业务流程管理与优化-盘古文库

业务流程管理与优化

资料大全

来源：漫步者

作者：开心麻花

2025-09-19

业务流程管理与优化（精选8篇）

业务流程管理与优化第1篇

《业务流程管理与优化》课纲

讲师：赵又德

课程安排：12小时/2天

学习对象

企业副总/总监、各部门经理及主管，厂长、内控/内审部经理及各部门管理人员等。课程内容

第一讲: 流程管理的本质

1.流程的基本概念—“工作流转的过程”的缩写

【实例分析】：三种行业不同的工作流转运作流程分析

【实例分析】：流程在跨部门、跨岗位流转的时候，往往会出现停滞、低效、扯皮、推诿等问题的分析

2.一个完整流程应具备的六要素

【案例分析】：在诺基亚修手机，体会流程的6要素实例分析

【课堂讨论】：对某家游戏开发运营公司的流程场景进行流程键要素分析

3.如何理解流程的基本属性（包括：流程流围、规模、分类、分级、绩效等五个方面）

【案例分析】：货款回收流程分析、会议管理流程分析、原材料采购流程及服务流程等案例实例分析

4.影响流程的要素—仅仅画了流程图就想解决流程的问题并获得流程管理的收益是不现实的【案例分析】：某公司流程管理的困惑实例分析

5.不同的组织结构对流程管理的影响

【案例分析】：某生产光纤的合资企“埋怨指责会”发生原因分析

6.从职能型管理模式向流程型管理模式的转变

【案例分析】：传统职能型管理的弊端：失去客户的导向

7.内外部环境的变化对流程管理的影响

【案例分析】：蓝海和红海的循环变化分析

8.流程管理的四项原则

9.企业流程管理中的常见问题

10.缺乏明晰流程管理导致的企业问题

11.明确、高效的管理或业务流程可以给企业带来巨大收益

12.流程控制的价值体现

【案例分析】：TCL的业务流程控制模型实例分析

13.流程管理的核心

14.流程管理的困惑（变革从关键流程入手、难在转变观念）

【案例分析】：国内某知名通信产品制造企业流程泡汤实例分析

15.流程优化（BPR）

16.流程再造的基本概念

【案例分析】：花期银行信用分析作业流程改进带来的利润倍增分析、柯达公司服务流程改进带来的顾客满意度提升分析、福特公司货款支付处的流程再造实例分析

17.流程再造的四种常用方式

【案例分析】：班尼顿公司现在的服装生产流程分析、IBM信贷公司的新信贷流程分析福特北美公司财务部的新流程分析、上海航空公司的ERP系统分析

18.流程团队的设置

【案例分析】：某公司传统方式与长期流程型团队的比较实例分析、柯达电子（上海）有限公司流程改造前后的组织机构实例分析

19.企业核心流程的界定

【案例分析】：联想科技的核心流程界定分析、宏基集团的核心流程改进分析

第二讲：流程描述及流程图的绘制方法

1.流程管理对流程描述的要求

2.流程描述及意义所在3.流程描述应遵守的两项原则

【案例分析】：A企业的流程描述模式发生变革的实例分析

4.流程图常见的五种绘制方法

【课题练习】：不同方式流程图绘制练习

第三讲：流程的识别与诊断

1.如何做好信息收集工作？

2.如何识别与描述企业流程

【课堂讨论】：某产品的投入--产出流程识别与描述

3.如何选择关键流程

【课堂讨论】：企业关键业务流程分析

4.如何选择需要改进的关键流程？

【课堂练习】：流程如何与行动对应？

5.如何正确地理解流程及确定需要改进的关键点

【课堂讨论】：分析某公司业务流程中的关键点

6.如何处置流程关键点

【课堂讨论】：使用主次活动分析法分解原有流程

第四讲：流程再造的创意思考

1.如何使用测定基准法来进行创意思考？

2.如何使用零基思考法进行创意思考？

3.如何使用价值链分析法进行创意思考？

4.如何改善心智模式釆进行创意思考？

5.如何使用约束理论进行创意思考？

6.如何使用ABC法进行创意思考？

【案例分析】：

第五讲：流程的细化与优化

1.企业流程的分类分级

【案例分析】：某知名企业的流程分级分析

2.流程优化实例—如何简化流程的审批环节？

3.如何消除流程内无用的非增值活动

【课堂讨论】：对9个企业内经常存在的非增值活动提出解决方法

4.如何简化企业流程？

【课堂讨论】：判断所给流程是否需要简化？

5.如何对流程进行重新整合？

【案例分析】：与供应商的物流整合6.如何实现企业流程的自动化？

7.如何对企业流程进行全新设计？

8.如何建立新流程的管理体系？

第六讲：流程的绩效评价与持续改进

1.流程好坏的判断标准

【案例分析】：运用ASME表格对某企业的文具物品领用流程进行增值／不增值的分析

【课题讨论】：运用ASME表格对两家银行的服务流程进行分析

2.流程考核的实用工具

【案例分析】：SCOR模型中给出的对供应链考核的KPI方法

3.如何对流程建立有效性测评？

4.6西格玛与流程的持续改进

【案例分析】：某公司通过实施6西格玛管理的持续改进

业务流程管理与优化第2篇

2012年5月12-13日深圳 2012年6月01-02日上海 | 2012年6月09-10日广州 2012年9月28-29日上海 2012年10月13-14日广州 | 2012年10月27-28日深圳

开源节流是经营企业两大法宝，采购就成为当今企业获取利润的第二源泉。企业产品开发、保证质量、生产效率、成本控制等都离不开供应商的支持，现代企业竞争已是整个供应链的竞争！供应商管理水平决定了企业的竞争力！供应商管理的挑战有哪些？在面对数十家供应商时，我们应该如何分类管理？新供应商开发时，为什么经常选不准？为什么我们与供应商会经常发生合同或订单纠纷？信得过的供应商还要不要加强日常管理？货期延误，我方有无责任？每年的供应商绩效评估究竟发挥了多大的作用？

课程收益

供应商采购管理的挑战有哪些？如何优化采购运作流程？如何做好供应商的分类管理？如何做好供应市场的调查？如何选对我们的采购对象？如何评估新供应商？如何防范合同的纠纷？

如何做好供应商的日常管理？如何评估现行供应商？

课程内容

第一讲：供应商采购管理的挑战有哪些？

采购管理的KPI指标有哪些？三鹿公司真的没有发现吗？

采购管理的目标顺序应该如何？沃尔码采购与宝洁采购有何区别？

各种采购管理的目标差异为什么采购部门‘老受气’？

外资与民企相互学习些什么？如何提升我们的采购职业能力？

如何建立采购绩效考核制度？

第二讲：如何优化采购运作流程？

采购管理的基本流程是什么？各种采购的关键难点在哪里? 如何做好一次性的采购？如何做好商贸型采购? 不同采购流程的选择采购流程不合理的后果

如何合理化? 职能说明书应包括哪些内容

如何编写岗位说明书? 采购人员的职责

职能说明书编制的原则各职能的KPI指标应是什么？第三讲：如何做好供应商的分类管理? 原料、运作采购的分类？

采购分类的作用是什么?

一、分散采购好还是集中采购好？

同一物品的单一与多家战略经销商是多好还是少好？

集团的集中采购与分厂采购? 如何处理瓶颈物品和日常物品? 如何实现集团的集中采购?

二、买卖关系的类别？

两类关系的采购区别? 买卖关系的确定

三、降低采购成本的方法有哪些？如何分析采购供应风险? 四种供应链类型对采购的挑战? 不同供应市场的采购风险分析

采购‘服务’的特点采购服务的挑战 Pareto（帕累托）分类法 ABC的分类第四讲：如何做好供应市场的调查？

1、市场规模

2、生产供应厂家的数量

3、市场进出的难易程度？

4、行业政策与法规的影响

5、供应产品的分类

6、已应用的领域（客户）

7、市场竞争的特点？

8、产品供应的区域性和性质性特点

9、营销模式

10、供应链特性

11、原材料供应的特点

12、行业的生命周期阶段

13、行业利润水平

如何撰写供应市场的调研报告？ XX公司供应市场调研报告第五讲：如何选对我们的采购对象？

卖饮料与卖钢材的营销区别是什么? 供应商（重复性）的客户分类

供应商为何会报不同的价？供应商的能力与积极性－应首选哪个？

我们应该如何选择供应商？供应商选择的三步曲第六讲：如何评估新供应商？

供应商评估的四大内容？不同类型供应商的评价侧重点

产品的现状及能力供应商的愿望供应商的实力如何评估供应商的保障能力？

应该问谁？怎么问？如何权衡调研结果？评估指标的权重分析第七讲：如何防范合同的纠纷？

为什么会产生合同纠纷？不同合同类型的纠纷

口头协议有效吗? 合同法的四项基本原则

要约与要约邀请？签了字的合同有效吗? 合同将不得含以下条款？不可抗力的合理性确定

国际合同与国内合同的区别《国际贸易术语解释通则》 INCOTERMS 第八讲：如何做好供应商的日常管理？

QA与QC的区别在哪里？采购供应链日益脆弱的原因

不同采购类型的管理区别服务性采购的日常管理

如何确保供应商的履约性？采购价格与质量有无关系？

质量与价格的关系如何提高抽样的准确性？

如何提高采购订单的稳定性？如何提高生产、采购系统灵活性？

如何与供应商保持好日常关系为什么要建立一定程度的积极性冲突？

如何建立良性的冲突？买卖关系生命周期的六阶段

要有强烈的因果意识如何做好供应商的风险管理？

第一步：导致延误的诱因预见－鱼骨图法第二步：各种诱因的风险分析

第三步：如何才能发现？第四步：发现后怎么办？第九讲：如何评估现行供应商？

新供应商评估与现行供应商评估的区别有哪些？

绩效评估的原则

绩效评估的五大内容

一、操作性指标的评估

如何设计供应商月度评估表? 某公司的供应商月度评估表

二、运作服务性指标的评估

三、供应商的现场评审内容有哪些

如何判断供应商表现的好与坏供应商的改进方案

好供应商的奖励制定表现不佳的供应商？

相关认证(可选)认证费用：中级600元/人高级800元/人(参加认证考试的学员须交纳比费用，不参加的学员无须交纳)备注: 1.凡希望参加认证的学员，在培训结束参加考试合格者，颁发(国际职业认证标准联合会)<<采购管理师>>国际国内双职业资格证书，（国际国内认证／全球通行／雇主认可／官方网上查询）； 2．凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸数码照片； 3．课程结束后15个工作日内将证书快递寄给学员； 4．此证可申请中国国家人才网入库备案。

讲师介绍：张仲豪老师

张老师他是改革开放后早期海归派讲师。1986年获美国Gerber公司的奖学金赴美国Michigan State University(密西根州立大学)留学，获硕士学位。毕业后,受聘于美国Heinz(亨氏)集团公司。张老师曾先后受聘于美国亨氏公司、英国联合饼干公司、美国美赞臣公司等，曾任美赞臣公司的技术及运作总监。从2000年开始,张老师开始自己创业，从事于多行业的经营管理。所以,张老师既有世界500强企业职业经理人的丰富阅历,又有作为企业老板的心得体会。在二十多年的职业生涯中，张老师曾接受过各种国际国内的职业培训。曾赴加拿大、美国、英国、新加坡、泰国、菲律宾、马来西亚等国考察学习。曾任国家技术监督局食品标准化委员会成员和国家技术监督局食品添加剂标准化技术委员会成员，参与、制定和审核国家级别的食品标准和食品添加剂标准。曾任广东省食品工业协会的理事以及其它多项社会职务。张老师的授课富有很强的激情,现场感染力强，风趣,幽默,现场气氛活跃；思维敏捷,反应能力强,看问题较为深刻。张老师的课件设计力求深度、实用；案例多为工具性案例,有很强的实操。课程内容跨度大,尽量吸取各个行业的精粹，具有高度的浓缩性。

【参加对象】高层管理者、采购、品管、物流、财务等部门及其他相关部门的职业经理人【费用】 3200元/人（含授课费、资料费、会务费、午餐费）【全国热线】 4OO-O33-4O33 【网址链接】《采购流程优化及供应商评估与管理》(张仲豪)

业务服务管理与信息管理架构优化第3篇

国网IT化建设的目的就是为了使得运行管理数字化, 在这样一个信息体系的架构中承载着多个关键业务系统, 单就综合数据网而言营销、客服等系统都是自上而下的建立客户端到业务服务器群的业务处理上行数据流, 这个数据流的可用性、安全性以及有效性直接影响到日常的工作效率和效果、以及服务用户的感受。而承载众多业务数据的通路是由交换机、路由器、安全产品、运算服务器、数据存储单元等多个部分构成, 处理物理的承载设备的多系统共用而外, 数据流在数据网络中的交互规则也是互相影响的共生关系。那么如何能够对如此复杂的数据网络体系进行有效的管理?如何应用BSM (业务服务管理) 的方法对信息网络的运行保障提供有效的帮助?

2 BSM在网络运行中的有效运用

随着虚拟化和云计算技术在国网公司的推广, 做为市级信通单位我们负责着接入用户对每个具体系统业务的维护, 面对不同应用部门使用的不同业务系统, 我们如何来保障每个系统能够得到合适的带宽保障、以及服务器运算资源、数据库存储资源的保障?我们考虑运用业务服务管理动态地将面向业务的IT服务与底层基础架构联系起来。

一个面向业务的IT服务可以是一个特定的IT服务, 或者是一个业务流程的部分, 但它必须支持一个对于业务负责人来说重要、可视的业务指标。我们引进了BSM管理概念对信通公司的工作进行了新的定义:

2.1 BSM (Business Service Management) :业务服务管理

通过业务影响管理可以解决以下三方面的问题:

(1) 确认各种IT故障的对业务的影响是什么?

(2) 确认IT故障的优先级。

(3) 发现导致业务受影响的根源。

2.2 Service impact management (SIM) :服务影响管理

包含关键服务及其底层IT资源和关联关系的识别、定义和管理, SIM的最终目标是识别和分析IT故障对关键业务流程的影响, 确保业务流程的持续交付。

我们试图通过研究目前通用的服务模型建立支持服务交付的IT资产 (物理和逻辑组件) 关键关联关系及依赖关系的表达形式。

通用服务模型有三种类型, 对于不同关注点的偏重会影响BSM模型, 图1所示是三种BSM模型的分类:

分别是偏重IT资源、偏重IT服务和偏重业务资源。

对于市级信通公司来说, 我们关注的是偏重於IT服务的BSM模型, 服务模型建立的层次如图2所示。

我们根据所管辖的设备和面向的服务对象业务部门数据进行了关系对应。将业务使用部门的IP、使用者和基础架构的设施及其逻辑关系同样的看待为一个IT运维的“对象”。从而我们就建立起一个服务影响的关系:

(1) 业务流程的分解过程, 是一个端对端的业务流程的各个工作、顺序的排查过程;

(2) IT基础架构是自下向上收敛的一个过程。

3 总结

通过对服务台的提升我们的IT网络运营就从关注故障事件处理提升到以业务可用性管理、服务影响管理、应用效果感受管理, 服务水平管理为核心的IT管理核心平台。

摘要：业务影响分析BIA, 是现代企业运行中的一个大主题, 其分类应用到各个运行部门有很多细分的方法论, 本文仅对IT运维的业务服务管理BSM实践的理论部分进行探讨。

关键词：管理,信息

参考文献

[1]ISO/IEC 20000-1:2005.信息技术—服务管理—规范.

教育管理流程再造与优化对策第4篇

关键词：高校；教育管理；流程再造；流程优化；教务管理

一、教育管理流程再造的提出

早在1990年，美国著名的教授哈默（Michael Hammer）首次提出了企业流程再造（Business Process Reengineering，简称BPR）。简单来说，就是通过对企业的业务流程进行研究，并根据企业的具体情况对流程进行优化。总的来说，就是为了让企业在产品质量以及服务等方面都得到很好发展。

二、教育管理流程再造的科学内涵

1.教育管理流程再造的含义

实际上，教育管理流程再造主要是为了培养学生的能力，不管是个性还是创新能力，对这个结构以及流程进行优化，包括教育管理流程体系、教育管理流程网状组织以及教育管理流程信息平台等。

2.教育管理流程再造的目标

目前，这个教育管理流程再造的目标是以BPR理论为核心，按照具体目标，对教育提出发展方向和目标，包括管理信息化、流程规范化、运行快捷效率化等。

三、教育管理流程再造的对策

1.加强BPR理论研究

西方国家在这方面的研究比我们早，研究的范围也比我们广，而且还拥有比较完整的BPR理论。我国对BPR理论研究不够透彻，需要相关人员对我国的教育事业进行深入研究和分析。

2.以教育管理哲学为指导，建立网状型管理体系

传统的教育模式结构比较单一，是一种垂直的线型管理模式。因此，我们要以教育管理哲学为基础，建立网状型管理体系。从宏观角度分析，结合BPR理论设计的教育流程，包含对未来发展趋势的看法；从中观教育管理流程看，在管理过程中，以宏观教育管理流程再造思想为核心内容，然后再结合BPR理论对当地教育进行分析和设计。最后，对未来发展方向提出建议。实际上，微观教育管理流程再造，就是结合上面两种观点，采用BPR理论提出未来教育管理的具体发展模式。很多从事教育事业的人员从宏观和微观对教育进行了研究，其中也参考了企业流程再造的基本理论，根据研究结果提出改进要求以及其中存在的问题。

3.以现代信息技术为手段，建立起教育管理信息系统平台

就我国目前的教育水平以及技术基础可以看出，传统的教育模式是比较单一的，不以学生为主，没有开发学生的特长以及个性培养，所以不能满足社会发展的需要。随着科技的进步和技术水平的提高，电子信息技术开始得到广泛的应用，因此，学校需要以学生为本，全力支持电子信息技术的使用，同时，还要对教育事业的基本流程和结构进行优化。实际上，这就是对学校的教育流程进行改造。所以，学校应该充分利用信息技术的优势进行流程改造，培养学生的创新能力，激发学生学习热情，提高教育水平。

4.以教務管理流程为基础

教育管理流程再造的核心是实现教务管理的规范化、信息化及效率化。教务管理流程的规范化，就是在整个教育流程中教务管理主体的纵向（教学校长—教务部门—院系及教师和学生）、横向（教务部门与各部门）之间的信息流通以及运行机制。通常情况下，教务管理流程信息化就是在教育过程中，使用信息技术作为教育工具，对学生进行教学，同时，在信息技术这个平台上打造一个全校师生共享的资源库，这个信息系统平台包含市场需求和教育质量反馈等动态信息。效率化就是学校以教务管理流程为核心内容，并建立一个共同目标，组建一个团队，开展日常工作以及交流学习，结合现在的科层式（金字塔型）组织建立扁平化的流程型组织。学校想要规范教务管理流程，首先要做到的就是优化现有的教育流程。在这整个过程中，一定要注意管理思路，进行科学有效地优化。简单来说，想要建设教务管理流程，首先要得到的就是校领导的支持。

四、结论

综上分析，学校的教育流程在管理以及运行过程中有其特殊性，不可避免地会遇到一系列问题，只有不断解决这些问题，优化流程，才能提高学校管理的效率和管理水平。

参考文献：

[1]刘惠玲.业务流程再造在昌吉学院教务管理中的应用研究[D].石河子：石河子大学，2014.

[2]张福宝.高校教育管理流程再造与优化策略[J].中小企业管理与科技（中旬刊），2015（11）：182.

[3]陈淼.高校教育管理流程再造与优化策略[J].中国教育技术装备，2016（8）：78-79.

[4]康倩.高校教育管理流程再造与优化对策[J].开封教育学院学报，2015（5）：102-103.

[5]廖嵘.浅析高校教育管理流程再造与优化对策[J].现代企业教育，2013（24）：98.

业务流程管理与优化第5篇

掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系等关键构成要素；

当今的研发已成为企业竞争的主战场，研发项目管理是极具挑战性的一项工作：研发面临市场、客户的压力，需要与内外部的各大部门协调，这些对项目经理和项目组成员都提出了更高的要求。因此研发项目经理的工作不仅仅是技术层面的产品开发工作，而是技术与管理相结合的工作，甚至更多是管理工作，项目经理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成个体任务就行了，而应该是率领团队（项目组）完成整个团队（项目组）的任务。科技型企业在新产品/新服务的研发和项目管理过程中面临着如下一些长期困惑的问题：

1.如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场；

2.如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系，快速响应市场需求；

3.产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作；

4.研发资源管理中的“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断

5.如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本；

6.如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验，从制度上保证公司的成功；

五、项目的立项管理

1.研讨：目前立项时遇到的问题

2.项目立项基于何处而来？产品规划？客户需求？„„

3.项目立项时要避免“师出无名”-《项目任务书》

4.项目立项时应关注“四项基本原则”

a)市场可行性

b)技术可行性

c)商业模式-如何赚到钱？

d)风险管理：定性描述

一、研发管理业界最佳模式及案例分析

1.“微笑曲线”的含义

2.做正确的事情（市场管理体系）

3.正确地做事（开发流程与项目管理体系）

4.找合适的人做合适的事（研发人力资源管理体系）

5.术语解释（平台－技术－产品、样品－商品、项目－产品、项目管理的领域、流程－项目管理）

6.技术开发与产品开发相分离

7.商业决策同技术评审相分离

8.产品成功的标准是什么？

9.新产品开发流程与研发项目管理的关系

10.案例分析：《我的项目为什么会失败》

二、产品开发的组织与团队

1.产品开发组织存在的典型问题

2.典型的研发组织模式：职能型、项目型、矩阵式

3.成功的产品开发团队具备的典型特征

4.跨部门的产品开发团队构成及角色定位

a)核心小组组长的角色和职责、技能、领导资格、知识、经验及实例讲解

b)核心小组组长的培养和任职资格管理及实例讲解

c)核心小组成员的角色和职责及实例讲解

d)扩展小组组员的角色和职责及实例讲解

e)职能部门经理在产品开发中的角色和职责及实例讲解

5.矩阵式组织运作容易出现的问题和原因分析（一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理调不动其他

部门资源、是否要给项目经理考核权重）

6.跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制

7.实例讲解：某IT公司跨部门的产品开发团队的组织运作

8.演练与问题讨论：贵公司的跨部门团队角色有哪些？

三、产品开发的结构化流程

1.产品开发流程优化的方法论（Design Flow）

2.开发流程需要结构化的征兆

3.开发流程优化的“七步成诗”

4.产品开发流程如何结构化：分层分级

a)结构化流程的层次划分

b)业界的产品开发流程架构示例

c)业界的产品开发详细流程示例

d)业界的产品开发子流程示例

e)业界的产品开发操作指导书、模板、检查表示例

5.产品开发流程结构化过程中的常见问题分析

a)结构化的时机

b)结构化的程度

c)结构化容易陷入两个极端

d)结构化如何与企业实际情况相融合6.咨询案例分享：如何把产品开发变成不仅仅是研发部的事情？－流程中固化其行为

7.咨询案例分享：基于业务的研发项目管理的构造过程

8.研讨：用黄纸贴和Workshop方式完成某研发流程

四、产品开发中的商业决策（公司高层对研发管理的具体操作）和技术评审

1.企业在业务决策管理中存在的典型问题（“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优

先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是

问题不断）

2.产品开发中业务决策的意义

3.为什么会有领导“该管的时候不管、不该管的时候乱管”

4.高层领导在产品开发中扮演的角色（“杀贫济富”、什么时候该管、怎么管）

5.业务决策团队的角色构成与职责定义

6.产品开发中决策评审点的设置

7.各业务决策点的评审要素

8.产品开发中业务决策支撑

9.业务计划实例讲解

10.项目任务书实例讲解

11.项目管理办公室（PMO）

12.如何建立高效的业务决策机制

13.实例讲解：某IT公司产品业务决策的实际操作

14.产品开发过程中的技术评审有哪些？

15.如何建立技术评审的Check List，从而使得经验固化

16.实例讲解：某IT公司技术评审的实际操作

五、项目的立项管理

1.研讨：目前立项时遇到的问题

2.项目立项基于何处而来？产品规划？客户需求？„„

3.项目立项时要避免“师出无名”-《项目任务书》

4.项目立项时应关注“四项基本原则”

a)市场可行性

b)技术可行性

c)商业模式-如何赚到钱？

d)风险管理：定性描述

六、研发项目的计划控制

1.研发项目的计划模板如何制定？

2.咨询项目演示：计划模板同流程的关系

3.项目计划控制中常见问题和解决办法

4.项目的分层实施与分层监控

5.监控计划

a)监控点设置原则

b)监控计划总揽图

c)监控计划一览表

6.项目控制手段：项目报告

a)项目报告种类

b)项目报告机制

7.项目控制手段：项目例会

a)项目例会种类

b)例会议程和内容

8.项目控制手段：计划变更控制

a)变更控制流程

b)计划滚动刷新

9.项目控制手段：状态转移

10.项目控制手段：业务决策评审

11.项目控制手段：状态转移

12.项目控制手段：业务决策评审

13.产品规划要合理、且有节奏感

14.项目多时，高层领导从事该做的事情

15.质量管理：业务评审、技术评审

16.计划监控：演示PERT图等，找关键路径

17.计划模板

18.情景化的知识管理

19.项目资源使用曲线

20.人员梯队化

21.时间的阶段分布

22.咨询项目演示：《某家电企业的研发项目管理手册》

七、研发项目的风险管理

1.风险和问题的区别

2.风险的定性分析

3.发生概率、影响程度

4.演示：风险管理计划模板

5.研讨：定性的风险分析描述

八、如何成功实施产品开发管理体系的优化

1.如何根据企业的实际情况选择产品开发管理体系优化的三个模式（小改进、优化、变革）

2.案例分析：某IT公司产品开发流程变革失败的案例研讨

3.变革失败的八大原因分析

4.成功实施变革的关键要素

5.企业如何实施变革管理

6.如何处理变革管理中人的问题

业务流程管理与优化第6篇

深圳,上海,广州长期开课

适合对象：

高层管理者、采购、品管、物流、财务等部门及其他相关部门的职业经理

● 课程背景

供应商管理的考核目标应该有哪些？采购运作流程不合理的有什么后果，如何进行调整？在面对数十家供应商时，我们应该如何分类管理？新供应商开发时，为什么经常选不准？为什么我们与供应商会经常发生合同或订单纠纷？信得过的供应商还要不要加强日常管理？货期延误，我方有无责任？每年的供应商绩效评估究竟发挥了多大的作用？ ● 课程收益

供应商采购管理的挑战有哪些？

如何优化采购运作流程？

如何做好供应商的分类管理？

如何做好供应市场的调查?

如何选对我们的采购对象？

如何评估新供应商？

如何防范合同的纠纷？

如何做好供应商的日常管理？

如何评估现行供应商？

● 课程内容

第一讲：供应商采购管理的挑战有哪些？供应商参假出事，采购方有无责任？如何提升我们的采购职业能力？什么样的人适合做采购？

如何使采购人员具有良好的操守？如何实施采购轮岗制度？外资与民企相互学习些什么？第二讲：如何优化采购运作流程？采购管理的功能流程是什么？ ‘确定采购要求’的具体内容零售业如何确定采购要求门店应该引进何种新品

‘寻找供应商’时的注意事项砍价与评估供应商的先后关系砍价的方式

‘付款’工作的主要内容

影响采购运作流程的因素有哪些？

‘全责制与分段制’的优缺点老板式采购模式的利与弊采购运作流程不合理的后果？如何做好采购运作流程的优化某公司运作型采购的流程图如何表述流程

XX公司原材料采购的工作顺序 XX公司原材料采购的流程图

如何将公司现行的采购运作编制成采购运作流程图？流程示意图的三种画法部门流程式-上下式部门流程式-左右式三种画法的比较

第二步：调整流程中不合理的部分新供应商应该如何确认

第三步：调整采购岗位的设置什么是聘任制专业职称评级制度聘任制专业职称评级的考核内容采购岗位设置的基本模式

设定‘现金（紧急）采购员’的意义第四步：更新“岗位职责说明书” 岗位职责说明书应包括哪些内容采购人员的职责分配

第三讲：如何做好供应商的分类管理？采购管理有几大类别？采购物品如何分类

某饼干公司的原材料分类本人所负责的采购物品分类采购物品分类的相对性

采购物品分类的作用是什么？

一、分散采购好还是集中采购好？同一物品的单一与多家策略经销商是多好还是少好？哪种物品应经销商综合化集中采购与各自采购的比较采购中心与各自采购的分工

二、买卖关系的类别

两类关系的采购策略区别？买卖关系的确定

三、如何降低各类物品的采购成本采购物品分类的关键是什么如何进行帕累托分类？

第一步：对所需分析的指标，从大到小进行排序第二步：计算每一物品占总体的百分率

第三步：计算每一物品的累积百分率计算累积百分率的捷径法计算累积百分率的意义如何应用80:20法则

造成采购风险的因素有哪些？不同供应市场的采购风险分析为什么采购需求老不稳定？四种供应链类型特点不同采购类型的分类区别商贸性采购的物品如何分类如何界定五大类别商贸采购的战略定位五类商品的采购要求找厂家好还是中间商好商贸采购的买卖关系确定如何提高获利性

收取通道费是否合理？

第四讲：如何做好供应市场的调查？

1、供应产品如何分类

2、如何了解供应市场的大与小

3、造成‘生产’难度的因素有哪些？

4、产品供应的地域性特征

5、生产供应厂家的数量及部分名录

6、众多供应商，我选谁？

7、行业及企业的生命周期阶段

8、行业政策与法规的影响

9、供应市场竞争的特点？

10、营销模式

11、供应链特性

如何管理供应商的外包行为

12、原材料供应的特点

13、供应价格变化的影响因素物价指标的类别什么是CPI指标？什么是PPI？什么是PMI？

如何获取供应市场的信息？

第五讲：如何选对我们的采购对象？供应商表现的分类如何减少暧昧型供应商

工业品营销与消费品营销的区别客户就是上帝？供应商的客户分类

供应商为何会报不同的价？我们应该如何选择供应商? 如何减少尴尬型供应商

培养供应商与开发新供应商的比较开发新供应商的原则供应商开发的三步曲

第六讲：如何评估新供应商？新供应商评估的五大步骤

第一步：供应商评估的四大内容不同类型供应商的评价侧重点产品的现状

产品的性能与质量

如何评估供应商的保障能力？管理认证的意义供应商的采购管理设备管理

供应商的内部监测与改进供应商的实力？评估实力的依据

如何评估供应商的愿望零售业供货商的评估内容服务行业的特点

服务性供应商的评估指标生产外包供应商的评估要点第二步:应该问谁？第三步：怎么问？

调查问卷设计的注意事项问题设计的形式它们属于哪种问法？

第四步：如何给供应商的现状打分？为什么要进行权重性计算评估指标的权重分析如何分析调研结果？

新供应商是否合格的评判标准

第五步：新供应商评估审批表的填报‘新供应商评估审批表’模版什么是供应商的认证？

第七讲：如何防范合同的纠纷？为什么会产生合同纠纷？口头协议有效吗? 不同合同类型的纠纷合同法的四项基本原则要约与要约邀请

签了字的合同有效吗? 价格经常波动的材料如何定价国际合同与国内合同的区别

第八讲：如何做好供应商的日常管理？第一节：供应商的关系管理区别对待，分类管理农产品采购

合作型供应商的产生原因

如何与独家供应或依存度高的的供应商相处？如何与“领导选定”的供应商相处

如何与“感情好，但能力较差”的供应商相处第二节：采购订单的跟踪管理实物采购订货的工作流程制定采购订单时的考虑要素如何确保供应商收到信息如何跟单

如何确保订单物品的质量收货验收的基本原则为什么抽样方法很重要？抽样的三类方法如何抽样？

抽样数量及判定标准如何取样？

当部分产品有问题时为什么会“不得不收”？工厂原材料的库存策略商贸产品的库存策略如何跟踪服务商的服务

第三节：供应商的风险管理什么是供应商的风险管理？如何做好供应商的风险管理？

第一步：供应商不履约的原因会有哪些？不履约的原因? 第二步：各种原因的排序性分析第三步：一旦发生怎么办？

第九讲：如何评估现行供应商？

第一节：如何有效评估供应商的表现为什么要建立‘现用供应商’的评估体系新供应商评估与现行供应商评估的区别？现行供应商的绩效评估的原则供应商表现的考评指标质量指标

如何评估服务商的服务质量

供应指标经济指标

零售型供货商的经济指标支持、配合与服务指标绩效评估的频率和方法

供应商的现场评审内容有哪些建立供应商电子档案库的注意事项如何建立“合格供应商电子档案” 如何判断供应商表现的好与坏与它的同行比较（SWOT分析法）好供应商的奖励表现不佳的供应商？

第二节：如何做好采购人员的绩效评估评价采购人员工作表现的四大方面如何衡量采购支出是否节约采购管理制度体系的基本框架

● 讲师介绍：张仲豪老师

强生（中国）医疗器材；伊利集团；中冶重工；新百丽鞋业；风华高科；大连真心食品；美的集团；平安集团；泸天化；佐敦涂料；东风本田发动机；长春一汽；新中源陶瓷企业集团；东莞创宝达电器；黑龙江三得利酒业；上海和黄药业；江苏大众医药集团；索尼爱立信；宇通集团；统一集团；九安医疗电子；华润水泥；顺丰速运；华宏眼镜；建滔化工；亨斯迈化工；舍弗勒集团；南方李锦记；中国移动广东分公司；科力远新能源； SIMON电器；百事可乐；优普电子；华阳电子；真功夫；华孚集团；立白集团；大全集团；株洲电力机车；；山东汇丰机械集团；唐钢集团承德钢厂；西子奥的斯电梯；广发银行;广东新兴县先锋不锈钢制品；贺利氏古莎齿科有限公司；上海福临门食品有限公司；捷高科技„ 课纲类型: 公开课/企业内训

加强制度建设优化管理流程第7篇

加强制度建设优化管理流程

全面提升集团公司管理水平

张晓鲁

二○○四年五月二十四日

同志们：

管理制度是协调、规范集团公司系统企业行为、保证集团化管理体制运营效率的基本手段，是传达企业精神、管理理念、主体价值观的有效载体，也是企业法制化管理工作的前提与基础。在电力市场竞争日趋激烈、集团公司改革与发展任务十分繁重的情况下，突出强调与开展制度建设、流程优化工作，对于我们充分把握市场机遇、提高管理绩效，必将产生积极的作用和深远影响。

下面，按照总体安排，我就集团公司制度建设的现状、工作目标与重点以及对工作的要求讲三方面的意见。

一、集团公司制度建设工作需要加强

制度建设是集团公司成立后的首要任务，也是“基础管理年”活动的重点工作。集团公司成立以来，遵循“三三二三”发展战略思路，按照集团化、市场化运营机制，依据国家有关法律、法规及集团公司组建方案、章程，在————————————————————————————————————

第 1 页

加强制度建设优化管理流程电话会议材料

制定与实施《集团公司规章制度管理办法》的基础上，初步形成了制度建设工作体系，先后出台了公司系统和本部两个层面的100余项规章制度，覆盖了集团公司生产、经营、管理工作的大部分领域。与此同时，集团公司在企业业绩评估、专业化集约化管理、企业内部改革等方面的规章制度建设上，进行了积极的探索与尝试，取得了一定的突破与创新。

集团公司各分支机构，严格按照集团公司授权，认真贯彻执行集团公司的规章制度，并结合本单位的实际，建立健全本单位的规章制度。股份公司和上市公司，按照法人治理要求，根据集团公司下发的规章制度，及时制定了相应的制度或实施细则。各发电厂及其他有关单位认真按照集团公司的整体安排部署，重新修订了有关标准和制度，基本做到了凡事有章可循，有法可依。

集团公司上下齐心协力，有效解决了初创时期规章制度从无到有的问题，为集团公司起步阶段的运营与发展提供了制度保障。但是，我们也应该看到，在集团公司迅速发展、改革不断深化的新形势下，现有制度与管理流程需要改进与完善的问题，也已经比较充分地显露出来。主要表现在：

第一，集团公司现有制度体系还不完善，一些重要的————————————————————————————————————

第 2 页

加强制度建设优化管理流程电话会议材料

管理制度尚未出台，制度建设的计划性需要加强。

第二，制度之间的管理层面不够清晰，不同单位、不同部门出台的制度之间协调性不够，存在着交叉、矛盾的问题。部门之间以及集团公司部门、分公司、子公司、直管企业之间的职能、权责有待进一步明晰。

第三，有的制度还带有较强的计划经济和行政管理色彩，个别条款与控股子公司法人治理结构的要求不一致；有的管理制度内容比较原则，缺乏相应的配套措施和规定；有的制度与集团公司实际结合的不够紧密，对不同企业的具体情况的指导性和针对性不强。

第四，制度建设中存在“重制定、轻执行和监督”的现象，执行程序不健全，培训教育力度不够，检查反馈、总结评价、修正完善的动态管理机制还没有完全建立起来。

第五，制度的发布还采用行政发文方式，缺乏时效性的规定，不符合现代企业管理理念，也不利于修订工作的开展和修订后制度的执行。

这些问题的存在，已开始影响到集团公司的经营管理工作，如果不能很好解决，必将影响集团公司母子公司、总分公司相结合的管理体制的正常运转，影响整体管理水平的提高，影响公司战略目标的实现。为此，集团公司党组决定加强制度建设，优化管理流程，利用半年多的时间，在清理、————————————————————————————————————

第 3 页

加强制度建设优化管理流程电话会议材料

完善现有制度的基础上，初步建立起符合现代企业管理要求、具有集团公司特点的制度体系。从明年1月1日起，集团公司将按照新的制度体系开展管理工作，并在工作中继续完善。

二、加强制度建设工作的总体目标和重点

目前，电力体制改革已完成了行政拆分与重组，市场运营机制与规则正在完善，监管措施也将很快到位，市场对资源配置的基础性作用将进一步得到发挥。同时，集团公司各项工作正在向纵深发展，成员单位既包括全资、控股企业，又包括内部核算电厂、事业单位，面临着主辅分离改革、公司化改组等问题。

在当前的形势下，开展制度建设和流程优化工作，必须坚持“策划、程序、修正、卓越”管理理念，适应集团公司发展战略与集团化管理体制的需要，按照母子公司、总分公司相结合的管理体制，以及垂直管理与分级授权管理相结合的原则，依据《公司法》、《国有资产监督管理暂行条例》等相关法律法规的规定，积极借鉴国内外先进的管理经验与理念，突出以人为本，将集团公司的主体价值观、企业精神、管理理念融入到制度管理之中，着力实现制度管理与文化管理的有机融合，逐步实现企业由计划管理思维定式向市场管理思维模式、由职能管理向流程管理、————————————————————————————————————

第 4 页

加强制度建设优化管理流程电话会议材料

由行政命令方式管理向经济手段调节、制度控制方式管理的转变。

总的目标是：在完善与发展现有管理制度体系的基础上，形成具有中电投特色、符合现代企业制度要求、与国际接轨的制度体系，为集团公司全面、协调、可持续发展以及“三三二三”战略目标的实现提供有力的制度保障。

为实现上述目标，必须重点做好以下工作：

（一）理顺管理关系，完善制度体系

按照管资产和管人、管事相结合，以及统一管理与分级管理、直接管理与间接管理相结合原则，依法合理界定与划分集团公司对全资企业、控股企业的管理界面、管理权责；对分支机构授予必要、合理的管理范围和管理权限，控制管理幅度；在本单位内部，按照扁平化管理组织结构的要求，明确界定部门职责与岗位职责，优化岗位设置与定员配置。

在此基础上，坚持与集团公司整个工作目标、发展阶段、管理标准与要求、权利义务和责任相匹配原则，按照“科学完整、体系健全、结构严谨、符合实际”的要求，适应主辅分离改革、公司制改组、分公司组建的要求，一切从实际需要出发，以综合性管理制度为主体方向，对现行管理制度进行清理，界定管理层面、权责，明确管理程

————————————————————————————————————

第 5 页

加强制度建设优化管理流程电话会议材料

序、措施，进行必要的立、改、废以及精简、组合、补充与完善，突出有效性与可操作性，建立健全横向配套、纵向贯通的各项管理制度体系，并在总体协调发展的前提下，体现适度的前瞻性。

（二）减少管理层次，优化管理流程

通过制度体系的完善，合理界定中间管理层次与环节，逐步改变完全按部门或岗位职能界定管理层次与环节的管理方式，优化部门与岗位权责划分，合理配置人力资源，明确工作程序与办事制度，尽可能避免工作环节重复与反复，最终减少中间管理层次与环节，实现直线型、工序化的流程制管理，提高工作与运营效率，真正实现流程优化。

（三）落实考核管理，加强监督保障

加大执行监督保障，逐步把制度规定分解、落实到相关单位或工作岗位，把对制度及流程执行情况的检查，纳入到对企业或岗位日常的工作考核管理过程之中，有效解决单位或岗位工作是“干什么的”、“怎么干”、“干到什么程度”、“干好与干坏应承担什么后果”的问题；监察审计部门每半年对制度总体执行情况进行集中检查，并随时对专项制度的执行情况进行抽查；制度承办部门对发布的制度进行业务监督；人事劳动部门要将制度的制定、执行和创新管理情况，作为对干部业绩考核的重要内容。

————————————————————————————————————

第 6 页

加强制度建设优化管理流程电话会议材料

（四）建立动态管理机制，实行闭环管理

在制度体系的完善过程中，要坚持“策划、程序、修正、卓越”的管理理念，积极吸收和借鉴国内外先进企业全员参与、持续改进、闭环管理的管理思想与运作方式。

建立制度建设计划管理和定期发布制度。将制度的补充和修订工作纳入计划管理，并按计划对有效的制度采取标准文件的发布方式定期发布。

建立制度边界条件变化及时公告系统。对政策法规、集团公司管理体制变化对制度制定和执行产生影响的，在网上及时发布信息。

建立制度改进实时反馈系统。在制度发布后，设立专门的渠道和途径，从执行人、发布人、制度监督部门三个方面收集信息，对制度的可行性、科学性、合理性进行评估和反馈，由制定和发布部门定期进行原因分析，并提出改进措施，进行修正。

建立制度经验资源共享系统。推广制度建设中的有益经验的良好实践，以利于提升公司系统整体的制度管理水平。

三、对加强制度建设工作的要求

制度体系建设是一项系统工程，涉及到管理体制、运作方式、机构设置、权责划分、人员配置等各个方面，是企业

————————————————————————————————————

第 7 页

加强制度建设优化管理流程电话会议材料

整体性的基础工作。为了积极稳步推进此项工作，确保实际效果，集团公司决定采取先试点、后推广的办法，以东北分公司、中电国际、黄河公司、漳泽电力、神头电厂、通辽电厂和集团公司本部的总经理工作部、安全生产部为试点单位，并按照统一部署的原则，制订了《集团公司加强制度建设优化管理流程工作方案》。各单位必须按照工作方案的要求，充分认识科学、实用、规范的制度体系对集团化管理体制、运营机制、运营效率、工作效率的基础保障作用，积极采取有效措施，确保各项工作任务的全面落实、如期完成。

第一，各单位必须把此项工作作为一把手工程来抓，按照工作方案规定的实施步骤与要求，形成制度建设组织领导体系，负责本单位制度建设工作的组织与实施。随着国家法律法规及企业各种客观情况的变化，以及企业管理机制的创新与业务流程的优化，管理制度体系的建设不可能一劳永逸，将相对处在一个不断完善与修正的过程之中，各单位必须落实责任，建立与制度体系动态管理机制相匹配的组织领导与管理系统。

第二，正确处理加强制度管理与战略管理、文化管理之间的关系，突出制度管理在战略管理、文化管理中的基础战略地位及其保障作用，把握制度管理与文化管理相互

————————————————————————————————————

第 8 页

加强制度建设优化管理流程电话会议材料

依存及融合与发展过程，建立制度的宣传、普及、培训工作机制，增强员工的有章必循意识，树立制度的权威性，形成良好的制度文化氛围，切实注重发挥战略、文化管理及思想政治工作的凝聚、导向、激励、指引、辐射功能，增强企业的向心力与凝聚力，增强职工对制度管理工作的认同感与义务感，真正做到凡事有章可循、凡事有据可查，凡事有人负责、凡事有人监督。

第三，对子公司的管理，要基于资本纽带关系，依据法定程序行使出资人权利，确保集团公司的实际控制力。同时，尊重其他股东方的权利与所出资企业的市场主体地位，确保所出资企业的经营自主权。我们在这里强调出资人权利和所出资企业经营自主权，绝不是单纯的“收权”与“放权”问题，而是如何依法、靠制度规范与保障问题。

第四，按照上下互动的原则，加强集团公司与所属单位、各单位内部各部门之间在制度建设中的总体协调与沟通，反映问题，开展必要的研讨。所属单位要积极参与集团公司的制度体系、结构的设计工作；集团公司制度建设委员会工作小组要积极履行总体协调职责，主动协调解决所属单位工作中的困难与问题；各业务部门要认真履行会签职责，并明确相应责任；试点单位要积极主动，精心谋划，大胆试验，勇于创新；非试点单位要对现有制度进行

————————————————————————————————————

第 9 页

加强制度建设优化管理流程电话会议材料

认真清理，积极筹划、准备，坚决避免单位或部门各自为政、制度之间重复、矛盾、冲突问题的发生。

第五，本次制度建设工作，在主要依靠内部力量的前提下，可采取聘请专家咨询、讲座、培训等多种方式，取长补短，开阔视野，积极注重吸收和借鉴先进的设计思路与设计理念。

同志们，“缘法而治，百业俱兴”。制度建设作为企业基础管理工作，事关企业的运营与管理效率，对企业的生存与发展必将产生积极的意义和深远的影响，需要我们全体员工共同参与。让我们在充分把握发展机遇、加速发展的同时，切实增强做好制度建设工作的内在动力，为集团公司全面提高企业管理水平与整体素质，做出更大的贡献！

————————————————————————————————————

业务流程管理与优化第8篇

文件控制是核电工程质量控制的重要内容, 其中文件管理是对文件控制的具体落实和执行。文件管理的最终效果对工程项目的进度、质量、成本等起着重要的作用。在核电工程里 (以工程总承包模式为例) , 工程设计文件和资料在设计部门的各个专业部室产生, 经整理后流转至核电项目施工现场, 作为项目施工的直接指导文件。流转过程中产生的变更、澄清单、函件等文件资料最终随图纸一并归档并存储, 以设计资料数据库的形式提供统一的分类, 并提供检索查询窗口。文件的有序管理和流转基于各相关方明确的接口控制, 但其版本的控制、发布和分发、变更控制等又具有相当大的灵活性, 存在较大的人为错误风险。故此, 一体化的文件管理体系和平台是确保文件控制落实到位、高效有序的必要手段和工具。

二、核电工程文件管理流程的现状与问题

本文以福清一期核电为例, 介绍目前核电工程文件管理的流程和存在的问题。

(一) 文件管理的流程。

1. 文件的形成。

设计部门形成图纸资料, 移交文印部晒硫酸图或装订成标准资料册后流转回设计部门。在设计部门文档管理员的统一组织和协调下, 设计部门相关人员在硫酸图或标准资料册上执行编制、校核、审核、审定、批准等签字程序, 而后形成设计成品文件。

2. 文件的接收。

设计部门形成成品文件之后, 由各核电工程项目 (每一个核电工程都有专职的文档人员) 的文档管理员接收、核对 (主要是核对数量和编号等字面信息) , 并将文件元数据信息著录至本部门文件管理清单 (excel) 。而后文件会流转至公司文档部, 文档部会将文件元数据信息再次著录至本部文件管理清单 (excel) 。此流转过程需填写文件传递单和复制卡。

3. 文件的整编。

文档部会组织核对各个工程项目部接受的成品文件、图纸, 并将相应的文件元数据信息著录到底图表、档案管理系统案卷级和文件级, 扫描图纸、文件并上传档案管理系统。档案管理系统为经过授权的技术人员开放读取权限, 借此实现不同核电项目之间的经验反馈和文件共享。

4. 文件的现场同步。

文档部门对文件进行核对和检查并确认无误后 (此阶段主要是图纸数量和版本的核查) , 通过工程文档管理系统将电子文件同步分发至核电工程项目现场, 并由项目现场文档管理人员在当地晒图, 并相应地进行控制和管理。

5. 硫酸图、文件的归档。

设计文件的签字扫描版及可编辑版 (通常为Auto CAD或PDMS格式) 的电子文件刻录光盘存档。纸质版设计文件整理后归入档案库, 以便后续追溯查询或借阅参考。

综上所述, 一份设计文件从形成到完成流转并最终归档需经历多个环节, 且涉及到多个部门, 接口关系复杂, 并至少需要1名项目文档员、1名部门文档员、若干名现场文档员和一台扫描仪。

(二) 文件管理流程中存在的问题。

从文件管理的流程分析, 其主要不足可概括为以下几点:一是核电工程文件数量繁多, 流程涉及人员较多, 管理成本高;二是文件在流转过程中需经过数次核对, 但核对内容基本相同, 增加了时间成本, 且对文件质量的控制效果不甚明显;三是将文件元数据著录的著录过程分三批次, 且均为人工独立著录。著录工作产生了较大的工作强度, 且极易出现人为原因错误, 为今后的文件追溯和检索、数据统计工作带来了一定的不利影响。表1为需要重复著录的文件元数据, 从表中信息可知需著录的元数据类型庞杂, 工作量也相对较大。

三、文档一体化管理体系的优势

传统的文档管理方法和流程存在管理成本高, 重复性劳动较多, 效率低下, 人为错误风险高等诸多问题, 文档一体化管理系统可基本弥补传统文档管理方法和流程的不足。一体化的管理系统可实现系统自动、及时著录文件, 并通过系统进行逐级签字和跟踪反馈, 并做到一次著录多次利用, 减少重复缩短整个流程的周期, 不仅提高了工作效率和准确率, 也减轻了人工质量检查的工作量。在确保质量的前提下使文件顺利地、更快地交付现场。具体而言, 一体化文档管理体系具有以下几个明显的优势。

(一) 文件的无纸化流转和在线跟踪。

在文件的形成和流转设定之初可以在所有任务页签中指派流程责任人, 实现文件编校审无纸化签字, 并实现文件部门间流转的自动编号和状态跟踪。文档管理员可以从繁杂的著录和重新起文工作中解脱, 把主要精力放在文件状态的跟踪和确认、计划的落实反馈和管理上。

(二) 任务流转的逻辑自动化。

文档一体化管理系统由一系列的任务节点组成, 每个任务节点由流程拥有者指派特定的一个人或几个人完成。任务节点是工作流程的基本组织部分, 且有明确的先后逻辑关系。每个任务节点的工作职责和状态均可在线跟踪和查询。任务流转的自动化实现了接口控制在文件流转过程中的执行和落实, 明确了任务的阶段划分和责任归属, 便于进行任务的进度和质量控制。

(三) 计划管理平台。

一体化管理平台包括任务进度状态跟踪系统和时间表管理器。利用此工具, 可以实现核电工程具体任务项的进度状态跟踪, 并可更加便捷地管理设计三级计划, 兼具管理计划和跟踪活动的功能。核电工程的四级计划与IED图纸和图册IED图纸相关联, 并能够通过跟踪IED图纸状态实现跟踪任务完成百分比。

四、结语