预防管控范文（精选9篇）
预防管控 第1篇
关键词：自检自控,质量管控体系
一、引言
面对我国烟草行业新一轮的大提升、大发展, 作为卷烟加工企业, 要求生存、谋跨越, 就必须进行深刻彻底的质量管理变革。近年来, 安阳卷烟厂紧紧围绕公司黄金叶品牌发展规划, 通过完善制度、理顺流程、统一标准、规范行为等一系列措施大力夯实质量管理基础, 在质量保证、计划响应、设备保障、成本控制等方面与先进卷烟企业进行对标, 将“自检自控”的质量管理理念贯彻落实到实际生产的各个环节, 全力提升质量保证、计划响应、设备保障、成本控制四种核心制造能力, 达到产品最优、效率最高、流程最佳、成本最低等阶段性的目标, 推动了现代化卷烟企业质量预防性管理体系建设及优秀卷烟工厂的创建工作。
二、自检自控的定义
狭义上的卷烟生产过程自检自控是指卷烟机台人员在生产岗位上对卷烟生产过程中的原辅料、设备、半成品、成品、环境、操作和方法等进行自我检查和自我控制, 实现产品质量的稳定;广义上的卷烟生产过程自检自控是指在卷烟生产全过程中对影响产品质量的人员、设备、原辅料、方法、环境、测量等因素进行自我检查、分析和控制, 通过对各个环节的流程和参数进行全局优化和改进, 并在实际生产中以流程化和标准化的形式固化, 从而实现产品质量的最优化和流程价值的最大化。
三、卷烟生产过程自检自控模式实施过程
第一阶段:调研阶段
对卷烟生产流程进行分析, 梳理现有质量特性和了解卷烟自检自控模式实施现状;讨论并构建卷烟生产自检自控模式的框架和实施路径, 将自检自控模式分为事前预防控制、事中实时控制和SPC现场监控三个方面, 分别从人、机、料、法、环、测 (5M1E) 等影响产品质量的六个方面确立自检自控的实施模式。
第二阶段:分析改进阶段
(一) 事前控制模式构建
对生产过程中筛选出的潜在质量问题, 提出针对性地解决方案和应对措施, 确定通过保养的方式进行生产前的质量预防工作, 构建了两小时保养、进站保养和轮保养的新三级保养制度, 明确各类保养过程中的检测点、检测部位、保养措施、保养标准等作业模式。
(二) 事中控制模式构建
对生产过程中影响产品质量的仪器仪表参数、原材料、环境、测量设备等的点检和校验, 以及发现的各类质量缺陷, 构建自检自控方式, 明确了检测点、检测方法、检测标准、控制点、控制方法、控制原因等作业模式。
(三) SPC方案实施
确立了圆周、重量、吸阻、烟支夹末、盒装表面等卷包车间的七个关键质量特性, 分别建立SPC监控方案, 确定控制图类型、抽样频率、样本容量、控制界限、判异准则等各类控制参数, 形成完善的SPC作业程序。
第三阶段:标准化阶段
总结、完善并规范卷烟自检自控模式的作业程序、步骤和方法, 形成卷烟自检自控模式的标准文件、作业指导书和管理制度;将卷烟自检自控模式项目实施过程标准化, 形成易于卷烟厂推广的卷烟自检自控模式使用手册;完善SPC实施的作业程序、步骤和方法, 形成以圆周和重量作为主要控制要素的SPC操作规范, 并进行培训和指导实施。
第四阶段:反馈提升阶段
对实施情况进行检查, 进行相应的辅导和培训, 并收集反馈意见, 优化提升项目实施, 全面深入推广。
四、卷烟生产过程自检自控模式主要内容
卷烟生产过程自检自控模式以推进黄金叶品牌大发展为主要任务, 以提高精益管理和精细制造能力为目标, 通过质量绩效与激励的变革形成质量文化氛围, 优化和完善生产过程的标准化运行机制, 逐步形成卷烟生产的自检、自控和优化的连续改进模式, 最终提升烟草工业企业的四种核心制造力, 促进黄金叶品牌上水平。
第一, 自检自控模式定位于精细化生产和精细化操作, 通过影响质量各个要素的流程标准化、操作标准化和参数标准化实现精益化管理。通过生产岗位员工的自检自控, 实现产品质量缺陷的源头管理、生产过程的全局质量优化和预防性质量管控, 从而最终实现减少质量损失, 提高效率的目标。
第二, 自检自控模式的四个核心活动:事前设备保养的自检自控、生产过程中SPC质量监控、生产过程中为预防各类缺陷大量发生而进行的机台自检自控、自检自控的标准化作业指导书和管理制度的贯彻执行。事前设备保养的自检自控是实现质量领先的预先控制, SPC质量监控和预防各类缺陷大量发生而进行的机台自检自控是达到质量领先的实时控制, 三者相辅相成, 缺一不可。标准化和制度化管理则是联系三项活动的纽带、固化自检自控效果的有效措施, 通过对影响产品质量的5M1E (人、机、料、法、环、测) 各个要素的标准化和制度化, 保证和促进各类自检自控作业方式的有效开展。
第三, 在自检自控模式构建过程中, 通过运用标准化的分析手段对生产过程中影响产品质量的因素进行研究, 对生产流程、工艺参数、设备参数、原辅料质量、绩效考核指标、检测设备等进行全局优化, 实现生产过程质量最优。对优化的成果通过流程和参数的标准化落实到生产过程的操作规程和作业指导书中。在生产过程中, 操作员工按照标准化的作业指导书进行自检。员工在生产过程中根据自我检查的结果, 按照标准的操作流程和步骤进行自主调整和控制, 相关员工按照标准的操作生产规程和参数进行现场质量控制, 从而实现连续质量改进, 产品质量领先的目标。
五、“四创新”, 深入推进卷烟生产过程自检自控模式建立
(一) 事前控制模式的创新
为提高卷烟过程自检自控的设备保障能力, 排除质量隐患, 对生产前质量控制模式进行了管理创新, 采取了新三级保养制度, 确保设备质量保障能力, 提高了车间内各机组产品质量同质化水平。
通过分析在生产过程中出现的质量问题, 如烟支夹末、烟支皱纹、水松纸翘边、烂铝纸、小盒划痕、小盒烂、印花歪斜、飞包等, 发现大多数质量问题都是因为设备保养不到位而形成质量缺陷。围绕消除生产过程中的产品质量隐患, 通过对缺陷发生情况的统计分析, 确定了保养的频次和保养的内容, 制定了新三级保养制度, 即两小时保养、进站保养和轮保养。
(二) 事中控制模式的创新
为了在生产过程中及时发现质量问题, 避免各类因素对生产过程的干扰, 减少质量缺陷, 对生产过程中的质量控制模式进行了管理创新, 确保生产过程中的各类人员明确自检自控的作业程序。
1. 生产过程设备运行参数的自检自控。
设备的运行质量对产品质量的影响至关重要, 仅靠事前的维修保养并不能完全杜绝设备运行异常带来的质量损失, 需要在生产过程中定期对设备运行状态进行检查和控制, 即设备运行参数的自检自控。根据设备的各类运行参数的变化规律, 分别制定适宜的自检自控操作方法和周期。
2. 关键质量特性和质量缺陷的自检自控。
针对卷包过程, 明确关键质量特性和质量缺陷, 确立适宜的质量特性和缺陷的检测点、检测标准、检测方法、检测频率等。根据关键质量特性和质量缺陷, 对整个生产流程进行IPO&CE矩阵分析, 确定每一个生产过程的关键输入和输出, 以及它们之间的关系, 明确每一个关键质量特性和质量缺陷对应的控制参数的影响程度和可控程度, 根据其重要度识别关键控制点。针对各个关键控制点, 采用各类实验和研讨等方法建立科学合理的控制方式, 并尽量通过量化的方法便于操作人员掌握使用, 杜绝生产过程中凭经验进行作业的操作模式, 形成机台自检自控实施表, 包括关键质量特性和质量缺陷、检测点、检测标准、检测方法、检测周期、控制点、控制方法、控制原因等。在机台自检自控实施表中, 实现了自检和自控的有效对应, 现场质量预防和控制能力显著提高。
3. 卷烟材料适宜参数科学量化。
为降低卷烟生产过程中烟用材料的特性对产品质量的影响, 组织开展了材料适应性研究和质量问题反馈流程的管理创新, 保证了卷烟材料自检自控的实现。组织人员开展对不同供应商材料的进行上机适应性试验, 记录和分析了不同材料所适宜的设备、加热器温度、设备运行速度、上胶量等运行参数, 编制出标准化的材料适宜性生产参数手册, 在全部生产机台、班组中实现了根据烟用材料的特性调整生产运行参数。同时, 将材料平衡和使用情况的反馈纳入到自检自控模式中, 完善辅料质量的快速响应和反馈, 从而保证了材料质量要素的自检自控有效实施。
4. 设备运行参数科学量化。
针对维修、操作人员作业不规范、随意性大, 导致的设备运行不稳定, 各机台、班组产品质量差异较大的问题, 从设备运行参数科学量化入手, 减少了操作工对设备的无序调整, 提高了生产效率和各机台、班组的产品质量均质化水平。
5. 在线检测设备三级点检, 避免测量误差的干扰。
在线检测装置对每一支、每一包、每一条、每一箱的卷烟进行准确检查和测量, 精度和可靠性也相对较稳定。因此, 保证在线检测装置完好、有效, 才能更好地提升卷烟自检自控的可靠性, 建立了在线监测仪器的三级点检制度。
(三) SPC监控模式的创新
为了有效利用过程质量数据, 通过数据的变化趋势了解生产过程的质量状况, 及时消除质量异常波动的干扰, 需要通过SPC的方法进行事中的预防控制。根据车间的质量现状, 确定分别对重量、圆周和吸阻三个物测指标采用均值标准差控制图进行监控;对空头、烟支夹末、小盒表面、条装拉带等四个外观缺陷指标分别采用缺陷数控制图、不合格品率控制图等计数值控制图进行监控。根据现场数据抽样能力和实际需要, 确立了完善的过程监控方案, 包括样本容量、抽样频率、控制界限、判异准则、异常处理方法等。
(四) 作业标准和管理制度的创新
为保证所有机台生产的产品质量稳定和同质, 对生产过程的流程、运行的参数和各个岗位员工的操作动作进行了规范。通过统一的标准化的操作保证稳定的产品质量和减少由于操作随意造成的质量波动, 保证了卷烟生产过程的自检自控模式的长期有效运行。
1. 人员激励机制创新。
为调动全体员工参与卷烟自检自控模式创建和实施的积极性和主动性, 采取了诸如维修工量化考核机制、星级员工评比和首席员工评比机制等多项管理创新。通过奖励将质量绩效与薪酬挂钩, 变被动工作为主动参与, 促使职工主动在各自岗位上比贡献、争先进, 推动各项工作持续提高, 营造出全员参与质量管理的文化氛围。
2. 建立定期的流程梳理和隐患排查机制。
通过定期 (半年一次) 的生产全过程的流程梳理和全面优化, 对生产过程中的操作规程、质量控制要求、参数进行规范, 明确了机台各岗位的岗位职责、自检方法、内容、步骤、频次、注意事项及控制要求。为了尽快摸清流程中存在的质量问题和隐患, 同时, 也锻炼职工参与、细化、熟悉流程, 项目期间开展的两次质量隐患排查和流程梳理活动, 汇总整理出意见和建议237项, 其中有效建议220项。
3. 机台全工位错时自检互检。
为了提高卷烟自检自控的时效性和有效性, 机台实施了全员自检和错时自检机制, 即机台班组人员全部参与自检, 周期为每半小时一次。此外, 本岗位人员在检查本工位的同时对上工位的“来料”质量进行检查。通过错开各个工位的检查时间, 减少重复检查、降低消耗、节约了精力。通过实施错时自检互检, 可在一个自检周期内实现卷接机组两个人每15分钟自检一次, 包装机组三个人每10分钟自检一次, 增加了自检频次、扩大了自检面, 提高卷烟自检自控的时效性有效性。
4. 自检自控作业指导书。
对统一的生产过程中的作业指导书的操作流程、自检方法、调整步骤和参数等按机型和岗位进行细化, 使每一位在岗人员都能清晰地掌握自己的岗位职责和操作范围, 避免了由于员工随意调整造成的质量波动和差异。通过大量的试验、分析和摸索, 编制完成了《卷包车间设备运行维修参数手册》, 将226项设备和工艺参数纳入到其中, 实现了设备维修、运行参数的标准化, 提高了卷烟生产过程自检自控的设备保障能力。为了保证参数标准化的正常实施和运行, 建立了分级授权设备参数调整制度, 将设备运行参数分为两类, 一类授权维修工调整, 另一类授权操作工调整。
5. SPC操作规范。
明确在SPC实施过程的作业规范, 包括分析人员、操作人员、管理人员等各类人员的职责和权限;具体针对不同控制对象的控制方法、样本容量、抽样频率、控制界限、判异准则、以及异常处理的程序等, 具体包括:卷包车间SPC重量控制操作规范、圆周控制操作规范、空头控制操作规范、烟支夹末控制操作规范、小盒表面控制操作规范、条装拉带缺陷控制操作规范等。
6. 薄弱时段的质量管理操作规程。
分析发现, 交接班期间、就餐前后、维修调试期间、轮保试机期间、换烟过程、开冷车 (首班生产) 等一些时段是人员精神不集中、设备运行不稳定、容易造成卷烟质量波动。因此, 编制和完善了《卷包车间特殊时段质量管理规定》, 进行特殊时段质量管理, 提出了薄弱时段中的人员、行为、过程、参数、工艺等一些特殊的规定和要求, 对职工培训后发放至机台, 车间和班组每天组织检查执行情况, 提升了卷烟自检自控的有效性。
7. 岗位作业规程标准化可视化。
为进一步规范和统一员工的操作, 打造了可视化的质量控制现场。将实物化质量控制标准、卷烟工艺标准、关键设备设施的操作保养方法、卷烟辅料产地等配置到机台现场, 通过标准显现化方式指导机台操作人员比对生产, 保证机台人员检验和操作同质化, 从而使生产过程的自检自控的有效性得到保证。
六、卷烟生产自检自控实施效果
“卷烟生产自检自控”自启动以来, 取得了一定的成效, 基本达到初期的预定目标。通过创新激励机制、创新管理模式和创新管理机制, 持续梳理流程、规范自检自控、完善工艺纪律和制度, 逐步确立了具有卷烟企业特色的卷烟自检自控模式, 并逐步推广应用, 推动企业在生产指标、经济效益、质量效益、社会效益等方面取得了显著的成果。
(一) 推动了生产指标和经济效益的明显提高
2011年共生产卷烟45.1万箱, 其中三类以上红旗渠硬金红和黄金叶硬红旗渠24.14万箱, 较2010年增长5.8万箱, 同比增长31.6%;出口卷烟1.08万箱, 实现产值约50亿元, 较上年增加约10亿元, 增长25%;实现税金32亿元, 较上年增加7亿元。设备有效作业率达到95.03%, 较2010年提高了3.24个百分点, 设备完好率100%。河南中烟工业公司下达生产计划月度、旬完成率均为100%。
(二) 促进企业质量效益更加突出
国家局一级站、省公司二级站产品质量抽检合格率100%, 国家局市场抽检6个牌次, 卷制包装质分有3个100分。卷制包装质分97.4447, 卷烟万箱市场反馈0.21个 (省公司标准要求不高于9个/万箱) 。黄金叶硬红旗渠31.6%的增长印证了质量效益的真谛。
(三) 明显提高了企业的社会效益
卷烟自检自控模式的创建和应用, 为良好的产品质量打下了坚实的基础。企业提供的产品满足了日益扩大的消费者的需求, 保护了消费者的利益, 同时卷烟自检自控模式的创建和应用提高了企业的管理水平, 产品竞争力, 保持了企业的健康发展, 为国家增加了税收, 取得了不菲的社会效益。
(四) 为企业实施精益管理、精细制造作出了有益探索
卷烟自检自控模式的创建过程中, 逐步完成了由结果控制型向过程控制型的转变, 由单一的质量把关向系统化的质量预防的转变, 由机台参与向全员参与卷烟生产过程自检自控的转变, 形成了质量隐患排查整改机制、质量创优机制、星级员工评先机制、维修员工的量化考核机制、五个一创新机制、设备运行过程管控机制和辅料使用情况反馈等自我改进、自我完善、自我优化的长效运行机制, 创新推出了基于质量控制的新三级保养模式和设备参数标准化运行模式, 提升了企业在质量保证、计划响应、设备保障、成本控制等方面核心竞争力, 为企业实施精益管理、精细制造作出了有益地探索, 为企业创建优秀卷烟工厂做出了贡献。
七、结语
在烟草行业处于改革调整的新形势下, 在河南卷烟工业处于“黄金叶”品牌大发展的新战略下, 产品质量是企业生存和取得竞争优势的关键所在。如今, 卷烟自检自控模式的建立, 使产品质量管理工作逐步实现以过程控制和预防为主, 减少甚至取消成品检验环节, 降低质量成本, 进一步完善了卷烟制造过程预防性质量管控体系建设, 但其创新的内涵和外延仍是极为丰富的, 今后的质量管理工作任重而道远。
下一步, 我们将通过不断地探索、研究、实践, 激活资源、更新观念, 多维度、全方位、深层次的搞活质量管理创新机制, 不断增强自我认知能力, 创新出更加适合行业特点的质量管控工作, 提升网络运行质量, 从容应对新时代的新挑战。
参考文献
[1].李占祥, 杨先举.现代企业管理学[M].中国人民大学出版社, 1990.
[2].张公绪.质量工程师手册[M].企业管理出版社, 2003.
[3].尤建新.质量观念与质量成本管理方法创新[M].河北人民出版社, 2001.
预防管控 第2篇
一、工作目标
深入贯彻落实习近平总书记关于加强安全生产工作的重要指示精神和省委、省政府决策部署，坚持关口前移、源头管控、预防为主、综合治理的原则，根据省教育厅的工作要求，利用将近—年的时间，建立制度健全、职责明晰、运行规范、管控有效的“双控”机制，形成学校“风险自查、隐患自改、责任自负”的工作模式，把风险控制在隐患形成之前，把隐患消灭在事故发生之前，有效防范和遏制较大及以上学校责任安全事故，全面提升学校安全工作水平。
二、组织领导
成立燕山大学安全生产“双控”机制建设领导小组，组长为党委书记赵险峰，第一副组长为校长赵丁选，副组长为副书记谢延安，成员为学校安全稳定（生产）领导小组成员，领导小组办公室设在安全工作处，负责具体工作。
三、工作重点
(一)建立健全学校“双控”工作制度
1.建立落实工作制度。围绕风险辨识管控和隐患排查治理，校属各单位要分级建立落实“双控”工作教育培训、风险辨识公示、风险管控、隐患排查治理等“双控”工作制度，并进行定期评估分析和改进，实现对“双控”工作的规范化管理。
2.明确层级责任。按照《燕山大学党政领导干部安全生产责任制实施办法》和《中层单位（部门）党政领导干部安全生产责任清单》，根据安全责任内容逐级明确“双控”工作的直接管理责任人、管理单位（部门）责任人、监管单位（部门）责任人。
各层级主要责任人要熟知“双控”机制建设中应建立的制度、风险分级的方法、风险辨识的流程等主要内容和相关要求。
3.建立工作档案。各安全监管部门要建立“双控”工作专门档案，对所负责业务领域风险分布图、风险管控信息台账（清单）、事故隐患排查清单、隐患治理信息台账、隐患整改方案等构建“双控”机制、开展“双控”工作的相关资料集中统一归档，进行痕迹化管理，实现可追溯管控。
(二)开展“双控”教育培训
安全工作处组织各安全监管部门负责人、重点岗位安全管理人员参加“双控”工作专项培训，各安全监管部门在所负责业务领域对基层教职员工组织开展“双控”机制建设岗位培训，使其能够严格落实管控措施要求，形成人人知晓、人人有责的安全工作体系。
(三)编制发布风险分布图
1.开展全面辨识。安全工作处负责开展校园整体范围的风险辨识，各安全监管部门负责开展所辖业务领域的风险辨识，辨识确定风险点数量，确定责任人。风险辨识要选择科学合理、便于操作的风险因素辨识方法，对安全管理中的人、物、环境、管理四个方面的要素开展辨识，考虑正常、异常和紧急三种状态以及过去、现在和将来三种时态，辨识要做到系统、全面、无遗漏。
2.公示风险分布。安全工作处负责制定学校整体风险分布图，各安全监管部门编制所负责业务领域的风险分布图，并逐级张贴公示。
(四)制定并公示风险管控措施
1.制定管控措施。各安全监管部门要针对风险辨识的结果和风险分布图的内容，依据学校安全法律、法规、规章、标准的规定，从安全教育、日常管理、应急防范等方面制定和完善风险管控措施并督导基层单位落实。
2.提高管控效果。各安全监管部门在制定管控措施时，应遵循消除、替代、控制、应急防范的层级顺序，或根据实际组合使用，以提高风险管控效果。
3.公示管控措施。安全工作处负责设置重点区域安全风险隐患公告栏，各安全监管部门负责设置具体岗位安全风险管控责任卡，标明主要安全风险及管控措施、应急措施、责任人及报告方式等内容。
（五）建立健全学校风险管控清单
1.明确清单内容。由安全工作处牵头，协调各安全监管部门建立学校的风险管控清单，清单包括辨识部位、存在风险、风险分级、事故类型、主要管控措施、责任部门和责任人等内容。各安全监管部门结合自身工作形成所负责业务领域的风险管控清单。
2.实时动态调整。各安全监管部门要高度关注所负责业务领域的风险变化，动态评估风险等级，及时向安全工作处反馈管控措施和风险管控台账（清单）变化，确保安全风险始终处于受控范围。
（六）建立健全事故隐患排查整改机制
按照《河北省教育厅关于升级“河北省学校安全隐患网格化管理系统”的通知》（冀教安〔2019〕21号）的要求，学校开展隐患排查整改工作。
1.明确隐患内容。各安全监管部门根据学校和本部门的风险管控清单，按照风险等级与管控责任编制各自业务领域的事故隐患排查清单，事故隐患排查清单内容应包括:风险部位、风险管控措施、风险失控表现、失职部门和人员、排查责任部门和责任人、排查时间等内容。由安全工作处汇总形成学校的事故隐患排查清单。
2.开展隐患排查形成隐患治理台账。校属各单位网格安全员要按照事故隐患排查清单开展定期排查和专项排查，对风险管控措施失效或弱化形成事故隐患的，利用“河北省学校安全隐患网格化管理系统”，列入隐患治理台账。
3.制定隐患整改方案并实施。校属各单位对排查出的事故隐患，能立即整改的，要立即整改，不能立即整改的，按要求制定隐患整改方案并组织实施，及时消除隐患。对排查发现的重大事故隐患，及时向相关安全监管部门报告，并采取有效措施予以防范。
4.实现闭环管理。校属各单位要全过程记录隐患排查治理情况，实现事故隐患发现、登记、整改、销号的闭环处置，实现对隐患自查、自改、自销的常态化管理模式，安全监管部门依据隐患排查治理情况，定期完善风险管控措施。
四、工作步骤
（一）动员部署阶段（2019年12月底前）
1.安全工作处组织重点安全监管部门工作人员参加“双控”工作专项培训，掌握如何发动和开展落实“双控”机制建设工作。
2.安全工作处起草制定学校风险管控清单、绘制学校风险分布图等。
（二）全面推进实施阶段（2020年1月—6月）
1.2020年1月底前由安全工作处完成制定学校的风险管控清单，各安全监管部门细化所负责业务领域的风险管控清单；
安全工作处负责完成重点公共区域安全风险隐患公告栏设置。
2.2020年3月中旬前由各安全监管部门编制各自业务领域的事故隐患排查清单，安全工作处负责汇总形成学校的事故隐患排查清单。
3.2020年3月底前由安全工作处组织楼宇管理、餐饮中心、基建修缮、动力保障、实验室、治安消防等岗位人员开展“双控”工作培训。
4.2020年4月底前由各安全监管部门在所负责业务领域内指导基层单位开展“双控”建设，制作并公示具体岗位安全风险管控责任卡。
5.2020年6月底前学校全面完成“双控”机制建设。
（三）总结提高阶段（2020年7月—10月）
安全工作处组织各安全监管部门对“双控”机制建设工作进行全面总结，形成总体评价上报省教育厅。
五、工作要求
(一)提高认识，强化领导。推进“双控”机制建设，是贯彻落实习近平总书记关于安全生产重要指示批示精神的具体举措，是压实学校安全生产主体责任、健全完善监管机制、遏制事故发生的基础性工作。各级领导干部要切实提高政治站位，深刻认识“双控”机制建设的重要性、必要性和紧迫性，落实党政领导干部安全生产责任制，亲自研究部署，精准把握和落实风险管控、隐患排查“两个环节”，确保“双控”机制建设各项工作落地、落实、落细，全面提升学校安全生产管理水平，坚决防范和遏制各类事故发生。
(二)落实部署，宣传发动。校属各单位要根据学校“双控”机制建设工作步骤严格落实各项部署，确保不漏一地、不落一环节。各安全监管部门要采取召开动员部署会、现场指导等方式，营造浓厚的氛围，使各层级责任人和教职员工广泛知晓风险、隐患、事故之间的关系，充分了解风险管控的相关要求。
(三)加强调度，强化督导。安全工作处负责学校“双控”机制建设工作的调度及指导，各安全监管部门要加强对所负责业务领域基层单位的指导,及时了解掌握进展情况,对进展缓慢的,及时采取措施,督促推进。
大学安全稳定（生产）工作领导小组
预防管控 第3篇
一、提升集团管控能力是企业发展迫切需要解决的问题
集团管控是采用能促使集团内部相互协同、产生协同效应并且可以达到有效的管控和规范的管理。其存在和成败的重点在于能否促进集团公司内部资源的整合和协同效应的发挥, 这是每个企业逐步发展并扩大的过程中总部为实现集团的战略目标而采取的必然措施。通过采用经营风险控制、各种资源的合理协调配置、对权属企业使用层级管理控制等方式, 最终使业务流程和组织架构达到最佳运作效率的管理体系, 这也是集团管控的最终目标。集团管控是使集团效益最大化, 从而实现集团战略的必然选择。为实现母子公司目标一致、协调发展的局面, 集团企业必须在实际工作和运行中注重提高执行力和管控内部资源的能力、注重集团内部的组织形式与发展战略能相适应, 注重在企业体制、企业机制和企业管理方面形成优势。但随着企业发展也不可避免地会出现一些问题, 其基本表现情况为:
1.跨产业集团:指标化、模型化的管理模式替代经验型的管理模式。在原先的企业中, 原有的管理模式和能力主要是不断累计经验所得。比如人力资源管理人员, 在面对公司引进各种人才且集团公司经营范围跨越多项产业后, 原先那些基于经验而形成的人员选录、人员考评、人员激励等经验型管理模式必将不能充分适应。对于不同的行业和产业, 不能采取原企业单一的模式去进行考核, 必然需要按照适合于不同行业和产业的各种指标或测评模型来进行识别和考核。且任何一个子公司内部的人力资源也必定不是单一的, 而是多种人力资源间充分有效的组合, 这些组合不仅仅包括对组合内部业绩和能力的组合调整, 甚至包括脾气性格的组合调整;面对没有充分熟悉的子公司人力资源组合, 甚至复杂到需要通过涉及知识、能力等多方面的因素来进行调整和管理。
2.跨地域集团:遥控化的管理模式替代实时监控式的管理模式。原先企业及企业内子公司地域位置相对较近, 地域文化和风俗习惯也比较接近。在原先企业中, 可以通过集团内部较低成本的不断沟通、人员动态的调整而达到相互间的慢慢适应并相互磨合。当跨地域的集团公司形成后, 这些低成本的优势不再存在, 取而代之的必将是对人员的比较健全且准确的定位, 集团公司内部约束力和激励机制的周到健全, 对集团公司的管控能力提出了更高的要求。如果集团公司总部和子公司之间的责权体系界定不清楚, 建立起的考核、激励和约束机制不周到、不健全, 总部将难以对分公司或子公司的运营 (经营计划、高级人事和资金管理等) 有效控制, 这将使集团管控的部分或全部目标难以实现, 从而出现跨地域无力管控, 子公司先斩后奏或一味被动听命延误时机的现象。
3.集团高速发展:整体规划模式替代逐步规划模式。企业高速扩张和发展, 必将打破原企业按部就班地进行规划, 分批分期地建立相关体制的模式。集团公司高速发展以后对公司内部的冲击是可以想象出来的, 比如原先人才的获得、人才的准备、人才的培养、人才的考核和人才的任命等将以集团公司的发展速度作为标准, 必须与集团战略规划同步进行甚至超前准备。在集团战略并购之前就要对并购对象的人才分布进行考核, 对需要补充的人才进行招聘并尽快使之成为真正的企业所需的人才。集团企业发展战略的确定并进入高速发展, 使集团内部的工作流程必须做出大幅度的变革, 对规划制定的前瞻性、全面性和弹性可调性提出了更高的要求。集团管控能力的高低正是体现在面对风险和变化时的调整能力和适应能力上。
4.集团内部交易:复杂化内部交易模式替代简单化内部交易模式。随着集团公司规模的扩张和子公司的增加, 集团公司内部各子公司和分公司之间的内部交易会越发地频繁和复杂。在集团公司内部为了税务统筹和企业的整体利益, 交叉补贴的现象愈演愈烈, 而对于分公司和子公司的绩效评价也越发复杂, 对于集团企业总部需要进一步规范且发展核算和内部市场化运作。
5.集团产业组合:复杂公平协调替代简单公平协调。集团公司内分属于不同产业的各子公司在集团公司内部的重要性和贡献率与其外在的表现往往不能一致, 这就要求集团公司不能仅仅根据每个子公司社会竞争力的大小或利润的高低来进行简单的考核、评价。这必然造成考核指标的复杂化和多维化, 以多种考核指标甚至不同的考核方法对各子公司进行考核, 必然在集团内部以复杂的公平替代简单公平。如果处理不好就会出现二级单位经营者积极性不高;二级公司市场意识差、市场反应慢;员工吃企业大锅饭, 企业吃集团大锅饭的现象。集团管控的目的, 是建立集团公司内部减少重复、降低内耗、避免低效和杜绝浪费的统筹协同机制。这要求集团管控必须明确了解和掌握集团内部的各项资源并能对其进行优化配置, 从而使各项资源能最大限度地得到共享并得以应用。经济、高效、有利是实现集团管控的原则。
6.集团母子冲突:全面协调模式替代单一协调模式。集团公司内部母公司与子公司因信息、站位、角度或决策者偏好的不同, 对公司决策必然产生影响, 甚至产生局部利益和整体利益的分化、局部利益与局部利益的对抗竞争。母公司与子公司之间、子公司与子公司之间的利益博弈是必然存在的, 如果冲突严重将会造成战略协同的失效、集团公司竞争碎片化和集团群体优势的丧失。集团管控就是要实现母公司对下面各个所属企业和业务板块既能充分控制又能各有活力, 形成战略协同, 这是摆在集团公司面前的迫切需要解决的一个难题。比如集团企业文化建设方面:母公司与子公司的企业文化体系不会完全相同, 母公司的企业文化体系与子公司亚文化之间是相通相融又各具特色的关系。这就存在一个在子公司亚文化与集团文化冲突时, 子公司文化与集团文化如何对接的问题。
企业在发展壮大的过程中, 最终必然表现为集团公司的形式, 当集团公司形成后, 集团的管控也是在企业发展过程中对集团公司的管理提出的新要求。要求集团企业建立集团管控的组织结构和管控模式, 在企业内部实现集团核心竞争力的强化和扩张, 对外实现母子公司之间、各个所属企业之间和业务板块之间的战略协同, 从而最终实现集团公司内部核心竞争力的最大提升和集团公司外部效益的最大化。
二、以财务管控为核心坚持集中管控, 提升集团企业管控效果
财务管控实现与否是集团公司的集团管控成功与否的一个重要标志, 集团公司的集团管控的失控必将最终体现并造成财务管控的失控。相对单体企业而言, 集团企业财务特征繁复的多, 这种形势要求总部就必须完善财务监督的职能, 以加强对下属公司的控制。
财务管控是集团管控的重要组成部分, 也处于集团公司加强集团管控的核心地位, 是集团公司采用财务的手段和方法对集团公司总部及下面各个所属的企业进行财务管理和控制。财务管控的不力或失控, 将影响到集团公司的管控效果。在集团企业运营过程中, 任何内在或外在的风险都会影响集团公司的运行, 并最终表现在财务管理的风险上, 财务管理的带病运行对集团公司将产生致命的影响。因此集团财务管控是集团管控的先导且必须予以加强, 通过提高集团公司对下属的权属企业的财务管控能力, 从而提高集团公司的核心竞争力和投资效益, 实现集团公司与下属权属企业的财务协同效应, 有效地降低财务成本。
第一, 集团企业在财务管控方面采取有力措施, 可以对下属权属企业的财务状况和财务行为进行时实有效的监控, 在保障集团公司总体战略目标顺利实现的前提下, 依据下属权属企业发展的实际情况和要求对集团公司的财务战略有针对性地进行调整, 对下属权属企业予以支持或控制;第二, 集团公司在财务管控方面采取有力措施, 对下属权属企业的财务信息予以集中汇报、整理、分析, 监督统一财务制度的执行情况、掌握下属权属企业的财务状况、了解下属权属企业的经营成果, 从而使集团公司与下属权属企业之间的财务信息流动顺畅, 避免财务信息的不对称。第三, 集团企业在财务管控方面采取有力措施, 应从总体上完善母子 (分) 公司的财务管理体制、全面统一财务管理制度, 以充分合理配置企业资源为前提、以实现企业规模和效益同步增长为目的, 实行财务总监委派控制、财务战略规划控制、内部审计控制、资金集中管理控制、财务预算管理控制等制度, 以期最大化发挥集团公司的规模优势。第四, 集团企业在财务管控方面采取有力措施, 应该依据下属权属企业的性质予以区别对待。对控股子公司、参股公司和对全资子公司、分公司分别采用间接管控和直接管控的形式, 通过对下属权属企业的有效控制, 实现企业价值的最大化。
三、以财务管控为核心, 提升集团企业管控效果的措施
以财务管控为核心, 再开展全面风险管理、规范内部市场化运作、配套产业链整合、渗透先进管理理念、确立企业文化引导, 集团企业管控的效果才会得以充分体现。
1.第一, 以财务管控为核心坚持发展战略统管、投融资统管、资本运作统管、销售业务统管以及采购业务统管五项统管。 (1) 发展战略统管是指集团公司明确发展方向和中长期目标, 制定并协调统一集团公司和下属权属企业发展规划和发展战略。 (2) 投融资管理统管即集团公司需要负责编制投融资计划, 严格投融资计划管理, 完善投融资决策管理流程, 集中管理大额投融资, 在对外投融资活动 (包括股票、债券、基金等) 、重大资金调动、对外担保、重大产权变动和资产重组等重大财务事项等方面拥有决策权。 (3) 资本运作统管的目的是建立科学高效、覆盖全面的现代集团企业资金管理体系, 按照有关的法律法规健全各项财务管理制度。做到资金的集中使用:统收统支、内部拆解、统一结算等。 (4) 销售业务统管就是建立负责销售的部门, 对主业中有共性的业务, 根据区域或业务版块实行统一的内部收购和对外销售。 (5) 采购业务统管就是对集团公司生产和建设所需的大宗商品、救灾物资和低值损耗品分别由成立的物资供应总公司或由下属权属企业自行采购及超市化供应。第二, 以财务管控为核心坚持人才梯队的集中建设、技术研发的集中共享和风险危机的集中防范三项集中。 (1) 人才梯队的集中建设:规模吸引力, 多途径晋升通道, 接班人计划, 多元化激励机制, 对一些职能专才做到集中共享:比如在资本运作、法律顾问、税务筹划、技术以及管理等方面的专有人才要集中共享, 充分发挥人才的效能。 (2) 技术研发的集中共享:专利广泛运用、平台化、模块化, 临时矩阵团队, 并行项目管理等。做到研发共享, 成果共享。对有共性的技术难关, 就可以组织专门临时的团队进行攻关, 这样就可以集中物力、财力、人力高效率地完成, 比单打独斗节约资源。 (3) 风险危机的集中防范:集团公司内母公司负责统领风险管理体系的建设, 统筹风险管理措施。通过风险战略、风险组织、内部控制、风险理财、风险信息系统构成风险管理系统。各子 (分) 公司建设自己的风险管理体系接受母公司的督促和管理, 通过各个子 (分) 公司风险管理能力来促进集团整体风险可控。
2.以管理信息系统为平台, 进一步提高管控效率:信息系统是集团管控进行真正有效运作的硬件基础, 是集团管控内各种管控模式能得到实施的支持体系, 是实现集团管控战略目标的有力支持。现在集团的信息化建设决定了集团企业的工作效率。集团企业规模扩大的过程中, 按照传统的管理模式很容易形成多层次的管理结构, 多层次的管理结构造成信息在不断受到干扰的过程中低效率地传递, 甚至使决策者获得失真的信息。传统集团企业经常采用减少管理层次或下放决策权的管理方法。减少管理层次会使大量未经筛选和评估的信息集中于决策层, 造成管理幅度过宽而导致对市场反应速度变慢的结果。下放决策权会使权力下放过大从而导致子公司各自为战, 丧失集团企业的规模优势甚至管理失控等。企业经常处于权力“放、收两难”的境地。因此, 企业管理信息系统是为提高决策的科学性、经营风险的防控和进一步提高工作效率服务的, 是通过对整个集团管控体系分工明晰、管控合理的基础上构建起来的。这对企业跨地区管理显得尤为重要。
建立管理报告体系:按照统一的时间节点和统一的格式把业务拔高, 对财务信息、经济分析及其例外事项等多方面需要上报的信息进行规范, 在集团公司内部依靠管理报告信息的分享或部分分享建立母公司与子公司间正常的信息流, 部分消除彼此掌握信息的不对称, 并对管理者决策提供准确的正、负双方面的咨询反馈。信息系统的建设要求加强对集团公司内部各子公司和集团公司相关经营单位的信息进行有效的收集、分析、整理、研究, 从而提供准确有效的决策服务;对涉及核心管理方面的流程问题, 比如:涉及集团公司战略、财务资金管理、人力资源管理、采购和销售等关键环节, 一定要进行梳理和优化, 形成相关的管理流程和程序, 实现资源共享, 信息传递无障碍。
总之, 企业间的竞争、特别是集团企业间的竞争最终必然表现在对集团的管理和控制能力上, 也就是说最终必然是集团管控能力的竞争, 是集团和集团之间采用综合管控的方式和方法, 在集团内部各种资源协同效应层面的相互竞争、在集团内产业组合合理性方面的竞争、在集团的组织层智商和知识充分利用层面的竞争、在资产配置组合上的竞争。集团企业在今后的发展中必须以财务管控为核心, 让财务管控成为企业管控能力形成的有力牵动引擎, 让财务管控成为企业管控能力形成的发力点和着力点, 通过对资源的整合优化, 从而能最大限度地发挥相互协同作用, 为集团企业规模扩张和效益稳步增长保驾护航, 并且带动并提升整体管理水平, 增强集团企业的可持续发展能力和综合竞争力。
参考文献
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预防管控 第4篇
（二）单位： 姓名： 成绩： 日期：
一、填空题（每空0.5分，共计23分）
1、建立完善安全生产风险分级管控体系、隐患排查治理体系和安全生产信息化系统，实现、精准监管、、科学预防。
2、对排查出来的风险点进行分级，按照危险程度及可能造成后果的，将风险分为1、2、3、4、5级其中 级最危险。
3、风险是指生产安全事故或健康损害事件发生的 和 的组合。
4、可能导致人身伤害和（或）健康损害和（或）财产损失的（根源）、状态或行为，或它们的组合。
5、对存在安全生产风险的岗位设置告知卡，标明本岗位主要、、及应急措施、报告电话等内容。
6、“ ”和“ ”这两个工作原是“安全生产标准化体系”建设工作的两个子环节。7、2017年1月18日公布，5月1日正式实施的《山东省安全生产条例》中规定“生产经营单位应当建立 制度，定期进行安全生产风险排查，对排查出的风险点按照危险性确定。
8、风险伴随的、、场所和区域，以及在设施、部位、场所和区域实施的伴随风险的，或以上两者的组合。
9、风险点是指伴随风险的部位、、场所、、以及在特定部位、、场所、区域实施的伴随风险的、作业部位等总称。
10、危险有害因素分为四类，分别是、、和。
11、风险辨识是识别 所有存在的风险并确定其特性的过程。
12、常用的风险评价方法有、、。
13、风险分级是指通过采用科学、合理方法对危险源所伴随的风险进行定量或定性评价，根据
划分等级。风险分级的目的是为。
14、风险暂定为“红、橙、黄、蓝”四级，级别最高，企业原5级划分标准可参照进行调整。
15、企业在选择风险控制措施时应考虑：可行性、、。
16、事故隐患是指生产经营单位违反安全生产法律、法规、规章、标准、规程和安全生产管理制度的规定，或者因其他因素在生产经营活动中存在可能导致事故发生的物的危险状态、和。
17、隐患的分级是根据隐患的、治理和 及其导致事故后果和影响范围为标准而进行的级别划分。可一般分为一般事故隐患和重大事故隐患。
18、隐患信息是指包括隐患名称、位置、状态描述、、治理目标、、、治理期限等信息的总称。企业对事故隐患信息应建档管理。
19、根据《山东省生产经营单位安全生产主体责任规定》（省政府令第303号）第三十五条规定，生产经营单位未按规定报告重大事故隐患治理方案的，由负有安全生产监督管理职责的部门责令限期改正，可处以5000元以上2万元以下的罚款，对其主要负责人处以 的罚款；逾期不改正的，责令限期整顿，可处以2万元以上3万元以下的罚款，对其主要负责人处以1万元以上2万元以下的罚款。
20、一般事故隐患是指 较小，发现后能够立即整改排除的隐患。并经过一定时间 方能排除的隐患，或者因外部因素影响致使生产经营单位自身 的隐患。
二、选择题（每题0.5分，共12.5分）
1、企业针对风险类别和等级，将风险点逐一明确管控层级分为（）
A.公司、车间、班组、岗位 B.车间、班组、岗位 C.班组、岗位
2、企业要针对各个风险点制订（）标准和清单。
A.考核依据 B.隐患排查治理制度 C.领导带班
3、对风险点内的不同危险源或危险有害因素（与风险点相关联的人、物、环境及管理等因素）进行识别、评价，并根据评价结果、风险判定标准认定风险等级，采取不同控制措施是（）的核心。
A.检查 B.领导 C.风险分级管控
4、危险源根源是指具有能量或产生、释放能量的（）。
A.物理实体 B.车间 C.班组
21、重大事故隐患，是指危害和整改难度
，应当全部或局部
5、危险源行为是指决策人员、管理人员以及从业人员的决策行为、管理行为以及（）。
A.危险源 B.作业行为 C.隐患
6、危险源状态包括物的状态和（）二部分。
A.作业环境的状态 B.高空作业 C.动火作业
7、危险源的风险评价、分级从方便推广和使用角度，可采用（）评价法。A.班前会 B.班后会 C.风险矩阵评价法或作业条件危险性评价法（LEC）
8、根据危险度分值进行风险等级用颜色进行分类：（）。
A.红色 B.黑色 C.白色
9、风险分级管控措施中工程控制措施包括（）
A.班前会教育 B.消除或减弱危害 C.操作规程
10、风险分级管控措施中应急控制包括（）
A.紧急情况分析、应急方案、现场处置方案的制定、应急物资的准备 B.班前会 C.班后会
11、风险信息包括危险源名称、类型、存在位置、当前状态、伴随风险大小、等级、所需管控措施和（）等一系列信息的综合。
A.基层单位、责任人 B.所在单位、责任人 C.责任单位、责任人 D.各级单位、责任人
12、风险分级管控程序四个阶段包括危险源识别、危险源分级、风险控制、（）
A.效果验证 B.效果验证与更新 C.效果评价 D.效果验证与评价
13、制定风险评价准则，可以不考虑的因素为：（）
A.法律、法规、标准、规范 B.本单位的安全文化底蕴 C.本单位的安全管理标准 D.本单位的安全生产方针和目标
14、（）是风险管控的基础。
A.风险分析 B.风险评价 C.排查风险点 D.风险分级
15、危险和有害因素分为以下几种。（）
A.人的因素、物的因素 B.人的因素、物的因素、环境因素、管理因素 C.人的因素、物的因素、管理因素 D.人的因素、物的因素、环境因素
16、（）承担建立和实施安全生产风险管控和隐患排查治理的主体责任。
A.企业 B.中介机构 C.安监部门 D.主要负责人 17、1级风险（红色风险）：不可容许的，巨大风险，极其危险，（）。（）
A.无需立即整改，可以继续作业。B.必须立即整改，可以继续作业。C.制定整改计划后，可以继续作业。D.必须立即整改，不能继续作业。
18、各企业的风险评价准则具体内容应。（）
A.统一 B.同行业应统一 C.由各部门自己确定，无需统一 D.与企业实际情况及相关法律法规要求有关
19、山东省风险分级暂定为“（）”四级
A、红、橙、黄、蓝 B、红、橙、黄、绿 C、红、黄、蓝、绿 D、红、黄、蓝、绿 20、（）是企业安全管理的核心。
A.事故控制 B.风险管理 C.隐患排查 D.安全培训
21、工作危害分析法能够全面地分析出（）所有可能的风险，并针对可能风险采取相应的控制措施。
A.作业活动 B.设备设施 C.安全设施 D.工艺操作
22、当通过作业条件危险性评价法得出企业风险的危险性分值大于（）时，属于显著危险，需要整改。（）
A.70 B.160 C.320 D.50
23、风险管控和隐患排查治理属于（）机制。
A.职业健康安全管理 B.双重预防 C.标准化运行 D.安全管理
24、公司针对各科风险点制定（）标准和清单。
A、考核依据 B、隐患排查治理制度 C、领导带班制度
25、公司在选择风险控制措施时，应包括工程技术措施、管理措施、培训教育措施、个体防护措施以及（）。
A、安全措施 B、消防措施 C、卫生防护措施 D、应急处置措施
三、判断题（每题0.5分，共12.5分）
（）
1、公布本企业的主要风险点、风险类别、风险等级、管控措施和应急（）
2、生产经营单位应当建立安全生产风险管控机制，定期进行安全生产风险排查，对排查出的风险点按照危险性确定风险等级，并采取相应的风险管控措施，对风险点进行公告警示。
（）
3、风险点是指风险伴随的设施、部位、场所和区域，以及在特定设施、（）
4、根据危险度分值进行风险等级用颜色进行分类：红色、橙色、黄色、蓝色。
（）
5、将识别的危险源按照风险矩阵法或作业条件危险性评价法进行分级，将所有危险源按风险度分为I、II、III级。措施，让每名员工都了解风险点的基本情况及防范、应急对策。
部位、场所和区域实施的伴随风险的作业过程，或以上两者的组合。（）
6、风险分级管控基本原则是：风险越大，管控级别越高；上级负责管控的风险，下级可以不负责管控。
（）
7、风险分级管控措施主要包括：应急控制、个体防护控制、管理（行政）控制、工程控制四个方面。
（）
8、个体防护用品包括：防护服、耳塞、听力防护罩、防护眼镜防、护手套、绝缘鞋、呼吸器等。
（）
9、应急控制通过应急演练、培训等措施，确认和提高相关人员的应急能力，以防止和减少安全不良后果。
（）
10、以生产工艺过程为主线进行危险源识别可选用“工作危害分析（JHA）法”。
（）
11、工作危害分析法（JHA）是一种定量的风险分析辨识方法。（）
12、安全检查表（SCL）的编制依据包括国内外行业、企业事故统计案例，经验教训。
（）
13、风险矩阵分析法（LS）和作业条件危险性分析法（LEC）均是半定量的风险评价方法。
（）
14、作业条件危险性分析法中的D值越小，说明被评价系统的危险性越大。
（）
15、风险控制措施是指为将风险降低至可接受程度，企业针对风险而采取的相应控制方法和手段。
（）
16、事故发生的可能性小，而后果严重，则风险很小。（）
17、危险源一定会演变成事故隐患。
（）
18、企业应对存在安全生产风险的岗位设置告知卡，标明本岗位主要危险危害因素、后果、事故预防及应急措施、报告电话等内容。
（）
19、建立风险管控和隐患排查治理双重预防机制，是由以风险为重点向以事故为重点的转变。
（）20、企业了解自身存在的风险即可，无须将风险点的有关信息及应急处置措施告知相邻企业单位。
（）
21、属地监管部门要将企业备案的“一企一册”中的1、2级风险点作为重大风险点进行管控。
（）
22、5级风险（蓝色风险）：绝对安全。
（）
23、3级风险（黄色风险）：中度（显著）危险，无需控制整改，公司、部室（车间上级单位）应引起关注。
（）
24、企业通过采取风险控制措施将风险降低到自认为可以，无需验证。（）
25、“两体系”建设属于企业安全科的职责，与企业其他人员无关。
四、问答题：（每题13分，共52分）
1.风险分级管控中工程控制措施主要包括哪些方面内容？
2.什么是风险？什么是危险源？
3.企业选择风险控制措施时应包括哪些措施？
4.安全生产风险分级管控体系建设的工作程序和内容主要分哪几步？
答案
一、填空题
1、关口前移 源头治理
2、严重性 1
3、可能性 严重性
4、危险源
5、危险危害因素 后果 事故预防
6、风险分级管控 隐患排查治理
7、安全生产风险分级管控制度 风险等级
8、设施 部位 作业活动
9、设施 区域 设施 作业过程
11、企业整个范围内
12、作业条件危险性分析法或者LEC法 作业危害分析法或者JHA法 危险与可操作性分析方法或者HAZOP法 风险程度分析方法或者MES法 事故树方法或者FTA法 道化学公司法或者DOW法
13、评价结果 确定风险管控的优先顺序
14、红色
15、安全性 可靠性
16、人的不安全行为 管理上的缺陷
17、整改 排除的难度
18、可能导致后果及其严重程度 治理措施 职责划分 19、1000元以上1万元以下 20、危害和整改难度
21、较大 停产停业 整改治理 难以排除
二、选择题：（每小题3分，共计30分）A B C A B A C A B A C B B C B A D D A B A A B Ｂ Ｄ
三、判断题：（每小题3分，共计30分）√√√√× ×√√√√ ×√√×√ ××√×× √××××
四、问答题：（10分）
1.风险分级管控中工程控制措施主要包括哪些方面内容？（1）消除或减弱危害——通过对装置、设备设施、工艺等的设计来实施；（2）密闭——对产生或导致危害的设施或场所进行密闭；
（3）隔离——通过隔离带、栅栏、警戒绳等把人与危险区域 隔开；（4）移开或改变方向——如危险及有毒气体的排放口。2.什么是风险？什么是危险源？
答：风险是指生产安全事故或健康损害事件发生的可能性和后果的组合。危险源是指可能导致人身伤害和（或）健康损害和（或）财产损失的根源、状态或行为，或它们的组合。
3.企业选择风险控制措施时应包括哪些措施？
答：应包括：⑴工程技术措施；⑵管理措施；⑶培训教育措施；⑷个体防护措施；(5)应急处置措施等。
预防管控 第5篇
一、集团公司财务管控理论内容及特征
集团公司财务管控的目标依靠于公司目标,实现集团公司总体目标价值的最大化,充分体现企业价值最大化的特征。在集团各级层管控目标的实现基础上,依据管理学的委托代理理论,通过对集团公司成员生产经营活动的组织控制和常态管理, 加强防范风险意识、创新管控思路,完善制度缺陷和组织建设,提升集团公司治理的广度。尤其是对于特大型集团公司,集团管控对增强其控制力、提升公司价值和市场信誉度具有极其重要的意义。 集团管控模式没有优劣之分,集团公司管控一旦发生重要漏洞,对集团公司造成的损失是无法弥补的,甚至是公司夭折性的。哪种财务管控模式能提高集团公司的整体效益,适合公司的发展,就说明这种管控模式是健康的。
集团公司财务管控也比单体公司的财务管控更为复杂,其特征为:
(一)财务管控多元化
企业集团财务管理的对象主要是子公司或其成员企业。由于不同成员企业有着的不同的产业背景,因此,形成了多元化的产业格局。集团公司财务管控集管物与管人、战略管理与战术管理、财务运行与会计信息报告、财务管理与经营管理于一体,形成一个多元化的立体管控格局。
(二)财务管控战略化
集团公司的财务控制采用直接控制与间接控制相结合的方式,控制者通过公司战略方式的选择,对受控者进行意识教育,含有对其生产经营的直接性控制,对管理者和员工的控制及通过管理者控制子公司日常业务的间接控制,强化集团财务优势。
(三)财务管控层次化
集团公司总部作为管理行为的心脏,考虑管控的层次不同、财务权限不同、财务管控内容不同、财务管控范围不同,以及各公司分别受不同的政策影响和环境约束,出现集团公司财务管控管理的层次分布。可以说,集团公司在树立管控模式时,应坚持企业主导控制地位,将不同产业群、地区划分、组织层次设计凝结整合,合理设计管控模式的层次关系。
(四)财务管控标准化
集团公司以股权关系为基础,参与控股管控方式,搞活公司的资本管理和生产运营,增强防御能力,推动产品多样化,提供迎合市场的能力,坚持利益最大化的目标,促进整个集团公司作为一个职能科学、管控标准的有机整体,体现有序协调和科学运营的本质。
二、集团公司管控基本模式比较
伴随着集团公司管理体制的形成和发展,以及财务管控的特征,聚集了集团公司管理财务资源的复杂性和层次性,同样也为集团公司财务管控模式类型提供了居多的资源支持。大体上,按照我国集团公司不同的财务组织结构和管理框架,财务管控模式分为:集权型、分权型、集权与分权相结合型。
(一)“集权型”财务管控模式
采用这种集权模式,首先是大部分权利集中在集团本部。重大决策权全部集中到母公司,母公司对下属子公司及分公司统一调配并严格控制。下级部门和各子公司、分公司只有个别决策权利,大多是上级母公司决策的执行体,日常生产经营管理者,制定本公司短期财务规划的实施者。可以说, 集权型财务管控模式最主要的是上级集团公司对下级子公司集中控制为核心,是以上级集团公司和下级子公司间的责权关系、资本控制关系为基础, 体现以总部财务为中心对子公司财务行为的管理、 监督、修正、控制为手段而形成的一套集中分布型的财务管控圈。下级分公司、子公司的经营管理主体成为集团公司总部的派出机构,总部对其高级管理者实行的聘用制,结合业绩对其提拔和解聘。集权型管控模式流程如图1所示。
集权型财务管控模式优点: (1)有利于充分实现规模效应,降低行政管理附加成本。由集团最高管理层统一决策,财务决策权高度集中于总公司,集团公司的资源及生产经营由集团公司本部统一规划、统一管理,集团公司上级大多给下级公司发布经营计划指令,直接进入下级管理与风险监督管理。 (2)财务管理权限的集中,充分发挥财务调控职能,最大程度地展现公司集权型的资源优势,统一规划决策,规范生产经营,控制财务风险,发挥专家团队作用,降低周转资金占用,促进集团公司整体目标的贯彻。(3)可以进行有效的融资决策,集团的资产和信誉优势,使得财务政策统一,内部控制完善,财力信息共享。通过全面预算与全面风险管理途径,达到组织机制健全、决策结果准确、优化资源合理配置等效果。(4)防止集团企业发展扩张失控, 降低财务风险。调配集团资金,减少纳税成本,增强集团实力。
集权型财务管控模式缺点:
(1)管理权限高度集中集团本部,阻碍和抑制下级公司的经营权,不能从真正意义上体现创造性和前瞻性,严重影响下级子公司积极性与主动性的发挥,不符合“人本原则”。
(2)管理压力集中在集团公司本部,高层管理者不了解基层生产经营情况,不熟悉公司面临的困难情况,容易出现财务决策失误。
(3)信息传递时间过长,效率降低,容易延误决策时机。
由于管理层次简单,管理跨度大,而且这种财务控制模式主要适用于规模较小、母公司具有较强控制力的全资或控股子公司模式的集团企业,适用于业务关联度强的企业集团,亦即产业型企业集团。在我国,中小企业集团以及家族企业大多采取集权型的财务管控模式。例如中国石油、中国知名企业美菱集团类似于这种集权制的管理模式。
(二)“分权型”财务管控模式
分权模式,集团公司本部和下级分公司、子公司各自拥有财务管理决策权利,集团公司具有引导与监控的职能,只参与对下级子公司的重大财务行为的决策。下级分公司、子公司全面实施对日常财务管理权,掌控资本产出与融入,预算决算财务收支和成本费用情况,自主决定财务人员任用工作, 自主决定职工收入及奖金发放。工作业务上,鼓励各下级积极参与市场份额的竞争;在利润留成上, 下级各公司拥有对利润更大的所有权,以增强其实力。子公司只须将一些决策结果提交母公司备案, 直接执行日常公司管理权与监控权,发挥自主经营、自主决策和利益优先原则。分权型模式流程如图2所示。
分权型财务管控模式优点:
(1) 分散了集团公司管理风险,减轻集团公司的决策压力,鼓励下级单位积极参与竞争。
(2) 直接减少集团公司在利益分配上直接干预的不良效应,有利于充分调动下级单位的生产积极性。
(3) 子公司相对独立,子公司直接参与日常全面管理权与调配权,体现自主经营、自主决策和效益第一原则,有利于创造性的发挥,有利于分子公司应对市场变化,获得商业机会,增幅利润空间,拥有相对独立的决策执行权,决策效率高,避免决策失误风险几率的出现。
(4) 充分发挥下级分公司、子公司的独创性,有利于提高决策的效率和创造性,有利于提高决策的针对性,有利于提高企业适应环境快速变化的能力。
分权型财务管控模式缺点:
(1)难以体现集团管控的优势,集团总部难以统筹计划安排,不利于集团资源的优化配置。企业集团各成员在具体执行时,往往会片面的追求个体的财务目标而不顾及集团整体的利益。
(2)弱化集团公司财务调控功能,在整体利益与个体利益出现矛盾时,各自为战,互不相让,很容易掩盖子公司和分公司面临的管控风险和重大不良后果问题。
(3)集团公司资源支配与统筹受到制约,各集团公司间管控资源平衡受限,影响集团公司资产的合理利用效率,使企业集团整体实力和市场竞争力下降,影响规模经济效益的发挥。这是一种适合于各子公司间业务关联度较低、协同效益差,资本控制型企业集团及非核心业务子公司的财务管理模式, 主要适用于大型投融资型控股集团公司。
(三)“相融型”财务管控模式
相融型财务管控模式就是集权与分权相结合的财务控制模式,是一种兼容的模式。企业集团要寻找集权与分权的平衡,在不同的类型、时期、领域以及不同的人力资源条件上都各有侧重。在这种模式下,集团公司将集中权利与适度分权相结合, 发挥集权下的分权与分权上的集权自身补充作用, 调节各自自身积极性。在具体实施财务控制时只有将集权与分权结合起来,充分发挥其各自的优势,削弱其劣势,这样才能更好地实现效率与控制、 风险与机会的协调。恰如其分地掌握集权与分权的结合点,最大限度发挥财务调控职能,共同控制风险,共同促进生产经营,激发获利能力,保证资产的高效使用与配置。
“相融型”财务管控该模式优点:
(1)集团公司能发挥财务调控功能,降低集团公司管理风险,促成集团公司战略目标的完成。
(2)重大财务管理决策行为事项由集团公司和分公司、子公司共同做主,以市场为导向、以管理目标为中心,以企业的效益为己任,企业集团的财务管理工作具有更大的灵活性和更高的效率。
(3)集团公司协调统一,充分调动所属下级公司的积极性,促进整个集团的可持续发展。
(4)“相融型”财务管控模式优越性是集权和分权各自优点的相互结合,降低了行政代理成本,促进了整个集团公司的做强做大。
“相融型”模式财务管控缺点:
主要表现为责权利的掌控度难以把握。过度放权,强调下级单位的自主经营权,就会失去控制;当然,过度集权,看重集团公司总部的管理和安排,就会失去核心竞争力。可以说,大型集团公司都想追求相对理想的管控模式,就必须把握财务管控的紧密型,选择适合公司财务的控制“度”, 激发增强集团实力的行为。我国公司管控中,绝大多数集团公司能准确执行好这个“度”,“相融型”模式也成为我国集团公司管控体系所需,成为当前国际上大公司管理体系的主流。
三、财务管控模式选择的现实影响因素
由于不同企业集团自身存在很大差别,因此, 没有一种模式会普遍适合所有的企业集团。企业集团在选择管控模式时应根据自身的特点和每一种模式的优缺点来选择对自己最为合适的模式,只有合适的,才会是有效的。企业集团在进行管控模式选择时需要考虑的因素很多,归纳起来,主要有以下几个:
(一)企业的发展战略
谈到发展战略理论,我们一般遵循4种类型的战略,即稳定型、紧缩型、扩张型和混合型。战略服务于集团的发展,企业发展战略决定了企业的整个组织架构,为组织构架设置提供了依据。不同层次发展战略要取得相关的财务管控模式来支配与支持,实施稳定型适当放权,实施扩张型相对集权,实行紧缩型使用“相融型”财务控制模式等。
(二)企业集团发展阶段
企业集团的生命周期可分为初创期、成长期、 成熟期和衰退期。集团管控模式的设计应该反映企业集团不同发展阶段的差别,在集团创建初期, 特别是集团知名度较低时,从维护和增强集团核心竞争力和产业技术优势出发,应该多采用集权管控模式。随着产业发展和企业规模的扩大,业务范围的不断扩张,客观地说能够对子公司进行有效管理。集团内部各级管理者、成员企业之间的经营目标逆向选择的矛盾日渐显现,在成熟阶段则会倾向采取集权与分权相融的财务权力配置模式。
(三)企业集团的类型
考虑集团公司类型问题,管理者必须具备战略眼光和国际视野。集团公司的划分是在实现经济转型、社会跨越的基础上,在公司所处的环境下,推动公司工作,谋划公司工作。集团公司作为投资人对分公司、子公司进行控制,属于资本性集团类型, 绝大多数对控制权以集中方式采取相对集权的模式。集团各级单位以所处经营单元为核心,分次分层配置财务控制权,一般而言属于产权性集团类型,集团内部管理呈现纵横交错的状态,就采取集权模式,相反在多元化不相容业务的交易下,采取分权模式比较现实。
(四)企业集团的组织架构
财务控制模式的选择与集团内部组织结构直接互相关联。按照国家有关法规,公司章程和决议,必须有科学的组织构架,体现在治理结构和管理机构设置。集团公司一般组织结构大体有以下几种:集权型管理结构,控股、参股型管理结构,以及事业部结合型管理结构。
(五)子公司对母公司的重要与紧密程度
集团公司的紧密层确定,只要考虑与战略目标的关系,与直接控股权关系有影响。具有核心能力和发展战略的核心部分,关系到集团发展方向,应采取集权型管控模式,委派专人参与或监控下级子公司的决策权与管理权。对于那些对集团公司紧密度影响较小,甚至制约集团公司发展的子公司, 应采取集团实业分权管控模式,实行自主经营。
(六)企业家的领导风格
领导者是决策者,领导管理水平与风格是集团公司管理模式选择的关键。财务管控模式问题上, 作为财务管理者对财务数据要把握两点:始终考虑财务的风险意识,始终保持降低成本费用的观点。 公司高层管理者在作出各种决策时都有自己的风格,这种风格追求决策者对安全感的把握,即决策者对管控的紧密程度源于他对局势掌控程度的一种需要。有些企业家善于把握细节,事必躬亲,在集团管控当中体现为集权型管控;而有的企业家则更善于抓大放小,在集团管控中体现为分权型管控。
(七)集团公司自身的文化底蕴
每一个集团公司都有自己符合公司特色的文化理念,这种文化理念推动着公司的快速发展,激励和鞭策着员工保持对公司的热诚度,在任何时候、任何情况下,与公司共同承担危机感、紧迫感, 这就是文化的力量。文化影响财务管控模式的选择,财务管理工作和其他工作一样都必须反映集团的企业精神、价值取向。财务管理者及时用新理论、新知识、新思维武装自己,指导财务管控和监督工作,保持分析风险预警的意识,及时为管理高层提供风险的原因,预防措施和建议意见,帮助公司董事会、股东会作出正确决策。公司文化对企业一般管理者和职工的行为也有着很大束缚,员工职业规划、市场竞争环境、产品技术含量、公司发展规模、公司经营性质都是在文化的指引下对集团公司财务管控模式的影响因素,集团公司应根据自身情况酌情选择。
(八)集团公司生存环境制约影响
集团公司的宏观环境主要是国际法律环境、社会经济环境、政策扶持和自然环境,它是公司开始、 发展、成长、衰退的必要因素。内部环境主要是在内部控制的基础上,对组织构架、发展战略、财务核算、责权利分配的综合。2010年内部控制配套指引和基本规范的发布,对提升公司抗风险能力和可持续发展能力具有深远影响。事实说明,在我国经济快速膨胀的今天,财务管控尽管不是万能的管理,但公司没有管控体系是万万不可取的。一定时期的社会经济体制、财税政策、财政水平等环境因素都会对财务管控模式的选择产生不同程度的影响, 只有建立和实施科学的管理体系,加大公司治理, 才能为公司管理领域有所贡献。同时,社会信用是集团公司发展的基础。
预防管控 第6篇
1 存在问题
制丝线排潮管理模式存在以下几点缺陷:
(1) 排潮系统的分散控制方式降低了制丝线自动化控制水平, 形成多岗位参与操作、手动与自动共存的设备运行状态, 成为制丝线的控制缺陷, 设备管理存在盲区。
(2) 虽然有管理手段介入, 但操作人员的执行存在偏差。
(3) 制丝车间位于城市居民居住区附近, 两班倒生产。由于制丝线每条生产线任务量不同, 导致各条线生产结束时间也不同, 设备有效运行时间不确定而无意义延长, 造成不必要的能源消耗和居民投诉。
(4) 各生产线仅控制所属本机排潮风机而与排潮站无关联。只要车间生产现场通电, 则东西排潮站同时开启, 未能根据实际需要单独运行。设备运行时间的延长加速设备的老化, 造成设备故障率居高不下, 设备运行成本增大、维修人员劳动强度增大。
(5) 中控网络监控未包含排潮站, 中控操作人员无法通过中控画面直接观察到排潮的运行状态, 需要操作、维修人员人工的方式查看排潮运行情况。
2 排潮集中管控系统设计
2.1 设计原理
查阅了设备排潮系统的结构、电路图纸, 在现场对设备排潮集中管控系统进行分析论证, 提出首先应建立各排潮站间联系, 改造排潮站控制箱和车间的所有生产线与排潮站的集中控制电路设计问题;其次对所有生产线关于排潮程序重新设计, 要求东西排潮站根据需求实现控制分离, 利用监控系统平台实现排潮设备的启停设计及运行时间的精确控制, 增加中控监控画面;最后建立中控系统联网, 实现自动控制。如图1所示。
2.2 控制架构示意图
图2是新的设备排潮集中管控系统构架示意图, 通过电缆和PLC, 将生产线与排潮站之间建立通讯。最终, 由梗线PLC控制东、西排潮总站的总排潮风机启停, 实现集中管理和控制。
2.3 PLC控制程序流程图
图3为程序控制流程图, 中控员设置排潮集中管控系统为远程状态之后, 排潮风机根据生产线的运行指令自动启动。生产线全部停止以后, 排潮风机延迟运行20分钟。
根据新的设备排潮集中管控系统构架示意图和PLC控制程序流程图设计思路, 编写新的PLC程序, 下载到本地PLC中并调试。针对排潮风机延时运行时间, 分别选用延时运行10分钟、20分钟、30分钟进行试验测试, 发现20分钟的延时运行时间可以确保排潮站和设备中无残留的水蒸汽, 避免出现排潮风机推迟关闭所造成的电能浪费, 有效的降低风机故障率, 延长设备使用寿命。
2.4 排潮站控制电路原理图
根据新的设备排潮集中管控系统构架示意图和PLC控制程序流程图设计思路, 设计新排潮控制电路, 如图4所示, 改造排潮站控制箱和车间的所有生产线与排潮站的集中控制电路。要求东西排潮站根据需求实现控制分离, 实现设备排潮自动控制;利用新监控系统平台实现排潮设备的启停设计及运行时间的精确控制。
2.5 实时监控画面
在原有的ifix工作界面上, 新增两个排潮站监控画面, 见图5, 便于中控操作人员对车间排潮系统进行集中启停操作, 精准控制设备排潮启停, 实现对制丝车间排潮系统集中管控;通过新增排潮站监控画面可以直接观察到各子站排潮风机的运行状态, 消除了多岗位参与操作、手动与自动共存的设备运行状态, 加快了问题反馈处理的速度, 提高了设备管理效率。通过中控员设置排潮集中管控系统为远程状态之后, 排潮风机根据生产线的运行指令自动启动, 不会出现排潮风机过早开启或推迟关闭所造成的电能浪费, 实现按需运行。
3 应用成果
通过本次对制丝线设备排潮集中管控系统的建立, 弥补了原监控系统的不足。实现了设备排潮自动控制;建立中控对设备排潮系统的监控画面, 提高自动化控制的水平;可以精准的控制排潮站启动和关闭, 每月节约电能约800度, 有效的避免附近小区因环境噪音而投诉;同时也降低风机故障率, 延长设备寿命, 节约了维修成本和维修人员劳动强度, 消除设备上管理的盲区, 提高自动化控制水平, 进一步完善企业三级能源集中管控体系, 对能源的研究与节能减排管理具有重要意义。
参考文献
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[5]阳宪惠.现场总线技术及运用[M].北京:清华大学出版社, 2001.
预防管控 第7篇
安全风险量化管控是国家电网公司安质部提升安全风险防控能力的重点工作之一。自2014年, 国网湖南电力便开始实施“安全生产承载力量化管控”, 通过作业现场安全风险量化分级和基层单位安全生产承载力量化, 实现对安全生产和电网承载力的精准管控, 建立较为系统的安全风险预控机制, 提升精益安全管理水平, 推动安全管理关口前移, 生产超承载力现象得到了严格控制。
1安全风险量化分级
3月9日上午, 国网长沙供电公司检修公司输电运检六班工作负责人王春华, 登录国网湖南电力生产作业信息平台, 将第二天将要开始的“220千伏沙黎Ⅰ、Ⅱ线绝缘子更换”作业信息发布到该平台。
当他对照《国网湖南电力作业现场风险分级管理办法》中的“作业现场安全风险因素和等级划分标准”, 把此次作业的触电风险、坠落风险、管理风险、环境风险和可能后果5项风险要素逐一录入后, 平台自动测算出作业现场风险值为200, 属于“四级安全风险”。王春华根据其中的风险描述, 重点从防触电、防坠落以及现场把关等方面, 进行了相应的工作安排, 并向工作成员进行安全交底, 开展工前培训。
国网湖南电力安监部专责庄洪波介绍, 由于作业内容、现场环境、施工人数等都不一样, 如果一线班组对将要开展的生产作业缺乏清晰的安全风险辨识, 可能出现抓不住风险重点, 从而导致作业准备不充分、安全措施不到位的情况。
为此, 2014年国网湖南电力将作业现场安全风险进行了量化分级, 按照触电、坠落、管理、环境和可能发生的风险后果5大要素, 将作业现场安全风险分为6个等级, 1级风险最高、6级风险最低, 并开发了作业风险测算软件, 输入风险等级划分所需各要素后能自动测算出相应的风险数值。
实践证明, 作业风险量化分级后, 不仅让基层单位对将要开展的作业有了清晰的风险辨识, 可以有的放矢地进行作业准备, 而且还为班组安全生产承载力量化提供了科学可行的依据。
2安全生产承载力量化管控
“安全生产承载力, 其实就是每个生产单位的安全承载力界限。超过这个界限, 无论人员安排还是现场管理, 都得到安全保障。”国网湖南电力安监部有关负责人介绍, “以前, 一线班组主要按承担工作负责的次数统计承载力, 但由于每项工作受人员、工器具、环境等因素影响, 风险并不一样, 因此生产承载力分析并不科学, 生产作业超负荷、超能力的现象仍有发生。”
为解决这一问题, 2014年国网湖南电力在作业风险分级的基础上, 对工作单位、工作班组、工作负责人、现场把关人4类对象进行统计分析, 出台了《生产作业分析管控管理规定》, 量化作业现场承载力管控标准。
同时, 国网湖南电力结合生产周例会制度, 要求每项生产作业必须通过周例会进行统筹安排, 每个现场必须在生产作业信息平台进行发布, 并划定“控制”“说明”“关注”承载力3条警戒线, 发布生产承载力分析周报, 对超承载力的单位、人员执行“说清楚”制度。
3月9日, 国网郴州资兴市供电分公司副经理欧春来就在国网湖南电力生产周例会上“砍掉”了线路班的一项检修作业计划, 因为“周三全公司有5个4级以上风险的作业现场, 按省公司标准已超生产承载力, 必须调整”。
每周召开生产例会, 结合本单位人员、电网、设备、工器具、环境等生产承载力, 平衡安排下周生产任务, 是欧春来和国网郴州资兴市供电公司所有生产人员的必修课。“生产承载力量化管控后, 真正实现了安全管理关口前移。我们可根据量化标准合理安排作业计划, 分配人力物力, 避免了因人员安排不合理或超生产承载力而发生安全事故。”
电网是国网湖南电力安全生产承载力量化管控的重点。“无序和超电网承载力的停电检修, 会给电网安全运行构成较大风险隐患”。国网湖南电力调度控制中心调度计划处专责王正纲说。为此, 国网湖南电力规定省公司层面对可能构成4级及以上和5级及以上电网事件的检修, 每周分别控制在1次和4次以内;市公司层面对可能构成5级及以上和6级及以上电网事件的检修, 每周分别控制在1次和3次以内;对可能构成4级及以上电网事件的工作, 由市公司制定方案报省公司核准后方可实施。
合理的检修安排, 减少了电网重复停电次数, 大大降低了电网安全运行风险。2014年湖南电网500千伏线路和主变压器的计划检修分别同比减少35%和53%, 220千伏线路和主变压器则分别同比减少15%和33%;输电线路重复停电数量由2013年的12条次减少到2条次, 减少83%, 电网安全得到了进一步保障。
3现场作业差异化管理
彭立华是国网湖南电力聘请的10名省公司专职安全稽查员之一。每天, 他都要登录“国网湖南电力生产作业信息发布平台”, 在各单位前一天填报的数百个生产作业信息中, 选取1~2个3级及以上风险等级作业现场, 按照风险高低前往稽查。
2014年, 彭立华就累计行程6万多公里, 稽查现场580余个, 查处各类问题100余项。在国网湖南电力, 有349个像彭立华这样的专职安全稽查员, 他们组成三级稽查队伍, 全年共分级稽查各类现场10.2万余个。
2014年, 国网湖南电力结合作业现场安全风险分级和承载力量化管控, 推行差异化安全风险管理, 如根据风险等级的不同安排不同级别的人员, 对工作方案、施工“三措”、标准化作业指导书等实施不同级别的审核, 2级以上风险现场的预控措施必须报省公司备案等。与此同时, 国网湖南电力开展了差异化安全稽查, 要求安全稽查“三个百分之百到位”, 即省公司对3级及以上风险现场100%稽查到位、市公司对4级及以上风险现场100%稽查到位、县公司对所有现场100%稽查到位。
差异化安全稽查是国网湖南电力推行现场作业差异化管理中非常重要的一环。风险分级和承载力量化管理后, 三级安全稽查队伍也进行分级稽查与把关。这样做既提高了稽查的针对性, 也保证了三级稽查队伍分工明确、重点突出、全面覆盖, 基层单位现场安全管理水平大幅提高。通过分级稽查, 2014年国网湖南电力72%的作业现场没有违章行为, 其中1.8万余个作业现场被认定为无违章示范现场。
猪场成本管控 第8篇
1 提高能繁母猪断奶仔猪头数
能繁母猪生产能力强, 是指年提供断奶仔猪多, 单位产出成本低, 反之, 断奶仔猪少1头, 就会将母猪及公猪的各种饲养成本分摊到仔猪身上, 成本就高。因此, 提高种猪的生产能力, 是降低生产成本的有效方法之一。
1) 减少非生产天数。非生产天数是影响母猪年供断奶仔猪头数的最重要因素, 而影响非生产天数的关键是分娩率, 分娩率越高, 非生产天数就越少。要及时查孕, 减少空怀, 严格执行人工授精的操作规程, 减少返情。尽量减少非生产天数。
2) 缩短断奶配种时间。体况良好的母猪, 断奶后7 d内大部分都能发情, 体况差的母猪会推迟发情, 有的推迟一个情期, 甚至42 d。
3) 提高母猪产活仔头数。一是提高公猪精液品质, 二是及时查情、适时配种。
4) 加强饲养管理。按各阶段的不同要求, 做到精细饲养, 个体投料, 严格按各阶段的喂料标准要求, 保持猪良好的体况, 多排卵, 少产死胎。
2 饲料及饲养挖潜
2.1 向采购挖潜, 降低成本
1) 玉米水分过大。多发生在雨季和新玉米上市时。水份过大会造成玉米霉变及能量蛋白失调, 影响猪只生长及生产性能的发挥。
2) 原料的新鲜度。保存时间过长, 造成霉变, 造成免疫抑制。发生疾病, 使用优质原料, 可以大幅度提高生长及生产性能的发挥。
3) 玉米及原料中含杂质或者是劣质品等。杂质太多, 劣质原料的营养因素不足或遭破坏, 影响饲喂效果。
4) 不按配方生产或者搅拌不匀。不按配方生产饲料会造成营养不平衡, 影响生猪的正常生长。搅拌不均匀, 会引起中毒。
2.2 向各阶段饲养挖潜, 降低单位增重成本
1) 向哺乳仔猪挖潜。养殖要点是提高仔猪成活率, 防止压死、饿死、冻死。一个万头猪场仔猪育成提高1%, 可增加收入3万元。如果一窝仔猪断奶重多500 g, 相当于一头肥猪利润。
2) 向保育猪挖潜。一般仔猪断奶后, 继续留在产房1周时间过渡阶段, 饲料浪费和腹泻是饲养管理的突出问题。在此阶段必须选优质的饲料过渡, 保证不掉膘、不腹泻。保育栏一般用的是铁槽, 如果饲养员责任心不强, 喂料时不根据猪的大小来随时调整下料间隙, 都会造成严重损失。间隙过大造成饲料浪费, 间隙太小, 小猪采食量严重不足, 影响生长。
3) 育肥猪挖潜。保持栏圈干燥、卫生、减少应激, 提供适宜生长的环境, 利于增重。适时出栏, 一般育肥出栏时间为6个月, 体重在100~110 kg。如果推迟出栏, 则会增加料肉比, 增加饲养成本, 降低效益。
4) 妊娠母猪挖潜。妊娠母猪阶段应保持合适的体况。为提高妊娠母猪的胚胎着床, 必须适当地限饲, 并科学合理地饲养管理妊娠母猪, 达到节约饲料, 增加产仔数, 反之则会造成损失。
5) 产房母猪及哺乳母猪挖潜。提供适宜的产房温度, 产房适宜的温度为25℃, 仔猪保温箱温度为28~30℃;缩短产程减少死胎, 分娩期间大部分死胎, 是由于在产道窒息死亡。一般产程超过4 h, 都会出现1~2头新鲜死亡。产程间隔30 min, 必须助产;提高初生重, 合理满足妊娠母猪的不同阶段营养要求, 特别是后期 (90~114 d) 应增加至3.0~3.5kg/头/d。以提高仔猪出生的重量。
3 减少生产过程中其他浪费, 降低增重单位成本
在养殖过程中, 都普遍存在各种人为浪费, 增加了生产成本。
3.1 饲养浪费
1) 饲养不科学, 料槽不合理。饲养时的直接浪费主要是一次饲喂太多的饲料和料槽设计不合理。
2) 料型不合理。不同生理阶段的猪要喂不同的料。
3) 饲养密度大, 不能及时下床及出栏。
4) 死残过大。主要是饲养时责任心不到位, 造成非正常死亡过多 (如产房压死、咬死) , 精细化管理不到位, 造成僵残猪。
5) 淘汰猪处理不及时。饲养一些“南郭猪”, 无生产能力的母猪不及时淘汰, 一些无治疗价值的病残猪不及时处理。
6) 各种应激引起的损失。如注射疫苗引起母猪流产, 冷热应激造成生产问题。
7) 作为种猪场, 对不能作种用的公猪未能及时阉割、及时淘汰。
3.2 兽药浪费
一是免疫程序不合理, 不作抗体检测, 造成乱用疫苗;二是保健方案不合理, 保健药物没有针对性;三是不作药敏试验, 使用不敏感药物造成浪费;四是无故加大疫苗和药物用量, 不严格按说明书的规定进行使用;五是不严格执行操作规程, 造成药物及疫苗的浪费;六是消毒药物的浪费, 不严格测算水的重量, 导致无效或者过多造成浪费。
3.3 水电及维修浪费
水电的浪费主要是保温和降温设施, 不管是保温还是降温都要根据猪对温度的需求来合理利用。反之则会造成浪费。
3.4 人员安排不合理浪费
集团资金管控探析 第9篇
一、集团资金掌控概念
首先集团是指以具有一定固定资本为基础的母子公司为主体, 通过对下属的子公司及其他企业或机构进行统一的集团规范的企业法人的联合体。集团资金掌控包括预算控制、对外融资平台打造及母子公司相互支持以及业务过程资金的管理。资金掌控是将整个集团的资金集中到集团的总部, 由总部通过多种财务管理途径对集团企业资金进行统一管理。通过对集团资金的集中掌控, 有利于集团资金的宏观调控, 可以有效的提高集团资金的使用效率, 降低企业财务投资风险。
二、集团资金掌控模式
(一) 内部银行模式 (即财务公司模式)
内部银行模式是将银行管理机制引入到企业内部进行资金管理进而建立起来的集团资金的内部管理机构, 具有类似商业银行的性质。在内部银行模式中, 企业会在内部对企业资金实施银行化管理, 进行资金的统一筹措和监管, 保障了企业运营资金的有效循环, 为集团发展提供了稳定的资金储备。在内部银行摸索中, 由于制定了统一的资金结算规范, 因此集团对资金的流动具有主导性, 对资金的来往进行及时的监督, 有利于保证资金使用目的的准确性。由于在集团内部建立了结算账户, 使得集团下属公司间的财务流通或商品交易等更具有透明化。内部银行可以通过对各子公司的财务状况的协调, 制定合理的资金额度, 可以根据下属公司的需要进行贷款的发放。同时可以快速有效地将资金流通的状况及时反馈给总部和子公司领导, 保证集团资金使用的透明化和公正化。
(二) 预算控制模式
各子公司收到的各项收入统一进入集团指定帐户, 再由集团按审定的预算下拨各项运营资金至各子公司, 盈余资金由集团直接运作、安排。
利:可加强预算监管, 严格控制成本开支, 增强集团掌控力度。
弊:对预算精度要求高, 管理审批流程增多。
财务公司同集团之间进行平等的交换, 经营部分银行财务但是非银行性质的金融机构, 财务公司比内部银行具有一定的优势, 相比其他管理模式承担了部分资金管理职能。具体表现在:首先, 财务公司通过在企业内部进行资金结算的方式, 可以有效的促进集团资金的运转, 同时可以通过有效措施降低集团资金需求, 有效的解决集团产品同市场供求的矛盾关系;其次, 财务公司由于具有部门银行职能, 因此在一定程度上可以充当投资中心, 通过将集团各成员公司的闲散资金进行有效回收, 经过财务公司的资金处理, 可以有效的提高资金的使用率。通过财务公司对集团资金的统一管理, 可以加强对企业集团下属各成员公司的行为约束, 有利于为集团建立有效的资金管理规范。财务公司作为集团资金的掌控模式, 更具有自主性和经济性。
(三) 统收统支模式
统收统支模式是在集团的财务部门管理下进行集团资金的统一回收及支付, 除此之外的集团其他公司或部门不具有对资金使用的决定权, 这一权利由集团总部的管理者统一掌握, 这样有利于对集团资金的掌控, 可以提高资金使用的决策率。企业集团内部拥有一个结算中心, 用于集团企业及各分公司的资金收支结算业务的办理, 这种模式同统收统支模式相互协调, 一方面提高了总部的管理权限, 同时又保证了下属企业对资金管理的独立性, 大大提高了资金管理水平, 有利于集团了解下属各分公司的财务明细, 增强集团资金使用率, 有效的降低了集团企业资金的使用成本。
三、资金池运用
资金池 (Cash Pooling) 也称现金总库, 最早是由跨国公司的财务公司与国际银行联手开发的资金管理模式, 以统一调拨集团的全球资金, 最大限度地降低集团持有的净头寸。资金池以资金集中管理为主要功能, 利用银行及现代网络技术, 对集团资金进行统一管理。资金池业务主要包括:成员企业账户余额上划、日间透支、主动拨付与收款、成员企业之间的委托贷款以及成员单位向集团总部的上存、下借分别计息等。由集团总部设立一个母公司账户, 然后下属分公司成员建立二级结算账户, 两者之间具有统一的资金收支管理系统。
(一) 提高集团总部对资金的掌控力度
首先集团总部要增强对资金的调度能力, 资金池需要将子公司的资金在集团企业内部进行合理的转移和调拨, 要掌握好对资金回笼的风险控制, 这样能够在保证资金运用效率的同时提升资金使用的安全系数, 保证资金在集团内部之间的良好运行。
其次要做好对资金的控制力, 集团总部可以加强资金管理体系和制度的建设, 建立统一规范的资金管理体系, 并在总部及分公司严格按照程序进行资金使用的操作。做好资金的预算和使用规划, 通过市场分析做好企业资金的收支管理。
再次是要加强集团对外融资的能力, 对外融资是集团资金掌控的主要内容之一, 只有集团具有一定的融资能力, 才能满足集团各分公司的资金需求, 才能保证资金来源的稳定性及安全性, 充足的现金供应是集团发展的必要条件。
(二) 加强同银行的战略协作关系
集团推进资金池的业务建立, 就要选择高质量的银行作为合作伙伴。银行通过对集团提供专业的资金管理服务, 逐步在集团内部建立内部银行, 有利于降低集团资金成本, 提高资金运转率。要在合作条款中明确规定银行的服务条款, 对银行在进行集团资金的转账等工作时的工作规范进行明确要求。银行要为集团提供多样化的融资及投资服务, 保证集团资金的稳定性。由于集团企业具有多个下属分公司, 因此在各分公司单独同银行工作时要做好存贷款利息的合理计算, 以减少整个集团的存贷款利息差。银行为集团提供的多样化的财务管理功能和高效的电子信息系统, 能够满足集团企业高效运营的要求, 随着集团企业自身的管理水平不断提升, 集团的资金管理平台也将不断完善。
(三) 加强集团总部、各分公司及银行之间的信息交流机制
集团资金池建立的最终目的是保证资金的安全性、降低集团的利息成本并节约企业的管理成本。资金池的运转涉及到集团总部、各分公司以及银行三者之间的协调合作, 因此信息的及时性就取决于三者之间的信息交流机制是否完善, 是否高效, 是否准确。只有适时、准确地了解各分公司的资金流动明细才能保证集团总部在资金管理方面的主导性, 因此需要不断扩大三者之间的信息沟通交流方式, 提高信息交流速度, 保证资金池管理中信息的可靠性和及时性。
四、结论
