业务营销管理创新（精选12篇）
业务营销管理创新 第1篇
作为中国商业银行核心竞争力第一、全球市值最大、全球最盈利的银行, 工行的信息化建设成就令人瞩目, 其持续的创新能力更为业界赞叹不已。
业内人士分析, 工行的信息化建设之所以备受关注, 是因为她创造了一个独特的信息化建设模式“工行模式”。而这种模式之所以能够取得成功, 是因为她选择了更加大胆的发展战略并坚决地执行了这个战略。
志存高远
20世纪80年代初期, 我国开始进行金融体系改革。1984年, 工行成立, 全面承担起原来由中国人民银行办理的工商信贷和储蓄业务, 担当起积聚社会财富、支援国家建设的重任。刚成立时, 工行全行仅有小型计算机7台, 微机几十台, 但经过“七五打基础、八五上规模、九五电子化”三个五年的信息化建设, 特别是经过“十五信息化”建设后, 工行当仁不让地成为国内银行业科技领域的领跑者。但工行的信息化不仅没有因此放慢前进的进步, 反而快马加鞭, 为自己确立了更高的目标, 那就是摘取全球金融科技领跑者这一桂冠。
2009年底, 工行的“十一五国际化”规划提前1年完成, 构建了符合国际监管要求、主要指标达到国际先进水平的信息技术平台;建立了满足银行国际化发展战略要求、支持业务快速创新、全行统一的应用系统;打造了与国际大银行相适应的技术创新与科技管理能力, 加快科技优势转变为核心竞争力, 巩固并扩大了国内科技领先优势, 并跨入了国际银行信息科技领域先进行列。
目前, 工行正在建设具有国际领先水平的第四代信息系统, 并确立了“十二五”信息科技发展的总体目标建设国际一流的IT银行。其具体目标是:建设国际一流的数据中心, 构建安全稳定的运行平台;打造国际一流的软件开发中心, 促进业务快速创新;建立集约、高效的科技管理体系和机制。预计新系统建设全面完成后, 工行将拥有一个更加强大的信息系统平台, 实现客户视图统一、境内外应用一体、管理信息集中、全面风险管理和业务多点接入等强大功能, 确立其全球最优秀IT银行的市场地位。
科技引领
成立之初, 工行确立了“科技兴行”的发展战略, 从营业网点电子化操作入手, 从原来以少量的中小型机为主的城市网, 发展到大机、微机两条路并行发展, 又通过大机延伸, 形成了以各省 (分行) 为单位的分中心, 然后再上挂到北京、上海两大数据中心, 完成了整合, 在21世纪初形成了覆盖所有分支机构的业务和管理的电子化网络。
进入21世纪后, 信息科技对金融行业的影响更加广泛而深入, 特别是网络的发展一日千里, 金融网络化的发展趋势日趋明朗。工行审时度势, 在业内率先提出了“科技引领”的新战略思想, 将信息科技的地位提高到前所未有的高度。
国内外现代商业银行信息化的实践表明, 决定信息科技能带来多少竞争优势的关键不在于科技本身, 而在蕴含于其中的管理思想。工行信息科技的领先优势同样也不是建立在先进的硬件设备之上, 而是建立在其对未来发展方向的科学研判和对科技引领战略的忠诚执行之上。
“科技兴行”的实施, 使工行通过引进、吸收当代信息科技的最新成果和自主研发, 打造出一个强大的信息技术平台。而“科技引领”的提出和实施, 则使工行将信息科技优势转化为金融服务供给能力、金融产品创新能力和商业银行管理能力。据统计, 仅2007年, 工行就完成了497个应用类新项目、近50万个功能点的研发, 以及300个原有项目的优化。
自主创新
在建设全球一流的现代商业银行的目标指引下, 在“科技引领”战略的指导下, 工行以市场为导向, 以客户为中心, 紧跟技术和应用趋势, 表现出十足的自主创新活力。
日前, 第六届广东金融科学技术进步奖评审结果揭晓, 在获奖的27个项目中, 工行广东省分行占了5个。而早在2009年9月, 中国人民银行公布的2008年度银行科技发展奖获奖项目中, 工行申报的9项科技成果全部获奖, 其中有1个项目被评定为国际先进, 6个项目项被评定为国内同业领先。自2000年以来, 工行累计已有138个项目获得该奖项, 占获奖项目总数的22%。
国家知识产权局网站的统计数据显示, 截至2010年1月8日, 工行拥有的专利达到223项, 包括150项发明专利、66项实用新型专利、7项外观设计专利, 其拥有的专利数量约占全国银行系统专利总数的一半, 其中发明专利的占比甚至超过60%。
在工行的信息化建设模式中, 自主创新是最重要的一环, 同时它也是工行信息化建设的得意之作, 更是工行打造核心竞争力的根本保障。在工行的自主创新体系中, 大概可以分为3个层次:第一层是总行信息科技部 (管理中心) , 负责整体科技发展规划、规范和标准制定等;第二层是软件开发中心 (研发中心) 和数据中心 (营运中心) , 其中软件开发中心主要负责全行通用软件开发、技术研究和技术培训, 而数据中心则主要负责应用的生产运行、数据保护等;第三层是各省分行 (特色应用开发中心) , 负责开发具有地方特色的应用系统。当然, 在工行的自主创新体系中最具特色的要数软件开发中心。
1996年3月, 工行总行决定设立专门的软件研发基地, 由总行直接领导。同年6月29日, 工行软件开发中心正式在珠海挂牌成立, 是工行“九五”科技发展计划的主要目标之一, 并明确提出要“参照院士制’方式组建一支相对稳定、具有国内领先技术水平的应用软件开发与维护队伍, 建立科学规范的软件开发维护管理制度, 大力增加软件品种, 提高应用软件的产量和质量, 形成工商银行集约化的软件生产基地。”
经过14年的发展, 工行软件开发中心的人数已从成立之初的几十人壮大到3 000多人, 并先后在广州、上海、北京和杭州四个城市设立研发部, 其中广州研发部和珠海基地一起承担核心银行软件产品的开发、测试和技术研究任务, 上海研发部主要承担经营分析类软件的研发任务, 北京研发部主要承担电子银行、管理流程类和前置类软件研发任务, 杭州研发部主要承担资产管理系统等软件研发任务。自成立以来, 工行软件开发中心已经成功开发了4 800多个项目, 2 800多个版本, 涵盖了中国工商银行业务和管理的各个应用层面。
在规范化、标准化建设方面, 工行软件开发中心参照国际先进的软件管理方法和软件工程标准, 逐步建立了科学的生产流程和完善的制度规范, 并于2003年通过了IS09001 (2000版) 质量管理体系认证, 又于2005年和2006年, 分别通过CMMI 2级/3级标准认证评估, 现正朝着CMMI 4级/5级认证的目标迈进。其中CMMI4级/5级主要是对项目开发和管理工作的更加精细量化和分解的过程, 一旦通过该标准的认证, 工行软件开发中心将与国际化标准接轨, 该标准为指导其产品研发工作提供了重要的理论依据, 能进一步提升其项目管理能力和技术管理水平。
专家预测, 未来几年将是我国银行业通过科技创新进行业务和管理再造, 实现跨越式发展和建设现代商业银行的关键时期。在这个特殊的发展时期里, 工行能否抓住机遇, 在国际化的道路上继续前进, 成为全球最盈利、最优秀和最受尊重的现代金融企业, 我们拭目以待。
业务营销管理创新 第2篇
六十九团2010年劳动保障工作总结
2010年，我团劳动保障工作在团党委和师劳动和社会保障局的正确领导下，围绕“一个中心”（经济建设和社会稳定），突出“两个重点”（就业、培训），夯实三项（社会保险、劳动关系、基础工作）工作目标开展工作，各项劳动保障工作取得明显成效。下面我就六十九团1-11月劳动保障工作情况汇报如下：
一、就业培训工作取得新实破
（一）党委重视，机构健全。2010年，六十九团党委将就业和培训工作做为团场社会发展“十件实事”之一，写入团党委九届四次职代会工作报告中，并将责任落实到具体的分管领导、分管科室。为做好培训和就业工作提供了强有力的组织保障。
（二）建立健全服务体系。2010年我团积极采取各种有力措施，大力开发就业岗位，拓宽就业渠道，全面开展了失业登记、职业介绍、劳务派遣，职业培训、事务代理，开通了求职用工专线，建立了社区用工信息发布制度。全面完成2010年就业再就业指标。截止11月共办理职业介绍350人，就业失业登记450 人，就业困难人员社保补贴80人，办理档案托管560 人，办理个体养老保险724 人，今年发布就业信息380条，办理求职登记450份，登记用人单位11户，积极组织参加师举办的就业招聘会、师南岗招工、武警支队招工、师技校招工、招生工作，同时积极开展形式多样的春风（金秋）就业援助活动，例如：为解决团场职工子女就业，2010年出台了以“送政策、送资岗位、送资金”形式的《六十九团非职工承包种植设施农业实施办法》。
（三）提升就业能力，强化技能培训。根据师开展少数民族培训和劳动力转移及特色培训的工作安排，今年我团将“高精特新”以及设施农业培训做为工作重点。2010年根据团场生产经营性质，充分利用农闲时间在今春1至4月，投入全部精力开展培训工作，开设了7个培训班，累计培训635人。其中：开设2期技师培训、2期设施农业培训，2期绢花手工艺培训，1期托拉机驾驶以及一期高级工培训，一期中高级工复审培训班，推荐12名少数民族参加师特色培训。目前已全面完成2010年职业培训工作任务(技术工人持证率达96.7%)。
二、劳动关系工作不断健全完善
我团将理顺职工劳动关系工作作为一项长期性工作来抓。一是针对当前农业承包优惠政策的落实，原解除劳动关系人员发生劳动争议日趋增加，今年年初对原与企业解除劳动关系的人员进行全面摸底调查,对符合补费参保条件的,及时办理补费参保手续，较好地解决和预防劳动争议的发生。二是按照当前职工队伍实行实名制管理的要求，将土地承包经营合同与规范劳动关系工作紧密结合起来。准确掌握职工到位情况。三是推进团场劳动保障监察工作，全面启动“两网化”建设。为规范私营企业非法用工行为，预防拖欠工资、非法用工等现象。今年6月由社政科牵头，与司法、工会、妇联、安办等部门组成联合检查组对全团6家私营企业开展了整治非法用工、打击违法犯罪专项行动，对部分劳动合同签订不规范的单位下达了限期整改通知书，为160名农民工办理工伤保险。在师劳动监察支队的支持下，解决2起团建筑公司拖欠农民工工资案件，涉及人数15人，拖欠金额4万元，有力地维护了劳动者的合法权益。四是为加强和规范团场劳动工资管理。根据师《规范和调整团场企业岗位技能工资有关问题的通知》精神，制定团场岗位技能工资管理办法。对各类工资报表做到了资料完整、上报及时。
三、社会保险工作取得新进展。
----全面完成社会保险征缴、发放任务。团按时缴纳养老、医疗、失业、工伤、生育保险，做到了每月20日前按时足额上缴，25日前按时足额发放离退休养老金，全面实现了“三个100%”。
----社会保险覆盖面进一步提高。通过广泛的宣传和政策引导，团场个体从业人员参保率达到90%。截止11月30日团已收缴个体养老保险955人，其中，2010年新增参保人员75人，及时办理39 名原企业解除劳动关系人员补费参保工作。全团符合“五七”补费参保条件231人，全部纳入养老保险覆盖范围。
----医疗保险进一步规范。职工医疗保险费按时结算，易地安臵人员医疗保险、职工医疗保险IC卡运行良好。全团2400名职工家属子女纳入居民基本医疗保险范围,参保率达到95%。----工伤保险实现新突破。根据农民工工伤保险参保规定，我团对建筑公司、花炮厂等企业160名外来农民工纳入工伤保险覆盖范围。
-----参保基本信息进一步完善。为确保兵团金保工程顺利实施，全面完成对全团在职职工、退休人员基本信息清理核对工作。社会保险档案整理、内控管理工作全面启动。
四、劳动保障基础工作建设进一步加强。
为进一步完善基础管理工作，2010年，从抓岗位职责入手，全面科学调整业务分工，真正做到业务“简便易行、衔接有序、不留空档、”。并初步实现了“四个规范”。
一是规范岗位职责。各业务都将办事程序、职责要求、业务流程、时限要求明确到每人，并严格遵守2009年下发制定的六十九团劳动保障业务限期办结工作制度。二是规范工作衔接。每个业务都结合自身业务性质，对照工作职能和职责，搞好“三个衔接”工作（即：每个岗位与业务之间的衔接，团与师各业务口子的衔接、团与劳动力管理站业务工作的衔接）。三是规范劳动力管理站业务。全面规范和整合团劳动力管理站业务工作，将团劳动部门大量事务性工作下沉到劳动保障工作站（如个体养老、医疗保险的收缴、托管、养老、失业保险的贴花发放，离退人员的生存认证以及老干医疗、抚恤金的发放等），团劳动力管理站业务工作与团劳动保障部门工作人员直接对口负责，使团劳资社保工作人员不再局于繁琐的事务性工作中。初步做到了职责分工明确、具体措施到位，形成了纵向到底、横向到边、上下联动的工作格局。四是规范计算机文档管理。为便于科室工作人员开展AB岗，便于科室人员业务相互查询、管理。促使科室工作人员相互学习、相互交流、找到不足。五是开展优质服务窗口活动，真正做到“心的服务，新的起点”。
五、综合工作
为加强团劳动保障工作人员素质，科室组织每周一期的政治业务学习，写读书笔记10000字，心得体会3000字，调研报告3篇，外出交流学习二期。全年开展专题宣传活动2期，完成新闻稿件12篇，科室全体人员撰写论文4篇，其中两篇分别荣获师优秀论文。
社政科文件管理严格按照团档案科管理规定执行，真正做到，装订成册、规范管理。
六、工作存在的问题
（一）由于今年我团劳动部门在师安排的”专项”工作、企业破产工作以及团场三夏、三秋工作中投入了大量的人力和时间，在一定程度上影响了年初制定工作计划,但在年底前及时完成各项工作任务。
（二）团场因受季节性用工、待遇支付以及劳动力紧张的因素的影响，导致在团场开展职业介绍、推荐就业工作中落实不利。如我团在设施农业种植上虽然出台优惠政策鼓励团场富余劳动力承包但效果不好，在向团场私营企业以及师举办的招聘活动中团场富余劳动力积极性不高。
七、几点建议
（一）目前团场开展就业工作以及实施春风（金秋）就业援助活动，因政策的局限性大多只停留在推介就业和引导创业上，虽然做了许多工作但效果并不明显。同时师在出台就业优惠政策上，不利于操作。如就业困难人员的认定等，建议师在制定就业政策上明确些，办理手续再进一步简化些。
（二）当前我师居民医保政策得到职工群众的充分认可，但因保险公司大额补充保险的收费较高，特别是中小学生收取了“学平险”还要收取“居民大额险”，对团场居民医保的参保率有一定的影响。建议师降底其收费标准或明确规定其属参保个人自愿缴费行为。
（三）针对团场劳动力管理站工作人员素质不高，建议师举办相关政策业务培训贴标准。
八、下一步工作计划
按照师高、精、特、新培训精神，我们计划在今年12月至明年3月充分利用职工农闭期间，与兵团技校、师技术、联合举办三期设施养殖、设施农业、鲜食葡萄种植、烹饪班。目前学员各项信息资料已报备。
结合这次考核，我团将在12月20号前全面完成各项劳动保障工作。
六十九团社政科
业务营销管理创新 第3篇
摘要:在论述我国商业银行中间业务发展现状的基础上,结合现阶段中国特殊的经济制环境,提出中国商业银行发展中间业务的营销策略建议,以期有助于实现中间业务真正意义上质的飞跃。
关键词:商业银行;中间业务;营销创新
中国《商业银行中间业务暂行规定》将中间业务定义为不构成商业银行表内资产、表内负债,形成银行非利息收入的业务。在办理这类业务时,银行处于受委托代理的地位以中间人身份进行各项业务活动。
一、中国商业银行发展中间业务的现状
商业银行的中间业务与资产业务、负债业务共同组成商业银行业务结构的“三驾马车”。我国商业银行发展中间业务,主要经历了两个阶段。第一阶段为 1995—2000年,这一阶段的主要发展业务是存款业务,其间发展中间业务的目的主要是为存款业务服务,维护存款客户关系,从而稳定并增加存款。其间中间业务的创新主要集中在委托贷款、代收代付等业务领域。第二阶段为 2000年至今,从 2000年起我国商业银行业务发展过渡到收入导向阶段,代理保险、投资银行、资产托管等高收益中间业务成为创新的重点,主要以防范风险和增加收入为主要目的。在短短的数年间,我国商业银行中间业务已成为各商业银行业务竞争和创新的重要领域。
据金融界权威人士的披露,2002年,中资商业银行中间业务收入占营业收入的比重仅为3.8%,2003年即达5.63%,2004年更增加至8%左右;从1995年到2004年,工、农、中、建四大银行境内机构中间业务收入由69亿元增加到389亿元,年均增长25.6%。银行卡等业务呈现高速增长,消费金额急剧扩大;代收代付业务总量、笔数不断增大,业务范围包罗万象;代理业务市场逐步扩大;金融创新产品迅速增加。
2006年12月11日,中国银行业在地域、业务种类、客户对象等各个方面对外资银行全面开放。在新的市场竞争格局下,商业银行如果仅靠传统的存贷利差收入将难以生存。2007年,加强银行业的金融创新将成为银行业发展的重中之重。而中间业务直接取决于商业银行的金融创新能力,也直接决定着商业银行的市场竞争能力和可持续发展的能力,因此,其作用和影响将是长久的、具有决定意义的。
二、我国商业银行营销中间业务创新的主要内容
西方商业银行经过半个多世纪的不懈探索和尝试研究出的营销管理创新在银行领域已经能较为熟练的运用，并形成了一套较为完整的商业银行市场营销管理理论和管理方法。根据西方的商业银行的营销手段及发展特点，配合我国商业银行的发展现状来讨论中间业务创新的主要内容。
1.建立商业银行战略性营销管理过程模型及营销目标
首先进行营销策划，银行应该决定如何对实现营销计划的目标过程中的进展衡量以及谁对者这一衡量工作负责，换句话说，计划本身应对这一问题做出回答：“如何才能知道自己已经达到了目的”，无论是何种原因，对产生问题的原因进行评估并且对营销组合进行调整或是微调都十分重要。
2.进行我国商业银行中间业务市场细分和市场定位
各商业银行应根据自身的特点和优势，充分利用银行已有的营业网点，在空间上，从城市包围农村，要按照先从外部技术等环境较好的大城市开始，再逐步向中、小城市，甚至农村推进。在时间上，先立足发展，如咨询、理财、基金托管等风险较低的中间业务；待人员素质提高，再发展风险较大、收益丰厚的业务品种，并逐步向衍生金融工具交易方面拓展。
3.制定我国商业银行中间业务战略战术
商业银行营销战略，是指商业银行将其所处环境中面临的各种机遇和挑战与商业自身的资源和条件结合起来，以期实现商业银行经营管理目标。
三、我国商业银行的中间业务营销创新的发展趋势
1.从单一网点服务向立体化网络服务转变
银行营销的服务渠道的发展走过了从单一、片面到整体，再到多元、一体化发展的轨迹，而未来的发展方向随着信息技术、互联网技术的发展和进步，以及金融业运营成本降低的要求，不受营业时间、营业地点的限制，能提供 24 小时银行服务的自助银行、网上银行、电话银行等日益受到客户青睐，传统的分支网点数量比重逐年下降。据统计，招商银行 60% 以上的业务已经实现了非柜台化操作，随着电子银行的发展，这一比例还将不断上升。
2.从同质化服务向品牌化、个性化服务转变
当今世界经济正在步入知识经济时代，作为金融业竞争发展新趋势的金融品牌竞争，正越来越受到各家金融机构的重视，成为现代金融企业竞争的着力点和核心所在。
3.切实提高认识、转变经营理念、提高服务水平
正确认识传统业务与中间业务的关系，以传统业务优势带动中间业务的发展，反过来通过中间业务的发展壮大来支撑和促进传统业务的巩固与发展，使两者相互依存，形成一个协调发展的良性循环机制。
4.把握网络背景下中间业务新的发展变化趋势
银行业务的网络化促使银行的组织和制度发生了深刻的变化，也使银行中间业务由代理类传统业务向创新类业务的转变，商业银行在发展创新类中间业务时已出现了一些新的变化，如商业银行在办理中间业务时，银行或者暂时占用客户的委托资金，或者垫付一定的资金并承担相应的风险等，这时银行收取的手续费就不仅仅是劳务补偿，同时也包含着利息补偿、风险补偿等。
5.注重具有创新意识和创新能力的中间业务人才的培训和引进
各商业银行要重视中间业务人才的开发和利用，通过各种途径，采取理论培训和实务培训相结合的方法，加强对中间业务设计人员和操作人员的培养，尤其是要加强对从事中间业务开发等高级人才的培养和引进，逐步建立起一支具备复合性知识，具备多种适应工作能力，具有综合素质的人才队伍。
参考文献:
[1]陈德康:商业银行中间业务精析[M].北京:中国金融出版社,2007.
[2]张汉飞:银行业全面开放下的国有商业银行中间业务发展战略.河南金融管理干部学院学报,2007.02.
加强资产业务培训创新资产管理机制 第4篇
行政事业资产©财务•湖南省财政厅党组成员、副厅长刘崇斌出席会议•湖南省财政厅资产管理处处长杨正华主持会议•大会主席台加强资产业务培训创新资产管理机制为加强省直行政事业单位国有资产配置管理, 推进资产管理与预算管理有机结合, 提高预算编制的科学化、精细化水平, 布置2015年省直部门新增资产配置预算编制工作, 8月26日, 湖南省财政厅组织举办了省直部门新增资产配置预算编制培训, 省直主管部门财务负责人、经办人员及厅内相关处室工作人员300多人参加了会议。会议由湖南省财政厅资产管理处处长杨正华主持, 财政厅党组成员、副厅长刘崇斌出席并讲话。会议指出, 按照十八届三中全会改革部署, 财税体制改革是全面深化改革的重头戏。其中, 预算改革是基础, 要先行, 必须尽快推进, 创新资产管理机制, 推进资产管理与预算管理相结合, 完善新增资产配置预算工作意义重大。今年以来, 根据全省财政工作会议精神, 省财政厅加快构建“六位一体”的财政运行管理新机制, 紧紧围绕推进湖南省资产管理与预算管理相结合工作, 广泛开展了调查研究, 制定了工作方案, 出台了一些制度和办法, 取得了阶段性成果。会议强调, 今年是深化改革元年, 也是开展新增资产配置预算编制工作的头一年, 各部门要密切配合、群策群力, 扎实做好后续工作, 确保顺利实施。第一, 要认真做好新增资产配置预算编报工作^第二, 要切实抓好新增资产配置预算的执行。第三, 要不断完善“两结合”的制度建设。第四, 要积极探索建立资产绩效评价体系。湖南省财政厅资产管理处副处长唐顺元就如何做好新增资产配置预算编报工作进行了专题讲座, 重点围绕新增资产配置预算的编制范围、编制内容、编制依据、编制程序、编制要求进行了讲授:对提高参训人员新增资产配置预算编制实际操作能力、推进省直部门新增资产配置预算工作科学、规范开展具有现实指导意义。•湖南省财政厅资产管理处副处长唐顺元作专题讲座
业务营销管理创新 第5篇
当很多银行还停留在向零售银行转型的求索阶段中时，交通银行XX省份行已探索出了一条特点化的零售业务发展之路。最近几年来，交通银行XX省份行把零售业务转型作为经营战略转型的突破口，实施优先发展零售业务的战略部署，因势而变，顺势而为推动零售业务发展获得了明显的成效。做小微企业身旁的银行2012年，为更好地相应国家支持小微企业发展号召，交行XX省份行在既有的小企业专营服务机构基础上，进一步贴近市场，顺应小微企业服务需求，推出了零贷分中心服务模式。一直以来，小微企业贷款难是不争的事实。一提起小微企业与银行打交道，很多人自然而然地就会想起高门坎、繁琐的手续和冗杂的等待。而这一次，交通银行XX省份行却主动把服务送到了小微企业的身旁，面对这样一个开同业先河的举措，很多人曾有过怀疑：大银行做小生意，交通银行XX省份行能做好么？交通银行XX省份行有自己的清楚思路：支持实体经济，服务中小微企业发展是交行作为大型国有贸易银行当仁不让的责任，XX省份行不但要延续地做，还要不断完善做到最好。服务小微企业，重在路径，但也不能穿新鞋走老路。该行在广泛调研、深进分析的基础上，明确找准、做实、做特点的指导思想，即找准服务小微企业的切进点，对看准的市场坚持真做、做好、做实，逐渐做出被企业认可并有交行特点的小微企业服务品牌。为真正落实这一指导思想，该行进一步搭建了客户经理+支行小企业服务中心+零售信贷部的小企业信贷服务平台，优选了多家贴近小微企业聚集区的优良服务网点，配备专业服务职员专司小微企业服务，着力将专业、精细、高效的服务送到了小微企业身旁。一年多以后的今天，当最新的业绩报告出炉，交通银行XX省份行零售信贷市场占比的逆势上扬让很多人由衷地佩服，XX省份行当初迈出的这英勇的一步，取得了市场最直观的认可。高效服务触手可及交行的自助网点似乎格外的多。这是很多人对交通银行的第一感受，那一抹美丽的交行蓝，总能适时出现在你最需要它的地方。多源自于该行从2007年起就抢在同业之前布局谋划的自助网点发展战略，截至今天，XX省份行的自助银行新增量还是保持在地方同业首位。最初的初衷只是为了用全面的服务网络弥补人工网点的不足，但随着客户需求的变化和科技的发展，我们愈来愈深入地感遭到发展电子渠道的重要性。交通银行XX省份行负责人由衷地表示。长时间看，银行网点传统的柜面交易功能将逐步被电子渠道所替换。因此，大力发展电子银行业务，将是相当长时间内，交行XX省份行不变的发展战略。网点布局多，不同等于盲目和混乱。在每个网点落地之前，交通银行XX省份行都会做大量的人流量和需求分析，由客流量决定网点的散布，再由客户实际需求确定网点的终究布局成了该行严格遵守的一项铁的纪律。要做顾客贴心的银行，要在顾客需要的第一时间出现在他们的身旁，就必须让客户做我们的设计师。
业务营销管理创新 第6篇
关键词：流程再造；高校收费；管理模式创新
中图分类号：G475 文献标志码：A 文章编号：1673-8454（2015）09-0056-03
随着高等教育管理体制和收费制度的改革，国家将学生缴费作为财政性资金专项用于高等教育，高校收费收入成为教育事业发展重要的资金来源。收费管理工作已成为高校财务管理的重中之重，收费效果的好坏直接影响学校财务工作。与此同时，国家对教育收费的管理也越加严格，如何认真贯彻落实国家收费政策，确定科学合理的各类收费项目，对改善办学条件、提高办学质量、保障教育事业发展具有重要意义。
一、高校收费管理的现状
现阶段高校教育收费主要分为行政事业性收费、服务性收费及代收费三种类型。行政事业性收费主要包含学费、培养费、住宿费、考试报名费等。服务性收费主要包含上机上网费、补办证卡工本费、复印打印翻译费等。代收费则主要包含教材费、军训服装费、体检费等。
不同性质的教育收费各高校管理的方式方法不同，以教育部直属高校为例，大部分高校都建立了“学生收费管理系统”对主要的行政事业性收费和代收费进行计算机信息化管理，如中国矿业大学使用天津神州浩天软件公司开发的学生收费系统对学费、学分制学费、住宿费以及新生入学时缴纳的军训服装费、体检费进行管理，但对考试报名费、上机上网费等其他性质、非日常项目没有进行计算机管理。
目前，高校教育收费类型多、收费项目多、收费金额差异大、归口管理部门多，这些均导致高校现行收费业务模式多样、流程复杂、工作繁忙。如2014年秋季起，江苏省调整了普通本科生的学费标准，工科、理科、文科、艺术、体育等各类学生收费标准均不同，若高校同时实行学分制收费，收费管理工作将变得异常复杂。又如2014年9月，财政部、国家发改委联合下发了《关于完善行政事业性收费项目目录公开制度的通知》文件，要求高校将所有收费目录编制成收费项目目录向社会公开，包括各项收费的具体名称、执收单位、资金管理、政策依据等内容。这些新形势、新政策、新要求都给高校收费管理工作带来了前所未有的压力，高校需要依据自身办学特色和学校情况积极扩展费用收缴的方式方法，完善收费管理流程、提高收费管理水平。
二、收费管理流程的再造
收费管理是一项重要的日常工作，加强高校学生收费管理工作不仅要完善收费管理机制、规范收费行为、完善欠费催缴制度、加强内部控制，同时还需要依据学校管理模式完善多种收费方式，多渠道多途径完成收费工作。
当前高校的教育收费收取方式主要有现金缴费、汇款缴款、POS 刷卡缴费或银行代扣。随着学校办学规模扩大，学生人数和收费总额不断增加，上述收费方式明显滞后于学生缴费途径的需要，不利于提高收费管理水平。
下面我们将根据高校收费项目性质的不同，大胆尝试对不同的收费项目进行收费流程再造。
1.银校直联收费模式——针对学费、住宿费等行政事业性收费项目
高校本科生与研究生的学费、住宿费是高校行政事业性收费的重要内容。目前高校一般都使用专业的“学生收费管理系统”管理这些收费项目，费用的收缴流程一般为学生主动到财务处缴纳或存在卡里由财务部门批量代扣，财务人员事后将收费信息录入计算机系统。传统的缴费流程存在一些弊端，如缴费工作量大、银行对账复杂等。针对这些问题，我们对传统的收费流程进行再造，推行银校直联收费模式。
银校直联收费模式是一种实时的缴费模式，主要思路是将银行专线引入财务专网中，两个互相独立的网络通过路由器、防火墙及前置机互联，银行业务服务器与学校收费服务器分别位于网络的两端，财务收费系统与银行系统依靠先进可靠的计算机数据交换和安全技术实时联机，并且同步各类数据。
学生、学校、银行三方均可通过银校直联系统分别发起费用的缴纳、扣缴与代扣动作，高校可通过这种收费模式颠覆传统的收费业务流程。下面以银行发起的收费流程为例探讨一下学费收缴流程的再造问题，如图1所示。
银校直联的模式下，学生可到银行任何网点去交费，只要报学校、学号即可，学生可以直接拿到缴费票据或持银行凭条到学校财务处换取票据。银行发起的收费方式延伸了高校财务的收费面，将财务部门收费终端无限延伸到银行网络的各个营业点，缴费与信息录入、银行对账等操作并发完成，一方面极大地分流了财务工作量，一方面提高了手工收费与软件收费数据的一致性，提高了高校收费工作的效率与质量。
2.统一支付平台模式——针对考试报名费、上网费等收费项目
银校直联的收费流程的再造，只能解决在高校学生收费系统软件管理范围内的收费项目，如学费、住宿费，却无法智能地管理其他校内收费项目，如教务处收取英语四六级考试报名费、计算机等级考试报名费、图文信息中心收取的上网费，教育培训处收取短训班学费等。由于这些项目内容复杂、标准不一，归口管理的职能部门也不一致，财务部门几乎做不到对这些收费项目的精细化管理，更谈不上及时获得收费进展、实现实时的监督与监控。
针对上述问题，为进一步规范高校收费项目的立项、标准的制定、费用的收取，我们对这部分的收费项目进行了业务上的流程再造。在高校数字化校园的基础上建设校园收费统一支付平台，通过平台系统统一管理经校收费管理委员会讨论通过的收费项目，实现收费项目的申请、立项、上线、收费、监控的一体化管理。改造后的流程如图2所示。
再造后的收费流程主要为：①业务部门通过数字化校园统一支付平台发起收费项目申请。②收费项目经学校收费管理委员会讨论审批通过后，在校园统一支付平台上开通该收费项目。③个人用户登录统一支付平台进行在线缴费。④统一支付平台完成学校与银行之间的资金流转和对账。⑤各职能部门、财务部门对收费项目进行系统化的日常管理。
再造后的收费流程特点主要为：①统一管理收费项目。收费部门可以快速发起、实施收费项目，实时监控收费状态；财务部门可以集中监管校内各类收费项目，实时查询统计收费情况，并统一完成票据、财务凭证、银行对账等处理。②统一费用支付接口。通过提供统一的校级支付接口，为校内的各类应用系统如教务系统、招生报名系统、研究生管理系统等提供便捷的支付接入接口，集中处理与“第三方支付”和“银行系统”的对接，实现缴费单生成、网银支付、退款、对账等众多资金流转环节。③统一提供支付界面。面向校内外付费用户提供完整一致的支付界面，用户可以实时、透明地查看到所有应付项目和已付项目的状态。④统一认证加强安全。与学校数字化校园身份管理平台对接，实现单点登录，统一的资源访问控制和安全审计，加强了系统安全性，杜绝安全隐患。
校园统一支付平台收费模式的创新，不仅解决了费用统一缴纳的问题，更重要的是完成收费项目的科学化、精细化、信息化管理。由于所有校内收费项目必须通过平台来进行申请立项、收费标准的公示、费用的缴纳，所有收费项目目录也可利用平台向全社会公开，从一定程度上体现出了教育收费的公开、透明的原则，也完全符合财政部、国家发展改革委员会《关于完善行政事业型收费项目目录公开制度的通知》等相关收费文件的政策性要求。
三、业务流程再造中应注意的几个核心问题
1.加强票据的内控管理
无论是银校直联收费模式还是统一支付平台模式，都要注意收费票据与收费业务内部控制的问题。传统的收费流程中，学生收费系统的操作人员与收费票据的保管人员应为两个岗位，票据的收发用台账记录，两者互相监督，彼此牵制。在银校直联模式中，银行端要妥善保管好非税收入等收据，做到一笔业务对应一张票据。而在校园收费统一支付平台模式下，应做好票据号码的预先录入、实时调用、智能匹配的信息化管理工作，加强票据与收费业务的唯一对应性，加强票据的内部控制工作。
2.加强与传统财务系统的对接
高校传统的学生收费管理系统一直都肩负着学生学费、住宿费的日常流水管理，学生任何一次缴费的动作和应收、实收费用标准的变化都在系统中有所体现。然而传统学生收费系统中缴费记录的变动均是由收费管理岗位上的会计人员手工录入的，或是批量代扣后批量导入的。因此，当我们对收费流程进行再造和重构时，无论是银校直联收费模式还是统一支付平台模式，都应特别注意新的业务流程与老的收费系统的数据链接。如银校直联中，银行前台每完成一次银行发起的缴费业务，学生收费系统中应实时同步产生对应的缴费单和实收费用明细流水，同时财务核算系统中应同步产生一笔缴费收入的智能凭证，银行账、财务账、收费台账之间应闭合，无缝对接，自动对账。又如在校园收费统一支付平台中，当第三方支付公司与学校财务对账时，学生收费管理系统、财务核算系统也应该同步产生相关数据。
3.处理好网络安全问题
传统的学生收费业务流程全部是运行于物理上绝对独立的财务专网上。收费项目的设立、收费标准的录入、应收金额的初始化、实收金额的变动均是在财务专网中完成的。而我们在探索收费新模式时，在财务专网中引入了银行专线，引入了校园网以及互联网，这就要求我们在完成业务流程再造的同时，必须加强网络安全方面的警惕，不仅要从计算机信息技术上加强保护，更要从实际管理出发，处理好网络安全问题。
参考文献：
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业务营销管理创新 第7篇
一、业务档案管理存在的不足
(一) 缺乏对业务档案管理的意识
图书馆管理人员对业务档案管理的重要性认识存在一定偏差, 他们认为业务档案只是图书馆管理工作的附庸, 因此, 对业务档案管理工作不加重视。在业务档案的日常管理中, 没有建立完善的管理制度, 管理起来随意性较强;对档案资料的收集工作, 态度不积极, 对于收集好的资料, 不进行及时建档, 这些现象阻碍了业务档案的管理。
(二) 档案管理人员的素质不高
在图书馆管理工作中, 管理人员缺乏专业知识和专业技能, 综合素质普遍不高。他们只是做一些日常档案登记、简单的收集一些资料、保管档案等工作, 这种管理方法已经不能适应现代化档案管理的需要。
(三) 业务档案管理手段落后
随着社会的发展和进步, 图书馆的设备条件、基础建设及管理手段等, 存在落后现象。虽然在档案管理办公室配置了计算机, 并购买、安装了相关的档案管理软件, 但依然存在管理手段落后的现象, 跟不上现代化发展的进程, 达不到信息资源的共享, 无法提供快捷的文献参考服务。
(四) 业务档案结构不合理
对于图书馆的藏书类型, 一般以文书类型的档案为主, 业务类型的档案资料则较少, 档案大多以纸质类型为主, 电子档案类型的档案资料有待丰富, 这种不合理的档案结构类型, 无法满足图书馆现代化管理及业务开展的需要。
(五) 缺乏对档案的开发、利用
目前, 很多图书馆对于档案资源的开发、利用率较低, 一般只是提供简单的借阅、咨询, 大多档案管理制度只许阅读, 不准外借。图书馆整理的各类档案很难得到充分开发、利用, 有时, 对于档案的归档、整理只是为了应付检查。
二、业务档案管理的重要性
图书馆的各项统计工作, 都要参考业务档案资料, 因此, 业务档案为统计数据工作提供了重要保障;在对图书馆进行评估时, 可以提供评估所需的相关档案资料, 为评估工作提供了原始凭证;业务档案管理可以为图书馆的总体规划提供参考依据, 使图书馆档案管理向着规范化、科学化方向发展。
三、对档案管理进行优化
(一) 不断提高业务档案管理意识
业务档案管理是档案管理的重要组成部分, 对图书馆各项工作的开展具有重要作用, 因此, 图书馆的所有工作人员都要重新认识业务档案的重要性, 务必树立业务档案管理的意识, 加强对业务档案管理的重视;业务档案管理的环节有很多, 例如:档案的收集、整理、统计、保管等, 对于如此多的环节进行管理, 就要建立健全档案管理制度, 档案管理人员要按照管理制度的要求去做, 规范档案收集、整理工作, 并及时入档。
(二) 加强培训, 提高管理者的素质
为了促进图书馆档案管理工作更好的开展, 对档案管理人员也提出了严格的要求。要具备档案管理的专业知识, 熟悉图书馆档案管理的流程, 并能按照图书馆的规章制度执行, 富有责任心;要加强对档案管理人员的专业知识培训, 不断学习图书馆档案管理的新知识, 掌握档案管理的新方法, 促进管理人员更规范的管理档案, 同时, 还要加强对管理人员的计算机、网络知识的相关培训, 以适应现代化发展的要求。
(三) 充分利用现代化管理手段
在图书馆档案管理中, 先进的设备和现代化管理手段具有重要作用, 是档案管理不可或缺的一部分。所谓现代化管理手段, 就是将电子信息技术运用到档案管理中去, 充分利用现代化管理设备和手段, 像计算机、多媒体技术及文献数据库等, 对业务档案进行科学的收集、整理、检索等, 实现档案管理的数字化。另外, 要建立相关的数据库, 例如:图书馆档案指南资料库、专题文件汇编资料库等。
(四) 对档案结构进行有效优化
图书馆内, 一些历史性档案资料比较零散, 收集、整理起来比较困难, 但由于这些历史性档案资料记载着图书馆重大活动及相关事件, 对图书馆具有重要的纪念意义, 因此, 要重视历史性档案资料的收集、整理;档案收集、整理中, 主要以文字性的资料为主, 往往忽视了对非文字材料的管理, 像录音、影像等。其实, 相对于文字档案, 这类档案更具直观性、真实性, 其参考价值非常大, 所以, 要将这类档案的管理视为业务档案管理的重点内容, 要加强整理, 保管;对于档案要进行分类, 按照价值的大小, 促进档案的存放规范、合理。
(五) 充分利用档案资源
对于图书馆的业务档案资源而言, 只有得到充分开发和利用, 才能实现档案管理的意义。业务档案管理人员, 要根据工作的需要, 提供相应的资料;加强图书馆业务档案的作用及重要性的宣传, 使人们认识到其价值和意义, 才能提高它的利用率。
四、结语
本文结合业务档案管理中存在的不足, 探讨了弥补不足的方法, 从而可以看出, 业务档案管理是图书馆档案管理的重要部分, 对图书馆管理工作的更好开展具有重要推动作用, 因此, 要不断优化业务档案管理的方法和手段, 促进图书馆档案管理水平的不断提高。
参考文献
[1]于春.重视业务档案管理促进图书馆事业发展[J].科技情报开发与经济, 2013 (14) .
[2]代琳琳.浅谈新时代档案管理的创新发展之路[J].电子制作, 2013 (19) .
业务营销管理创新 第8篇
关键词：创新,资产管理,风险
自2012年证券公司创新发展研讨会召开以来, 证监会高频率发布新政策, 推动创新落实到操作层面, 更是针对资产管理市场密集的出台了系列“新政”, 主题就是“放松管制, 加强监管”, 旨在给资产管理业务进行“松绑”。在此背景下, 各证券公司无不把资产管理业务创新摆到头等重要的位置, 积极开辟新市场、发展新业务、推出新产品, 希望借助业务创新, 转向全面的财富管理方向, 进而实现盈利模式的转变。然而, 创新业务是一把“双刃剑”, 在给资产管理业务带来大发展机遇的同时也带来了挑战, 新业务和新产品背后不可避免容易出现新的风险, 新政策的频繁出台, 更对证券公司合规风险的管理能力提出了更高要求。本文将对定向资产管理通道业务在创新背景下所面临的风险和如何应对进行探讨。
一、创新背景下定向资产管理通道业务类型
在银信合作受限之后, 银证合作的模式应运而生, 目前银证合作仍以定向资产管理通道类业务为主。银证合作的基本运作方式与银信合作类似, 银行将理财资金以定向资产管理的方式委托给券商资管, 从而规避了监管部门对理财资金运用的限制。目前银证合作资金的投资标的, 主要包括银行票据资产、债券、信托等。
(一) 票据资产
券商将从银行获得的资金用于购买该银行的存量票据, 票据资产转让后, 一般由银行代为履行票据保管及托收的职责。银行在整个业务流程中完全占据主导, 券商只起到一个通道作用。
(二) 债券
委托资金主要投资于银行间债券市场, 大型银行通常会主导后续的投资管理, 但在与一些投资能力有限的中小银行合作时, 券商可以负责后续管理, 所获得的收益也相对较高。
(三) 信托和其他产品
主要是银证信委托贷款业务、银证信项目融资模式、银证融资类业务、委托贷款类该模式主要为解决银行信贷规模受限的情况下实现表外贷款。既优化银行报表结构, 又增加贷款收入, 业务特点是效率较高
二、创新背景下定向资产管理通道类业务所面临的风险
银证合作模式推出后发展迅速, 在2012年股票市场整体低迷的走势下, 券商资管受托资产总额依然从年初的2819亿元猛增至年中的4802亿元, 在四季度进一步飙升至1.89万亿。当定向通道业务所带来的前所未有的资产管理业务规模大发展时, 也面临着各种风险。
(一) 合规风险
以绕过现有监管法规为意图进行的金融产品创新, 这类创新产品往往是现有法律法规没有明令禁止但却与相关法律精神不一致, 并且涉及较多关系主体, 其关系主体间还存在着较大的信息不对称, 一旦失控将带来巨大系统风险。合规风险的隐蔽性极强, 因此, 需要严格审核, 密切监控。以银证通道业务为例, 该类业务是在银信业务被限制后催生出来的, 银行借道证券, 绕开相关法律的监管, 实现业务出表。银行、证券、信托、融资人、投资者之间建立了比银信业务更长的关系链, 无论是产品整体还是各关系主体之间, 潜在的合规风险都显得十分隐蔽。
另一类是在产品设计结构上进行包装, 在产品的投资标的、投资操作流程、利益分配设计等方面有着特殊性, 投资人、管理人、融资方等当事人之间的信息不对称性较大, 合规风险事项的识别需要专业化技术支持, 隐蔽性较强。
(二) 信用风险
信用风险是指发行人是否能够实现发行时的承诺, 按时足额还本付息的风险, 或者交易对手未能按时履约的风险。一类是交易品种的信用风险, 投资于公司债券、可转换债券等固定收益类产品, 存在着发行人不能按时足额还本付息的风险;此外, 当发行人信用评级降低时, 定向资产管理业务所投资的债券可能面临价格下跌风险。另一类是交易对手的信用风险, 交易对手未能履行合约, 或在交易期间未如约支付已借出证券产生的所有股息、利息和分红, 将使定向资产管理业务面临交易对手的信用风险。例如2010年10月由中融信托发行, 募集规模为3.845亿元, 预计年收益率为9~10% 左右的项目。这是国内房地产信托首例发生兑付风险的案例。
(三) 操作风险
为了抢占先机, 公司创新业务往往完全由业务部门主导驱动, 中后台部门对创新业务的运作模式缺乏透彻理解, 主动参与较少。并且中后台建设相对滞后, 支持不足, 导致前后台协作出现矛盾, 存在一定操作风险隐患。由于公司大部分前台交易员为了追求效率, 只能选择自建。因系统建设缺乏统筹规划, 容易形成业务发展“两张皮”的格局。此外, 因为前台部门业务权限过大, 在过度追求利润时容易滋生操作风险事件。具体表现为尽职调查不足、持续督导不力、利益输送、服务纠纷、业务差错、清算透支、投资交易事故、担保品管理失效、利益输送、监控处理及报告不当、留痕记录缺失、客户信息错误、 账户权限错误、同业纠纷等形式。
(四) 合规管理风险
首先合规风险管理的独立性不足, “跟风式创新”和“攀比式创新”的冲动、激烈的市场竞争以及经营压力往往倒逼合规风险部门放松审核标准, 影响合规风险管理人员的独立性。其次缺乏符合创新需求的合规风险管理人才, 制约了创新业务合规风险管理的有效性。另外尚未有效建立适用于创新发展形式要求的合规风险管理体系, 未实现对创新业务合规风险日常测评的常态化, 合规风险管理制度和内控机制亟待完备。
三、创新背景下如何应对资产管理业务风险
在风险偏好相对清晰的情况下, 公司对创新业务应采取了简化决策程序、加大扶持力度的举措。合规风险管理方面主要的变化在于转变观念, 提升能力。
(一) 关注监管动态, 及时调整业务
创新业务标准往往不明确, 或者是设计了规避性的交易模式和条款, 存在监管部门出台新规的情况, 需要及时根据监管动态调整业务, 防范合规风险。
(二) 慎重选择合作对手, 防范信用风险
根据相关统计, 全国城商行发行的理财产品数量和金额在增速上已经明显领先五大行和股份制银行。风险控制方面, 以及他们已有客户的资质方面均可能与大行存在较大的差距, 在交易对手的选择上, 既要有一定的灵活度, 也要保持相对的慎重。公司业务发起部门应对合作银行及交易对手方的资产规模、近几年的收益情况和业务预期进行审慎调查, 并出具可行性分析报告, 防范过高的信用风险。
(三) 完善合规风险管理体系
1. 完善合规风险管理体系
(1) 完善合规风险管理体系从公司高层做起
公司高层对合规风险管理制度和运行的设计及完善负最终责任。尤其是在创新业务大力发展的背景下, 难以完全识别和准确计量的风险越来越多。如果没有科学的合规保障机制, 没有公司高层对合规文化的深入理解和推广, 券商将面临巨大的风险。高层对合规管理的推动力度直接决定了公司合规管理的深入程度, 高层要通过建立一整套制度保障体系和设计一系列传导机制, 将合规文化建设的各个落脚点连接起来, 才能让各方面联动共同发挥作用。
(2) 完善中后台支持系统
加大对中后台建设需要加大投入, 这既是创新业务发展的需要, 也是合规风险管理的需要。创新业务投入本来就包括对后台支持系统的投入。公司目前特别需要在系统建设、资源整合、综合协调等方面加大投入力度, 补上中后台建设滞后的短板, 为公司创新发展提供动力。在风险管理支持方面, 加快公司数据中心的建设显得尤为迫切。
(3) 完善合规风险管理岗位相关制度
明确各层级的合规风险管理职责, 加强合规风险文化建设, 合理设计薪酬激励制度, 正确处理合规风险管理目标和经营收益目标的冲突, 加强合规风险考核及合规风险管理问责力度, 有效保障合规风险管理的独立性。
建立健全合规风险管理人才开发机制和持续学习机制, 引进、培养能够适应混业经营趋势、, 准确把握创新业务合规风险的复合型人才, 加强培训力度, 不断提高合规人员的专业素质。
不断完善创新机制与合规风险管理体系, 统一规范创新业务研发过程中的合规风险评估标准, 加强创新业务合规风险测评和预警力度, 在协调业务、管理和支持等部门意见的基础上, 按不同业务类别制定合规风险管控方案, 根据创新业务发展实践持续识别和评估合规风险点, 及时调整管控方案, 建立健全合规风险防范化解和处置机制。
2. 完善合规风险管理流程体系
(1) 在创新产品和业务的设计环节进行前端合规风险识别评估
为确保合规风险管理的及时性, 合规风险管理人员在新产品、新业务设计环节中就要进行前端介入。具体来说在业务部门设计新产品、新业务的过程中, 合规风险部门就应当及时对相应的监管要求、业务规则、行业经验等进行研究分析, 及时与业务部门展开交流讨论, 明确利益冲突;业务部门在新产品、新业务运行中可能存在的协同情形, 识别评估其中是否存在敏感信息不当流动和使用的风险, 并按照风险发生的可能性和风险造成的损害程度提出相应的管理机制, 并针对必要的业务环节和岗位人员设计相应的权限控制机制。
(2) 在创新产品和业务的运作环节进行合规风险跟踪识别评估
创新业务开展后, 合规风险管理部门全面跟进业务运行情况, 结合已经梳理的风险点, 整理系统开发需求, 协调开发商开发或升级风控系统, 满足业务风险实时监控和限额监控要求。对于业务部门提出的有关创新活动中业务整合、业务协同的合规风险管理咨询, 合规部门应当予以高度重视, 因为这往往正是合规风险管理的盲点。合规风险管理部门专岗人员应及时进行针对性的分析判断, 明确其中可能发生内幕交易、利益冲突的风险点并提出合规建议;对于疑难问题, 将采取集体研究分析机制, 由合规风险管理部门与相关业务部门群策群力, 共同探讨化解合规风险的对策。合规风险部门还应注意收集新产品、新业务的相关信息问题, 整合提炼其中的共性要点, 并形成有针对性的固化做法, 指导同类工作。
(四) 确保创新业务风险可测、可控、可承受
基于公司创新业务风险偏好的基本定位, 公司非常重视风险管理对创新业务的全面覆盖。中后台管理部门对创新业务的事前、事中、事后环节全面参与, 业务部门则对合规风险管理自控承担完全责任。公司风险管理部立足于风险实时监控这一基点, 向事前方案评估、限额制定和事后收益、风险绩效分析两端延伸, 为创新业务的发展起到了保驾护航的作用。
四、总结
总之, 随着证券行业资产管理业务创新的不断深化, 资产管理公司对创新业务的发展一直都给予大力支持。但受资本规模、风险管理能力等因素影响, 任何一家金融公司都难以承受所有风险, 结合自己的业务优势, 在选择自己所擅长并有能力管理风险的开展业务经营的前提下, 有效提升资产管理公司对创新业务的合规风险管理能力, 使创新业务发展和合规风控管理达到动态平衡。在实际业务中, 我们要坚守两条底线:一是资产管理业务行为要合法合规, 不能损害投资者合法权益;二是资产管理创新要可测可控可承受, 不外溢, 不形成社会性、系统性风险。只有如此, 合规风险管理方可为日新月异、百花齐放的资产管理业务保驾护航。
参考文献
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业务营销管理创新 第9篇
一、零售业务的基本现状
“零售银行业务”起源于商业领域, 由营销学大师菲利普·科特勒教授定义为:“零售包括将商品和服务直接销售给最终消费者供其个人非商业性使用的过程中所涉及的一切活动”。银行零售业务是市场营销学方向的一个概念, 是根据服务对象、交易规模以及市场差异对市场交易的区分, 有广义和狭义之分。广义的银行零售业务是指银行对个人或家庭、个人生产经营、小微企业提供的小额金融服务。狭义的银行零售业务则指的是商业银行对居民个人和家庭、个人生产者提供的金融服务。
西方发达国家的零售业务是在世纪80年代逐渐兴起的。而我国零售业务的兴起则只有十多年。从我国银行业目前基本的发展情况看来, 银行网点的质量和数量仍然体现一家银行的竞争力, 基层网点的竞争力则是银行综合实力的重要标志, 分行各方面的零售业务营销指标大多都需要通过基层网点来完成任务, 基层网点是需要直接面对客户的窗口, 银行的整体形象都需要通过基层网点的服务来体现, 面临着巨大的业务压力。
二、地方性商业银行基层网点营销面临的主要问题
地方性商业银行主要是指某一区域的银行类金融机构, 其主营业务受到地域范围的限制等影响。虽然近年来由于金融市场的活跃, 我国地方商业银行得到了迅速的发展, 但地方性商业银行在资产总规模、机构总数量和人员总数量等方面远不能与国有商业银行相比。
地方性商业银行零售业务对象是以当地中小客户为主, 营销主要是从市场需求出发, 满足不同客户的需求, 为客户取得收益以及防范风险、提高银行自身效益、合理安排客户的个人财务为目的。目前一般开设信用卡、私人银行、个人理财、消费信贷和传统意义上的其他银行业务, 主要有三个特点, 一是客户对象是个人, 二是交易项目多且非常零星分散, 三是交易金额一般较小。当前, 地方性商业银行零售业务的营销主要面临了以下几个问题。
1. 整体营销力能力不强
当前地方性商业银行零售业务营销方面的主要问题是, 现有的基层网点过去大多是储蓄所, 通过转为分理处升格为二级支行。虽然成为了支行, 但其人员结构、业务功能、经营规模并没有实质性的提高, 加上经营规模偏小, 且未实现真正意义上的综合经营, 直接影响网点的市场竞争力。
2. 网点管理层经验不足
由于现有网点实行的是部门营销负责制, 条线分明, 贷款业务的只负责放贷款, 负责存款的只管揽储, 综合营销协调能力不足, 不能全方位多层次满足客户的需求, 造成部分客户分流, 特别是一些单一网点, 原本客户就不多, 加之金融同业之间挖转和互联网金融的冲击, 基层网点的客户基础就更加显的薄弱。
3. 经营网点较少且业务单一
相比于其他大型的国有银行, 地方性商业银行的起步时间晚, 面对竞争对手雄厚的经济基础稍显弱势, 整体的铺陈规划还有待提升, 基层网点少则辐射面积小, 营销自然难以有突破, 加上基层网点面对着当前重要的转型时期, 传统的营销策略已经完全落伍, 单一的营销产品和“坐地等客来”的思想早已跟不上零售业务发展的潮流。
三、促进地方性商业银行基层网点营销创新的对策
1. 以综合营销为主线, 推动储蓄增长
第一, 产品整合, 交叉营销。将储蓄存款与零售产品进行深度整合, 针对客户需求, 实现产品交叉销售。第二, 渠道整合, 将产品全线营销。以地方商业银行的各分行营业部、县域支行为主导, 社区银行为辅助, 将储蓄存款与金融产品进行深度整合, 针对客户需求, 实现产品交叉销售, 提升客户体验, 线上线下全线营销。第三, 资源整合, 联动营销。整合地方的客户资源、信贷资源、政务资源、网点资源和社区资源, 实现公私客户联动营销、网点与社区联动营销。第四, 精细管理, 深度营销。首先, 对客户进行分层管理;其次, 挖掘高净值客户资源;再次, 利用产品积分等营销系统, 有效增加客户粘度;最后, 创新产品和流程, 丰富增值服务, 有针对性的服务客户。第五, 产品类别侧重转移, 发展新型客户群体。面对经济形式下滑、互联网金融、银行同业发展的各种冲击, 将个人经营贷款逐渐转向个人消费类贷款, 通过个人消费类信贷业务, 结合各项产品深度营销, 大力发展基础客群。
2. 以网点转型为契机, 提高网点经营管理
第一, 引导柜面业务分流, 促进产品销售。各基层网点通过引导客户来做好柜面业务分流工作, 同时做好网银和移动终端的营销工作, 让移动终端能够快速融入到银行客户的生活中, 利用移动终端产品的特性牢牢的稳住客群。第二, 优化网点机制建设, 实现流程管理。网点人员需要合理安排, 做到岗位分工明确、业务流程简化, 实行首问责任制, 构建大堂引导、综合柜员、理财销售、个人信贷、财富顾问的营销梯队, 强化网点营销能力, 实现流程管理。第三, 提高网点优质服务, 提升客户体验。各基层网点从业务人员通过提高综合技能、注重仪容仪表、注意行容行貌、维护设施配备和加强产品宣传等多维度的优质服务水平, 提升客户综合体验。第四, 细化业绩指标考核, 实现目标管理。通过加强各基层网点考核, 细化指标进行落实, 分别从产品维度、客户维度和管理维度进行指标细化, 定期考核, 实现目标管理。
3. 以社区银行营销为突破, 延伸客户服务
第一, 加快社区网点的铺陈建设。有人的地方就有经营, 加快地方性商业银行进入社区, 有利于提升银行自身形象, 吸收更多的银行客户。第二, 加强社区合作, 扎牢营销根基。加强与基层网点周边的行政社区合作, 与社区建立良好的业务往来, 深化社区金融服务, 提供上门预约服务。第三, 提高社区营销频率, 提升营销业绩。加强社区与网点间的联系, 提高社区营销次数和频率, 促进金融产品销售, 提升营销业绩。第四, 整合社区基础业务, 便捷客户需求。将传统基础业务进行整合, 推出适合不同社区需求的产品包, 加强自助设备的运行维护, 为社区客户提供方便快捷的基础业务服务。第五, 按照客户偏好, 满足不同需求。针对现代人热衷网购的特点, 提供快递取件服务, 并以此收集客户信息数据, 对客户群体的特点和偏好进行分析, 建立客户档案, 开展有针对性的产品营销。第六, 增强体验式营销。“最后一公里”既是银行也是零售商搭建O2O的重要环节, 各大集团对O2O密谋已久, 逐步推出社区配送服务, 签订全面合作协议, 我行可利用社区银行和各大型集团的门店, 开拓新的服务渠道提升客户体验, 增强获客能力, 实现双赢。
参考文献
[1]段军山.中小股份制银行零售银行业务发展思路[J].中国流通经济, 2011 (02) .
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[5]汪洋, 李宝菁.中国商业银行零售业务现状分析[J].现代经济信息, 2014 (11) .
业务营销管理创新 第10篇
关键词：流程重组,EDI信息化,COSMOS
1 业务流程重组确立了作业计划在生产指挥中的权威
1.1 重组前后的比较
重组前。重组前, 生产作业组织以作业安排、现场调度和理货员组织作业、机械司机配合为重点形成生产流程。生产作业计划的权威指导性幷不突出, 更多地依靠现场管理和指挥人员的经验来组织作业。生产指挥部门包括作业计划和生产调度两部分, 由于没有实现全面计算器管理, 彼此之间的沟通与信息反馈相对滞后, 一般都在单船作业完成之后。因而造成各自指挥, 重点不突出, 计划没有真正落实, 无论是计划的编制还是生产的指挥过程都充满了人为因素, 一旦出现问题又过分强调客观原因, 问题无法追溯和尽快解决。生产作业计划的指挥性和权威性难以发挥, 生产流程中存在的问题得不到及时解决, 生产过程无法有效控制, 造成流程不顺畅, 影响了作业效率再提高。
重组后。重组后利用信息和网络技术手段, 整合生产流程各作业环节和相关资源, 码头操作管理全部实现了计算器管理控制, 实现了以计划为重心由非实时性管理向生产要素的动态配置和自动化管理转换;流程中应用高新科学技术、信息技术对码头操作管理系统进行数字化集成, 嫁接国际先进的集装箱码头操作管理系统, 提升码头服务质量和操作管理水平, 强调每项操作的计划性和准确性, 作业计划成为真正的生产指挥棒, 以科学合理的生产计划贯穿作业始终的流程大幅度提高码头装卸效率, 确保安全和货运质量, 降低货损、货差率, 缩短进出口货物的在港停留时间。
1.2 重组后流程各环节需要高效的作业计划指挥
重组前, 由于计算器管理系统幷不完善, 生产控制没有全部实现信息化, 所以仅仅以各生产作业环节的指挥为中心, 做不到全面由生产计划操作控制生产全过程。
重组后码头操作流程按照进口、出口作业包括集港、装船、卸船、提箱四个主要流程, 它们分别是互逆的过程。每个流程环节都在生产作业计划控制之中, 都提前编制作业计划幷相互紧密衔接, 环环相扣, 都严格按照计划执行作业任务和步骤, 手续健全规范, 每个作业环节都有操作记录, 可以监督和追溯, 体现出极强的计划性和实效性。下面从各流程环节的研究分析作业计划在码头作业管理中的重心地位。
2“双箱”作业流程的设计与实现体现出作业计划的核心作用
业务流程重组后的一个重要流程就是“双箱” (即两个20英尺集装箱同时吊起完成一次操作) 作业流程, 天津港在集装箱装卸生产中率先在国内集装箱码头应用“双箱”作业流程, 而这一具有创新意义作业流程的设计与实现, 是在精确翔实的生产计划控制下产生和存在的。其应用体现出计划的核心地位及作用, 生产指挥、控制离不开作业计划, 必须在计划指导下进行。
2.1 双箱”作业流程的确定及应用
“双箱”作业流程可以起到事半功倍的效果, 大幅提高生产装卸效率, 缩短船舶在港停留时间, 满足船公司大型船舶在港作业时间的要求。天津港集装箱码头是目前在世界上首批采用此项作业工艺的码头。“双箱”吊具的桥吊和场桥的作业方式有别于传统的单箱吊具的桥吊和场桥作业方式, 而代表世界先进水平的各码头操作系统包括美国NAVIS、比利时COSMOS等生产管理系统都没有这项作业的管理程序功能。在业务流程重组过程中, 提出和确定了使用“双箱”装卸桥与场桥联合卸船、“双箱”装卸桥装船的装卸作业流程, 幷在“集装箱码头操作管理系统”中开发了管理软件程序, 编制作业计划、发布作业指令, 实现对该项作业的支持。
集装箱码头“双箱”作业流程的设计与实现大大提高了码头装卸效率, 填补国内空白, 使天津港成为世界上少数拥有该项流程的港口。其中“双箱”装船为世界上较少采用这种先进业务流程的港口之一, 而“双箱”桥吊配合双箱场桥卸船的工艺到目前为止少数的几家码头, 已经走在世界的前列。
2.2 作业计划在集装箱装卸船“双箱”作业的流程中的指导作用重组前后比较
按照以作业计划为主导原则定义的“双箱”作业流程模式卸船“双箱”作业流程
2.3装卸船“双箱”作业流程的定义与设计处处体现生产的计划性
计划控制下的“双箱”装船作业流程。重组中完善了系统中船舶配载应用程序, 确定“双箱”作业计划任务, 按照作业顺序, 进行装船配载。完善了系统中的机械控制管理应用程序, 生成“双箱”作业装船的作业序列, 将工作序列中的“双箱”作业计划指令发送到相应的机械, 完成作业。
计划控制下的“双箱”场桥配合“双箱”桥吊装船作业流程。目前内贸航线船舶基本符合这一作业特点。作业的流程按照作业计划, 依次完成统计出口集装箱的港口及重量分布情况、划分合适的重量等级、划分场地、堆码零散的集装箱或船放集装箱、安排需要进行配对装船作业的集装箱等业务。
计划控制下的“双箱”卸船作业流程。主要是从船上吊下两个20尺集装箱卸到运输拖车上, 再运送放置到集装箱堆场。要设定“双箱”卸船的集装箱分类参数并按“双箱”场地堆码的原则编制计划, 分配出相邻的场地位置, 按照计划指令完成卸船作业。
由此可见, “双箱”作业流程对生产作业的计划性要求极高, 依赖性较强。必须提前准确安排详细作业计划和步骤分配和发送作业指令, 统一、集中装卸需要“双箱”作业的集装箱, 完成装卸作业任务。不提前精心安排或计划不当, 会造成空、重集装箱装船顺序混乱颠倒和需要“双箱”同时作业的集装箱不能同时作业;不提前精心安排或计划不当, 还会造成场地集装箱堆码交叉或重量、高度不符, 从而进行再次翻倒舱作业、以及重复翻倒垛, 延长装卸桥等待集装箱进行作业的时间, 影响生产作业正常和快速进行, 降低生产效率, 甚至出现装错集装箱的货差事故, 严重时还会导致机械损坏或摔箱等重大安全事故发生。
综上所述, 通过对重组前后作业计划的地位和作用发挥比较, 以及装卸生产流程各环节的详细展示说明、“双箱”作业流程的定义和应用研究, 可以看出集装箱装卸生产过程中计划的重要性和指导性作用及不可代替的生产指挥重心的地位。重组后业务流程更趋于合理高效, 这与生产业务管理从原先的以单纯生产作业控制为中心过度到以作业计划编制管理控制为中心密不可分。流程重组实现了生产作业管理由分散的生产作业为重心向以科学、合理、高效的作业计划控制为重心转变。
信息化条件下的业务流程重组与技术创新, 利用各种高新技术应用到生产中, 以EDI信息资料传递为代表的突出服务功能生产管理系统在流程中发挥了重要作用, 立足长远, 树立科学发展观, 把技术转化成生产力, 转化成服务手段, 千方百计从每个生产环节和操作过程提高服务标准、完善服务功能, 全力为用户打造服务氛围, 适应并改善了天津港周边地区信息环境, 以服务占领市场、促进生产发展, 促成了码头由单纯的生产型企业转化为提供高效优质化服务型企业。
参考文献
[1]2001-2007.天津港集装箱码头有限公司统计年鉴.
[2]2002-2004.天津港集装箱码头有限公司信息管理系统可行性研究报告、总结报告.
[3]赵小康 (1999/1) 《.企业流程改造与创新》.《工业工程与管理》.
花旗：技术驱动业务创新 第11篇
走进花旗的智能银行，随处可见iPad、笔记本电脑、带触摸屏功能的苹果电脑等，客户可以通过这些设备进行相关业务的自助式服务。当客户有比较繁琐的业务需要办理或咨询时，还可以通过视频会议系统远程呼叫总部的资深专家进行“面对面”的交流。
除此之外，智能银行零售网点的大厅还配备了超大尺寸显示屏，上面滚动播出天气信息、金融数据、国内外时事新闻、花旗银行的最新产品和服务等，客户在办理业务的同时还能浏览一下自己感兴趣的信息。
2009年11月，花旗银行第一家智能银行在上海开业。之后，花旗银行所有新开营业网点都采取“智能银行”的模式。迄今已经在北京、上海、广州、深圳等地开设了24家全功能的智能银行网点，而且新的智能银行网点还在增加。这些网点的共同特点是提供包括自动操作平台、互联网终端等智能设备在内的特色服务。花旗智能银行网点采用的都是新潮的科技产品，这应该可以为提高客户体验有所帮助。“谁也不想走进银行后必须坐在椅子上排队再办理业务。”花旗软件技术服务（中国）有限公司的总经理李远刚说。
这一切是如何实现的？花旗的技术支持部门是如何与业务部门一起协同创新，让其客户体验总是领先一步的？
技术驱动银行创新
6月16日，和往常的周末一样，大连高新园区腾飞软件园显得颇为寂静，当天李远刚并没有休息，这一天是花旗银行成立200周年的纪念日，一大早李远刚就带领自己的员工举行了一个志愿者活动（这个活动是花旗“全球志愿者日”活动的一部分），同时庆祝花旗的200周年生日。
李远刚担任总经理的花旗软件技术服务（中国）有限公司（简称“花旗软件”）总部设在上海浦东新区张江高科技园区，其大连分公司就位于腾飞软件园2期6层至8层；此外，花旗软件还在广州和珠海设立了分公司。
花旗的技术力量由两个主要部分构成，一是集团内部的IT部门——例如花旗中国的信息科技部；二是像花旗软件这样以类似外包的方式为花旗提供中后台技术服务支持的“卓越中心”。
在数字化和高度互联的背景下，花旗的许多业务创新自然地有着强烈的技术色彩。这些创新发生在产品、服务、流程、管理以及业务模式等各个层面。从创新发生的机制来看，往往是业务部们提出需求，信息科技中心负责统筹，然后将需求提供给花旗旗下负责提供技术服务支持的“卓越中心”或者第三方IT服务提供商。当然，创新的方向并不是单一的，有时候一些科技感很强的创新项目直接由技术部门提出，例如智能银行项目。
花旗银行的智能银行项目是在三年前开始的，首先在亚太区启动，最早的高科技网点，即智能银行网点的前身于2009年底设立在上海新天地，接下来差不多同一时期日本的智能银行网点也开业了，随后在中国内地、香港、越南、台湾和泰国等地陆续铺开。无论是从盈利还是从市场占有率而言，亚太区都是花旗全球范围内最重要的地区之一。但是在亚太地区，花旗银行在网点规模上并不具备竞争优势，它们就把寻求差异化突破口的目光放在了用户体验上。
花旗的智能银行综合运用了当下新潮的触屏、视频、人机交互等技术，网点内提供包括自助操作平台、互联网终端等特色服务。在这些新的智能银行网点，客户在服务人员帮助下，通过高科技的手段满足自己的业务需求。而iPad这样的新潮产品对于中国更年轻、更数字化的富裕消费者的确有着很大的吸引力。
百花齐放，百家争鸣
花旗在全球多个国家和地区都设有“卓越中心”。根据所在国家的监管局的要求，这些卓越中心有的像花旗软件一样以企业独立法人的形式存在，有的则隶属当地的花旗。这些位于不同国家和地区的卓越中心各有一定的分工，有些是互为补充和备份的功能，有些是针对不同的地区客户，有些是根据语言支持和技术技能进行分工。
以花旗的智能银行为例，客户看到和使用的不仅仅是一些科技感十足的设备，这些设备的后端连接着许许多多花旗“卓越中心”的客服经理、产品工程师、软件开发工程师、数据分析师等提供后台支持的服务人员，而且这些服务人员不仅仅分布在中国的上海、大连、广州和珠海，还分布在其他多个国家的花旗“卓越中心”。花旗的技术支持后台已经实现了全球资源整合和共享，以最高效的方式提供给全球的花旗分支机构，当一个日本客户在日本的花旗智能银行网点需要兑换一笔人民币时，自助设备里提供服务的人员可能就来自大连。
再比如，花旗软件大连分公司拥有充足的日语人才，它主要为花旗日本提供技术服务；花旗软件上海公司拥有大量英语熟练的金融人才，就更多地为花旗在美国和欧洲的分支机构提供服务。同样的道理，当花旗中国需要一款能分析在华美籍客户消费倾向的软件时，就可以得到来自美国花旗“卓越中心”的技术支持。
某种程度上，分布在全球各地的花旗“卓越中心”都是花旗的外包业务提供商，这些卓越中心提供的服务包括ITO（信息技术外包）、BPO（业务流程外包）、KPO（知识流程外包），各个卓越服务中心之间既相互合作又存在一定的竞争关系。
相对于外部外包商来说，这些“卓越中心”的优势在于和花旗的联系更加密切，而且各个“卓越中心”之间可以共享最新的技术。当智能银行网点的模式在亚洲提出后，就能很快被推广到美国、欧洲等地。
除了给花旗提供技术服务外，“卓越中心”的另外一个重要职能就是协调与第三方IT服务提供商的关系。“这是我们工作的重要环节，作为和花旗有直接关系的技术服务部门，解决方案的可靠性和安全性必须由我们来把控。”李远刚说，花旗软件不仅是花旗的技术支持部门，还要当好守门人的角色，很多专业的技术解决方案，他们都必须出面进行“筛选”。
尽管分布在全球的花旗“卓越中心”都在为打造一家不断创新的公司而努力，相互之间也有协作，但具体到每项具体的业务时，每个“卓越”中心都是一家独立的“分包商”，相互之间存在着一定的竞争关系，花旗软件有时也面临着花旗设在全球其他地方的“卓越中心”的竞争，这些“卓越中心”通常都会关注花旗各分支机构的新业务需求，一旦有新的机会就要积极争取。“我们的业务不是花旗‘分配’来的，而是和全球其他地方的花旗‘卓越中心’一起，通过招投标的方式获得的。”李远刚说。“如果一个卓越服务中心做不好，这部分业务就会交由另外一个卓越服务中心去做。这时候我的机会就来了，每个机会都不是一劳永逸的。”
现在，李远刚领导着规模庞大的花旗软件（中国）有限公司。“单从规模来看，我们绝对是一个很具规模的金融服务外包提供商，不亚于中国最大的几家服务外包企业。”李远刚开玩笑说。
创新:深化战略转型,大胆创新业务 第12篇
在战略方面, 不少运营商把创新明确纳入企业战略并进一步深化。例如, 德国电信继续坚持“修正转型创新”战略, 并将创新作为发展的重中之重, 通过重组产品和创新部门加快创新速度, 从而更有效地把握包括云计算、IPTV和M2M等在内的新兴数字市场所带来的机会。德国电信也明确表示:此次重组的意义并不在于新添一个部门, 而是一种重在加快创新的表态。
开放、合作、创新逐渐成为运营商的共识, 良好的合作伙伴关系也是战略创新的重要部分。西班牙电信一直是开放创新模式的典范。为了加速转型成为数字服务提供商, 西班牙电信在不同领域与多家公司进行多元化的合作。2012年9月, 与EE和沃达丰合资成立移动支付和广告公司并在欧洲获批;11月, 与万事达公司合作在巴西推出移动支付业务;与微软合推全球视频平台;与Mozilla、高通、德国电信、Sprint、Smart、意大利电信、Telenor、Etisalat等合推火狐操作系统;同时还与172个初创企业合作等。
明确企业创新目标, 更加有针对性地增加创新投入。2012年, at&t再次入选全球百强创新企业, 投入创新成本超过全年营收的1%。同时还启动了17个创新项目, 共有64个项目得到创新基金, 基金总额达到3200万美元。其中, 重点投入的创新领域包括政府和大型企业的云服务、物联网生活服务、在线医疗服务和U-verse IPTV等。
