预算目标范文（精选11篇）

预算目标 第1篇

一、水电十二局全面预算管理及预算控制的基本状况

2011年公司修订了预算管理办法, 《中国水利水电第十二工程局有限公司预算管理实施细则》, 公司全面预算管理的目标是:强化财务预算的执行控制, 确保预算目标的实现, 公司推行全面预算管理以来, 全员对全面预算管理的认识大大提高, 建立了全面预算管理制度, 形成了较全面的预算管理体系, 取得了一定的成果:

(一) 实现了客观分析内外部环境, 运用科学的技术方法, 构建科学的财务预算管控体系, 突出预算的执行控制, 建立健全有效的执行控制与监督机制;

(二) 预算指标层层分解落实到施工生产管理的各个环节、各部门, 明确其具体执行及控制目标, 层层落实责任, 并将预算执行情况与经营业绩考核挂钩, 建立预算执行奖惩制度, 确保预算指标落到实处;

(三) 站在公司可持续发展的高度, 突出营业收入、上交利费、带息负债、经营性现金净流量等关键指标的预算控制, 将这些预算关键指标的预算目标落实到各单位经营班子成员, 并与经营班子成员的年度考核与评价挂钩, 实行预算目标责任到人, 做到班子成员人人有指标、人人有责任、人人有考核, 力保预算关键指标的完成;

(四) 加强对预算执行的分析, 实时反映对预算目标的执行情况, 出现偏差及时分析原因, 采取切实可行的纠偏措施, 确保预算目标实时处于可控、受控状态。

二、水电十二局全面预算管理及预算控制执行过程中存在的若干问题

在摸索运用全面预算管理的过程中取得了一定成效, 同时全面预算管理与控制在预算执行过程中, 也暴露出来一些问题:

(一) 预算管理的概念需要明晰, 观念需要提高。一个好的预算不是依据实际报表进行简单的数字调整, 也不应该是凭空想像的数字安排, 而应是以科学的预测和切合实际的业务计划为基础, 多次上下往返讨论而决定的, 全员参与、全面覆盖的一个控制过程。

(二) 预算管理导向需要明确。预算管理具有以战略管理为导向、以价值管理为主线、注重预算执行与过程控制、密切联系企业与市场环境变化的动态, 防止重预算编制, 轻预算执行和控制, 杜绝出现预算、决算两张皮的现象。

(三) 需确保全面预算的控制制度、控制措施到位。全面预算所表述的是一个理想中的经济活动状态, 在其实施的过程中, 难免会受到很多因素的影响, 有的影响是正面的, 有的影响是负面的。为了确保达到公司预算所确定的目标, 在预算批准后的实施过程中, 还必须全面预算控制制度、控制措施到位, 以便实施有效的控制。

(四) 解决全面预算和控制与业绩评价、激励机制相脱节。预算管理既要注重过程, 又要注重结果, 而且要把预算的过程管理和结果管理与业绩评价有机地结合起来, 实现预算管理与业绩评价的融合。然而, 实践中却往往是预算管理与业绩评价相脱节, 考核与奖惩相脱节, 导致业绩评价不客观, 奖惩制度不合理, 因而也不能取得良好的效果。

三、进一步提高全面预算管理及预算控制执行效果的措施

(一) 明确预算管控定位, 树立预算管控权威

预算管控的作用就是通过预算目标落实公司战略, 预算管控的功能定位应进一步明确:

1、夯实公司战略执行力与沟通体系。全面预算管理是公司战略规划的正式的、量化的表述形式, 应当概括公司战略目标和战略目标实现的步骤, 促进公司及所属单位、公司各部门之间相互沟通, 向公司全体员工传达与共享一个清晰的战略愿景。

2、坚持战略引领与价值导向。树立以战略目标为导向的管理理念, 利用价值量指标与非价值量指标对公司的业务流、资金流、信息流和人力资源进行全面整合, 实现公司运行和管理的信息共享, 优化资源配置, 充分发挥有效的资源的价值, 创新赢利模式。

3、提高财务精细化管理水平。预算管控强调“增长、赢利、风险控制”的三维动态平衡, 强调控制财务风险、提高抗风险能力和落实内部控制, 特别关注现金流、财务保障能力和成本管理水平, 推动企业运营效率、效益与质量的提升。

(二) 紧密围绕业务活动完善预算管理框架

公司预算管理实行由公司统一组织实施、分级归口管理的预算管理体制, 即:建立由法定代表人、预算管理委员会、各预算责任单位 (部门) 构成的三级预算管理体制。

全面预算制度体系以《中国水利水电第十二工程局有限公司预算管理实施细则》为根本, 明确了全面预算组织机构、工作流程、工作目标等基本问题。为确保预算编制工作质量和效率, 应在全面预算编报实施细则、全面预算管理委员会工作规范等方面进一步完善预算预算制度, 确保全面预算的制度保障。

在目前的全面预算体系中对资金预算的重视程度不够, 要提高资金预算的重视程度, 把资金预算渗透的到生产经营的各个环节中去。

(三) 搭建科学的预算指标体系, 引导公司战略落地

全面预算管控按照增长、赢利和风险三个角度具体设计全面预算指标体系。同时站在公司可持续发展的高度, 突出营业收入、上交利费、有息负债、经营性现金净流量等关键指标的预算控制, 将这些预算关键指标的预算目标落实到各单位经营班子成员, 并与经营班子成员的年度考核与评价挂钩, 实行预算目标责任到人, 做到班子成员人人有指标、人人有责任、人人有考核, 力保预算关键指标的完成和公司发展战略的是实施。

(四) 科学设置预算编制流程, 实现预算全员参与

目前公司部分员工, 尤其是一线员工不了解全面预算管理, 没能很好领会全面预算管控中“全面”二字的深刻内涵, 认为预算编制就是财务部门的事情, 就是“编”出三张财务报表。这种认识的结果就是业务与财务脱离, 经营目标与预算目标两张皮, 全面预算管控的作用大打折扣。要普及全面预算管控制理念的普及程度, 找到预算编制的主线, 抓住预算编制流程中的关键点尤为重要。

抓住资金这一关键要素搭建整体预算编制体系, 让各预算单位、各相关预算编制人员的接受和认可。经营发展离不开资金、投资离不开资金、费用开支也离不开资金, 围绕资金预算, 将经营业务、投资业务、费用预算与财务预算紧密衔接起来, 逐步形成“以年度经营目标为起点, 以业务预算为基础, 以资金预算为核心, 以财务预算为结果”的预算编制思路, 实现全员、全方位、全过程的预算编制。

预算编制不能一步到位, 预算编制必须遵循“自上而下、自下而上、上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。

(五) 抓好项目成本预算管理, 降本增效

在充分竞争的建筑市场环境下, 企业成本优势成为衡量施工企业市场竞争力的标尺。我公司为了增强市场竞争力, 一直致力于项目成本预算管理, 结合《建造合同准则》准则的执行, 对项目成本进行预测, 使公司可以精确掌握各单位在手的项目的预期毛利率及预算年度投入产出情况, 将成本预算管理工作落实到每个具体项目, 控制项目成本, 确保既定预算目标的实现。项目成本预算的管理范围不能只限于生产活动, 必须向生产组织、计划, 材料采购、供应, 劳动力的调配等生产经营各个领域延伸, 实现全过程和全员项目成本预算管理, 降低项目成本, 提高项目经营质量和效益。

(六) 紧扣资金预算监控, 护航预算执行过程

全面预算管控的核心是资金预算, 资金预算的执行过程中反映出来的偏差是企业全面预算偏差的综合反映。按照专款专用的原则, 公司所属各单位按批准的预算内容及划拨的货币资金, 逐一对应安排支付事项。公司资金管理部通过审查系统内各单位的资金账户动态, 来实时监督公司所属各单位的预算资金的使用情况。公司资金管理部每月审阅各单位上报的货币资金收支预算表、预算资金拨付计划表、各月收入情况及预算资金使用情况, 分析货币资金收支预算编制、审核和执行是否合理编制、严格审核、规范执行, 监督货币资金使用去向, 从而实现资金预算监控, 护航预算执行过程。

(七) 加强预算执行分析, 及时纠偏

预算分析方式主要有两种:一是月度预算分析, 每月终了, 各单位对预算目标的完成进度、执行偏差以及影响预算执行的重大事项进行系统性的分析, 全面反映预算单位的执行情况, 为公司整体决策提供依据;二是季度经济活动分析, 各预算单位分析当前经营形式、战略目标推进情况、计划预算执行情况等事项, 针对发现的问题, 落实后续保障措施, 并提出下一阶段的管理要求。针对全面预算执行过程中发现的偏差和问题, 加强对预算执行的分析, 实时反映对预算目标的执行情况, 出现偏差及时分析原因, 采取切实可行的纠偏措施, 确保预算目标实时处于可控、受控状态。

(八) 完善预算的考核机制, 持续优化预算管控

浅谈企业预算目标的制定 第2篇

全面预算是关于企业在一定的时期内（一般为一年或一个既定期间内）各项业务活动、财务表现等方面的总体预测。全面预算是对企业战略规划的一种正式、量化的表述形式。在遵循企业战略目标的前提下概括了企业的战略目标及达成战略目标的可行步骤。

因此，预算不是孤立存在的，而是落实计划的需要，预算的制定必须紧密结合其所要落实的具体任务的要求及其上层次的计划和目标。预算目标可作为预算编制的指导目标，通过预算目标的下达，指标化、数字化、明确的表达了企业的经营目标，实际为各级责任主体预算编制指引了方向。企业预算目标按一定预算周期分解到各级责任主体，构成了各级责任主体的预算目标责任书，该责任书将作为标准来衡量责任主体所编制的预算。在无特殊情况，一般各级责任主体的预算目标责任不会给予调整。

预算目标在全面预算管理中作用：

一、保证战略实施作用：预算目标可作为预算编制的指导目标，通过预算目标的下达，指标化、数字化、明确的表达了战略目标，实际为各级责任主体预算编制指引了方向。

企业预算目标按一定预算周期分解到各级责任主体，构成了各级责任主体的预算目标责任书，该责任书将作为标准来衡量责任主体所编制的预算。保证了企业战略在各责任主体得到贯彻与实施。

二、平衡不同职能部门战略作用：预算编制过程中，通过对所编制预算进行分析，特别是对预算目标模拟达成情况分析，可以评价不同职能部门战略合理性与所编制预算的合理性。在预算的审核、平衡过程中，一般会将总体战略和总体预算目标作为平衡点，通过调整相关职能部门战略和预算，使所编制预算满足总体战略和预算目标的要求。

三、过程监控作用：预算执行过程中，通过对预算实际发生进行分析，可进行预算目标达成情况差异分析，通过差异分析，可随时发现执行过程中的问题，并通过对问题的根源分析，及时进行调整。

那么，如何制定预算目标呢？我们知道，预算是一种特殊的计划，是用数字来表示预期结果的报告书。因此，预算目标的制定与企业计划的制定有着不可分割的联系，而且随着企业战略管理思想的发展，从战略角度出发，制定企业战略发展计划进行战略决策并在此基础上与日常管理结合逐步细化已在实践广泛运用，因此，预算目标的制定必然受到企业战略决策的影响，战略决策决定了战略成本的控制也决定了预算目标的制定，当然预算控制过程也对战略决策产生影响。所以我们制定预算目标应从企业战略开始，通过战略决策逐步深入细化，以实现企业战略发展。

一、预算目标的确定的第一步应是确定企业的总体战略。战略是企业为实现其宗旨和目标而确定的组织行动方向和资源配置纲要。确定企业总体战略过程实际上就是通过对企业生存环境的分析、竞争对手分析、企业资源和能力分析，明确企业的竞争优势，从而确定采用什么样的策略进行市场竞争；为形成和保持所设定的竞争地位企业应如何妥善配置有限的资源，使其发挥出最大的效力等。企业通常采取的战略有成本领先战略、差异化经营战略和聚焦战略。不同的战略决定了企业的市场开发计划、成本控制方法等，而这一切都将在企业的预算目标中得到体现。如确定成本领先战略的企业必然关注如何控制成本开支，谋求比竞争对手较低的总成本向整个市场提供产品或服务以吸引广大顾客；不断寻求在不牺牲可接受的质量和关键特色的前提下努力降低成本和高效率低成本的营销运作。通常在预算目标中关心如何通过投资预算获得产品规模效益，降低产品的单位成本；控制生产要素的价格，以降低成本。

总体战略方案一般是由企业高层管理者确定。这时预算管理委员会作为预算管理的组织协调机构应根据相关信息，包括竞争环境分析资料、目前和以往的财务状况、通过对价值链分析和成本动因分析得出的战略成本实际情况、产品生命周期、企业目标等，综合权衡，提出战略发展意见，企业高层领导协商后进行选择确定。

二、预算目标的确定的第二步是确定企业的具体战略（职能层战略）。即各职能部门如研究开发、制造、市场营销、人力资源和财务部门为实现总体战略所制定的工作目标和行动策略。以成本领先战略企业为例，成本领先战略企业目标是为了确保本企业在竞争中成本比竞争对手低，因此在制定人力资源战略时必须考虑企业员工的劳动熟练程度和员工素质的高低，人力资源战略一个重要目的就是提高员工劳动熟练程度和员工素质，对于人力资源预算目标的影响就是增加对现有员工岗位培训开支提高工作效率、减少不熟练员工以降低人工成本；研究开发部门的战略不可能是丰富产品花色、品种，而是如何开发大众化、有利于标准化大规模生产的产品，在预算目标中予以体现。

这时，应由预算管理委员会组织协调相关责任部门，首先应明确各类预算制定的责任部门，一般这些责任部门就是今后预算控制的责任部门；其次要求各责任部门整理相关数据，包括各项历史数据、行业标准数据、先进水平数据等；接下来应是结合总体战略分析现状，寻找差距；最后制定各责任部门的战略目标，从而为预算目标的确定打下基础。

三、预算目标的确定的第三步是确定企业的具体预算目标。当企业确定总体和具体战略后，需要过确定预算目标体系对企业战略目标进行更精确的、量化的描述。在预算目标指标体系中，基本指标作为指标体系中的核心指标，是企业经营目标和发展战略的具体体现。营业利润、营业利润率和营业利润净现金率等均能反映经营效益，而营业利润净现金率作为现金流量指标，能进一步反映财务效益的质量。辅助指标包括边际贡献、资产周转率和成本费用收益率等，是基本指标的内容在经营活动过程中的延伸。基本指标和辅助指标规范地反映了企业的经营效益和规模，成为预算目标指标体系的主体。修正指标包括主要商品的市场占有率和剩余收益等。在基本指标和辅助指标的基础上，为突出企业经营和预算管理工作，修正指标是对战略关键因素的补充，是对影响基本指标的客观因素的校正。预算管理委员会应和相关责任部门明确相关预算目标：

1、在销售和市场预算中应明确：销售目标，包括数量和价格、广告和宣传费控制目标、销售费用占收入比率目标、市场占有率、客户满意率；

2、在生产和制作预算中应根据标准工时产出明确：单位产品成本目标、产品毁损率或合格率目标、安全生产目标、新产品创新目标等；

3、在人力资源预算中明确：员工每工时标准产出、职工素质提高相关目标等；

4、在财务预算中应明确：财务效果指标和财务效率指标，前者用以表示各责任中心的经营成果，如经济增加值（EVA）、利润总额、息税前利润（EBIT）、营业收入、营业现金净流量、成本费用等指标；后者用以表示财务资源投入与产出的比率，通常可通过盈利能力、营运能力、偿债能力和增长能力等指标加以反映，如净资产收益率（ROE）、总资产报酬率（ROA）、投资报酬率（ROI）、销售（营业）利润率等指标；

四、预算目标的确定的第四步是确定企业的具体预算方案，并在此基础上对各责任部门预算目标进行平衡。

各责任部门由于惯性或部门利益，所编制的预算常常与总体预算目标不完全一致；另外，由于企业总体资源是有限的，不可能同时满足所有需求，需要对各责任部门的需求根据轻重缓急程度予以平衡和调整。因此预算管理委员会因根据实际情况，对各责任部门预算进行调整，以满足企业总体战略目标的实现。

完善预算绩效目标管理的思考 第3篇

【关键词】预算绩效目标管理；存在问题；完善措施

一、引言

高校既是财政预算经费执行单位，又是预算绩效管理的责任主体。财政部门已经建立了以绩效为导向的预算分配制度，投入型预算向绩效型预算的转变已成为必然。目前，高校预算绩效工作还处于摸索和制度建设阶段，明显滞后于财政预算改革进度，加强高校预算绩效管理研究，对于加快推进高校预算绩效管理，促进提高高校预算资金使用效益非常重要。

二、开展预算绩效目标评价的必要性

预算绩效目标评价是深化预算管理制度改革的重要部分，它强调预算支出的结果导向，实施结果问责，转变预算管理理念，从传统的重投入、重分配向重产出、重管理转变，从传统的关注预算收支向关注预算绩效转变。同时预算绩效目标评价还能促进公共资源的科学合理配置，把有限的财政资金分配好、使用好、管理好，使预算绩效管理工作在预算编制、执行等环节相互贯穿融合，加强绩效信息的反馈与指导预算的作用，增强预算决策的科学性，并将绩效管理作为提高资金使用效益的有效手段，以绩效运行作为下一步监管的重点，以评价结果的公开来回应社会的质疑等，进而解决预算管理面临的困境。

三、预算绩效目标管理的组织结构

进行目标层次逻辑分析，可划分为三个层级：

1.战略目标

是对高校战略活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是高校宗旨的展开和具体化，是高校宗旨中确认的高校活动目的和使命的进一步阐明和界定，也是高校在既定战略服务领域展开战略服务活动所要达到的水平的具体规定。

2.绩效目标

是战略目标的分解。各部门在编制年度预算时，根据国民经济和社会发展规划、部门职能及事业发展规划，科学合理地测算资金需求，编制预算绩效目标。绩效目标按规定程序审核批复后，作为预算执行过程中监控和预算完成后实施绩效评价的依据。绩效目标是整个预算绩效管理的前提和基础，包括时间、预算、产出、效益等四方面要素。

其中，“时间”一般以财政年度为期限，对于专项任务目标以任务完成周期来制定目标；“预算”反映资源成本，即所需总投资及资金筹措方案；“产出”是指提供公共产品和服务的数量、质量和时效；“效益”包括公共产品和服务产生经济效益、社会效益、环境效益及服务对象满意度等。

3.绩效指标

衡量绩效目标实现程度的考核工具，与绩效目标直接相关且相匹配，能够恰当反映绩效目标的实现程度。绩效指标主要包括产出指标、效果指标、服务对象满意度指标和成本指标三部分。

四、改善预算绩效目标管理的具体措施

1.编制好中期财政规划

财政部门作为高校理财部门，对资金负有总体责任。若要使高校实施的财政政策更有远见，就应从一个较长的时期来考虑收入和支出，并在预算中将它们统筹协调、统一安排。编制中期财政规划，从跨年度层面考虑问题，根据已确定计划的优先顺序，视未来财政收入情况做支出需求评估，将年度预算纳入一个带有方向性的中期财政计划中，预算与计划密切配合，以利于整体资源得到有效配置和使用。

中期财政规划，着眼于对宏观经济与财政发展趋势的判断和周期性财政收支目标的实现，是对年度预算的时间拓展，对发展作出长期预算安排。中期财政预算承接战略规划和年度预算，有利于更好地衔接长期战略目标和年度计划目标，有利于多年度预算目标的建立和执行，提高预算的预见性，减少测算的盲目性，打破年度预算编制的局限性，避免高校部门短期行为。

2.确定合理的绩效评价标准

预算绩效评价指标体系建立后，必须有相应的评价标准才能确定指标的质量。恰当的评价标准也是预算绩效评价体系的核心内容之一，是检验评价工作的标尺和基本准绳，它不仅决定了评价结果是否公平而且还可以检验评价目标是否得到实现。预算绩效评价标准根据标准值的基础不同可分为计划标准、行业标准、经验标准以及历史标准，按照可计量性分为定量标准和定性标准。

预算绩效评价方法是指用于分析绩效数据，得出评价结论的各种经济分析、评估和评价方法，主要包括目标比较法、问卷调查法、专家意见法（又称为德尔菲法，Delphi）、询问查证法、成本一效益分析法等。

3.重视绩效评价结果的运用

绩效评价结果是绩效评价的成果，是预算支出效益的总结，重视绩效评价结果的运用主要体现在以下几个方面：一是新项目的立项要以以往项目执行绩效评价结果为依据；二是年度预算编制要将绩效评价结果作为重要依据，为准确编制预算提供信息支持；三是绩效评价结果有助于提高财政项目预算执行效果，提高项目管理水平。

五、结束语

预算绩效评价是一项复杂的系统工程，除了以上重点策略外，绩效评价取得成功的条件还包括完善预算管理、高校采购等各项管理制度；高度重视，科学合理的组织预算绩效评价；培养绩效意识，责任意识、树立成本效益观念。总之，预算绩效评价需要各部门协同配合，不断努力把这项改革推向前进。

参考文献：

[1]周建伟；孔倩.浅析湖南省预算绩效管理工作现状[J].经济研究导刊，2014（24）

[2]本刊评论员.推进预算绩效管理完善公共财政体系[J].中国财政，2011（05）

预算目标 第4篇

一、新预算法下预算审计目标变革

(一)预算编制审计目标变革

(1)预算编制审计目标。通过对比新预算法要求与旧预算法的要求,可以轻易发现当前预算编制目标存在以下问题:一是没有涉及债务问题。新预算法将债务资金作为中央和地方政府一般公共预算资金的补充来源,但规定了严格的举债审批权限和管理流程。结合预算法中债务相关内容的变化,审计应着重关注政府债务问题。二是尚未强化预算约束。新预算法的主要观点是“强化预算约束”,分为外在约束和内在约束两种。审计属于预算的外在约束,能够增加预算的严肃程度,解决舞弊问题。但现阶段我国仍未把预算外收支纳入预算范围中,导致不能真实的反映财政预算的收支情况,预算审查机关和社会公众无法进行有效监督。三是预算编制的周期不科学。我国财政年度为每年的1月1日到12月31日,而预算草案一般是在每年的人大会议即当年的3月份左右进行审批,使得预算审批最终确定要到4月以后,预算真正达到实际效用的只有之后的8个月,预算在不同月份无法达到合理分配(贺绍奇,2014)。

(2)预算编制审计目标的变革。基于上述分析,新《预算法》的修订对审计目标产生了重大影响,因此其也要发生相应的变革:首先是对债务预算的审计。主要目标是检查举债程序合法性、债务使用的合规性以及债务举借方式的规范性。其次是强化预算约束。主要目标是检查预算法定程序的规范性以及预算信息的公开透明。最后是审计监督关口前移。在预算编制审计的推行过程中,促使国家财政部门能够更加合理、规范和科学的编制国家和部门预算,增强预算的权威性和严肃性,保证让各项财政资金发挥出最大的效益。

(二)预算执行过程审计目标变革

(1)预算执行过程审计问题。因现行管理制度的局限性,预算执行审计也存在着一定问题,主要体现在以下方面:一是预算执行审计范围狭小。现阶段我国部门预算主要是监督财政收支是否真实、合法,而对于政府逐年增加的投资性支出,缺少必要的绩效评价,预算资金的使用情况无法进行监督。二是预算执行审计方法不够科学。由于时间紧、审计力量不足,所以预算执行审计多以一级预算单位为主且比例也不超过30%,审计的覆盖面严重不足,从而缺少对整体环境的客观评价。另一方面,现行的审计方法仍以传统的审计模式为主,在已经实现了财务信息化管理的今天,审计模式跟不上发展的脚步,处于被动的地位,造成审计效率低下,也难以到达理想的效果。三是预算执行审计公开程度不高。在实际操作过程中,预算执行审计工作报告需要遵从财政税务部门的意见,审计结果的公告也要获得同级政府行政首长的认可才能够公开。对于在审计过程中发现的违规违纪问题,往往无法全面客观的反映在审计工作报告中,就削弱了预算执行审计的作用。

(2)预算执行过程审计目标的变革。针对以上问题,其审计目标的变革主要包括:第一,扩大预算执行审计范围。保证政府单位财政外收支全部纳入预算管理的范畴,对于发现的随意支配预算资金或虚列支出的政府部门行为责令其进行整改。第二,改革预算执行审计方法。审计信息化建设要从计算机辅助审计、审计信息系统和信息系统审计三个层次推进,提高我国审计信息化水平。第三,扩大预算执行的透明度。审计应保证收支两条线在政府部门贯彻到位、严厉打击私设小金库现象,扩大预算执行的透明度。

(三)预算执行效果审计目标变革

(1)预算执行效果审计目标。我国现阶段预算执行存在屡审屡犯的现象,其原因是一方面由于存在着同级政府的制约,预算执行审计的独立性受到了一定程度的影响,很多违规违纪问题的整改得不到有效的监督,普遍存在走过场的现象。二是因为政府部门人员以权谋利,通过挤占公共资金来设立个人的小金库,另一方面则是各级审计部门监督整改工作不到位,跟踪审计未深入贯彻到实际工作中去。在对某省2006年至2010年发布的省级部门预算执行审计结果统计发现,2006年至2010年间,该省针对预算执行和决算共对55个省级部门进行了审计,结果显示该省在这五年期间,部门预算违法违规问题呈逐年递减的趋势,涉及违规的金额占总审计金额的比例从2006年的57.36%降至2010年的30.66%(薛芬,2012)。虽然数据显示是呈递减状态,但是违规现象仍旧存在,并且在部门预算金额逐年增长的情况下,涉及违规的金额从绝对数分析呈递增趋势。

(2)预算执行效果审计目标的变革。基于上述分析,针对后续整改工作的监督就显得尤为重要,然而我国所采用的传统审计程序,其审计重点依旧放在真实合法的层面,与国际上普遍采用的3E审计,即经济性、效率性、效果性审计仍有很大的差距,这直接影响了预算执行效果审计的有效开展。审计监督作为规范财经行为,查错纠弊,促进廉政建设的重要手段,审计整改就是整个监督过程的成果检验者,把第一责任人对本单位审计整改的情况应该纳入党风廉政建设主体责任检查范围,并将审计整改落实情况作为领导干部任免选拔的重要参考依据。

二、新预算法下预算审计主体变革

(一)预算编制审计的主体变革

中央政府和地方各级部门在编制预算过程中,由于政策性限制或者会涉及到一些需要保密的事项,因此,预算编制审计应为国家审计,执行主体为国家审计署及地方各审计局。在任务紧、人手不足情况下,可要求成立有内审部门的政府组织先自行开展内部审计,国家审计人员全程监督并对审计结果发表意见。

(二)预算执行过程审计主体变革

新《预算法》的修订对预算执行审计产生了以下几点影响:一是审计的范围扩大。二是审计报告的作用扩大。三是地方财政预算执行审计责任扩大。为了保证预算执行审计真正发挥出作用,审计机关必须改变现有的单一审计主体的审计模式,审计机关可以更多的与外部审计合作,将部分审计业务外包给外部审计,但要保证不涉及政府机密事项或者其他重要事项。通过这种外部审计资源加入的方式,不仅可以有效解决现有阶段审计任务过于繁重的情况,也可以提高审计的效率效果,减少在监督整改方面所花费的人力物力,但要注意的是,在这种合作的模式中,国际审计必须占主导地位,对整个流程进行整体把控。

(三)预算执行效果审计主体变革

预算执行效果审计是一种监督性质的审计,因此对于审计主体的性质并没有很严格的要求,在预算执行审计范围逐渐扩大的情况下,执行效果审计的范畴也必然随之扩大。如果单纯依赖国家审计这一单一审计主体,也会出现与预算执行审计一样的问题,即审计无法发挥实质性作用,因此,可以在预算执行效果审计中也同样放开由国家集中审计,将执行审计中发现的问题依据重要性水平进行划分,对于那些重要性水平并不是特别高的事项,可以外包给外部审计开展预算执行效果审计,而那些重要性水平较高的事项,则还是由国家审计统一进行预算执行效果审计,通过这样一种分配的方式,既保证了效率性,又保证了效果性。

三、新预算法下预算审计内容变革及审计重点

(一)预算编制审计内容变革及审计重点

(1)预算编制审计内容变革。预算编制是整个过程的起点,也是最需要加以关注的一个环节,因为预算的编制是融合了预算管理、财政收支平衡、财务管理、国有资源配置及增收节支等内容的一个系统性的工作,它的成功与否直接影响着政府全年的工作能否正常运作,以及政府的职能能否有效发挥。在新预算法的指引下,要切实推进公共资金、国有资产、国有资源、领导干部经济责任履行四个“审计监督全覆盖”。按照重要性、系统性、协同性原则,逐步扩大审计监督覆盖范围,深入分析公共资金、国有资产、国有资源的管理、使用、绩效情况,为全面深化改革战略决策服务。突出抓好公共资金审计全覆盖,督促政府将全部收支纳入预算管理。重点检查以前未纳入预算体系的地方债务、行政事业收费,如公路养路费、航道维护费社会福利收入、文教、卫生、广播、科研收入等,以及地方性收入。

(2)预算编制审计重点。关于预算编制审计变革,重点关注以下三个方面内容:一是审计预算的编制方法是否科学合理。财政预算是如何编制的,编制工作的指导思想是什么,是否正确,是否符合新预算法的总体要求,预算编制的基本原则是否合理,审查编制工作是否坚持以社会发展和国民经济为基础,是否坚持了收支平衡的原则,是否以财政分级编制预算的方式进行编制,是否采用先进的编制方法,预算编制的范围恰当与否等,上述众多问题都是预算编制方法的审计关注重点;二是审计财政预算的编制是否符合全面性要求。主要表现为是否将以前未纳入预算编制范围的存量资金、地方债务和地方收入全部都纳入新预算编制过程中,是否按规定全面编制了一般公共财政预算、政府性基金预算、国有资本经营预算、社会保险基金预算以及政府性债务计划;三是审计财政预算的编制程序是否合理。这其中审计的主要内容包括检查预算编制是否严格按照相关的法律程序进行,预算编制的时间是否充足,预算草案是否及时上报相关的政府部门进行审批,预算编制的上下级财政是否依照体制要求进行分级编制等。

(二)预算执行审计内容变革及审计重点

(1)预算执行审计内容变革。预算执行审计作为国家审计的一部分,因其特有的监督职能保证了国家财政秩序的良好运行,通过不断的查错完善政府的财政预算制度,让有限的国家资源得到最合理最有效的配置,并且通过公开审计工作报告,让更多的公众能够了解政府预算的收支明细情况,从而实现行政透明化(陈少英,2009)。按照新预算法要求, 预算执行过程不仅要关注财政资金使用的合理性、效益性,还需把促进政策落实作为重中之重的任务。重点关注中央和省地方政府重大政策措施的执行情况和实施效果,及时发现和纠正有令不行、有禁不止行为,揭示和反映政策措施不适应、不衔接、不配套和政策目标未实现等问题,促进在转变经济发展方式上取得新进展,在深化改革上取得新突破,在改善民生上取得新成效。

(2)预算执行审计重点。关于预算执行审计,也可从三个方面进行重点关注:第一,重点关注资金使用效益和政策落实情况。结合公务支出公款消费审计, 重点检查中央“八项规定”和“六项禁令”,重点审计“三公”经费、会议费和地方债务,关注公共资金的是否得到合理使用,同时根据地方政策措施落实情况开展跟踪审计, 例如浙江省就积极开展了政策落实跟踪审计,像“五水共治”审计、“发展信息经济扶持政策”审计、“稳增长促改革调结构惠民生防风险”政策落实情况跟踪审计都是其代表实例;第二,重点关注地方债务,切实防范财政风险。密切关注财政的可持续性,特别是防控政府性债务风险,跟踪存量债务的潜在风险及化解情况,监督新增债务的举借和使用,防止形成新的浪费和风险;第三,重点关注预算调整是否有效。在执行预算的过程中,因为国家政策以及经济形势发生动态变化的原因,导致财政的收支可能会出现增减因素,致使预算不足或是收入超预算等现象发生,此时必须要进行预算调整。对于编制的预算调整方案,其审计工作主要是审查预算调整的内容、依据、原因是否与实际情况相符,审查是否存在未经调整就私自减收增支的现象等。

(三)预算执行效果审计内容变革及审计重点

(1)预算执行效果审计内容变革。预算执行的效果评价不再仅仅依靠资金使用的真实性和财务收支的准确性为主要评价标准,而是把绩效审计放在更加突出的位置,密切跟踪预算编制、执行、调整、决算等环节,探索评价财政资金投入与项目进展、政策目标实现和事业发展的匹配度,把问效、问绩、问责贯穿始终。更加关注预算的准确性、效率性和效果性。全面加强财政预算管理、规范财政收支活动、盘活财政存量、加强政府性债务管理、规范部门预决算等方面存在的问题,促进优化“生财、聚财、用财”能力。

(2)预算执行效果审计重点。预算执行效果审计不仅能够揭示预算编制是否科学性、合理性,更能凸显预算执行过程中的问题,为预算的调整和控制提供了良好的监督体系和评价标准。关于预算执行效果审计需从三个方面内容进行重点关注:一是审计预算编制是否具有可行性。审查预算编制是否以执行预算为基础,是否自下而上的进行编制,检查预算编制是否以综合预算、零基预算为基础,同时在编制时是否考虑项目个体的复杂程度和差异,从而有针对性的将预算资金合理分配到各个项目和单位;分析资金安排是否与中央和省委重点关注或亟需解决问题相契合,保证突出问题有资金保证,难点问题优先解;二是审计财务收支是否准确。在收入方面,审查本年度的预算收入是否按时、按量的缴入国库,并且编入本年度的预算方案。检查有无地方政府或单位截留国家收入,检查是否存在划预算内收入为预算外收入的现象,检查收入预算的完成情况,若是未完成,还要寻找未完成的原因。检查收入科目反映准确与否,是否存在擅自更改税种或是调整收入等现象。检查上缴的财政收入中是否存在使用其他资金垫交空转的现象,检查是否存在弄虚作假、虚增收入等现象。在支出方面,检查各项财务支出是否合理,是否存在年终突击花钱现象。检查财政资金在使用的过程中是否充分发挥其效益,检查预算内支出和预算外支出的划分界限是否清楚,检查专项资金是否严格按照其规定用途进行使用,检查财政结转结余支出是否严格按照预算进行,有无空转、虚转现象等;三是审计财政平衡是否真实。这其中主要审查财政收入是否真实,财政支出是否全部列支反映,财政的平衡目标是否实现。审查在财政目标实现的过程中使用了哪些措施,调用了哪些项目资金来弥补。检查在达到财政平衡的程中是否存在虚增财力、虚报空转收入、支出转挂暂付等现象。

四、结论

预算管理是一个自上而下的过程,同时也是一个自下而上的过程。通过预算管理,单位将预算指标进行层层分解,逐一落实到下级责任单位,并要求各下级单位严格按照预算制度严格执行。但是在这个过程中,各下级单位究竟能不能按照财务预算制度进行预算指标的执行,在社会转型期很难得到控制。在这种情况下,大力加强财政预算审计,改革预算管理体制,充分发挥审计的监督功能,可以不断地加强预算控制能力。同时,良好的财政预算工作,不仅可以帮助国民全面了解我国经济的发展状况,同时还能最大限度地提升我国财政资金的利用效率,充分发挥财政资金的效用。鉴于预算审计的重要性,我国财政部门必须要高度重视这项工作,以确保国民经济的健康发展。

参考文献

[1]马艳荣:《实行全口径预决算审计监督的意义和重点》,《审计月刊》2014年第2期。

预算――企业的目标管理及绩效考核 第5篇

目前，全面预算作为企业对整个经济活动计划、控制和评价的重要的管理方法体系，已被越来越多的企业应用于管理实践，并取得了良好的效果。但也有不少企业对全面预算的现实作用和意义未能足够重视，认为全面预算耗时耗力，且会在执行中产生很大偏差;或仅把预算作为“压指标”的工具，或将预算作为单一管理手段，未能与企业的综合管理系统融合统一起来二全面预算虽然耗时耗力，但它对企业战略目标的实现、经济运行中的有效控制，暴露经营中的矛盾，解决矛盾、平衡资源，都是一个重要而有效的工具或手段。据此，本文就全面预算的编制重点、预算控制、目标管理及绩效考核试作分析，并做出方案实施。

1预算的编制重点

在编制预算时，我们知道自己是在制定公司未来的一年或下一季度的营业和财务计划。它能激励制定者去思考：价格、生产线、人员安排、额外所需设备以及同银行进行交涉等等一系列问题。其编制重点包括四个方面。

1.1编制营业预算

营业预算由销售预算、采购成本、销售成本、存货预算、营业费用预算组成二销售预算是总预算的起点，预计的损益表中的每一个要素都依赖于销售业务，在销售收入被确定后，就可以编制预计的损益表。营业预算的结果是预计的损益表，表明一定时期内预计的收人、费用和利润。

1.2编制资本支出预算

资本预算是正式分析长期投资的一种决策方式。它将对公司购买的财产、工厂、设备等非常规业务事项的投资进行预测和估算。一般需要考虑的有以下几种要素：

(1)回收期。以历年所获的净现金合计回收该项目投资所需的时间。

(2)会计报酬率。用该资产的营业利润除以投资额。

(3)净现值。把所有的未来现金流入量和流出量按照一个最低的期望报酬率贴现为现值来计算货币的净收益或损失的方法。

(4)内部报酬率。它是资本预算的另一个贴现现金的模型。

(5)货币的时间增值。众所周知，货币的价值随时间的推移而增值。越是长期的投资此因素就越重要。

1.3编制财务预算

财务预算由现金预算和预计的资产负债表组成。现金预算又称预计的现金收支表，由以下几个部分组成：现金收入、用于采购的现金支出、用于营业费用的现金支出、资本支出等。通过这些明细表，详细地说明了从初始现金余额到终结现金余额的全过程。现金收支以收入与费用为依据，因此，现金预算通常于预计的利润表之后编制。全面总预算的最后一步是编制资产负债。损益表、资本支出预算和现金预算都是编制资产负债表的基础。财务预算的结果是预计的资产负债表，它给出了预计的资产、负债和所有者权益。预计的财务报表的格式与普通报表相类似，唯一的区别是它列出的数字不是实际数而是预算数。最重要的预算资料是预计的损益表、预计的现金收入汇总表、预计的资产负债表。高层管理人员分析这些报表，以保证所有的预算数字都与公司的目标与实际状况相一致。

1.4敏感分析和弹性预算

全面预算是计划组织活动的模型。但实际结果往往与计划的结果存在一定的差异，因此管理者通过分析这种差异来计划各种各样的可能值。敏感分析是一项能够回答预期值未能达到或基本假设发生变化时其结果将如何的技术。运用计算机的数据表程序来编制全面预算的明细表及主表。管理者和会计人员通过改变某些数字就能解决一些不确定的因素，计算机能够自动编制一个包括各种变化情况的预算。它的高效性使得敏感分析成了一项有效的计划工具。为了能够详细地分析业绩，管理者经常使用弹性预算。弹性预算是按照各种业务水平编制的系列预算，它表明厂收入费用如何随业务量的变动而变动。管理者为了分析所有可能业务范围内本、景、利的变动关系，通常在正式的预算形成之前运用弹性预算。

2预算的控制

预算目标的实现，需要全体员工的共同努力，每一位管理人员都应该负责公司的某一部分业务计划与控制工作，

怎样来评价管理者和他们从事的业务呢?那就是对比每一责任中心的实际数与计划数(预算数)。责任中心是组织内部的一个特定单位，其管理者运用责任会计系统这门技术来衡量与评价管理人员的业绩。责任会计系统是一种辅助性的管理活动，它通过制定责任给下级管理人员，用提供评价业绩的方法来帮助上层主管控制各分公司、各级部门的活动。具体设置哪些责任中心和将哪些部门归为何种中心监管，应根据企业的不同性质或作业特点而定。统一到预算责任的目标上，责任中心可分为三类：成本中心、利润中心、投资中心。

(1)成本中心因为这些部门不形成或者不考核其收入，而着重控制其发生的成本

(2)利润中心这些单位的管理人员对利润(收入减费用)负责。利润中心需要汇报收入和费用两部分内容

(3)投资中心为了计算投资报酬率(利润除以投资额)，在投资中心的报告中，除了收入和费用外，还应反应投资额。投资决策者可通过定期的责任会计报告，对比实际投资报酬率与预期报酬率来评价投资方案。

3目标管理

目标管理预算是年度战略和经营计划的数字化，又是目标管理的预期和基础。因此为了使预算目标能够实现，必须对与预算相关的事件实现目标管理(MBO)。公司每年预算完成后，行政总部组织各部门编制下一年度的工作目标展开图，可将各部门、各个员工的工作事件(日标)、完成的目标值、完成的措施、主管部门、负责人，何时完成等内容编成一份工作目标图。在进行各部门工作目标分解时，必须充分运用目标管理的SMART原则，即目标必须是具体的、可以衡景的、可以达到的、与其他目标相关和具有明确截至期限来编制目标图。公司在各部门的范围内实施目标管理不但有利于员工更加明确高效地工作，更是为未来的绩效考核提供了依据和标准，使对员工的考核更加科学化、规范化、系统化，更能保证考核的公开、公平与公正。

预算的控制预算目标的实现，需要全体员工的共同努力，每一位管理人员都应该负责公司的某一部分业务计划与控制工作。怎样来评价管理者和他们从事的业务呢?那就是对比每一责任中心的实际数与计划数(预算数)。责任中心是组织内部的一个特定单位，其管理者运用责任会计系统这门技术来衡量。

4业绩评价

业绩评价一个部门或一项业绩的好坏既可以通过实际与预算的对比来评价，也可以通过实际与过去来评价。一般来讲，预算是比较好的基准，因为同过去的业绩相比时，公司的经营及所处的环境可能已经发生了变化;而预算是以公司的现状为基础，考虑了已发生的变化情形。管理人员通过业绩报告来调整业务活动。如果是销售部门的责任，管理者应决定采用何种方式予以改进。或将销售人员的工资同销售收入挂钩，或者考虑增加广告投入。管理者为实现经营目标运用预算进行计划和控制。预算与实际的对比是一项重要的工作，通过二者的比较，可以找出差距和症结的所在。

不切实际的预算指标会挫伤员工的士气。因此邀请一些员工来参与相应的预算编制工作很有意义。当雇员认为预算的目标接近公平时，激励性最强。用这样的预算指标来考评雇员的业绩效果最佳。同时编制的过程有助于管理工作触及一些更为具体的问题，以便作更合理的调整。

5全面预算管理对企业的影响

5.1积极效果

(1)企业创建了完整的全面预算管理体系，企业员工的预算观念明显增强。

(2)企业的一切经济活动均纳入预算管理体系之中，改变了过去财务预算和经营活动两张皮的现象。

(3)全面预算管理系统地调整了各部门利益关系，为合理授权提供了平台，使公司高层能摆脱日常事务性工作，有时间考虑企业的重大问题。

(4)全面预算管理加强了公司的过程监控尤其是成本费用控制和资金控制，有效提高了资金的使用效率。

(5)将三项资金占用、存货周转和应收账款周转纳入预算考核指标体系并给予较大的权重，营运资本管理状况明显好转。

(6)预算考核指标体系逐渐引导责任中心行为。

5.2主要注意事项

(1)由于市场的很大不确定性加上公司没有很好地开展市场研究，年度预算的准确度受到很大影响，造成季度预算时不少指标要进行修正。

(2)公司利用预算手段整合和分配资源的意识不强。各部门都在争夺资源，但总部在预算资源分配时没有很好地贯彻“战略”理念和“价值”理念。预算整合和分配资源水平的提升将是下一年度全面预算管理关注的重点。

(3)由于信息化手段不充分，预算信息传递不及时，影响了预算分析和管理改进的时效性。

预算目标 第6篇

【关键词】企业战略;预算目标;关系

预算与战略具有密切联系，但两者不能等同。首先，从时间期限上看，战略的时间跨度通常在三至十年，而预算则往往为期一年；从所的范围看，战略往往侧重于企业长期目标战略的实施，预算则更主要涉及中、短期特定任务的完成；从环境影响角度分析，战略主要涉及外部环境中长期趋势的变化，以及企业如何对此作出反应，预算则往往涉及企业内部运作，为战略计划的实施提供必要保证；此外，预算更侧重于财务指标及其细化，以便于经营状况、财务成果的具体规划和控制、考评。显然，预算目标不能等同于战略目标。但是，预算应该是战略的分阶段实施计划，是外部环境与企业内部资源相对接的结果，因此，预算目标首先必须体现战略目标的要求。企业在不同发展时期的战略取向不同，企业各层级组织的战略重点亦不同，预算目标的确定也必须体现这些差异。

1.不同发展时期的战略决定不同的预算管理重点

1.1市场进入期

以资本预算为重点。在市场进入或新产品开发投产期，企业面临极大的风险。这种风险来自两个方面：一是产品定位及投资风险；二是融资风险。产品定位及投资风险是指新产品的开发需要在市场调查研究的基础上进行，而市场的多变性使得产品定位相对不易，定位后即需要为产品的投产而大量投入资本，形成数额巨大的资本支出。由于实物投资本身弹性较小，一旦投入后再发现投资方向不准而要进行结构调整，其风险大，而且调整的成本也高，因此投资决策就成为产品开发及投资期的最关键的决算事项，其失败的风险性很大，失败的成本也很高。所谓融资风险，是指在产品开发期，除了进行大规模的资本投资外，还需要进行大量的投资，如研究与开发费用、市场调研费用等，这些收益性支出都是企业在初始阶段必不可少的，但是与这些大量的现金流出相比，即净现金流量为负数。在这种情况下，它一方面需要节约开支，提高支出效益，另一方面则需要通过各种渠道进行融资，而初创期的融资资信与融资能力有限，因此，企业面临巨大的压力与融资风险。由此可见，企业在市场期必须加强对资本支出的管理。

1.2市场成长期

以销售预算为核心。步入成长期的企业，尽管产品逐渐为市场所接受，尽管对产品生产技术的把握程度已大大提高，但企业仍然面临较高的风险。它一方面来自于产品能否为市场所完全接受、能在多高的价格上接受，从而表现为经营风险；另一方面来自于现金流的负值及由此产生的财务风险，即由于大量的市场营销费用投入，及各种有利于客户的信用条件和信用政策的制定而需要补充大量的流动资产，因此，现金净流量仍然入不出的状态。这些特征是由企业的战略定位决定的：成长期的战略不在财务而在营销，即通过市场营销来开发市场潜力和提高市场占有率。同样，预算管理的重点是借助预算机制与管理形式来促进营销战略的落实，以取得企业可持续的竞争优势。在这一阶段，企业战略管理重点是提高市场占有率，并在此基础上理顺内部组织的管理关系，以销售预算为核心的预算管理模式，应该而且能够为企业营销战略实施、并持续提高竞争力提供全方位的管理支持。

1.3市场成熟期

以成本预算为核心。这一阶段的市场环境与企业应变能力都有不同程度的改善，一方面市场增长减慢但企业却占有相对较高、较稳的份额，市场价格也趋于稳定；另一方面，从企業的角度看，由于大量销售和较低的酱支出，现金净流量为正数，且保持较高的稳定性，企业经营风险相对较低，但的压力却非常大。

1.4市场衰退期

以现金流量为核心。市场衰退期的生产经营特征在于原有产品已经被市场所抛弃，或者被其他替代产品所替代，因此市场趋于萎缩。与此同时，决策者急欲寻求新的经济增长点，以使企业转危为安；另一方面，这一时期的财务特征主要是大量应收帐款收回，而未来的经营方向和潜在的投资项目均未确定，因此大量的净现金流量产生，并可能被个人效用最大化日益膨胀的经营者滥用。如何针对上述特点，做到监控现金有效收回并保证其有效利用等，就成为这一时期管理的重点。以现金流量为核心的预算管理，也就成为该时期的必然。

所以说，各时期的战略决定了不同时期的预算管理模式，但对于多元、集团化企业而言，由于其多元化经营使得企业的产品生命周期特征淡化，它们所采用的预算管理模式可能不是单一的，而应该是针对不同分部或产品线的时期特征，分别采取不同的预算管理模式。

2.不同层级的战略重点决定不同层级的预算目标

企业内部不同组织的战略重点存在着明显的差异，从该视角我们可将战略分为三个主要层次，即：集团层次战略。其主体通常是董事会，它主要负责制定整个企业的战略决策，确定企业的宗旨和目标，划定主要经营领域，配置资源等，其预算目标因此而更为宏观、全面；分部层次战略。其主体通常是事业部或分公司，它主要解决在一个特定的市场环境下竞争的问题，是将集团目标和发展方向具体化，预算目标也应相对具体。由于它是投资收益的获取主体，目标确定时应对此加以体现；部门或作业层次战略。其主体即部门或作业中心，其战略重点在于通过制定本部门或作业的战略，以适应集团战略和业务或竞争战略的要求，即如何通过本部门或作业的活动对不同层次的战略作出贡献。因此，其预算目标也应是密切联系本部门或作业权责范围的、对集团目标和分部目标的局部的、具体的体现。

至于最基层的各种作业，通常是作为成本、费用中心，则多是采用某些具体作业量目标，再配合相应的成本、费用目标。

企业预算目标规划个案及分析 第7篇

(一)承包合同式的预算目标规划。

某总厂与下属利润中心粮油机械分厂采用承包合同的方式确定年度预算目标及奖惩标准,承包合同中的考核指标有四个:目标利润、销售回款额、应收账款降低额和费用。以目标利润为例说明其具体的规定,发包方对承包方实行目标利润确保基数考核,该基数的测算公式如下:目标利润确保基数=(月度或年度实际销售回款额-预算规划固定费用/预算边际贡献率)边际贡献率。式中的固定费用采用零基预算法核定。该承包合同中规定:若承包方实际实现利润低于目标利润确保基数部分,全额从承包方收入中扣减弥补;发包方对承包方以全年84万元目标利润作为超利分成基数。年实现利润84万元以上,120万元以下(含120万元)超目标利润基数部分,承包方按20%分成计提;超过120万元超目标利润基数部分,承包方按26.5%分成计提,每季度预结一次。其中,6.5%作为风险金在总厂财务部挂账留存,全年总结兑现。

(二)跳起来摘苹果式的预算目标规划。

北京北辰实业股份有限公司某年末对下属7家企业核定的利润预算方案出台新规定,目标利润制定方法如下:由总公司对所属企业提出利润基数,各企业提出经过测算可以实现的利润目标,上下级两个基数进行算术平均便成为当年该企业的基数指标。奖惩措施如下:下属7家企业的平均超额奖励系数为9.85%,少报受罚系数为6%,只完成基数指标时没有奖励,只给门槛报酬(即基本收入);不能完成基数指标时,要扣减基本收入(以80%基本收入作为保底收入)。这一规定颁布后,该公司下属企业纷纷要求提高利润自报数。

(三)系统化式的预算目标规划。

华润集团通过6S管理体系的运行,不断调整资产结构并进行资产重组,将原来较为庞杂的业务分为分销、地产、科技及策略性投资四大类,从而使集团走上从多元化经营转向有限度相关联多元化的专业化发展道路。该集团业绩评价部门总体上通过获利能力、过程及综合能力指标对每个利润中心进行评价,审计部门对管理报告的真实性以及预算完成情况等进行审计,对于各利润中心的经理人实行负责人考核上岗制,主要从业绩评价、管理素质和职业操守三方面进行评价与奖惩。该体系实际上是一个系统化的全面预算管理体系,其业绩评价由原来的以上年业绩作为标准,发展到以行业标杆作为比较标准,2003年公司引入平衡计分卡,按平衡计分卡的思路规划目标并进行评价。

(四)复合式的预算目标规划。

联通公司总部预算目标主要采用标杆和持续改善两种方法予以确定。1.标杆法。联通总部通过选择标杆,拟定并设立基准目标底线。标杆分为外部标杆和内部标杆,外部标杆将公司对未来的预期与行业其他运营商相比较,帮助公司制定短、中、长期目标;内部标杆建立在以往年度预算的基础上,取长补短,优化当年预算,并增加其合理性。联通公司根据运行现状,确定了成本控制是其预算规划的重点。联通总部确定了成本费用50个控制点,对每项成本费用设立两级标杆,一是先进标杆(全国排名前15名的平均水平),二是全国平均标杆。对目前高于先进标杆的要求继续改善;对低于先进标杆但高于全国平均标杆的要求向先进标杆看齐;对低于全国平均标杆的要求达到全国平均标杆水平。2.持续改善法。联通公司依据持续改善法原理,预算规划中关注公司的长期发展,并制定公司的长期发展战略。

二、个案综合分析

综合上述四个案例,以预算目标规划为基点,分析如下:

(一)从预算构建的责任体系来看。

一个企业要规划预算目标,必须以确定预算责任单位为前提,前三个案例中,其总公司都将整个集团按照西方的责任体系,区分为投资中心、利润中心和成本中心,下属企业为其利润中心。这种形式有助于总公司对其下属的直接控制,属于紧控制;而案例四则根据其薄弱环节设立成本控制点,并未建立完整的集团责任体系,属于松散控制。从加强管理的角度,紧控制要比松散控制好,但从调动积极性角度,后者更加“人性化”。

(二)从组织结构整合来看。

目前有人认为,全面预算的核心职能在于对企业业务流、资金流、信息流和人力资源流的整合,实质上这和企业流程再造思想不谋而合,因此理论界普遍认为构建扁平化的组织结构体系是有效实施预算管理的基础,这种组织形式有利于责任控制机制和信息反馈机制等的形成。这四个案例中,只有案例三以专业化管理为基本出发点,突破财务会计上的股权架构,进行业务整合和资产重组,应该说华润公司虽然规模较大,但管理水平先进,对于全面预算管理体系的理解和建立十分到位。

(三)从预算目标规划指标来看。

随着预算观念的更新,为避免短期行为,企业所确立的预算目标较为多样化,既考虑定量指标,也考虑定性指标;既兼顾短期指标,也兼顾长期指标。案例三引入平衡计分卡,其考核是全方位的;案例四将基准目标和持续改进相结合,应该说指标的建立基本具有全面性,但对定性指标关注不够;案例一虽然考核指标是多元化的,但缺乏长期性;案例二考核指标单一,因此具有明显的利润导向性。另外,对于分析目标指标涉及的方面,案例一关注企业的获利能力和现金流;案例二只关注获利能力,具有单一性;案例三基于平衡计分卡建立的目标指标,关注财务、顾客、过程与学习四方面,具有全面性;案例四主要针对自身薄弱环节树立目标,具有针对性。

(四)从预算目标规划方法来看。

为了尽量避免目标制定中上下级讨价还价行为的发生,管理层及财务人员在不断探索有效的方法,联合确定基数法就是近年来的创新。这种方法可以促使代理人与委托人的目标趋于一致。只有在代理人的预算自报数等于或高于双方确定的目标基数时,代理人所获奖励最多,这样就会促使代理人提高预算的自报数。但应该看到,代理人为了避免罚款极有可能会盲目高报预算,为避免这种现象发生,应站在预算精确度的角度,规定高报超出目标基数一定范围的也应受罚。案例四采用标杆法确定目标基准底线,这种方法也可以达到防止代理人低报预算的现象;而案例一利用本量利分析原理,依据实际销售额确定目标利润基数,从而使目标利润基数具有弹性,但对于讨价还价行为没有充分考虑;案例三虽然属于系统化管理模式,但对于此问题也没有过多关注。

另外,近年来针对传统预算脱离战略、“刚性”较强等显著缺陷问题,国际高级制造企业联合会欧洲机构提出了超越预算。超越预算的基本思想之一要求预算目标的确立与考核相分离。案例三、案例四都引入了标杆作为考核的依据,显然具有超越预算的特征;而案例一、案例二则没有考虑这种问题。除此之外,联合会的美国机构提倡通过实施作业基础预算来改进传统预算,从而促使人们关注价值增值而非成本消减。从上述四个案例来看,都没有从作业角度设立预算目标。

三、建议

浅谈企业预算目标的制定 第8篇

因此, 预算不是孤立存在的, 而是落实计划的需要, 预算的制定必须紧密结合其所要落实的具体任务的要求及其上层次的计划和目标。预算目标可作为预算编制的指导目标, 通过预算目标的下达, 指标化、数字化、明确的表达了企业年度的经营目标, 实际为各级责任主体预算编制指引了方向。企业年度预算目标按一定预算周期分解到各级责任主体, 构成了各级责任主体的预算目标责任书, 该责任书将作为标准来衡量责任主体所编制的预算。在无特殊情况, 一般各级责任主体的预算目标责任不会给予调整。

预算目标在全面预算管理中作用:

一、保证战略实施作用:预算目标可作为预算编制的指导目标, 通过预算目标的下达, 指标化、数字化、明确的表达了战略目标, 实际为各级责任主体预算编制指引了方向。

企业年度预算目标按一定预算周期分解到各级责任主体, 构成了各级责任主体的预算目标责任书, 该责任书将作为标准来衡量责任主体所编制的预算。保证了企业战略在各责任主体得到贯彻与实施。

二、平衡不同职能部门战略作用:预算编制过程中, 通过对所编制预算进行分析, 特别是对预算目标模拟达成情况分析, 可以评价不同职能部门战略合理性与所编制预算的合理性。在预算的审核、平衡过程中, 一般会将总体战略和总体预算目标作为平衡点, 通过调整相关职能部门战略和预算, 使所编制预算满足总体战略和预算目标的要求。

三、过程监控作用:预算执行过程中, 通过对预算实际发生进行分析, 可进行预算目标达成情况差异分析, 通过差异分析, 可随时发现执行过程中的问题, 并通过对问题的根源分析, 及时进行调整。

那么, 如何制定预算目标呢?我们知道, 预算是一种特殊的计划, 是用数字来表示预期结果的报告书。因此, 预算目标的制定与企业计划的制定有着不可分割的联系, 而且随着企业战略管理思想的发展, 从战略角度出发, 制定企业战略发展计划进行战略决策并在此基础上与日常管理结合逐步细化已在实践广泛运用, 因此, 预算目标的制定必然受到企业战略决策的影响, 战略决策决定了战略成本的控制也决定了预算目标的制定, 当然预算控制过程也对战略决策产生影响。所以我们制定预算目标应从企业战略开始, 通过战略决策逐步深入细化, 以实现企业战略发展。

一、预算目标的确定的第一步应是确定企业的总体战略。战略是企业为实现其宗旨和目标而确定的组织行动方向和资源配置纲要。确定企业总体战略过程实际上就是通过对企业生存环境的分析、竞争对手分析、企业资源和能力分析, 明确企业的竞争优势, 从而确定采用什么样的策略进行市场竞争;为形成和保持所设定的竞争地位企业应如何妥善配置有限的资源, 使其发挥出最大的效力等。企业通常采取的战略有成本领先战略、差异化经营战略和聚焦战略不同的战略决定了企业的市场开发计划、成本控制方法等, 而这一切都将在企业的预算目标中得到体现。如确定成本领先战略的企业必然关注如何控制成本开支, 谋求比竞争对手较低的总成本向整个市场提供产品或服务以吸引广大顾客;不断寻求在不牺牲可接受的质量和关键特色的前提下努力降低成本和高效率低成本的营销运作。通常在预算目标中关心如何通过投资预算获得产品规模效益, 降低产品的单位成本;控制生产要素的价格, 以降低成本。

总体战略方案一般是由企业高层管理者确定。这时预算管理委员会作为预算管理的组织协调机构应根据相关信息, 包括竞争环境分析资料、目前和以往的财务状况、通过对价值链分析和成本动因分析得出的战略成本实际情况、产品生命周期、企业目标等, 综合权衡, 提出战略发展意见, 企业高层领导协商后进行选择确定。

二、预算目标的确定的第二步是确定企业的具体战略 (职能层战略) 。即各职能部门如研究开发、制造、市场营销、人力资源和财务部门为实现总体战略所制定的工作目标和行动策略。以成本领先战略企业为例, 成本领先战略企业目标是为了确保本企业在竞争中成本比竞争对手低, 因此在制定人力资源战略时必须考虑企业员工的劳动熟练程度和员工素质的高低, 人力资源战略一个重要目的就是提高员工劳动熟练程度和员工素质, 对于人力资源预算目标的影响就是增加对现有员工岗位培训开支提高工作效率、减少不熟练员工以降低人工成本;研究开发部门的战略不可能是丰富产品花色、品种, 而是如何开发大众化、有利于标准化大规模生产的产品, 在预算目标中予以体现。

这时, 应由预算管理委员会组织协调相关责任部门, 首先应明确各类预算制定的责任部门, 一般这些责任部门就是今后预算控制的责任部门;其次要求各责任部门整理相关数据, 包括各项历史数据、行业标准数据、先进水平数据等;接下来应是结合总体战略分析现状, 寻找差距;最后制定各责任部门的战略目标, 从而为预算目标的确定打下基础。

三、预算目标的确定的第三步是确定企业的具体预算目标。当企业确定总体和具体战略后, 需要过确定预算目标体系对企业战略目标进行更精确的、量化的描述。在预算目标指标体系中, 基本指标作为指标体系中的核心指标, 是企业经营目标和发展战略的具体体现。营业利润、营业利润率和营业利润净现金率等均能反映经营效益, 而营业利润净现金率作为现金流量指标, 能进一步反映财务效益的质量。辅助指标包括边际贡献、资产周转率和成本费用收益率等, 是基本指标的内容在经营活动过程中的延伸。基本指标和辅助指标规范地反映了企业的经营效益和规模, 成为预算目标指标体系的主体。修正指标包括主要商品的市场占有率和剩余收益等。在基本指标和辅助指标的基础上, 为突出企业经营和预算管理工作, 修正指标是对战略关键因素的补充, 是对影响基本指标的客观因素的校正。预算管理委员会应和相关责任部门明确相关预算目标:

1、在销售和市场预算中应明确:销售目标, 包括数量和价格、广告和宣传费控制目标、销售费用占收入比率目标、市场占有率、客户满意率;

2、在生产和制作预算中应根据标准工时产出明确:单位产品成本目标、产品毁损率或合格率目标、安全生产目标、新产品创新目标等;

3、在人力资源预算中明确:员工每工时标准产出、职工素质提高相关目标等;

4、在财务预算中应明确:财务效果指标和财务效率指标, 前者用以表示各责任中心的经营成果, 如经济增加值 (EVA) 、利润总额、息税前利润 (EBIT) 、营业收入、营业现金净流量、成本费用等指标;后者用以表示财务资源投入与产出的比率, 通常可通过盈利能力、营运能力、偿债能力和增长能力等指标加以反映, 如净资产收益率 (ROE) 、总资产报酬率 (ROA) 、投资报酬率 (ROI) 、销售 (营业) 利润率等指标;

四、预算目标的确定的第四步是确定企业的具体预算方案, 并在此基础上对各责任部门预算目标进行平衡。

各责任部门由于惯性或部门利益, 所编制的预算常常与总体预算目标不完全一致;另外, 由于企业总体资源是有限的, 不可能同时满足所有需求, 需要对各责任部门的需求根据轻重缓急程度予以平衡和调整。因此预算管理委员会因根据实际情况, 对各责任部门预算进行调整, 以满足企业总体战略目标的实现。

调整后的预算将是各责任部门制定具体政策和程序的依据, 也是管理层对各责任部门进行绩效考核的依据, 同时也是管理层进行控制以确保企业战略实现的根据。

摘要：预算目标是预算编制的指导目标, 它确保企业战略在通过预算得到贯彻和实施。预算目标实际上就是对企业战略和战略目标的具体化、精确化和数字化。因此, 本文通过介绍企业总体战略制定、具体职能战略制定、确定预算目标体系和对预算目标进行平衡来阐述预算目标的制定过程, 说明了企业战略是如何通过预算目标得到体现和贯彻的。

关键词：企业,预算目标,目标制定

参考文献

[1]、孙献.浅谈全面预算管理[A]2006年度中国总会计师优秀论文选[C], 2007

[2]、陈文伟.对企业实施全面预算管理的思考[J]湖北财经高等专科学校学报, 2006, (04)

[3]、王斌, 李苹莉.关于企业预算目标确定及其分解的理论分析[J].会计研究, 2001, (08)

加强企业预算管理实现企业经营目标 第9篇

一、全面预算编制应适合企业发展需要

在预算管理体系上, 集团公司是全面的战略筹划者, 它根据市场环境与集团战略提出企业集团的战略目标, 各部门、各二级经营单位、各子公司的预算管理体系根据总部的战略规划来具体实施, 要求子公司的生产经营必须和集团公司的战略规划融为一体。

在编制全面预算时, 首先确定基本原则, 并将原则贯穿于预算管理的全过程。预算编制的基本原则主要包括, 一是明确经营方向、经营及利润目标, 体现全面一致性原则;二是设计各类表格应考虑周详、全面、完整并体现出可控性原则;三是各种预算编制、审批、奖惩、追加、考核措施适应公司目前状况的水平。

预算编制应以公司的年度生产经营计划为依据, 假定经营环境不发生大的变化, 采用弹性预算、零基预算与滚动预算相结合的办法编制。预算的编制以部门 (子公司和生产厂在预算编制上也为集团公司的部门) 为基本预算单位, 各专业智能管理部门根据公司的年度经营计划编制转向预算和部门预算, 在收支预算平衡的基础上, 经与预算管理委员会审定后, 确定年度全面管理预算。

二、设置预算工作机构制定预算编制程序

公司预算工作的的最高机构是预算管理委员会, 由最高管理层成员和一些关键职能管理部门的负责人 (营销、生产、采购、财务、信息、企管、审计、人事部门等) 组成, 其主要任务是:审查协调企业集团预算、决策及目标要求, 并将审定的年度预算报董事会批准实施;审查上年度决算, 分析上年度预算执行过程中出现的差异及其原因, 提出奖惩意见报董事会 (或总经理办公会) 批准后执行。预算管理委员会的主任由集团总经理担任, 负责预算管理的重要事项, 以保证预算管理的权威性。预算管理委员会下设价格委员会、业绩考评委员会和内部审计委员会, 分别负责制定供销价格和转移价格的政策、业绩考核、制定实施奖惩制度及预算执行结果的审计。

预算编制的基本程序:一是企业集团董事会 (或总经理办公会) 根据长期规划, 提出一定时期的总目标, 并下达规划目标;二是企业集团本部各业务部门编出销售、生产、开发和财务预算;三是二级经营单位、各子公司根据集团公司下达的规划目标编制预算草案;四是综合部门协调、平衡各级预算, 汇总出企业的总预算;五是总预算经过预算委员会讨论批准, 并报董事会 (或总经理办公会) 讨论通过后形成集团公司的执行预算, 下达给各部门和二级经营单位、各子公司控制执行。

三、预算的编制执行及职责分工

(一) 预算指标的设置。

搞好全面预算管理, 必须具体责任到单位, 责任到人, 做到人人头上有预算的全面指标分解。一是根据企业全面预算目标, 结合各部门的责、权、利, 运用价值分解的原理和目标管理办法, 自上而下, 把全面预算目标层层分解, 设置具体指标目标, 形成用制度安排岗位, 按岗位确定人员的机制, 每一个岗位责任明确, 岗位之间界限清楚。将各级部门岗位的薪酬与指标完成情况挂钩, 使各层次的职工共同为实现预算目标而努力。在设置指标时, 要根据生产类、技术类、管理类等职别岗位特点来确定指标内容。二是要坚持“以人为本”的原则, 做到适时讲评, 及时奖励, 表彰创意和创新, 指出缺点和不足, 以最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性。

(二) 预算的编制。

全面预算分总预算、专项预算和部门预算。总预算是指年度预算期内的收入、成本、费用、利润以及现金流量和财务状况的综合预算, 因为它设计的不是生产经营管理的一个部门, 而是多个部门的。具体分为生产预算、销售预算、生产成本预算、管理费用预算、销售费用预算、财务费用预算、利润预算等。专项预算包括各职能管理部门归口管理的自己支出预算和费用支出预算, 其中子公司的预算自称体系, 它又包括总预算、转向预算和部门预算。

(三) 非正常预算的管理。

对于一些非正常生产经营的预算, 也纳入了预算管理体系, 比如投资预算、筹资预算等, 因为他们都涉及到了大量资金支出与收入, 公司只有对这些因素充分考虑和分析之后, 才能采取措施组织财务活动, 平衡调度资金。最后把生产、销售、供应、劳资、投资、资产经营等部门以及财务部门提供的经营预算、投资预算、筹资预算等的现金收支资料加以平衡汇总, 做到监控现金支出, 加强有效回收, 减低支付风险, 协调现金流动性与收益性的矛盾, 实现公司的全面预算。

四、全面预算管理的执行控制

全面预算管理可要求企业围绕实施预算目标, 落实管理制度, 提高预算的控制力和约束力。预算一经确定, 在企业内部便具有“法律效力”, 企业各部门在生产经营及相关的各项活动中, 都要充分地按预算办事, 围绕实现预算开展经济活动, 把企业管理的方法策略融会贯通于执行预算的过程中。

(一) 日常预算支出的管理。集团公司的各项预算支出全部通过计算机管理, 集团公司领导和各级部门负责人可以根据相应的授权范围在集团公司局域网上随时查询各项预算的执行情况, 做到心中有数。集团公司财务部门、企管部门、信息部门根据集团公司预算项目支出审批程序通过内部局域网监控各项预算项目支出情况。各相关部门发生的费用必须经本部门兼职预算管理员审核并输入微机后, 才能到财务部门审核。

(二) 搞好定期预算分析。在预算执行过程中, 各预算单位对预算的执行情况应按季度或按月进行分析, 对当期实际发生数与预算数之间存在的差异, 不论是有利还是不利, 都要认真分析其成因, 而且要写明拟采取的改进措施, 及时向公司的预算管理部门报送。预算管理部门经过统一的汇总整理后, 上报集团公司的预算管理委员会, 便于预算管理委员会对集团公司的预算执行情况实现动态监控。

(三) 追加预算的审批。在预算执行的过程中, 如经营环境发生了重大的变化或预算编制的基础发生大的改变等原因, 需要调整预算的金额或追加预算外项目的, 由相关部门按预算编制的要求, 分项目说明调整或追加预算的原因、调整的依据及方案, 报集团公司预算管理委员会审批。追加预算经审批后, 由预算管理委员会下达预算调整书, 同时调整年度预算。

五、预算执行情况考评与激励

预算制度的最后一个环节是根据预算堵塞执行结果对各责任单位和个人进行考评和奖励。按照责、权、利相结合原则, 为了充分发挥管理者的能动性, 完善集团公司的激励与约束机制, 为了使董事会、经理层、各部门乃至每个员工明晰它们各自在全面预算中的岗位、责任, 从而科学地管理和自觉地执行, 预算的绩效考核与激励是必不可少的。

预算目标 第10篇

(一)目标定位不明晰

现行预算管理推行过程中往往对预算定位不明确,前瞻性不够,预算工作缺乏企业发展战略目标作为导向,也就不能扮演好其在管理中的重要角色。或是片面地单纯以具体的数字作为目标,不能从全方位立体角度规划企业长期发展,这种简单量化容易造成在工作中游离于企业目标的初衷和本质,简化于用数字作为导向和形式,预算管理也就成了数字游戏。

(二)预算管理理念未建立

传统观念认为预算管理是财务部门负主要责任的工作,其他部门管理人员参与度不高,或只是兼职预算管理员参与其中。这种理念无法调动企业全体管理人员的积极性和主观能动性,无法使预算这一管理工具真正渗透到企业的各个角落,使得预算不能充分发挥其服务于企业战略和为业务发展需要提供决策支持的作用,也就达不到管理所要达到的效果。

(三)全面预算运作机制不健全

实际工作中预算通常就是财务预算,业务预算缺位,财务与业务预算不能有机融合形成统一整体。预算编制、审核、执行、调整、评价及考核机制不健全,预算激励作用不到位。预算编制流程化、归口管理不明晰,导致每个部门责任、工作内容不明,无法建立有效的工作联系。

二、从目标定位、理念、机制方面推进预算管理

(一)确立战略导向定位

企业要发展壮大,就要有长远规划,有了目标,才能确立具体实施的方案。预算管理要真正推动企业发展,为企业发展服务,就要突破传统的以数字为导向的理念,逐步转变到以战略为导向的定位。企业战略规划由长期和短期目标相结合制定。有了企业战略目标这一“方向盘”作为指引,预算就能有针对性地发挥管理的职能、围绕目标开展工作,制定要达到目标所需要的方案、资源,形成预算。并且在具体实施过程中通过数据反馈信息,为战略目标的执行和调整提供数据决策支持。

(二)调动全体管理者参与积极性

企业整体战略规划是一个宏观目标,具体由微观的多个目标组成。分层级的目标需要各个层面的管理者分级制定,分级完成,整体目标才能实现。管理者要完成目标,就要有计划方案措施,这就是预算。要想完成好计划,就要有好的预算。通过普及预算理念、具体做法和所要达到的目的,使管理者乐于接受。要做好工作,必须理念先行,只有在全体管理者中树立了共同的预算全员观念,认识到预算不仅仅是财务数据的概念,它是企业发展进程中的一个非常重要的环节,是企业成长发展的助推器,是实现有效管理的一种工具,才能上下协同,共同为做好预算工作打下良好的思想基础。

(三)发挥业务协同作用

预算服务于业务发展,为业务提前做出规划提供了良好的平台,预算不是以管理手段卡业务,当预算的编制、执行、调整都有良好的机制作为保障,能切实为业务部门的业务需要提供帮助,财务预算与业务预算两者互为促进、相互融合,不再出现“突击花钱”和不作为情况的时候,就能促使业务主动将计划做好做实,这样全年工作就好做。如目前推行的预算定额标准的建立,就是在数据分析的基础上,结合各业务部门各项工作实际,制定标准,并在实际工作中加以运用和适时做出调整,帮助业务部门更好地完成计划服务。

(四)注重对效果的评价

在实践过程中,对预算的考核通常用准确性来衡量,这在实际运用中往往有很多弊端。预算管理是市场经济的产物,为使预算更具操作性、更贴合工作实际,可采用真实性作为对预算效果的评价。业务预算基于市场中的客户需求作为出发点,是基于对市场深入调研、分析、评价、反馈后做出的计划,其预算编制、审核、执行、分析、考核全过程都要求真实地反映市场动态,预算是对业务规划、计划、需求的真实预测,审核依据是业务需求,归口部门、执行部门基于业务展开分析。预算真实性更注重对过程和效果的评价,更能反映市场规律。

(五)构建预算流程化体系

预算管理以战略为导向,在流程化体系中,就是首先要确立企业战略目标,并且根据市场变化适时作出调整。财务层面,通过对成本的分析,提供降本增效的数据支持和改进提升的方案,并通过对资金流的分析以提高资金收益率;市场层面,以市场中的客户为中心,通过服务、质量、品牌的改善和提升,提高企业价值和影响力;内部层面,加强企业内控和运营管理流程、创新流程等提升企业软实力。战略目标、财务资源、内部流程、市场需求、预算目标逐级支持,目标依次实现。如在具体工作中的定额标准体系建设的流程化操作,结合了各单位和部门的工作职责,建立以工作管理、业务管理为基础的预算管理模式,注重预算管理中“左右”、“上下”的流程衔接。

(六)注重绩效考核

绩效考核的目的是要激励全体员工朝着预算管理制定的目标努力,通过奖惩机制激发员工工作主动性和创新精神。首先要结合预算指标设立合理的业绩评价项目,跟踪目标实施进程、具体业务行为表现及达到的效果,使评价结果成为优化执行和预算调整的依据。其次是对绩效指标进行考核,采用定性指标和定量指标等多种方法相结合的形式,内部考核与外部考核相结合的方式。内部考核由各部门结合绩效指标对部门员工目标完成情况进行评价,将结果作为下一年度项目预算编制的依据,外部考核是财务部门和企业管理部门对各部门制定的预算项目真实性进行评价考核,对项目执行结果进行绩效评价。企业根据内外部绩效考核结果对部门和员工进行奖惩,以提高预算的使用效率,推动企业健康发展。

参考文献

[1]温兆文.全面预算管理让企业全员奔跑[M].机械工业出版社,2015

[2]李尽法.绩效预算管理工具创新[M].中国财政经济出版社,2014

预算目标 第11篇

关键词：全面预算管理,企业战略目标,概念与作用,管理模式,运作实施

企业作为经济主体，有着追求效益最大化、企业价值最大化的强烈愿望，并为此而制定相应的战略目标和实施企业发展战略，这个制定与实施的过程，实际上是企业对于自身发展进行事前、事中控制的过程。要实现有效控制，就需要采用强有力的手段和工具，很多的企业管理实践证明：推行全面预算管理，可以有效地促进企业管理升级，推进企业工作创新，尽快地实现企业目标。

一、全面预算管理的概念及作用

全面预算管理是企业管理的核心内容之一，也是被各种组织证明行之有效的管理方法。全面预算管理的概念是，从企业的整体出发，通过科学的预测，以价值形式和其他数量形式综合反映企业未来计划和目标，明确企业预定经营期内的经营成果、财务状况及达到手段，从而对企业内部各部门、各种财务和非财务资源进行协调、控制与考评激励的一系列活动，并借此提高企业管理水平和管理效益。

全面预算管理具有如下作用：

1. 通过编制全面预算，引导和控制企业的经济活动，有计划、有步骤地将企业的长期战略规划、短期经营策略和发展方向进行有机的结合，在实际控制过程中，随时发现问题，采取必要措施，纠正不良偏差，使企业经营达到预期目标。

2. 编制全面预算有利于实现企业内部各部门之间的协调与沟通。全面预算管理涉及企业的各个部门，需要部门间的协调配合。通过预算，每个部门、每个员工清楚地了解本部门在全局中的地位和作用，尽可能地做好部门之间的协调工作，从而提高企业的工作效率。

3. 通过编制全面预算，企业资源得到更合理的配置。随着企业规模的扩大，企业结构变得更加复杂，企业资源的不合理配置，会严重阻碍企业的发展。全面预算管理是根据企业的战略目标，从全局出发，在充分认识企业各部门在企业发展中的地位与作用的基础上，运用科学的方法，对未来进行预测，根据所要达到的目标来确定所需的资源，这在很大程度上避免了资源的不合理配置。

4. 通过编制全面预算，将其作为业绩考核的标准，使各项活动的实际执行有章可循。预算标准可以作为各部门责任考核的依据。经过分解落实的预算规划目标能与部门、责任人的业绩考评结合起来，成为奖勤罚懒、评估优劣的准绳。

二、建立符合企业自身状况的全面预算管理模式

全面预算管理模式要根据企业的特点来加以确定，它包括制度建设、机构设置，还包括科学的全面预算管理的方法体系、权力分层体系、与企业发展战略相配合的战略保障体系，以及与整合企业实物流、资金流、信息流和人力资源流要求相一致的经营指标体系、与期终总结相关的业绩评价和奖惩体系等核心体系。在管理模式确立后，还要根据环境、条件的变化，不断地进行改进和完善，不断地创新全面预算管理模式。

1. 建立健全预算管理制度，严格执行预算管理流程。预算管理制度的建立，对于确定预算组织职能、树立预算的权威性、减少预算管理的风险十分重要，是预算管理工作全面、高效开展的基础保证。预算管理流程是全面预算管理工作的线路图，是在预算管理制度的基础上，对企业各项预算工作的落实和实施，严谨、高效的预算管理流程可以充分提高工作效率、保证工作效果。

2. 建立健全全面预算管理机构，为实施全面预算管理提供组织保障。设立由企业主要负责人参加的全面预算管理的最高决策机构，将全面预算管理纳入企业高层管理决策范围;在各基础管理层设立预算管理机构，负责本级全面预算管理方案制定、推进指导、信息收集反馈及日常事务处理，上级部门负责对下级部门工作进行监督指导。

3. 构建全面预算管理的各个核心体系，使全面预算管理工作稳步、扎实推进。通过方法体系的构建，为全面预算管理工作提供技术支持;通过权力分层体系的构建，为全面预算管理工作提供决策支持;通过经营指标体系的构建，为全面预算管理工作提供预算载体;通过战略保障体系的构建，为全面预算管理工作提供资金、财物、信息及人力资本等要素资源的支持;通过考评奖惩体系的构建，为全面预算管理工作的最终评价提供支持。

三、全面预算管理的运作实施

企业要实现已确定的战略目标，并采用全面预算管理作为实现手段，而工作的实际落脚点就是全面预算管理的运作，即预算编制、预算执行、预算调控和预算考评。

1. 预算编制。

预算编制是预算管理的起点。在编制预算时，首先要确定企业预算目标，企业预算目标与企业外部环境及企业内部资源状况相对接，不同企业的各个不同时期的预算目标不同，则企业预算编制的侧重点也就不同。所以，企业管理者在实施预算管理时首先要明确预算总目标，用以指导和约束预算编制。其次要细化预算，细化到物，细化到人。将预算的制度、责任、指标、定额和费用等各方面分解到每个人，使他们具有明确的目标和过程监控，从而减少推诿扯皮，提高预算的执行效率。

2. 预算执行。

预算执行即预算的具体实施，它是预算目标实现与否的关键。预算的有效实施，除了要做好预算执行情况的真实、完整记录，信息反馈，为预算分析提供资料外，还必须充分调动每个人的积极性，在强化其责任意识的同时，运用以人为本的管理思想，从职工的自我需要和追求个人价值实现的愿望出发，充分发挥员工的主观能动性。所以，在全面预算的执行过程中，不仅要有效配置和利用企业的各种财力、物力资源，更要充分调动人力资源，营造全员参与的民主管理氛围。

3. 预算调控。

预算调控是指预算协调职能及在预算执行过程中的日常控制职能，企业的预算调控过程一般有两种情况，即预算协调和预算监控。预算协调是指，企业在正常情况下，为了保证预算的顺利执行，仍需要不断地对人力、物力、财力、时间等各项资源在各个预算责任单位之间进行协调。预算监控是指，对预算执行过程的跟踪与反馈，如果当企业内外环境变化，预算出现较大偏差，原有预算不再适宜时，就要对预算进行必要的调整。预算的调整必须依照相关制度和规定的程序进行，而不能随意更改，否则将会影响总体目标的实现。

4. 预算考评。

预算考评是全面预算管理的重要环节，没有预算考评，预算管理就会变得毫无意义。预算考评就是将预算实际执行情况与预算目标加以对比，找出差异，分析差异的形成原因，并对预算的编制、执行部门及责任人的工作状况进行考核评价，考评的结果与责任部门、责任人的绩效考核、经济利益挂钩，奖惩分明，从而为下一轮编制、实施预算管理奠定基础。预算考评要坚持动态考评和综合考评相结合的方式。动态考评是在预算执行的过程中随时或定期进行的，便于及时发现问题，及时处理，有利于保证预算目标的实现。综合考评则是在预算执行完毕后，对于各责任主体预算完成情况的全面分析评价，是对最终结果的考核评价。两种预算考评方式结合使用，使预算考评更为客观、更有价值，充分体现预算的控制功能。

全面预算管理的实施与应用，为企业强化内部管理、提升企业价值发挥了显著作用。虽然有的企业在应用当中遇到一些问题，存在某些不足，但是，通过改进和提高，还是收效显著，如兖矿集团和杭钢集团就是在实施全面预算管理过程中不断探索，提高了企业管理水平，增强了市场竞争力，为其他企业通过实施全面预算管理、提高经济效益、实现战略目标树立了榜样，增强了信心。

参考文献