员工考勤系统需求分析（精选8篇）

员工考勤系统需求分析 第1篇

八、员工需求心理分析

最具代表性的需求心理理论是著名心理学家马斯洛的需求层次。该理论不仅广泛分析顾客心理，也同样适用于饭店员工需求心理研究。深入地剖析员工需求心理有助于提高饭店的人力资源管理水平。

（一）员工需求心理理论

1、生理需求

生理需求是马斯洛需求层次中第一层次的需求。员工在饭店里工作，生理需求是不言而 喻的。饭店着重关注与员工日常生活息息相关的几个方面：

（1）员工餐厅。员工每天至少有二次或三次在食堂用餐。员工餐厅应窗明几净，餐厅工作人员应着规定服装，并严格按程序和规范提供服务。所供菜肴也要在色、香、味、形等方面达到一定质量，并相对调剂，食品卫生须有严格的标准，逢年过节要体现节日气氛。

（2）员工宿舍。目前民营企业一般不设员工宿舍。如设个别员工宿舍应逐步改善条件，按公寓式管理。

（3）员工浴室和卫生间。为员工提供舒适、清洁的浴室和卫生间不仅是保持服务质量的必需，也是关心员工、满足其正常生理需求的必要。

2、安全需求

安全需求在马斯洛需求层次理论属于第二个层次。员工虽然很熟悉庄园环境，他们不大 可能产生初来乍到的客人那样不安全感，但他们的安全需求完全存在，主观表现在以下几个方面：

（1）新员工的恐惧感。他人生地疏，又不熟悉服务规范，有时遇到外国客人更是不敢开口，如果尚在适用期内，还可能担心试用不合格随时遭到辞退。

（2）对严格制度担惊受怕。《员工手册》以及诸多规定不免产生害怕心理，怕违纪、怕罚款、怕除名。

（3）女员工对庄园环境的不安全感。由于习俗观念的影响，许多家长对女儿在旅游饭店工作不放心，他们一是担心外国客人有非礼行为；二是担心有些客人素质不佳，怕女儿识别不了会上当受骗；三是担心饭店气氛过于豪华，出入者多有相当经济实力，孩子易受引诱；四是担心同事之间相互攀比，会使孩子扔到艰苦朴素习惯。

（4）夜晚工作时间不稳定，员工害怕很晚单独回家不安全。（5）有些员工过于劳累或单调，有些甚至有危险。

员工存在上述心理是很容易理解的，作为老板或管理人员应在措施上、制度上、组织上尽早让员工熟悉环境、熟悉规范和程序，尽可能消除导致不安全感的一切因素，并且从思想上、工作上、生活上对员工多加关心，多给予指点，经常与员工家长或家属保持联系，以取得他们的支持和配合。还应加强劳动安全教育，采取有效保护措施，根据条件可设置医疗或为半夜下班的员工解决住宿问题。

3、社交需求

员工的社交需求是指员工渴望在庄园获得友情，希望与同事精诚合作，和睦相处，害怕 孤独，受到歧视，并盼望成为某个组织的成员。

组织各种活动是满足员工社交需求最普遍而且最有效的手段。比如多见的活动有：各类 比赛、演讲、交流、观摩等活动；联谊活动，如生日晚会、跳舞、礼宾服务；或者书法、摄影、收藏等展览；或读书活动等等。

员工具有社交需求，这对管理是件好事，因为通过满足他们热望交友的需求，可达到增 强庄园凝聚力的重要作用。

4、尊重需求

在对客服务中，强调“客人是上帝”，这就是对员工说的，即在对客服务中员工应尊重 客人，但服务业的性质决定了宾馆饭店不能用元宝的形式要求客人尊重员工，让客人把员工当上帝看待。

然而，员工是有尊重需求的。但是，在宾馆饭店工作的员工显然不能与客人“平起平坐”，不能要求客人尊重自己，这是员工在饭店内的角色地位决定的，但这样不意味着员工要求获得尊重是不合理的，不应给以满足。员工的尊重需求应在以下几个得到满足：

（1）领导对员工的尊重。管理者的职能之一就是为员工服务，因此领导应视员工为上帝，尊重他们。

领导尊重员工不只是口头上，应该在工作及生活中尊重员工的人格、知识、才能和劳动。在宾馆饭店内，不分民营和国营，不管职位多高，所有人的人格是绝对平等，上级有权利批评下级，但必须有依据；相反上级应该接受下级的监督与评议。上级既有充分的理由批评下级，甚至处罚下级，也必须注意态度和方式，不能有侮辱和谩骂行为发生。

（2）员工之间的相互尊重。在我们庄园中间提倡相互尊重的风气。年长的应尊重青年人的机灵、活泼和热情，青年人则应尊重年长者的志成、稳重、经验和知识，人各人所长，都有值得他人尊重的长处。

（3）来自客人的尊重。尽管饭店不能明文要求客人尊重员工，但员工娴熟的服务技能和良好的服务态度往往能赢得客人的尊重。

然而，客人确有一些不懂得尊重员工，他们有的叫喊，有的说脏话，有的动手动脚，还 有的甚至骂骂咧咧。员工不应过多计较少数客人的这种行为。

5、自我实现需求

这是一个人最高层次的需求。拿破仑曾有句名言：不想当将军的士兵不是好士兵。用到 饭店管理中来，则可以说：不想当总经理的员工不是好员工。目前处于总经理位置的的确有不少人是从服务员或厨工做起的。他们经过不懈努力，排除种种困难，终于到达饭店管理金字塔顶，这正是他们自我设计与自我实现的结果。

饭店员工中青年人居多，他们中有许多胸怀大志，不甘现状，愿为社会多做贡献，这种 备发向上的精神正是社会前进的动力，也是饭店发展的动力，是饭店的一笔珍贵财富应爱惜、保护。

经常开展一些评比和竞赛，有利于员工的自我实现。有的大饭店将种种技能比赛轰轰烈 烈。极大的提高了饭店的服务质量。

（二）员工需求心理在人力资源管理中的应用

这里拟从需求心理的角度，讨论饭店（庄园）在人力资源管理中应注意做好的几项员工需求管理工作。

1、员工生活管理

不难想象，自己的饮食起居都成问题的员工能够数年如一日的向宾客提供主动、热情、温馨的服务吗。一旦员工的后顾之忧解除了，生活质量改善了，他们的工作劲头便有望稳定地保持在一个较高的水平上。

在我国饭店业提供学习外国主管理经验时，往往偏重于将他们的管理制度营销策略、公 关手段“拿过来”，却忽视了他们关心员工生活的管理理念和方法。实际上海饭店业成功的人力资源管理中不乏对员工的生活福利予以极大关注的典型例子。下面以北京一家负有盛名的中外合资饭店为例，说明这一问题。

中外合资的北京丽都假日饭店聘请假日酒店管理公司管理。工会组织认识到，要想把酒 店建成“宾客之家”，首先把酒店建成“员工之家”。其中方领导打破合资宾馆酒店的惯例，2 独资为员工解决宿舍问题，改善住宿条件，现已建成员工公寓，员工餐厅享受工作餐；老员工子女由饭店直接联系入托；为员工办保险；还办理了理发室、浴室、阅览室、员工酒吧、小卖部等。

2、感情化管理

感情化管理和严格管理并非水火不相容。严格管理的核心是“法治”，即各级管理人员 严格按制度和规范办事，坚持以标准化、制度化、程序化的原则实施管理。严格管理是饭店得以正常运转的基础。

但是，严格管理不等于无感情管理，在严格中必须融入感情化管理。在不折不扣执行制 度的同时，不忘记对员工动之以情，晓之以理。或我说的：人心都是肉长的。

感情化管理讲究人情味，讲究对下属有爱心。管理者业余时间与下属一起谈天说地，评 书论地，甚至下棋等，都是感情化管理的重要组成内容。

饭店的感情化管理主要表现在：

（1）管理者脸上常带笑容。有的饭店从业人员提出：微笑服务来自于微笑管理。因为 管理者对员工主动的微笑意味者管理者平易近人、平等待人的管理风格。管理者的微笑还有助于培养员工的服务角色意识，可随时提醒员工对宾客提供微笑服务。管理者的微笑同时又向员工展示其理解、宽容和感谢的内心世界，减少与消除上下级之间的矛盾。切记不要冷潮热讽，挖苦或谩骂、侮辱下属。管理者的微笑可增强员工的勇气和信心，减轻受监督的压力。管理者的微笑又具有非同一般的鼓动力，它是对员工劳动的认可和赞赏，又是一种勉励，员工从中能获得鼓舞与激励。

微笑不等于不严格，不等于一团和气。在管理者中提倡既严格执行制度，掌握原则，又 要实行微笑管理。即我们提倡的“你微笑了吗？”和“严中有情、严情结合”的理念。严而无笑或笑而不严都是不可取的。这两者的结合表现在如下一些方面：

一是真心关怀员工。为员工解决生活上的后顾之忧是关怀员工的一个方面。对待错误的 员工同样应给予适当的关怀。如一位员工因工作没有尽到责任而受到处罚后，当我得之其父长期卧病在床时，随即从我自己身上掏出100元交于该同志，给其父买些药品。有的受处罚后我个人又掏腰包请客，该罚的照罚，该关怀的照关怀，这正是严爱结合，刚柔相济的原理。

二是上下级的沟通。管理者与员工之间不单只管理与被管理的关系，更不仅仅是下达命 令和执行服从的关系。不仅在业余时间，即使在工作中，上下级之间也应该频繁沟通。这样的沟通不仅有关客人需要、服务质量、促销策略等业务信息的沟通，主要是指感情方面的沟通。管理者与被管理者不应该有道墙，即使是透明的玻璃墙也不可。从开业开始我们要求中层和基层班组长每天早上一到岗即主动向下属问好致意，举办生日晚会颁发纪念品，慰问病员等。

（2）管理者率先垂范，主动承担责任。一个严于律己，率先垂范的管理者往往能赢得下属的尊敬。要求员工向客人主动热情招呼，而管理者却对下属爱理不理，甚至板着脸；要求员工注意服饰打扮，讲究清洁卫生及文明行为，自己却挽起衬衫袖子，佩戴饰物，留长指甲；要求员工礼貌微笑，自己却不但不笑还粗话连篇。这样的管理者很难与下属的感情打成一片。

另有一种情况，也是管理者的大忌，即不敢主动承担领导责任，遇到事情文过饰非，避 重就轻，将责任推给下属。南宁大饭店派出数名员工代表参加全市饭店行业的技能大赛，按饭店的规模、历史、声誉以及综合实力，这家饭店的员工应该捧几个第一名回来，但结果却大失所望，推了光头。参赛员工难过得一连数天抬不起头来。然而，饭店的领导却在全体员工大会上勇于承但行，分析名落孙山的原因，将领导平时以老大自居，自以为是，疏于学习业务和培训，对比赛和训练不够重视等列为主要原因，还特地请参赛员工吃饭，深表安慰，主动向他们道歉。员工们万分感动，从此以后，加紧学习业务知识和操作训练，改进操作程 3 序和办法，在后来的比赛中一举夺冠。可以想象，如果该饭店领导不是主动挑起责任，而是将失败归咎于参赛员工，那么以后的比赛结果肯定不会拿冠军。

在这一点上，我也是率先垂范的，多次自我批评和责罚。

3、帮助员工积极进取

马斯洛的需求层次理论表明了饭店员工自我实现的需求，这里将着重研究饭店管理中如 何帮助员工自我设计与自我实现。

我们各级管理者首先应懂得有一支有自我实现需求的员工队伍是企业最有价值的资源，是其他任何别的资源所不可替代的。用什么态度对待胸怀大志的员工，正是有真知灼见的管理者与鼠目寸光、不懂发展的管理者的主要区别之一。中国大酒店为员工专门设置有图书室，提供精神食粮，并安排员工参加社会上各类学校及文化技术学习班，鼓励他们自学成才。上海远东不夜城大酒店还专门设“自我成才”奖，鼓励员工在业余时间里攻学历、读英语、学计算机，最高管理层曾多次在员工会议上告诉员工多读书，无论对自身素质还是对管理水平及服务水平的提高均大有益处。

鼓励员工为庄园的经营管理提建议，出点子也是培养人才的有效方法。我们应设一个“建议箱”征求员工“金点子”。

月初有一位老部下给我打电话，请教我，职业经理人考试是否参加，我说你应该参加。我年老了有无证书无所谓了，你年轻，即使选择这个职业，就一定拿到资格证书，这是今后的发展趋势，这次考不好，至少买了一套书，为下一次再考打好了基础，结果他参加考试了。希望在座的管理人员能够向“职业经理人”发展，也是目标激励。

员工有这种心理需求，就要激励。

一是尽力满足员工的合理要求。二是运用目标管理进行激励。三是精神激励。团队精神是现代企业成败的关键因素。很多成功经营的实例也表明调整饭店的人际关系，树立团队意识，强化员工对饭店的忠诚、归属感与向心力，满足员工需求、增强凝聚力，使员工形成与饭店共命运的思想等都是经营的成功关键。四是精神和物质激励，我们正在实践着。

员工考勤系统需求分析 第2篇

因为企业处在不断发展变化的环境之中，不同岗位的工作内容会随之相应地发生变化，以及部分员工因各种原因，在其现有状况和应有的状况之间会存在一定的差距，加之员工踏入新的工作领域时，为了尽快地让员工进人工作状态，实现较好的工作业绩，培训是企业的首要选择。所以针对上述问题我们将对公司进行相关的培训需求分析。

二、培训需求分析的目的和性质

1、有助于了解受训员工现有的全面信息。 2、有助于了解员工的知识、技能等需求。 3、有助于了解员工对培训的态度。 4、可以获得管理者的支持。 5、有助于估算培训成本。 6、有利于避免浪费。

7、有助于使培训做到合理化。能够提供测量培训效果的依据。 三、需求分析实施的方法和过程

在需求分析实施过程中，主要采取问卷调查法。 1、培训需求分析对象及内容：

(1)中层管理人员培训需求调查：了解中层管理人员对培训(内容、培训方式)的需求情况。

(2)员工培训需求调查：了解员工对培训(内容、培训方式)的需求情况，员工可以根据所在岗位对工作技能的要求、自我发展计划及公司发展对自身素质提升的要求等。

(3)高层管理人员培训需求调查：了解高层管理人员对培训(内容、培训方式)的需求情况，以及根据公司总体发展规划对培训总体设计的建议与意见调查。

2、调查问卷结构及内容

调查问卷结构分为两个部分，第一部分为培训意愿和需求调查，目地为了解调查对象的培训意愿、对度培训工作的评价及个人的培训需求;第二部分为对培训的意见和建议。

四、培训需求调查统计结果及分析 1、培训需求及现状调查统计分析

问卷调查中培训意愿、现状调查调查及培训需求共设置了9个调查项，具体详见附录一、二。 五、培训的意见及建议

1、您在工作中遇到了哪些困惑?希望通过培训得以解决 (1)、困惑一：专业知识继续深入与扩充

解决设想：这一类型的需求和困惑与公司员工的知识结构、年龄结构息息相关，在竞争日益激烈的市场环境下，需要从业人员不断更新和扩充专业知识，紧跟行业发展的步伐，这样才能在竞争中立于不败之地。对于各岗位的专业知识学习将是下一年培训计划中重点规划，通过聘请行业专家内训、送员工外出培训、鼓励员工自学及向经验丰富员工学习等多种形式来解决员工的困惑。 (2)、困惑二：团队建设、人际关系的处理及同事间的沟通

解决设想：建议开设一堂关于“沟通技巧”方面的课程，以解决同事之间沟通的问题，这是个长期、系统的工程，很难通过一、两堂培训课解决;建议公司恢复组织集体活动的传统，通过活动增加员工之间的沟通，增进了解。

(3)、困惑三：个人综合素质的提升(包含临场应变能力、领导艺术、执行力、工作推动力等方面能力的提升)

解决设想： 个人综合素质的提升关键在于员工本人，只有本人才更清楚自己欠缺什么和需要提升的方向，公司将尽量提供便利，以提升员工素质。 2、您个人的定位与发展是怎样规划的，需要公司提供哪些支持和配合?

各位同事个体性较大，无法一一加以列举，现将其中具有代表性的说明列举如下：

代表观点一：希望公司聘请专家讲解行业先进管理技术或与同行交流经验、参观学习。

代表观点二：加强综合素质的培养，全面提升管理技能与方法，届时希望公司能给予相应的培训费用或时间上的支持。

代表观点三：希望公司能多给予锻炼的机会，对于自己的工作和努力能及时得到领导的肯定。

3、您的(培训)意见及建议

代表观点一:培训的内容应尽量贴近企业的实际，案例分析可让员工更易理解和接受，现场应以交流和问题分析为主，使培训能真正发挥作用。

代表观点二:对新入职员工开展入职培训，对实操性强的专业技能培训，建议通过师傅带徒弟的方式进行培训。

代表观点三:支持员工的专业培训，给年轻人多提供外出培训的机会。 六、培训需求分析调查总结

通过上文的分析可以明确，要切实提高培训效果今后的培训工作必须重视如下问题： (1)、培训时间的安排。根据培训现状、培训需求分析，培训时间应尽量安排在一天以内，尽量少占用周末休息时间。

(2)、培训对象的确定。缩小培训范围，明确培训对象有利于培训效果的提升。 (3)、培训效果的评估。深入开展培训效果的评估，加强培训后的跟进工作，确实将培训内容落实到实际工作中。

(4)、培训的形式。减少枯燥的课堂教授，增加和现有工作项目相关的案例分析、研讨会等培训形式，以提高受训人员的参与程度和实际培训效果。

(5)、培训的内容。职业化、专业化应是培训的主题。无论是普通员工还是中层管理人员和高层管理人员，自我减压、时间管理、沟通技巧等职业素养的培训都应列入培训目标。对于专业的培训，则必须从企业实际工作出发引入课程。

“80后”员工特点与需求分析 第3篇

关键词：“80后”员工,需求,马斯洛需求理论

引言

“80后”一词来源于社会学领域关于人口世代的研究。“80后”员工则特指出生于1980年以后的、在改革开放后成长起来的、走上工作岗位的一代年轻人。但由于在成长环境、教育背景、思维方式等方面存在特殊性, 因而在员工管理中, 存在较大的矛盾和困难。而员工管理的关键在于把握员工需求, 依照需求建立相应的激励制度, 员工满意度提升, 才能够为企业创造更多价值。本文从“80后”员工的成长环境入手, 分析“80后”员工需求特点, 并提出改进员工管理的具体措施。

一、文献综述

近几年来, 学术界对于“80后”员工的研究逐渐增加。吴瑞霞、李永鑫 (2008) 对“80后”员工进行了定义, 认为“80后”员工特指出生于20世纪70年代末期 (1978年以后) 及80年代的前半期, 年龄介于21岁至29岁之间的, 拥有中专或高中以上教育程度的企业中的年轻知识型员工。此外, 关于“80后”员工管理方式的研究可分为两个方面;一方面是通过实证研究方法, 发现和还原“80后”员工的心理和行为本质。秦晓蕾 (2010) 对“80后”员工工作价值差异及对人际促进影响进行了研究, 认为“80后”员工工作价值观对人际促进具有显著正向影响, 对自愿离职具有显著负向影响。刘苹、郑沙沙 (2012) 则是通过“80后”员工与“80前”员工的比较研究, 分析其在工作行为中的差异。另一方面是利用管理理论和方法, 试图构建一套行之有效的“80后”员工管理模式。曹文雯 (2010) 就“80后”员工的管理和激励方式进行了研究。姜倩倩 (2012) 从心理契约视角研究“80后”员工激励问题。苏露 (2012) 从期望理论视角研究和分析“80后”员工绩效激励问题。以上研究对本文均具有极大的借鉴意义。

二、“80后”员工特点分析

把握员工特点主要从四个角度出发:一是差异性, 承认员工存在个体差异的现实。由于员工性别、年龄、成长环境等因素的不同, 在心理与行为上存在个体差异。二是动态性, 即同一员工在不同年龄阶段、不同职位存在心理与行为的变化。三是影响性, 当员工进入企业后, 会受到来自领导、同事、工作环境与企业文化的影响。四是管理柔性, 在看待员工的角度与制度设计方面, 要更多地从人本的角度出发。这四个方面对于理解和把握员工特点具有积极意义。结合“80后”员工的成长环境因素分析和对人性假设理论的分析, 笔者认为“80”后员工存在如下特点:

1.“80后”员工是有责任感、有工作能力的一个群体。

他们受到过系统的教育和培训, 对工作有独立的见解和独立的思考能力, 勇于创新, 敢于负责, 对新技术、新理念有更高的领悟力和更强的接受使用能力。他们中不断涌现出“80后”模范、“80后”标兵、“80后”先进工作者等积极形象, 表现出更佳的工作绩效。

2.“80后”员工对中国传统文化的批判性传承。

“80后”一代成长于计划经济向市场经济的转型时期, 这一时期物质极大丰富、市场经济制度逐渐确立、各种思潮涌动, 传统与现代的文化、思想在他们身上不断碰撞。“80后”员工在表现出爱岗敬业、注重营造和谐的人际关系等传统的一面的同时, 也表现出等级观念不强、强调公平公开、敢于挑战领导权威等特点。

3.“80后”员工追求工作与生活的平衡。

“80后”成长于物质生活丰富的年代, 他们摒弃了艰苦朴素的生活方式, 更注重生活的品质与享受。他们并不认同老一辈人只讲奉献不讲回报的奉献观念, 认为付出与回报应当相互匹配。工作既是为了体现自身价值, 也是为了获得更理想的生活方式。

4.“80后”员工更关注自身成长与未来发展。

前所未有的就业压力、生活压力以及工作岗位上的竞争压力使得“80后”员工对自身成长更加重视。他们希望在工作中能够学到更多的知识、技能与经验, 在锻炼中不断获得专业上的提升。他们喜欢具有挑战性和晋升空间的工作, 同时更注重未来的发展。当出现更好的工作机会时, 他们跳槽的可能性更大。

三、“80后”员工需求分析

本文采用调查问卷形式对“80后”员工需求进行分析。调查问卷主要依照马斯洛需求理论进行编制。马斯洛层次需求理论将人的需求划分为五个层次:生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。由于“80后”员工需求呈现多样化的特点, 五种需求层次很难涵盖“80后”员工的需求范围, 因而本文选择马斯洛七层次需求理论, 即加入求知需求与审美需求。求知需求是指员工从工作及企业的培训制度中, 获得知识、技能与经验的需求;而审美需求则是指员工在工作中获得的美的享受。具体变量的设计过程中, 本文研究和借鉴了张军 (2006) 和杨俊 (2008) 所编制的需求调查问卷, 并针对“80后”员工的需求特征, 对问卷进行了修改和增减。

通过调查发现, “80后”员工需求中, 排在第一位的仍是生理需求, 反映出“80后”员工首要关注的仍然是企业提供的待遇, 这一结论与以往研究的结论相一致。值得注意的是, 在以往的研究中, “80后”员工对物质需求的关注远高于其他需求层次, 但从数据看出, 生理需求与排位第二的求知需求差值较小, 均值非常接近, 说明“80后”员工需求呈现多样化的特点, 并非集中于一个或几个需求层次上。

排在第二位的是求知需求。弗朗西斯赫德在《管理知识型员工》中将知识型员工定义为:“那些创造财富时用脑多于用手的人们。他们通过自己的创意、分析、判断、综合, 设计来给产品带来附加值。”“80后”员工大多具有良好的教育背景。知识型员工对知识、个体和事业的成长有着不断的追求。同时, 随着就业压力的增加、工作竞争的激烈、人们对于事业成功的渴望等因素都使得“80后”员工更关注自己的未来。

社交需求排在第三位, 反映出“80后”员工在工作中建立社会交往、积累自身人脉的渴望。尊重需求与自我实现需求分别排在第四位和第五位, 安全需求与审美需求则分别排在第六位和第七位。反映出“80后”员工更关注自我实现与自身价值, 对于安全与审美方面的需求最弱。

马斯洛需求理论认为:七种需求层次像阶梯一样从低到高排列, 但这种次序不是完全固定的, 是可以变化的, 也有种种例外的情况。笔者认为, 马斯洛需求层次理论反映了人们的一种正常的心理需求状态。然而, 特定时代背景以及此类背景所产生的社会因素必然影响人们的需求状况。

总体来看, “80后”员工需求基本与马斯洛需求层次像一致, 特别之处在于: (1) 求知需求上升而安全需求下降; (2) 自我实现需求上升而审美需求下降。这与“80后”员工自身的心理特征与时代背景相一致。

四、政策建议

根据以上调查结果, 可以从以下几方面对“80后”员工管理方式进行改进:

1. 建立以任务为导向的契约式管理。

所谓契约式管理, 是企业与员工之间以契约的方式明确工作任务与目标, 同时规定员工的权利与收益的管理方式。对于“80后”员工来说, 虽然大多数员工没有走上管理岗位, 但普遍存在展现自我、积累经验、获得额外收入的期望。因而在企业内部采取契约式管理, 可以节约企业成本, 同时为员工提供锻炼机会与增加收入的可能。例如, 山西移动太原分公司存在契约式管理的条件, 因此, 可以针对“80后”员工开展尝试。

2. 建立和完善职业生涯规划。

很多企业的职业生涯规划并不完善, 仅仅是为了建立绩效考核制度的需要, 被动地建立了员工职业生涯规划。这就造成制度本身仅对现有职位、职级及相应的职责与报酬进行了划分, 缺少与职位、职级相应的能力、知识、经验等方面的描述。从而使员工只知道有升职的空间, 而对于如何发展、怎么发展一无所知。这造成了“80后”员工离职现象增加。

3. 构建多渠道的学习、沟通平台。

定期开展丰富的知识讲座, 既可以从企业层面定期开展知识讲座, 也可以鼓励工作经验丰富的员工讲授工作心得, 促进企业内建立浓厚的学习交流气氛。在讲授的选题上应当尽量多样, 以满足员工不同的知识需求。培训的目的不仅仅可以促进知识的增长, 同时也是员工进行社会交往的平台。因而在企业培训体系建立时, 应当主动创造交流和交往的平台, 促进员工在交流知识经验的同时获得社会交往能力的提升。

参考文献

[1].任洁, 李丹.基于双因素理论的“80后”知识型员工激励薪酬制度研究.生产力研究, 2009 (9) :P60-62

[2].刘红霞“.80后”员工的三层次激励策略.中国商贸, 2010 (12) :P53-54

[3].刘建华.浅谈超Y理论对人力资源开发与管理的启示.人力资源管理, 2011 (2) : P164-165

[4].沈杰.青年、世代与社会变迁:世代理论的源起和演进.中国青年政治学院学报, 2010 (3) :P1-7

青年员工需求分析与激励探讨 第4篇

关键词：青年员工；员工需求；激励措施；薪酬待遇；归属感；人文环境 文献标识码：A

中图分类号：F272 文章编号：1009-2374（2016）05-0152-02 DOI：10.13535/j.cnki.11-4406/n.2016.05.076

通常情况下，青年员工指的是年龄不超过35岁的员工人群。在中国航空油料有限责任公司宁波分公司中，青年员工的人数不断攀升，但随之而来的是青年员工消减的工作热情，这一状况引起了公司决策者的高度重视。为全面了解青年员工工作热情消减的原因，笔者特策划了一份调查问卷，以详细了解青年职工的需求，问卷主要调查的内容有沟通团结、有所成就、发挥特长、安全工作、稳定工作、学习进修、福利待遇、人文环境、公平对待、归属感、企业关爱等。本文依照问卷调查结果，总结了在中国航空油料有限责任公司宁波分公司青年员工的需求，并提出了激励措施。

1 青年员工的需求

为全面、科学了解青年员工的需求，中国航空油料有限责任公司宁波分公司发出了青年员工需求调查问卷，调查结果显示，当前该公司青年员工的“最需求”主要为：

1.1 良好的薪酬待遇

对薪酬待遇的追求是当前该公司青年员工的首要需求。有调查数据显示，公司青年员工中73%的人觉得提升薪酬是他们最需要的。其中，认为最需要薪酬的青年员工中，男员工占76%，女员工占69%；普通员工占75%，管理人员占61%；合同工占76%，劳务派遣工占71%。从总体上来讲，在中国航空油料有限责任公司宁波分公司中，大多数青年员工都觉得薪酬待遇的满足是他们最需要的。在问卷调查中，笔者还可以看出，提升薪酬福利确实可以带给青年员工幸福感与快乐感。与“有学习机会、受领导重视、有成就感”等相比，超过一半的青年员工觉得能让其觉得特别开心的事就是涨工资。

1.2 充足的归属感

根据调查问卷结果显示，在中国航空油料有限责任公司宁波分公司的青年员工中，有87%的人认为自己对公司有一定的归属感但这种感觉不强烈，只有5%的青年员工认为自己对公司有很强的归属感。近年来，中国航空油料有限责任公司宁波分公司新引进的青年员工大多为外地人，并且是独生子女、90后，由于远离家人、亲戚，他们的生活比较枯燥，在情感上比较脆弱，自我意识较强。很多青年员工表示，由于没有受到同事、上司及公司的关爱，自己对自身及公司的发展都缺乏信心，没有足够的“归属感”。可见，充足的“归属感”是企业能够留住青年员工的重要因素，也是青年员工当前最需要的东西之一。

1.3 融洽的人文环境

企业中的员工就如同人体的四肢一样，如果员工团队不能快乐、和谐地工作，就像人的四肢残缺不全不能协调行动。如果公司在这种乌烟瘴气的环境中运行，就很难提高工作效率，甚至还会引发事故。油料公司的特殊性质需要其所有员工都能在有效沟通、团结协作、和谐向上的人文环境中高效率、安全工作。青年员工是油料公司的生力军，而融洽的人文环境又对青年员工的发挥起着重大的影响与熏陶作用，它是确保青年员工高效、顺畅、快乐工作的前提条件。在构成人文环境的诸多因素中，70%的青年职工觉得“气氛融洽、团结协作”可提高自己的工作热情，并且他们普遍认为“融洽的人文环境”的重要性仅次于“良好的薪酬待遇”。

2 激励青年员工的有效措施

在准确了解中国航空油料有限责任公司宁波分公司青年员工的三个“最需要”之后，有针对性地探究了一些措施，以期有效激励青年员工，使其能充满自信、积极地投入到以后的工作中去。

2.1 提高工资待遇，改善青年员工物质条件

对于青年员工来讲，提高工资待遇是改善青年员工物质生活的最有效途径。现行的工资制度存在一些问题，一线年轻员工的工作辛苦，但工资福利待遇上没有大的倾斜；宁波作为沿海城市，生活成本较高，但公司的工资几年没有增长。所以，公司应正视这些需求。一是在工资中加大绩效工资的比例，根据个人的工作业绩而不是资历来进行工资分配，能干的、肯干的、干得好的年轻人可以有较高的绩效奖励；二是每年保证一定的工资增长机制，确保青年员工收入有正向提高；三是给予青年员工更多的教育培训机会，把培训作为员工的最大福利去实施，帮助他们有效提高自身的综合素质与业务技能。

同时福利方面可以考虑公司的青年员工中外地人居多的问题，并且他们多为单身，这就使得他们的吃饭场所十分不固定，很多青年员工有时在食堂吃饭，有时在外面小饭店吃，长期下去他们在饮食安全及经济开销上都十分担忧。为切实解决这一问题，公司可扩大自己内部的食堂规模，增添菜品的数量与花样，并且确保菜价低于市场价格。为了确保青年职工的饮食卫生，公司应组建专业部门监督食堂工作全过程，比如蔬菜、肉品、食用油等的采购、蔬菜的清洗、餐具的消毒等，确保食品及就餐环境的营养及卫生。这样一来，不仅方便了青年员工就餐，而且还能让他们用同样的价钱吃上更多更卫生营养的饭菜，最终提高青年员工的幸福感。

2.2 改善人文环境，满足青年员工精神需求

中国航空油料有限责任公司宁波分公司应充分重视企业文化的构建与传承，定期在公司中举办道德讲堂，为青年员工传播安全文化、廉洁文化、服务文化、道德文化等。比如，公司可邀请企业文化方面的专家为青年员工阐释企业文化的作用及必要性，并在年末举办“文明职工”评比活动，为企业营造奉献、服务、团结、向上、文明、和谐的良好气氛，尽力打造一支忠于企业、敢于吃苦、勇于奉献的青年员工队伍。

另外，公司还可借助便利的互联网建设“职工之家”论坛，让青年职工随时在论坛上匿名发表对公司的意见及建议，以便公司及时了解青年职工的心声及思想动态，为尽可能多地满足青年员工的多种需求做好准备。在公司运营中，领导机构在重视生产工作的同时，也应该关注青年员工的文艺喜好。依据青年员工的性格特点及精神需求，积极组织一些轻松、生动的文体活动，以改善青年员工在工作之余的精神生活质量。比如，公司可以组织郊游、露营、摄影赛、篮球赛、歌咏赛等青年员工喜闻乐见的休闲活动。

再比如，在每年的“五四青年节”前后，公司可联合机场等单位为员工举办“联谊会”，使得本公司的职工有机会认识其他公司的青年，这不仅可丰富与充实青年员工的业余生活，还可拓展青年员工的朋友圈。多种休闲娱乐活动的举行，可增加青年员工的自信心，还能拉近员工之间的距离，有利于在公司营造“热情、和谐、健康”的人文环境，对公司凝聚力的提升也有很大积极作用。

2.3 借助党组力量，增加青年员工的归属感

归属感是公司激发青年员工工作积极性的法宝，因此在公司日常工作中应充分发挥党组织的积极作用，将团结青年员工作为公司党建工作的重要内容。在实际操作中，公司应重视青年党组建设，增加青年员工对党组的依赖性，将适当的方针政策全面贯彻到青年员工团队建设中，通过多种锻炼形式，加快青年员工的成长，进而提升青年员工团队的战斗力。党组织应定期举办青年员工工作汇报活动，依据汇报实情，全面了解青年员工的所思所想，并帮助他们解决工作及生活中的问题与困难，为青年员工开心工作、舒心生活创造有利条件。由于青年员工的人生观与世界观尚未定型，这就需要团支部积极发挥行动及思想引领作用，为青年员工的生活、工作及思想提供引导，帮助其沿着正确的方向发展。在团支部活动中，应积极转变单一说教、灌输式的引领方式，以灵活、生动的茶话会、辩论赛等形式为青年员工传播一些真善美的思想，让其对生活与工作都充满信心与希望，并引导其充分借助公司的平台来实现自我价值，进而激发其热爱公司、与公司共荣辱的意识，最终提高青年员工的归属感。

总之，针对当前企业青年员工不思进取、工作积极性低下的状况，企业应全面了解青年员工的各种需求，并积极采取应对措施以有效激励青年员工安心、积极工作，最终实现青年员工与公司的共同发展。

参考文献

[1] 赵伟.国有企业青年职工工作需求特征研究——以冶金行业标杆J企业为例[D].首都经济贸易大学，2014.

[2] 周衍.基于青年员工特点与需求建立青年工作机制

[J].石油化工管理干部学院学报，2015，（3）.

[3] 赵惠珠.青年知识型员工激励因素研究[D].河北经贸大学，2013.

员工活动需求调查分析报告 第5篇

根据公司举行的员工活动需求调查回收结果显示，现将调查结果分析汇报如下：

一、接受调查群体的个人基本信息分析：

从图分析来看，单位员工年龄在3个月以下群体占43％，1年以上群体占23%，3年以上群体占12.5%，说明公司员工流动性较强，新员工数量多于老员工数量。公司应根据具体情况，经常组织员工活动，提高员工工作积极性和对公司的认同感，留住员工，团结人才。

二、员工活动需求情况

根据问卷结果显示，超过45%的员工的兴趣爱好在于户外春游，29%倾向于体育活动，因此多于40%的员工喜欢户外活动。其中36%喜欢户外春游，14%乐于运动会，13%喜欢联欢会的形式。

关于活动费用承担方面，47%的员工不愿意承担费用，而有32%的员工认为自己可以承担活动经费10%的费用。

在员工的活动意见中，聚餐、户外旅游是最受欢迎的活动方式。比起室内活动，员工更倾向于户外，认为既可以锻炼身体，又可以提高员工积极性和同事之间交流。另外，还有员工提议针对保洁人员的活动有待于进一步加强。

关于活动时间，多数人认为应尽量不占用休息时间。

新员工培训需求分析报告 第6篇

××公司新员工培训需求分析报告

一、新员工培训需求分析背景

公司自2010年7月1日至2010年7月30日共招聘应届毕业生75人，内部升职人员为15人，调岗人员共10人。其中，应届毕业生占新员工的75%，升迁人员占新员工的15%，调岗人员占新员工的10%。

为强化新员工教育培训课程实施管理，并对新员工培训工作做整体性规划，了解他们的培训需求，充分、有效地运用培训资源，为新员工培训计划制订提供依据，公司管理层决定进行新员工培训需求分析。

二、培训需求分析方法

本次新员工培训需求分析以问卷调查法与观察法两种方法为主。

三、培训调查结果分析

本次调查共发放调查问卷100份，收回有效调查问卷100份，结合培训需求调查观察表、职务说明书以及公司其他相关文件，可得出以下结论。

1．公司94%的应届毕业生想了解公司的发展状况、企业文化、工作环境以及相关的工作程序等方面的内容。

2．公司90%的升职人员感到管理技能欠缺且无法快速进入新的角色。

3．公司90%的调岗人员认为他们对新工作岗位的工作技巧不熟练，会影响其工作效率。

四、培训内容设置建议

针对新员工对公司与岗位的熟悉程度的不同，建议设置三套不同的培训内容体系。

1．应届毕业生的培训

按公司发展状况、工作环境以及程序，对应届毕业生的入职培训分为公司整体培训、部门工作引导和实地培训三个阶段。培训内容主要包括以下四个方面。

（1）公司的发展历史以及现状。

（2）公司的经营理念、企业文化、规章制度。

（3）企业的组织结构以及部门职责。

（4）工作岗位介绍、业务知识以及工作技能培训。

2．升职人员的培训

（1）岗位技能。

（2）管理技能。

3．调岗人员的培训

（1）岗位基本知识。

（2）岗位工作技能。

五、培训时间

公司针对不同新员工的类型，为其安排的培训时间是不同的，具体时间安排如下所示。

1．应届毕业生的培训时间为年月日至年月日。

2．升职人员的培训时间为年月日至年月日。

3．调岗人员的培训时间为年年月日至年月日。

报告人：

员工考勤系统需求分析 第7篇

部门：学历：性别：

为了提高公司运营效率，强化员工职业素养，更为了您更好的职业发展，我司将建立培训体系。在此，希望得到您的支持和建议。

“公司是我家，不止是卫生靠大家”

------------正经事的分割线--------

单选题

Q1：您在刚入职工作时遇到了困难（如缺少办公用品、工作环境不熟悉），能顺利找到帮助您的人吗（）

A.大部分时间能

B.有时可以

C.很少

D.不能

Q2：您是否觉得您能在公司安排的工作中充分发挥您的学识和才能（）

A.完全这样

B.有时有这种想法

C.很少有这种想法

D.几乎没考虑过

Q3：您是否担心自己因为没有工作经验和专长而不能顺利地完成工作任务（）

A.常常有这种担心

B.有时也担心

C.几乎不担心

D.完全没考虑过

Q4：您是否因为常常无法拒绝人家的“请求”而有做不完的事（）

A.是的，我总是难以拒绝别人

B.有时候这样，我不会因为一些人情问题而耽误我的工作

C.很少如此，除非我想答应他/她的请求

D.从不如此，我总是拒绝我认为不合理的请求

Q5：您能很好的处理工作中所产生的各类负面情绪吗（）

A.我能处理，没问题

B.有时能处理，但需要指导

C.常常不能处理好

D.几乎总是不能处理

Q6：您是否清楚如何评价自己的工作成就（）

A.很清楚

B.还算基本清楚

C.不是很清楚

D.完全不清楚

Q7：您目前的学习状态是（）

A.有计划的持续进行

B.有计划，但没有时间

C.有工作需求的时候才会针对性的学习

D.很少有学习的念头

Q8： 您认为入职培训的时长应该是（）

A.1-3天（脱产培训）

B.5-7天（不耽误正常工作，每天固定安排1-2小时进行培训）

C.7天以上

Q9：讲师授课哪一点您更看重（）

A.理论性强，具有系统性及条理性

B.实战型强，丰富的案例辅证

C.授课形式多样，互动性强

D.语言丰富幽默，气氛活跃

多选题

Q10：您在最近的1年时间里，接受到的培训（时长总计超过2小时）包括（A.职场礼仪，沟通技巧，情绪管理等

B.与目前岗位相关的技能培训

C.与目前岗位相关的责任义务

D.思维方法

E.团队建设

F.没有参加过

Q11：您认为入职培训的重点应该在哪些方面（）

A.企业文化

B.公司制度

C.公司构架与各部门的具体职责

D.岗位专业知识与技巧

E.职业生涯规划

F.思维训练

G.公文写作

H.团队建设

I.个人自我管理技能）

Q12：在以下培训方式中，您认为最有效的三种培训方式是（）

A.B.C.邀请外部讲师到公司集中讲授 安排人员到培训机构接受系统训练 由公司内部有经验的人员进行讲授, “先了解哪一个人比较厉害，我就紧跟

着他/她学习”

D.部门内部组织经验交流与分享讨论“注意跟同事多交流，多熟悉业务” E.拓展训练

F.建立网络学习的平台

G.其他，请建议：

Q13：您认为公司入职培训工作开展效果的影响因素中最重要的三点（A.领导的重视程度

B.员工的培训参与意识

C.培训方式与手段

D.培训组织与服务

E.培训内容的实用性

F.培训时间的安排和时长

G.培训讲师的授课水平

H.培训效果的跟进

Q14：您觉得哪些方面培训最能帮助您提升工作绩效（）

A.各部门的地理位置和工作环境的考察参观

B.企业产品和服务

C.企业的组织结构与企业领导和重要部门领导骨干的认识

D.科学规范的岗位说明书

E.企业规章制度与相关法律文件

Q15：您觉得公司怎样能给您带来荣誉感与归属感（）

A.完善的企业文化和企业制度

B.行业中领先的薪资福利，健全的薪酬制度

C.企业关心员工健康、员工成长、给员工学习和锻炼的机会

D.帮员工规划合理的职业发展

E.管理者具有良好的亲和力和决策力

F.尽可能采纳员工合理的提议与意见

G.企业有明确的发展目标和让人信任的落实目标的把握

H.企业在行业中具有很高的知名度和良好的口碑

问答题

企业知识型员工需求要素调查分析 第8篇

达尔尼夫在《知识经济》导言中写到:“在新的以知识为基础的经济中, 企业已不能通过低技能、低工资的雇员不断重复生产商品来保持增长。今天, 企业的发展依靠创新, 创新依靠知识。最能利用其知识优势的个人 (或组织) 将会增长其产品在整个产出中的份额”[1]。在人力资本和知识资本成为企业竞争优势源泉的知识经济时代, 企业之间的竞争, 知识的创造、利用与增值, 资源的合理配置, 最终都要依靠知识的载体知识型员工来实现, 作为知识载体的知识型员工在企业中的作用越来越重要, 成了企业价值的重要组成部分。如何了解知识型员工的需求, 有针对性地激励知识型员工已成为现代企业人力资源管理的重心和广大经营者以及企业人力资源管理者都非常关注的问题, 同时也成为了现代企业可持续发展的一个核心命题。管理大师彼得德鲁克早在20世纪50年代中期就首先提出了“知识型员工”这一概念, 其实他当时认为知识型员工是某个经理或执行经理[2], 而今知识型员工实际上已经扩大到大多数白领, 已成为现代社会中的一个新兴阶层, 并且必将成为企业组织中的一个特殊团体。从管理学角度来看, 我们认为与一般员工相比, 知识型员工的特征主要表现在个性和工作上, 他们的个性特征表现在:具有较强的自主和蔑视权威意识, 具有强烈的成就动机, 同时流动意愿也比较强。知识型员工的工作特点主要表现在劳动过程与考核以及成果复杂, 而创新是知识型员工工作最重要的特征[3]。

2 研究方法

本研究采用非随机抽样的方法, 选取的调查对象为企业知识型员工的典型研发人员和管理人员, 通过问卷调查的方法来揭示他们所代表的知识型员工的需求要素。问卷的设计借鉴了玛汉坦姆仆模型[4]对知识型员工四大激励需求因素即个人成长、工作自主、业务成就和金钱财富的研究成果, 并结合我国企业知识型员工的特点, 将知识型员工的五大需求要素 (个人成长, 工作自主, 业务成就, 金钱财富和环境支撑) 细分为21个子要素, 使之能更全面、更具体、更可描述和可度量;同时问卷还设计了开放型问题, 以便使调查结果有更好的信度。问卷对需求要素的测量尺度是以重要性程度来衡量的, 采用五级划分, 分别为“很重要”、“比较重要”、“一般”、“不太重要”、“不重要”, 其中5分代表“很重要”, 逐次递减, 这样分数越高, 表示此需求是最重要的, 不同于以往的统计结果是以百分比形式出现的测量尺度。被调查的企业知识型员工主要集中在深圳、桂林、郑州、长沙、株洲等地区的国有企业、民营企业和合资企业。本次研究共发放调查问卷400余份, 实际有效问卷305份, 问卷回收率达到75%。

本研究利用样本来研究总体特性, 由于抽样误差的存在, 样本中两个变量间的相关系数不为0并不能说明总体中这两个变量间的相关系数不为0, 因此须经过检验。检验的原假设为总体中两个变量相互独立。SPSS在相关分析过程给出该原假设成立的概率P[Sig. (2-tailed) ], 若当t>tα (n-2) 时, 概率P<α则拒绝原假设, 即总体中两个变量不是相互独立的[5]。同时在此之前为了检验调查问卷数据的可靠性, 还要对调查的数据进行信度分析, 计算了各测试因素的Cronbach’s Alpha值, 即内部一致性信度系数, 这是一种广泛用于评价一般测量可靠性的系数。内部一致性信度主要反映同一测试内部不同题目的测试结果是否具有一致性, 若内部一致性系数都达到了0.60以上, 说明各分量表的Cronbach信度基本上可以接受, 从而保证了数据具有一定的可靠性。本项研究的数据分析使用了SPSS10.0统计软件包, 不仅简化了统计工作, 提高了效率, 而且使研究更全面和深入。

3 研究的统计结果分析

我们从表1可以看出:

(1) 知识型员工的五大需求要素与其各细化因素的Cronbach’s Alpha值都大于临界值0.6, 满足调查问卷法所需求的精度, 所以, 此次问卷调查所用数据的可靠性很高。

(2) 从知识型员工五大需求要素各维度分别与其各细化因素之间的相关性来看, 相关系数都在0.65以上水平, 而且大部分都达到了0.75以上, 表明了五大需求要素与其各细化因素之间不仅相关而且具有很强的相关性。

(3) 从五大需求要素重要性程度的均值看, 个人成长得分为4.43, 接近于很重要的程度 (5.00) , 主要表现在“能力在工作中可以得到提高”和“享有学习和培训的机会”两个方面;其它三类需求除了“金钱财富”都处于比较重要的位置, 其中环境支撑主要体现在“好的团队工作氛围”、“良好的双向沟通环境和人际关系”和“知识共享的学习型组织”方面;业务成就又具体表现在“工作岗位能发挥自己的潜能”和“享有提供晋升的机会”方面;工作自主主要表现在“工作能得到上级的信任或被授权”方面;虽然对金钱财富的需求排在最后, 但其重要性 (3.84) 仍接近于比较重要的位置, 这又主要表现在“享有一份与自己贡献相称的报酬”方面。

注:表中“ (相关系数) ”是指五大需求要素分别与其各细化因素之间的相关性, 显著性水平α均在0.01上, 概率P[Sig. (2-tailed) ]均为0.000

(4) 从表1所示的企业知识型员工各需求要素重要性程度对比来看, 需求要素的重要性程度排列顺序是:个人成长>环境支撑>业务成就>工作自主>金钱财富。由于本文选取的样本对象主要是研发人员, 且平均年龄在35岁以下, 与他们职业生涯发展阶段正处于发展期有一定的关系。因为处于这一阶段的员工主要关心的是在工作中的成长、发展和晋升, 他们的成就感和晋升愿望较为强烈, 而且他们已经有自己成长和发展的计划, 并会为实现其目标而竭尽全力, 但为实现他们的目标还要求具有良好的环境来支撑。同时也充分说明了我国正处于经济转型期, 企业知识型员工具有不断学习新知识、掌握新技术的要求, 因为他们只有不断地更新知识, 才能适应发展的需要, 否则就无法适应岗位工作的需要[6]。

其次, 环境支撑的重要性程度仅次于个人成长, 说明了知识型员工为实现个人的成长和获得成就感需要良好的环境, 特别是希望获得知识、信息平等交流等软环境的支撑。业务成就是第三位的需求, 这反映了知识型员工渴望自己在工作中能取得很大的成就, 因为与一般员工相比, 知识型员工更在意自身价值的实现, 他们希望有晋升的机会和在现有工作岗位能发挥自己的潜能等, 并期望得到社会的认可。工作自主处于第四位, 表明知识型员工并不满足于被动地完成一般性事务, 而是更倾向于拥有一个自主的工作环境, 更强调工作中的自我引导和自主灵活地安排工作, 从而有利于提高自己的专业水平。金钱财富虽排列在最后, 但得分仍较高, 说明在我国由于生产力水平和经济水平比较低, 知识型员工仍然对获得一定的金钱财富有较高的需求。最后通过统计分析得出的企业知识型员工的需求要素基本上也反映了知识型员工的一些自身特点。

4 知识型员工需求要素的中外对比分析

中外学者对企业知识型员工的需求要素也进行了实证研究, 知识管理专家玛汉坦姆仆经过大量实证研究后得出结论:激励知识型员工的前四个需求因素依次是“个体成长” (33.74%) 、“工作自主” (30.51%) 、“业务成就” (28.69%) 、“金钱财富” (7.07%) 。安盛咨询公司与澳大利亚管理研究院对澳大利亚、美国、日本多个行业的858名员工 (其中包括160名知识型员工) 进行分析后列出了知识型员工的激励因素, 名列前五位的激励因素是:“报酬”、“工作的性质”、“提升”、“与同事的关系”、“影响决策”, 其中, “工作的性质”、“与同事的关系”、“影响决策”三个因素对于知识型员工的重要性强于其他员工, 在“报酬”、“提升因素”两个因素的重要性方面知识型员工与其他员工差别不显著。

中国人民大学彭剑锋、张望军[7]在对150名研发人员和150名销售人员、服务人员进行问卷调查的基础上, 比较、分析得出中国知识型员工激励需求因素排序为:“工资报酬与奖励” (31.88%) 、“个人的成长与发展” (23.91%) 、“有挑战性的工作” (10.145%) 、“公司的前途” (7.975%) 、“有保障和稳定的工作” (6.52%) 。中国科学技术大学黄攸立、郑超[8]对426份问卷调查表进行分析后, 得出中国国有企业知识型员工激励需求因素排序为:“提高收入” (48.12%) 、“个人发展” (23.71%) 、“业务成就” (22.30%) 、“工作自主” (5.87%) 。将上述实证研究结果和本研究的结果对比列表如表2所示。

我们从表2可看出, 安盛咨询公司的模型与国内彭剑锋和黄攸立的研究结果相似, 主要表现在“金钱财富”要素上。安盛咨询公司与澳大利亚管理研究院的研究表明“报酬”因素虽排名第一, 但对知识型员工的重要性并不显著;但中国学者的两项研究都表明, “工资报酬与奖金”或“提高收入”因素都位于第一位, 而且所占比例相当大。而本文研究结果和玛汉坦姆仆的研究结果有较大的相似性, 只是增加了一个“环境支撑”的需求要素, 而“业务成就”和“工作自主”所处的位置恰好相反。在玛汉坦姆仆模型中, “金钱财富”因素排名最后, 而且所占比例很小, 但本项研究的“金钱财富”要素得分虽排列在最后, 但得分仍较高, 可见从整体上说, 薪酬因素对我国企业知识型员工的重要性还是十分显著的, 无可否认, 这主要与我国和西方发达资本主义国家之间社会发展程度和物质生活水平的差距有关。我们认为这种差别的原因可能有以下几方面: (1) 国家和地区的差别。由于各个国家及国内各地区的经济发展水平和文化价值观等的差异, 在一定程度上影响了人们的价值取向, 从而使人们的主导需求存在差异。 (2) 样本企业的差异。即使在相同的经济文化背景下, 由于企业的生命周期、市场环境、组织和技术创新水平、竞争导向、人员结构等诸多因素的存在, 也会使得知识型员工的需求特征可能随其他因素的变化而发生变化。此外, 由企业性质决定的制度文化、管理方式等也在很大程度上影响着知识型员工的内在需求。

参考文献

[1]J B QUINN, P ANDEERSON, S FINKELSTEIN.Managing profes-sional intellect:making the most of the best[J].Harvard BusinessReview, 1996 (3-4) :71-80.

[2]DRUCKER P F.The newsociety of organizations[J].Harvard Busi-ness Review, 1992 (9-10) :95-101.

[3]刘丁兰.知识型员工管理策略[J].湖南财经高等专科学校学报, 2005 (3) :37-38.

[4]SCARBROUGHH.Knowledge as work:conflicts in the managementof knowledge workers’[J].Technology Analysis and Strategic Man-agement, 1999, 1 (11) :5-16.

[5]卢纹岱.SPSS for Windows统计分析[M].北京:电子工业出版社, 2000.

[6]赵春生, 庄小将.培养国有企业知识型员工忠诚度的对策[J].湖南财经高等专科学校学报, 2007 (3) :117-118.

[7]张望军, 彭剑锋.中国企业知识型员工激励机制实证分析[J].科研管理, 2001 (6) :90-96.