演变成为：只愿意销售提成率高的产品，对提成率低的产品则视而不见；只愿意在容易销售的市场销售已被客户认同的老产品，而对新产品不闻不问；只愿意去做跟当前销售额增长有关的事，对与公司长期竞争优势相关的事诸如客户资源、售后关系维护等投入不足；不愿意接受销售部门的管理……企业希望开拓更广阔的市场，建立销售管理人员梯队也无从谈起；客户资源不是集中在公司，而是在个人，一旦被对手挖墙脚，后果不堪设想。
一般而言，销售模式有效性因素有渠道、人员、机制三个方面。其中渠道是外显的，人员是中性的，因其行为是可变的，机制则是内在的。对处于既定行业中的企业，渠道大多是由客户的采购特点决定的，作为企业可能更多的是去适应，因此销售模式从外表上看往往大体相同。但事实并非如此，每个企业的销售激励机制都是不同的。由于销售激励机制与人员积极性有极大关系，因此销售激励机制的有效性很大程度上决定了一个企业销售模式的效率和公司的销售业绩。
如何衡量销售激励机制有效性
因此，我们在建立一个公司的销售激励机制，要充分考虑其有效性，而不仅仅是简单地对销售额增长的刺激。衡量销售激励机制有效性，至少要考虑以下因素：
一是要体现公司长远战略目标的牵引，如在设计基础目标时，就应该要强调销售人员承担的推广新产品的责任。
二是要体现机制对公司所选择的销售模式的支持与配合，如果一个公司的产品是以团队作战的形式销售给客户的，那么在机制中过分的强调个人英雄主义就是不合适的。
三是在关注规模增长的同时，要关注达成这些增长的内在关键因素，比如销售人员对市场的预测、客户需求意见等信息的收集，与客户关系的维系等作为达成销售目标的关键行为。
最后是要关注销售人员自身能力的成长。一个快速发展的公司，特别是处于创业期到成长期的过渡阶段，非常有必要重视建立面向公司长远发展的内部机制、流程和文化，也就是在考虑某一机制的有效性时，必须是系统的考虑如何来解决问题，而不仅仅关注一些头痛医头、脚痛医脚的紧急问题。
企业激励机制的有效性 第5篇
浅析民营企业激励机制的有效性
——甘肃华信煤业有限责任公司激励机制调查报告 作者:程翔
摘要：通过对民营企业用人机制不健全存在的弊端调查分析后，提出能否科学有效地利用激励机制和手段是关系到企业生存和持续发展的关键问题，有效地激励机制能极大调动员工的工作热情和积极性,增强企业凝聚力和战斗力，从而稳定员工队伍，促进企业健康和谐的发展。
关键词：企业内部股权激励、安全风险金激励。
民营企业发展空间不足、用人不规范、员工提升机会不对等、利益分配不透明等直接限制了许多优秀人才的加入和现有员工的流失，直接导致员工队伍的不稳定。实行内部股权激励机制，有效激发员工与企业荣辱与共，同舟共济的意识，同时让员工共享企业发展的成果。安全管理实行全员风险金制度，利益共享、风险同担，督促员工树立人人讲安全，全员抓安全的意识，促进企业安全管理的不断提高，让员工感受到企业安全就是职工最大的福利和回报。
目 录
一、企业现状和存在问题
二、激励机制的实施
三、激励机制取得的效果
四、结论
五、参考文献
一、企业现状及存在问题
(一)、企业简介
甘肃华信煤业有限责任公司是一家年产45万吨的民营煤矿企业，其前身是华亭县东华村村办集体企业，由于原矿生产规模小、设备工艺落后，于2004年经过政府招商引资后被四川华信矿业集团有限公司收购改制。为了走规模化发展之路，公司于2006年实施45万吨/年改扩建项目，2010年完成试生产，通过改造后的企业安全生产达到了采掘机械化、支护锚网化，运输皮带化、监控录像化、监测数据化，使企业从过去年产不足10万吨的小煤窑发展成为一个现代化中型煤矿企业。
(二)、存在问题
由于企业原属村班集体性质，员工大多数是当地村民，文化程度低，整体素质差，加之用人上的随意性、亲套亲等使得人事管理混乱，随意性大，员工间关系错综复杂，牵一发而动全身。大部分员工想来就来，想走就走，家里忙了就不上班，先下时要求上
浅析民营企业激励机制的有效性
制度甚至给企业造成重大损失，要想辞退却是难以做到。为此经过集团公司高层充分调研后认为，考虑到企业员工队伍的组成特殊性，如果仅靠规范的制度和强硬的执行是很难取得实质性效果，唯有采取约束机制和激励机制同步进行，恩威兼施的方式才会有效的激发员工的积极性、创造性，最终达到稳定员工队伍的目的。在实行人事机制改革的同时，公司提出了规范化、标准化、程序化的“三化“管理目标，对所有制度重新进行梳理完善、修订或补充健全。
2012年5月份-7月份公司组织大会，多次向全体员工宣传实行内部股权激励机制的目的、意义和办法，并通过调查问卷的方式征求员工对办法提出意见和建议，大家一致认为实行企业内部股权激励更有利于提高企业凝聚力，稳定职工队伍。
（一）内部股权激励政策的实施
内部股权激励制度思路：一是国家宏观上政策的鼓励；二是国内外先进企业的成功经验；三是本公司发展战略以及企业文化建设的实际需要。内部股权转让遵循的原则：一是增大激励效果与控制股权风险相结合；二是近期利益和长期利益相结合；三是设立股权进入机制，必须设立退出机制；四是股权收益与薪酬分配和公司员工待遇相配套；五是兼顾股东、经营者与员工利益。
（二）内部股权转让的对象与条件
本次内部股权激励制度是以培养和造就本企业事业型人才，增强企业的凝聚力、向心力和战斗力，增大企业的盈利能力和可持续发展能力为目标的，因此，仅限本公司的员工，即便是本公司的员工也不是全部都能入股，入股人员范围必须符合以下条件：一是与公司建立劳动合同关系且实际在岗工作的中、高级管理人员；二是与公司建立劳动合同关系且实际在岗工作的专业技术骨干；三是与公司建立劳动合同关系且在公司实际工作一年以上、表现较好、责任心强、愿与企业风雨同舟、荣辱与共的一般员工。
（三）附条件受让者享有的股权性质及权利
本次内部股权激励制度是企业大股东真正让利于那些工作能力强、作风硬、有责任感和使命感、愿与企业风雨同舟的员工的一项薪酬激励，具有排他性和选择性，对符合前述条件的受让对象还必须设立有一个考察、了解和比选的过程，所以，对按本次政策入股的受让对象需要设立5年的过渡考察期。
在过渡考察期内，受让者的股权属于“过渡性股权”，仅享有收益权（即分红权）、所有权（即享有个人占有的股权份额不受侵占的所属权）、处置权（即享有将其持有的股权依法转让给本次附条件出让者的权利）。过渡期内股权暂不进行工商变更登记。过渡考察期满后，每年考核得分在80分以上、自愿入股的职工相互评议得票率达到66.7%以上、承认并续签相关的履职承诺、经原始大股东表决通过、签订股权转换协议之后，过渡股权可以转化成实际股权，并办理工商变更登记。
所有入股员工采取入股自愿、退股自由的原则，当每年分配红利不足30%时，由集
浅析民营企业激励机制的有效性
上一轮内部股权后的激励，大多数员工看到了公司的希望和人性化管理，更相信公司言必行、行必果的承诺不会失信于民，所以第二次内部股权没有第一次那样整容庞大的宣传气氛，但员工的入股积极性空前高涨，原来曾经入过股的这次追加了股金，原来没入股后悔的员工这次抢先一步，没有人再怀疑或观望，仅仅一月时间参股员工突破30人，股金达1000万元以上。由于本次股权激励政策除保留之前的入股自愿、退股自由外，每月入股，月月兑现红利的政策更灵活，如果员工想退股，提前5天申请，即可退还本金。所以本次入股员工达到了近百人。每位入股员工都希望干好本职工作，在月度考核中合格后领取个人红利，本次入股员工个人持股金额最多的85万元，没有人担心公司会欺骗员工。截止目前尽管行业整体不景气，但员工队伍依然稳定，职工工资、股权红利未收到丝毫影响。2、2012年开始实施内部股权和规范化管理后，当年发生工伤事故 起，2013年完善修订安全风险金激励考核制度后，全年发生工伤2起，其中一起轻伤仅花费100多元，但是责任单位负责人罚款达2000元，公司当年被评为全市安全生产先进单位。安全事故大幅度下降，员工三违现象由之前的36%下降到8.6%.人人抓安全、时时讲安全的以安全文化为核心的企业文化逐步形成，彻底打破了井下工作面每年搬家必定发生工伤事故的管理，2013年-2014年井下搬家期间未发生一例工伤事故，2014年曾因违章违纪的一位员工被处以3600元的罚款而自觉接受，而全年对安全作出贡献的奖励金超过10万元。
企业同时还采取多种激励机制，每年给每位员工生日期间发放生日礼品一份，职工之女考入大中专院校将会得到1000-3000元不等的金秋助学款。每年春节前对困难职工进行慰问帮困，组织全矿员工为工因大病致贫或意外灾难的员工献爱心捐款资助等等，为当地新农村建设捐款，为当地学校冬季取暖免费或半价供应大炭等义举。极大地提高了企业的凝聚力，也让员工感受到了企业的温暖，坚定了他们与公司同舟共济的信心。周边大型国有煤矿离退员工纷纷加盟企业，愿与华信公司共发展。企业以实际行动践行了“成就员工、回报股东，惠泽社会”的理念，受到当地政府和周边群众的高度评价，为民营企业和谐发展探索了一条特色之路。
四、结论
企业如何建立有效的激励机制 第6篇
[摘要]随着市场经济的不断发展，企业之间的竞争将日趋激烈，而企业之间的竞争归根结底就是人才的竞争。企业要想长久发展必须建立自己的有效激励机制，来吸引人才、利用人才创造出更多的财富。激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题。
[关键词]人力资源；激励机制；企业管理
在现代企业管理中，对人的管理尤为重要，而如何有效地使用激励机制又是摆在企业管理者面前的一个新的课题。激励是一种精神力量或状态，是一种原动力，是用人艺术的一个重要组成部分，也是领导者的一项主要职能。员工激励是人力资源管理的一个重要内容，许多管理者都希望在公司中实施有效的激励政策来提高员工工作的积极性，从而提高整个公司的效率。从企业管理的角度来看，激励也是一种投资，投资的回报是工作效率的提高。任何想长久发展的企业必须建立自己的有效激励机制，这不仅是企业面对市场竞争加剧和经济体制改革现状下的中心环节之一，也是企业日常工作的任务之一，更是吸引人才，留住人才的迫切需要。面对全球一体化、高度整合、激烈竞争的时代，人才和科技成为竞争的焦点。自从“人力资源”这个名词由外企进入中国以来，中国企业的“人事部”纷纷改头换面，挂上了“人力资源部”的牌子，然而，仅仅换汤不换药是不够的，我们应该思考的是如何做，如何激励员工，如何建立适合本企业的激励机制。
一、激励的概念及含义
激励是指用各种有效的方法去调动员工的 积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任 务，实现组织的目标。激励机制是指组织为实现 其目标，根据其成员的个人需要，制定适当的行 为规范和分配制度，以实现人力资源的最优配 置，达到组织利益和个人利益的一致。建立激励 机制的目的，就是要正确地诱导员工的工作动 机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需 要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造 性继续保持和发扬下去。建立激励机制的核心就 是把个人为企业做出的业绩与个人利益联系在 一起，其本质是要使个人利已的行为成为能促进 企业效率提高的行为。所以，激励机制的好坏在 一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。
“激励”一词，作为心理学的术语，指的是持续发展的动机的心理过程。通过激励，在某种内部或外部刺激的影响下，使人始终维持在一个兴奋状态中。将“激励”这一概念用于管理，就是通常所说的调动人的积极性的问题。一个有效的激励手段必然是符合人的心理和行为活动的客观规律的；反之，不符合人类心理活动客观规律模式的激励措施就不会达到调动人的积极性的目的。
激励是管理心理学中的一个重要课题。广义而言，激励就是激发鼓励，即激发人的动机，诱导人的行为，调动人的积极性、主动性和创造性，实现目标的心理活动过程。具体而言，激励可以从以下三个角度理解：(1)从诱因和强化的观点看，激励就是将外部适当的刺激(诱
因)转化为内部心理动力，从而强化(增强和减弱)人的行为。(2)从内部状态来看，激励即指人的动机系统被激发起来，处在一种激活状态，对行动有强大的推动力量。贝雷尔森和斯坦纳给激励下定义为“一切内心要争取的条件：希望、愿望、动力等等都构成人的激励。它是人类活动的一种内心状态”。(3)从心理和行为过程来看，激励主要指由一定的刺激激发人的动机，使人有一股内在的动力，朝向所期望的目标前进的心理和待业过程。未满足的需要的激励过程的起点，由此而引起个人内心(生理上或心理上)的激奋，产生目标导向与目标行动，导致个人从事满足需要的某种目标行动，达到了目标，需要得到满足，激励过程也就宣告完成。然后新的需要发生，又引起新的行为和新的激励过程。
二、采取激励机制时应注意的问题
（一）激励不能“依葫芦画瓢”要从实际出发
不少企业看见别的企业有激励措施，自己便“依葫芦画瓢”。合理的借鉴是必须的，但不能
照搬。前面曾论述过，激励的有效性在于需要。只有立足本企业员工的需求，激励才会有积极意
义。所以，要消除盲目积极的现象，必须对员工需求作出科学的调查分析，针对这些需求来制定
本企业的激励措施。
（二）激励不能搞“一刀切”，要因人而异
许多企业实施激励措施时，并没有对员工的需求进行分析，“一刀切”地对所有的人采用同
样的激励手段，结果适得其反，这样没有人认识到激励的基础是需求。同样的激励手段不可能满
足所有的需要。因此，企业在制定激励机制时一定要考虑到个体差异：例如女性员工相对而言对
报酬更为重要，而男性则更注重企业和自身的发展；在年龄方面也有差异，一般 20—30 岁之间 的员工自主意识比较强，对工作条件等方面的要求比较高，因此“跳槽”现象比较严重，而 31 —45 岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定；在文化方面，有较高学
历的人一般更注重自我价值的实现，即包括物质利益方面的，但他们更看重的是精神方面的满足，例如工作环境、工作兴趣、做工条件等，这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上追求精
神层次的满足，而学历相对较低的人则主要注重的是基本需求的满足；在职务方面，管理人员和
一般员工之间的需求也有不同，因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个
体差异，这样才能受到最大的激励效力。
（三）激励不能搞“暗箱操作”要公平、透明、合理
公平合理的激励机制，可以调动员工的积极性，如果不公平，不合理，不仅起不到激励的作
用，相反会引发矛盾，同时要做到透明管理，让下属了解公司的发展方向，了解公司的现实状态，是非常必要的，创造一种透明的环境，为员工提供相应的信息，可以极大的提高工作效率。
三、建立有效激励机制的途径
1．突破常规体制，实行人才动态管理
所谓人才的“动态管理”，就是要在企业中引入竞争机制，建立能者上、庸者下，以人为本、用人唯才的用人机制，使得到提升的员工产生强烈的成就感和责任感，其他员工树立更远大的进取目标，更使原有的干部产生危机感，从而激发全体员工的积极性和创造性。
在动态管理机制中，一方面要破除传统观念，大胆起用优秀人才，另一方面还在注重保持适度的下岗率。首先，人才是事业成败的关键，更要彻底打破论资排辈，构造全新的人才晋升渠道。大胆启用年轻人，营造人才脱颖而出的新机制，对有发展前途的年轻人才，要定向培训和培养，破格提拔，为他们提供一个能充分发挥自己优势的空间，做到人尽其才、才尽其用。其次，结合本企业实际，实行“末位淘汰制”。建立劳动用工置换机制，通过竞争上岗、二次竞岗，形成螺旋式提高队伍素质的用工、培训和再就业方式，逐步增加高素质的在岗职工。所有干部岗位在全体员工中公开竞聘，一经聘用，到岗任职，落实待遇。不称职者下岗培训，再上岗后仍不能胜任者，易岗易薪，降职使用或解聘免职，空余岗位再行招聘。这样一来，就形成了竞争淘汰机制，增强了职工的危机感，从而促进了员工学习业务、提高素质的积极性。
进行动态管理，还可以在一些岗位实行换岗制。比如一些日常管理工作，通常分工较细，且多是事务性的工作，不具备太大的挑战性，而长期在一个岗位工作，容易使职工产生懈怠心理，影响职工积极性的正常发挥，但是如果在职工熟悉原工作之后，给他另换一个新岗位，面对新的工作、较为生疏的任务，任何人都会有一种精神一振的感觉，从而以充盈的斗志迎接挑战。这样既可提高员工的才干，又可充分调动员工的积极性，使企业充满生机和活力，可谓一举两得。
2．建立科学的考核评价体系
对员工进行晋升、聘任、奖惩及调整工资待遇都要有一定的依据，这就需要有一套科学的绩效考核评价体系。员工绩效考核是按照一定的标准，采用科学的方法，检查和评定员工对职位所规定的职责的履行程度，以确定其工作成绩的管理方法，其目的主要在于通过对员工全面综合的评估，判断其是否称职。考核要坚持客观公正、民主公开、注重实绩的原则。考核的内容包括“德、能、勤、绩”四个方面，重点考核工作实绩。不同专业和不同职务、不同技术层次的工作人员在业务水平和工作业绩方面应有不同的要求。
科学、公平的绩效量化考核体系要真正做到客观、公正地评价每一位职工的工作业绩，使各项考核奖惩有本可依，同时为进一步开展减员增效提供依据。绩效量化考核激励机制能进一步加大内部分配的激励职能，适应现代企业减员增效工作的需要。同时绩效量化考核结果不仅在物质分配上体现，还在非物质分配方面，如培训机会、各项荣誉、晋升机会、下岗分流等方面进行体现，从而更有效地发挥绩效量化考核的激励作用，激发每一位职工的潜能，是企业充满生机和活力。
3．加强企业文化建设，以远大的目标激励职工
人的需求多种多样，即有物质方面的，又有精神方面的。过于强调物质利益，会使自我极度膨胀，自私自利，工作积极性更是无从谈起；然而，过于强调精神方面的内容又会形成望梅止渴的现象，解决不了实际问题。因此，在满足员工的物质利益的同时，还应大力提倡企业文化建设，形成讲牺牲、讲贡献的良好企业氛围，以精神内容的引导升华职工的各种劳动行为，充实员工的思想和生活，给他们以强大的精神力量，使之有目标可奔有方向可寻。
4．注重经营管理变化。随时改变激励方式
由于人的需求是多变的，同时当低层次的需要满足后，就会上升到较高层次的需要。因
此激励方式也不是一成不变的，而是应该随着员工生活水平、收入的提高有所变化。这样激励政策才能保持持续的有效性，员工积极性才能不断提高，创造力不断挖掘，使企业永葆生机和活力。除此之外，激励方式还应因人而异。应为人的层次不同、生活水平不同，需要自然也不一样。尤其是高学历人才与一般职工的需求相差很大。一般来说，高学历人才的需要偏重于晋升、有挑战性的工作、长远的发展等精神方面的追求，而一般员工则偏重于物质方面的鼓励或短期的利益。因此，对于不同人员的激励应有所差别，即所谓看人下菜碟，这样才能实现各取所需，达到提高员工积极性、创造性、吸引人才、留住人才及企业长远发展的目的。
5．建立立体化、精确化的激励机制
企业要让团队有激情，只在企业内部设立激励机制，创造激情的工作氛围是不够的，还要有愿意接受挑战和对工作满腔热忱、富有激情的员工。否则，即使公司文化氛围再浓，如果一个员工本身不具备这样的性格，再培养也是徒劳无功。因为从本质上讲，员工的激情更多是带有天生的综合素质的一种表现，是自身品质、精神状态和对事物认识程度的一种外化表现，如果没有这些作后盾和基础因子，仅凭企业对该员工的培训也不一定能行。
6．企业家的行为是影响激励制度成败的一个重要因素
企业家的行为对激励制度的成败至关重要，首先是企业家要做到自身廉洁，不要因为自己多拿多占而对员工产生负面影响；其次是要做到公正不偏，不任人惟亲；要经常与员工进行沟通，尊重支持下属，对员工所做出的成绩要尽量表扬，在企业中建立以人为本的管理思想，为员工创造良好的工作环境；最后是企业家要为员工作榜样，即通过展示自己的工作技术、管理艺术、办事能力和良好的职业意识，培养下属对自己的尊敬，从而增加企业的凝聚力。总之企业家要注重与员工的情感交流，使员工真正在企业的工作得到心理的满足和价值的体现。当然在激励中也不能忘记对企业家的激励，最近国家出台对企业家的年薪制就是要充分调动企业家工作的积极性，进一步推动企业向前发展。
（一）创建适合企业特点的企业文化。管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企业文化是企业管理中的一个重要机制，成功的企业文化，对于调动职工积极性，激发大家的凝聚力、向心力和创造力，起着现实和长远的作用。
（二）从转变观念入手，继续加强对广大职工的思想教育，引导职工明确企业引入有效的竞争激励机制和能上能下、能进能出用人机制的意义，使其自觉做到局部利益服从整体利益、个人利益服从企业利益、当前利益服从长远利益。同时，企业还应通过竞争观念的教育，激励优胜者勇于开拓创新，迎接新的挑战，鼓励失败者永远不言放弃，并积极创造条件，为其提供重新奋起的机会，让竞争的压力尽快转化为继续学习的动力。
（三）制定精确、公开的激励机制。激励制度首先体现公平的原则。要在广泛征求职工意见的基础上出台一套大多数职工认可的制度。并将制度公开，让激励严格按制度执行并长期坚持；其次和考核制度结合起来，这样能激发职工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能；最后是在制定制度时要体现科学性，也就是做到工作细化，企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息，全面了解职工的需求和工作质量的好坏，不断根据情况的改变制定出相应的政策。
（四）建立科学合理的奖惩制度。首先奖惩的数额要适当拉开差距，不搞平均主义；其次，管理者必须以职工的实际能力和工作业绩为标准，制定出公平合理的竞争及奖酬分配制度，让职工觉得获得的奖励无论是同自己所做的贡献相比，同他人相比，还是同企业做出的承诺相比都是公平的，这样才能使之成为激励动力而不是阻力。再次，要把握好奖励时机。奖励是有生效期限的，拖延时间、错过最佳时机，奖励将会失去激发后续工作的潜力。
（五）善于根据不同群体特点选择适宜的激励方式。激励分为正激励（奖励性激励）和负激励（惩罚性激励）。由于不同类型的职工群体具有不同的理想兴趣和需求特点，从而决定了只有选择不同的激励方式或手段才能更为有效。从需求层次看，对于以生理需要为优势需要的职工群体，激励的形式应侧重于满足其生活中的衣食住行等，并且采取硬性淘汰制等负激励的方式也常能取得明显的效果；而对于更加关心自我实现的职工群体，丰富的物质奖励往往不及为其提供一份富有挑战性的工作更能激发其工作热情，如采用负激励却很可能会减少他们的成就感和认同感。从职务层次来
看，一般情况下，科技人员、管理干部、文化素质高的职工的精神需要往往比金钱需要更为迫切。而且，他们大多从事具有高度创新需要的脑力劳动，惩罚性激励则易产生精神压力和不安定感，不利于其创造性的发挥，甚至会给企业带来人才外流等负面效应。与之相反，对于越是层次较低、素质相对较差的职工，物质激励的作用则越为明显，采用惩罚激励所带来的负面效应也越小。所以，企业在制定激励制度时，切忌“一刀切”，而宜根据不同职工群体的不同特点，确定相应的激励方式。
（六）采用多种激励机制综合运用的方法。企业可以根据本企业实际情况和特点，采用不同的激励机制。例如：可以用工作激励，尽量把职工放在他合适的位置上，培养职工工作的热情和积极性。也可以运用参与激励，通过参与形成职工对企业归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要，现在企业里的职代会制度，院务公开等形式就是如此。再有荣誉激励的方式，在企业中采用的也比较普遍。事实上激励的方式多种多样，主要是采用适合本企业特点的方式综合运用不同种类的激励方式，就一定可以激发出职工的积极性和创造性，使企业得到进一步发展。
（七）善于营造职工激励的良好环境和氛围。首先，必须为职工工作扫除客观上的障碍，创造良好的硬环境。其次，要注意发挥领导者的人格魅力。一是处处身先士卒、以身作则、言行一致、廉洁勤政，必会通过榜样的作用去影响职工，激发他们的情感；二是领导者的民主作风，对培养职工的归属感和主人翁责任感也大有裨益。再次，管理者要善于及时发现、重点培养、大力宣传，并保护本单位的先进典型，使行为激励由表及里、由点到面收到最佳效果。
总之，无论什么样的企业要想发展，都离不开人的积极性和创造性，而人的积极性和创造性
都是在工作中磨练出来的，在磨练的过程中需要一定的激励，特别是遇到困难或失败的时候，更
加需要激励，只有恰当的激励，才能激发员工内在的潜力，调动他们的积极性，因此企业一定要
重视对员工的激励，根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改
变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，使企业在激烈 的市场竞争中永远立于不败之地。
