员工培训教育制度（精选9篇）

员工培训教育制度 第1篇

员工教育培训制度

1为了顺利、安全生产，保障新工人的身体健康，新工人入厂后，首先进行一至三天的岗安全教育。

2为提高思想觉悟，新工人入后要进行一至三天的政治思想教育，主要以厂规厂法、工厂的光荣传统和先进的事迹为主。

3为提高产品质量，使新工人能适应生产要求，达到尽快上岗操作之目的，除进行一天的质量教育外，还要进行一个月的技术操作培训。技术培训工作主要采取技术讲座、师傅带徒弟等方式进行。

4建立定期的培训计划，每年各工种要轮流培训一次，每年要定期进行培训

员工培训教育制度 第2篇

目录

第一章 总则............................2

第二章 培训目的...........................2

第三章 培训分类...........................2

第四章 培训需求调研与培训计划制订..................3

第五章 培训组织与实施......................4

第六章 培训评估...........................4

第七章 培训记录的保存......................6

第八章 培训预算...........................6

第九章 附则............................6

第一章 总则

第一条 为了满足公司的培训需求，规范公司的员工培训工作，促进员工培训工作的系统化、流程化、标准化，将员工培训工作做到日常化和制度化，特制定本制度。

第二条 本制度适用范围：管理公司和店面所有员工。

第三条 本制度自公布之日起实施。

第四条 本制度由人事与考核部培训中心负责解释与修订。

第二章 培训目的第五条 帮助员工树立正确的工作态度。激发员工的商业（结果）意识，培养员工的敬业精神和职业道德规范，使员工成为商业、专业、敬业的职业化员工。

第六条 帮助员工获得胜任本职工作的必要知识与技能。满足职位现实和发展的要求，适应公司不断发展的需求，让不合格的达到合格，让合格的达到优秀。

第七条 帮助员工的树立正确的职业生涯规划。对员工进行正确引导，协同员工个人目标与公司目标，形成共同的价值观，增强个人的竞争力。

第八条 造就一支素质优良、稳定精干的员工队伍，以促进公司经营管理水平的 不断提高，增强企业可持续发展的能力。

第三章 培训分类

第九条 结合公司目前的实际情况，公司的培训按照培训方式的不同，分为脱岗培训、在职培训和委托培训三大类。

第十条 脱岗培训指员工脱离工作岗位专门接受培训。由各部门根据实际需要，向人事与考核部培训中心提出申请，经人事与考核部培训中心同意后，报请管理层领导批示。

第十一条 脱岗培训中新员工培训是专门针对公司新进员工举办的，旨在帮助新进员工了解公司和工作情况、尽快适应公司环境，熟悉工作要求的培训。

新进员工培训包括岗前培训、上岗培训、在岗培训三个阶段。岗前培训由人事与考核部培训中心负责实施，培训的内容主要有公司历史与概况、组织结构、公司制度、员工福利、企业文化和职业化等态度内容的培训；上岗培训由各新进员工所在的部门负责，培训内容为特定岗位的具体知识要求与工作技能，人事与考核部培训中心协助各部门作好新员工上岗培训；在岗培训，属于在职培训（下文将详述），由各新进员工所在的部门负责，主要是在具体岗位上由老员工对新员工进行的工作指导，帮助新员工尽快熟悉工作流程和工作标准，人事与考核部培训中心协助各部门作好新员工在岗培训。

第十二条 在职培训指不脱离工作岗位，在工作中接受的培训。旨在提高员工的专业技能和综合素质，满足公司不断发展的需求。

在职培训中，属于各部门内部特定的具体工作技能的培训，如讲座、讨论会等形式，由人事与考核部培训中心协助实施；对公司各部门共同的培训，由人事与考核部培训中心负责组织实施。内部培训须填写培训协议书，保证培训后在公司服务公司规定的工作年限。具体办法参见附件中《员工教育培训协议书-内部培训》。

第十三条 委托培训是指根据公司和个人的工作需要，经过公司同意(部门负责人同意、人事与考核部同意、管理层领导同意)，员工参加公司委托外部培训机构的培训。外部培训须填写培训协议书，保证培训后在公司服务公司规定的工作年限。具体办法参见附件中《员工教育培训协议书-委托培训》。

第四章 培训需求调研与培训计划制订 第十四条 各部门于每年的1月30日前，根据人事与考核部培训中心的统一安排按时提交当年的部门/店面培训需求，以及个人自身的培训需求。

第十五条 人事与考核部培训中心根据各部门及公司特定时期的具体情况，汇总分析各部门的需求，制订公司培训计划及各阶段的具体实施方案。

第十六条 公司培训计划经管理层领导批准后，在公司邮箱平台中予以公布（培训计划制订期为2月，2 月底予以公布）。

第十七条 培训计划可以根据实际情况的变化而加以适当的修正与调整。培训计划的修正与调整须经管理层领导批准。

涉及资金投入，能提供价值传播的新生培训需求需向人事与考核部培训中心进行培训申请。新生培训计划的申请由部门负责人提出（详见《员工教育培训需求申请表》）。经人事与考核部培训中心审核通过后，由人事与考核部培训中心协助需求部门负责人做出培训方案（详见《员工教育培训方案模板》），然后报到管理层领导审批，审批通过方可进行培训实施。新生培训计划申请流程，详见《员工教育培训申请流程》。

第五章 培训组织与实施

第十八条 人事与考核部培训中心根据培训需求经公司管理层领导同意可组织实施培训，也可指定某部门负责组织实施，所涉及部门必须予以配合并执行。第十九条 各部门负责本部门员工的上岗和在岗培训，特殊情况下，部门无法自行落实的，由人事与考核部培训中心协助安排。

第二十条 各部门负责人为培训的首要负责人，负责本部门与人事与考核部培训中心的沟通。

第二十一条 人事与考核部培训中心提前一个星期公布培训课程，培训地点、培训讲师及参训人员。有关参训人员必须及时到达培训地点参加培训，不得无故缺席。应参加但有事不能参加培训的，须向人事与考核部培训中心通过邮件公开说明原因（邮件发送给部门负责人，抄送给人事与考核部培训中心），否则按当日旷工进行处理。

第二十二条 对于参与公司规定的培训课程的员工，公司会根据培训效果给予一定奖励，奖励的方式据实际情况而定。

第二十三条 作为兼任公司内部培训师的员工，在培训中心的管理下推动了员工的快速成长，公司会根据实际情况给予表彰及物质奖励。

第六章 培训评估

第二十四条 培训评估是对培训实施成效进行的评估，是了解培训的成果、目标 是否达成的主要途径。

第二十五条 评估对象包括培训课件和培训师组织水平、员工培训学习效果、员工培训学以致用的程度和员工培训结果提高的程度，共四个层次。

第二十六条 培训评估——反应层：由助教负责，于培训结束之后的5-10分钟时间内填写《员工教育培训评估》之反应层，评估结果交由人事与考核部培训中心备案。

第二十七条 培训评估——学习层：由培训师负责，于培训结尾部分中的10-20分钟或者1周之内进行，评估方法见《员工教育培训评估》之学习层。评估结果交由人事与考核部培训中心备案。

第二十八条 培训评估——行为层：由部门负责人负责，于培训结束后1-3个月之内进行，评估方法见《员工教育培训评估》之行为层。评估结果交由人事与考核部培训中心备案。

第二十九条 培训评估——结果层：由部门负责人负责，于培训结束后3-6个月之内进行，评估方法见《员工教育培训评估》之结果层。评估结果交由人事与考核部培训中心备案。

第三十条 对委托培训的评估，由员工本人撰写外出学习报告，详见《员工教育培训评估》之外出学习报告，交部门负责人审阅并转人事与考核部培训中心备案。并有部门负责人负责进行培训的反应层、学习层、行为层和结果层的评估。评估结果交由人事与考核部培训中心备案。

第三十一条 参加外训获得结业证、毕业证、资格证的人员，应将证书交人事与考核部培训中心复印，复印件存档。获得证书的名称、时间、发证机关等应登记于《员工教育培训档案》内。

第三十二条 对于态度、行为及管理技能方面的培训，人事与考核部培训中心应选择若干受训者进行培训效果跟踪，以检验培训是否带来了员工态度、行为、业绩的变化。

第三十三条 年终时，人事与考核部培训中心对当年的培训工作进行汇告。在进行评估时，应将年内每一次培训的评估结果作为对人事与考核部培训中心的考核依据。

第七章 培训记录的保存

第三十四条 员工的受训情况需记录于《员工教育培训档案》内，作为今后绩效考核、人事调动、晋升等参考依据。

第三十五条 每次培训的结果层结束后，培训的组织者应填写《员工教育培训记录报告表》，内容包括培训的时间、地点、内容、培训对象、培训效果等。

第八章 培训预算

第三十六条 每年2月份根据公司实际情况，以该所发生的培训费用为依据，并结合当年的培训计划作出当的培训预算。

第三十七条 培训预算具体包括公司员工培训费用、中层管理者培训费用、高层管理者培训费用、公司内部培训师费用等内容。

第九章 附则

第三十八条 所有文档（见附件）

《员工教育培训协议书-内部培训》

《员工教育培训协议书-委托培训》

《员工教育培训需求申请表》

《员工教育培训方案模板》

《员工教育培训申请流程》

《员工教育培训评估》

《员工教育培训档案》

完善现代企业员工培训制度 第3篇

(一) 不重视员工培训, 培训资金不足。

目前, 国内大部分现代企业对员工培训的重要性认识不够, 对员工培训资金投入严重不足。据资料显示:国内企业中仅有5%比较重视对员工的人力资本投入。在一些企业中, 教育培训费年人均10~30元的企业约占20%;年人均培训费在10元以下的企业约占30%。而一些亏损企业, 更不愿意投资对员工进行培训。也就是说, 企业无论有钱没钱, 都不愿在员工培训方面多投入。

(二) 员工培训机会少, 比例小。

国内企业, 尤其是国企员工的就业期限一般较长, 但培训的机会却很少, 而且培训间隔周期较长, 这样不能够提高职工的整体素质、知识结构与技术水平。据报道, 我国国内企业员工在就业期间从未受过培训的占1/4, 受过两次以下培训的占1/2, 受过三次以上培训的占1/4。

(三) 员工培训方式单一。

凡是参加过培训的员工都深有体会, 大多数企业采用的是传统模式老师在上面讲, 员工在下面听并且做记录。还有些企业采取放录像的方式, 认为这样做既降低了企业成本, 又可以灵活掌握培训内容。但这些方式用的多了往往使员工感到厌倦, 对培训产生枯燥乏味的感觉, 影响培训效果。

(四) 员工培训缺乏针对性。

部分企业在培训员工时, 不是针对岗位需求和人员需要进行培训, 而是“一视同仁”缺乏针对性和实用性, 与实际工作相脱离, 使培训效果不明显。还有一些企业领导根据自己的喜好、判断、经验设置培训内容, 看到别的企业组织培训, 自己企业也跟着做, 致使员工重复学习或被动学习, 这样既耗费了员工时间, 又浪费了企业资源, 反而对企业发展没有多大帮助。而有些企业只重视对基层员工培训, 忽视了对管理层和决策层领导干部的培训。

二、造成员工培训水平不高的主要原因

(一) 受企业管理层观念的制约。

企业管理层对员工培训存在着观念上的误区, 总认为企业员工培训会增加企业成本、浪费时间和资金。有些企业管理者认为, 现在的员工想法多, 流动性大, 如果花费大量的人力、物力、财力培养了人才, 但却留不住人才, 造成资金的浪费, 所以不培训。也有些企业认为, 当前企业效益好, 员工的素质还可以满足企业的需要, 暂时不需要培训。

除此之外, 由于企业管理层对员工培训缺乏全面、系统、科学的认识, 导致员工培训在制度建设、实施与完善过程中具有盲目性。由于员工培训被忽视, 很多企业的员工没有学习积极性, 尤其是青年工人心理不平衡, 想方设法跳槽而不愿意花时间和精力钻研技术业务。

(二) 培训管理水平落后

1、员工培训费用不明确。

员工培训应由企业和员工共同完成, 培训成本也应由企业和员工一起分担, 但目前的培训费用都是由企业承担, 其实培训已成为员工的一种福利, 结果是企业员工被动甚至消极参加培训。为了提高员工培训质量, 保证培训人员数量, 可以规定培训不合格的人员培训费用由个人承担, 从而进一步调动参训人员的积极性, 提高培训人员的业务素质和管理水平, 真正做到培训与应用有机结合, 有效促进生产发展。

2、培训机制不合理, 培训效率低。

很多员工不能主动或积极地参加培训, 即使参加了培训, 学习的主动性也不一定高, 这就是因为企业没有建立合理的激励机制, 没有把培训效果与员工的薪酬或是岗位晋升联系起来。因此, 员工参加培训的主动性不高, 态度不端正, 培训效率较低。

3、企业缺乏对培训员工的约束力。

在企业为员工培训支付全部或者大部分培训成本的状况下, 企业对参加培训的员工跳槽并不具有约束力, 接受了培训却离开公司的员工往往会给企业造成一定的损失。

(三) 培训方式和内容使员工不满意。

员工对单一的培训方式、培训内容不满意。一是员工培训后不能给其带来直接的收益;二是培训内容与培训方式不能满足员工个性化需求, 给员工培训一些他们不需要或是不感兴趣的内容, 导致员工缺乏培训热情, 降低了员工对培训的满意度。

三、设计培训方案, 制定培训计划

员工培训需要花费企业一定比例的成本, 如费用、时间、精力等, 成本较高, 这就意味着培训存在着风险。因此, 要在培训前进行培训方案设计、制定培训计划。

(一) 培训需求分析。

培训需求分析需从多个角度来进行, 包括组织、工作、个人三个方面。首先, 进行组织层面的培训需求分析。培训需求的组织分析依据组织目标、结构、内部文化、政策、绩效及未来发展等因素, 分析和找出组织中存在的问题与产生的根源, 以确定培训是否是解决这类问题的有效方法, 确定整个组织中哪个部门、哪些业务需要实施培训;其次, 进行工作分析。培训需求的工作分析指通过查阅工作说明书或具体分析完成某一工作需要哪些技能, 了解员工有效完成该项工作必须具备的条件, 找出差距, 确定培训需求, 弥补不足;最后, 进行个人分析。个人分析是将员工现有的水平与预期未来对员工技能的要求进行比照, 发现两者之间是否存在差距。

由于培训的对象是员工, 能否做好培训工作取决于很多因素。培训并不是万能的, 而且培训要讲求成本收益, 因此要看培训能否促进员工的个人行为发生所期望的转变。如果存在的问题不是培训所能解决的, 则不需要培训;如果存在的问题培训能够解决时, 则进行员工培训, 设计具体的培训方案。

(二) 制定培训计划

1、培训目标的设置。

员工培训目标的设置要根据培训需求分析而定。通过分析, 我们明确了员工未来需要从事某个岗位, 若要从事这个岗位的工作, 现有员工的职能和预期职务之间存在一定的差距, 消除这个差距就是我们的培训目标。企业中的培训目标:提高员工在企业中的角色意识、获得知识、提高技能、态度动机的转变。有了目标, 才能确定培训的具体内容, 并且可以在培训之后, 对照此目标进行效果的评估。

培训的目标也分成不同层次, 如希望员工通过培训后了解什么?希望员工通过培训后能够干什么?希望员工通过培训后有哪些改变?这些期望都是建立在培训需求分析完之后的。通过分析, 了解员工的现状, 知道员工具有哪些知识和技能, 需要在哪些方面培训。明确了目标, 就有助于设定正确的培训方向。

对于培训者来说, 确立了培训目标, 就可以根据此目标制定自己的授课计划和内容;对于参加培训的员工来说, 有了目标, 就会为了实现这个目标而努力学习, 达到事半功倍的效果。

2、培训内容的选择。

在明确了培训的目的和期望之后, 就要确定培训内容。尽管具体的培训内容有很多, 但一般来说, 培训内容包括三个层次, 即知识培训、技能培训和素质培训。企业究竟应该选择哪个层次的培训内容, 应根据培训需求分析来选择。一般来说, 管理者偏向于知识培训与素质培训, 而一般职员则倾向于知识培训和技能培训。

3、确定培训的指导者。

组织内的领导者比较适合做培训的指导者。他们既具有专业知识又具有宝贵的工作经验, 能保证培训内容与工作需要、员工需要有关。具备特殊知识和技能的员工也可以指导培训, 当员工培训员工时, 由于平时经常接触, 一方面更了解员工;另一方面更容易形成一个团体, 有利于培训的开展, 受训者也会比较容易接受培训。

在组织内部繁忙或是没有合适的人去指导培训时, 那么就要运用外部的培训资源。有的时候, 工作表现出色的人不一定能成为一个很好的培训师, 因为培训需要讲究一定的技巧。而从外面请来的培训师由于经常做培训, 了解培训的方法和技巧, 同时可以根据组织的情况来制定适合该企业员工的培训, 带来更加丰富的内容, 开阔员工的知识水平。但外部培训资源也有其不足之处:一方面外部人员需要花时间和精力用于了解组织的情况和具体的培训需求, 这将提高培训成本;另一方面利用外部人员培训, 组织的领导者会对具体的培训过程不负责任。除此之外, 有的培训者对培训工作并不尽心尽力, 只是为了赚钱, 应付企业, 因此培训效果会受到影响。

4、确定参加培训的员工。

新进员工的培训是在员工入职前向他们介绍组织的规章制度、文化以及组织的业务。普通员工可以采用在岗培训或脱产培训, 无论采用哪种培训方式, 都是以知识培训、技能培训和素质培训为内容, 而不同内容的知识培训、技能培训和素质培训确定了不同的受训者。

在确定受训者时还应考虑:首先, 看这些人对培训是否感兴趣, 若不感兴趣则不宜让其受训, 如果没有积极性, 效果肯定不会很好;其次, 要看其个性特点, 有些个性是天生的, 即使通过培训能掌握所需的知识、技能, 但他仍不适合于该工作, 则他需要调换岗位, 而不是需要培训。从培训内容及受训者两方面考虑, 最终确定受训者。

5、培训时间的选择。

培训时间应该选择员工需要培训的时候培训, 如公司新进员工时, 大多数新员工都要通过培训熟悉企业和工作, 即使新员工已经具备了很强的工作能力, 但不同的组织和工作中都存在着差异, 必须通过培训让他们了解差异所在;由于外部环境的变化, 员工需要进行培训, 如引进新设备, 要求对员工培训新技术;购进新软件, 要求员工学会安装与使用;晋升或调换岗位时, 员工晋升到新岗位或轮换到新岗位, 从事新的工作, 则会产生新的要求, 为了适应新岗位, 要求对员工进行培训。

在做培训需求分析时, 确定需要培训哪些知识与技能, 根据以往的经验, 对这些知识与技能培训作出日程安排, 确定培训时间的长短, 最终确定培训日期。

6、创新培训方式。

培训的方法有多种, 如讲授法、演示法、案例法、讨论法、视听法、角色扮演法等, 各种培训方法都有其自身的优缺点。因此, 企业在培训时, 往往是几种方法搭配使用。

7、培训前的准备工作。

培训前的准备工作包括培训场所的选择及设备的准备。培训场所有教室、会议室、工作现场等, 若以技能培训为内容, 则决定了最适宜的场所为工作现场, 能够让受训者当场把培训的内容转变为实际操作。培训设备包括教材、笔记本、笔、模型, 有的还需幻灯机、录像机等, 不同的培训内容及培训方法最终确定了培训场所和设备。

四、培训方案的评估及完善

从培训需求分析开始设计培训方案, 从制定培训目标到培训方法的选择, 最终制定一套完整的培训方案。接下来, 还必须对该方案进行评估和改进。从三个方面来评估:一是从内容上看, 培训方案的各组成部分是否合理, 各要素前后是否协调一致, 是否适合企业的培训需求;二是受训者的反应。受训者是否能积极地接受培训及对培训的兴趣;三是学习成果。培训以后, 工作态度、工作方法是否改善, 工作效率是否提高。

事实上, 员工培训是一套完整的体系, 该体系的建立需要从员工需求、企业需求方面考虑。建立现代的、有效的人力资源培训机制是建立现代企业制度不可缺少的重要部分, 企业要注重员工的培训, 把员工的培训提升到战略层次上。同时, 要提高员工参与培训的积极性, 提高培训的有效性, 鼓励员工把所培训的内容运用到实际工作中。

五、加强员工培训的重要性

员工培训是指企业为适应业务及培育人才需要, 用补习、进修、考察等方式, 进行有计划的培养和训练, 使其适应新的要求, 不断更新知识, 拥有旺盛的工作能力, 更能胜任现职工作及将来能担任更重要职务, 适应新技术革命必将带来的知识结构、技术结构、管理结构和干部结构等方面的深刻变化。

企业员工培训是组织人力资源管理与开发的重要组成部分和关键职能, 是组织人力资源资产增值的重要途径, 也是企业组织效益提高的重要途径。

企业员工培训的对象是企业的所有员工, 而不是部分员工, 这并不代表每次的培训全体员工都要参加, 而是全体员工都有培训的机会。培训内容应与员工有关, 并且内容应该全面, 凡是与工作有关的内容都应包括。员工培训是人力资源管理学科研究的重要内容之一, 其实质是企业对人力资本的投资, 只有企业真正重视员工培训, 才会使企业和员工得到一个双赢的结果。

(一) 培训有助于改善企业绩效。

任何企业都是以盈利为目标, 企业要想实现自己的绩效, 就必须以员工个人绩效的实现为基础, 有效开发员工的潜能, 提高他们的知识技能和文化水平。让员工了解企业的战略、经营目标、规章制度, 有利于改善他们的工作业绩。

(二) 培训有助于增强企业竞争优势。

随着经济的迅猛发展和科学技术水平的进步, 企业所处的环境复杂多变。通过培训, 一方面可以使员工掌握新的知识和技能;另一方面可以鼓励员工学习, 提高学习能力, 增强企业的竞争优势。

(三) 培训有助于提高员工的满意度。

企业员工的满意度是指员工对公司各方面的满意程度和归属感, 体现在员工对企业的忠诚度、凝聚力和工作态度等方面。通过员工培训后, 可以激励员工增强对企业的归属感, 可以使员工感觉受到公司的重视, 让员工有满足感。同时, 很多员工都把培训作为一种奖励, 公司免费为员工培训, 可以使员工提升各方面的知识, 使他们对公司更加满意。

随着企业人力资源培训的实践和对问题的解决, 我们应不断完善培训的形式和内容, 设计出适合企业的一套培训体系, 使之适应企业的发展需要, 为企业提高核心竞争力和建立和谐的企业文化提供保证, 为企业做大、做强, 参与同行业竞争打下坚实的基础。

参考文献

[1]杨倩, 张明亲.建立适合人才发展的现代企业培训制度.经济师, 2003.8.

[2]颜凌.关于提高员工培训效果的思考.金融与经济, 2004.2.

[3]陈永春.论企业员工培训理念及创新.计划与市场探索, 2004.3.

[4]彭吉祥.企业员工培训内容与形式的选择.企业活力, 2004.4.

连锁企业员工培训制度问题研究 第4篇

【关键词】连锁企业；员工培训；策略

1.综述

1.1连锁企业含义

连锁店是指众多小规模的、分散的、经营同类商品和服务的同一品牌的零售店,在总部的组织领导下，采取共同的经营方针、一致的营销行动，实行集中采购和分散销售的有机结合，通过规范化经营实现规模经济效益的联合。 连锁店可分为直营连锁（由公司总部直接投资和经营管理）和特许加盟连锁（通过特许经营方式的组成的连锁体系）。后者是连锁经营的高级形式。 连锁店的形式可以包括批发、零售等行业，以至饮食及服务行业都可以连锁式策略经营。

1.2员工培训的意义

企业培训是指企业为了提高劳动生产率和个人对职业的满足程度,直接有效地为企业生产经营服务,从而采取各种方法对企业各类人员进行的教育、培训投资活动。企业的好坏与员工的整体素质有着直接的关系。企业之间的竞争归根到底就是人才的竞争,人才的竞争也是企业培训的竞争,企业要想获得优于竞争对手的唯一途径,就是比竞争对手学得更快,重视培训、重视员工全面素质的提升,只有通过培训员工不断增加员工文化知识和工作技能,员工才能适应社会的发展,符合企业发展的需求,从而提高企业核心竞争力,最终实现企业与员工“双赢”。

2.连锁企业员工培训现状

2.1连锁企业的自身特点对员工培训统一性的制约

从微观上看，连锁企业的模式属于单店经营，整个连锁企业的效益也取决于个体店面的营运水平与营运能力，其优点在于企业的经营可以实现较低成本的扩张，但是同时连锁企业的这一特色给企业自身培训的贯通性与统一性形成了制约，而连锁企业作为由多个单体共同构成的经营体系，其人员培训的专业化、统一化与规范化又直接影响着企业整体的形象，所以实现连锁企业人员培训的统一化应当是连锁企业员工培训制度完善中的重要工作。但是在连锁企业的经营中，由于对经营效益的重视，在经营的决策过程中往往将注意力集中于企业规模的进一步扩大而忽视了扩张过程中的平稳和稳定，对企业员工培训缺乏足够的重视导致企业员工行为与企业员工培训缺乏相对统一的规范而制约了企业员工培训的统一性。

2.2连锁企业的员工培训起点较低

连锁企业员工培训的起点较低主要体现在两个方面，首先是连锁企业员工队伍的素质偏低，导致这种现状和问题发生原因主要是我国一些连锁企业的岗前培训制度并不完善，许多员工在上岗前没有经过严格的培训就直接上岗，而这种情况不可避免的就会使连锁企业员工在专业能力上欠缺且缺乏自主学习能力，思想观念也相对保守；其次我国连锁企业中的培训人才储备不足导致培训效果相对较差，随着经济全球化的发展，我国连锁企业所面临的竞争已经从单一的国内竞争向国内竞争和国际竞争转变，而与具有发展时间较长，企业人员培训资金、制度等都较为完善的国际连锁企业相比，国内连锁企业培训人才不足所暴露出的问题越来越明显，所以在员工培训制度的完善中重视培训人才引进制度的完善是重要的工作内容，同时也是保证企业人员培训效果的关键内容。

3.连锁企业员工培训制度完善

3.1重视培训部门的设置及其责任的明确

在连锁企业员工培训制度的完善中重视培训部门的设置以及其责任的明确是建立健全员工培训体系的重要内容，同时也是连锁企业员工培训制度具有统一性的保障。在连锁企业的员工培训制度完善中，要认识到员工培训工作作为人力资源管理工作中的重要组成部分不是连锁企业特定时期的工作内容，所以要对企业员工的培训具有长远的规划，而培训部门的设置以及其责任的明确是实施员工培训工作，贯彻员工培训制度的组织基础。所以首先连锁企业人员培训制度中要规定专门人员或者部门负责规划并实施连锁企业各个发展阶段中的人员培训工作，同时通过明确培训人员或培训部门的责任来使培训人员或者培训部门的行为具有制度保障；其次连锁企业要重视通过人才引进制度的完善来提高培训部门的整体培训素质，从而保证企业员工培训的质量。

3.2重视劳动预备制度、职业资格制度的落实

重视劳动预备制度、职业资格制度的落实是保证连锁企业员工素质的重要措施，两种制度的落实在企业员工招聘以及企业员工培训人员招聘方面都具有重要的现实意义。劳动预备制度的完善即是对先培训，后就业的落实与贯彻，劳动预备制度的完善能够从连锁企业员工招聘环节为保证企业人员的素质提供基础，同时也利于企业的人才储备和人才引进；职业资格制度即是对持证上岗的落实与贯彻，企业人员需要具备政府认定的考核机构为劳动者颁发的职业资格或者专业技能证书才能够参与相关工作，连锁企业人员培训制度中对职业资格制度的落实可以将职业劳动资格证书作为人才聘用的重要依据，从而保证连锁企业员工具备良好的专业技能。

3.3重视岗中培训制度以及继续教育制度的完善

岗中培训制度以及继续教育制度的完善是连锁企业员工培训制度完善中的主要内容，同时也是进一步提高企业员工素质的关键内容。岗位培训制度主要是以连锁企业发展的需要以及当前员工的素质为依据对企业员工进行有针对性、时效性以及实用性的培训，在这种提高员工适应性的培训工作中需要强调按需施教、学用结合，并且要用长远的发展眼光保证培训工作的动态性、预见性以及超前性，从而使员工自身的能力与素质得到完善与提高并适应企业发展的需要；继续教育制度即是针对连锁企业中具有较高学历、较高能力、重点岗位的员工进行深造教育，从而使这类员工的知识层次得到提高，专业能力得到进一步扩展。在相关制度的完善中，连锁企业要对培训对象资格作出规定，并明确培训时间、培训费用支出形式以及员工在培训期间的待遇问题。

3.4完善考核制度与激励制度

考核制度的完善目的在于对员工素质以及培训效果进行检验，激励制度的完善目的在于激发员工的积极性，挖掘员工的潜力，从而使员工能够在工作中具有更大的主观能动性。在考核制度的完善中，需要以企业对员工素质的基本要求或者培训的目标为依据来进行考核标准的设定，从而帮助连锁企业进行培训经验及教训的总结与吸取。在此过程中，连锁企业考核的重点一般在于工作态度、团队意识、知识技能素质、对企业文化认知、工作绩效等几个方面，在保证企业员工培训效果方面，考核制度的完善具有必要性；在激励制度的完善中，要重视实现培训、考核以及待遇的有机结合，通过培训奖惩机制的建立健全来提高企业员工参与企业培训的积极性，并促使员工通过培训工作取得良好的考核效果，在此过程中可以将培训效果与员工的奖金挂钩，从而使员工正确认识到培训工作的重要性。

4.结论

随着科学技术和社会的进步，企业发展对人的要求越来越高，越来越新。从连锁企业的利益方面来讲，企业要想在社会竞争中立于不败之地，就必须重视员工的培训。全球经济一体化的进一步紧密，连锁企业面临着来自外界的更多的冲击和挑战，但也是有了更多的发展契机，从企业的长远规划着眼，解决好人才储备问题，做好人力资源开发的工作，把握好机会。我们相信我国连锁企业在未来发展竞争中将会有大的作为的。[科]

【参考文献】

［１］葛梅.我国中小企业培训现状之分析[J].改革与战略，2008(07).

［２］周国红,陆立军.员工培训对企业竞争力的影响程度研究[J].统计与决策，2009(06).

员工安全教育培训制度 第5篇

1．为确保安全经营，增强本公司职工安全知识，各科室要结合公司中心工作，多形式开展经常性的安全经营教育工作。

2．凡新入公司的职工，必须接受公司级、科室级的安全经营管理教育后方可上岗。

3．转岗职工、重新上岗职工的安全教育由科室负责人完成。

4．对培训人员要作好教育记录，保证教育内容和时间符合规定。有条件的情况下，可派人员参加上级举办的安全培训班。

5．凡发生工伤事故或其他小型事故，安全保卫部门要依据事故原因加强对职工进行教育。

员工培训制度 第6篇

第十五条 公司支付过培训费用的员工，由于本人原因，没有为公司服务满《员工培训合同》中规定的期限，应按合同要求向公司支付补偿费。公司支付过多次培训费用的员工，由于本人原因，解除劳动合同时，应分别计算每次培训所需补偿的费用后，按累计补偿费用额度向公司支付补偿费。

第六章 附 则

员工进修培训制度 第7篇

员工进修培训制度

（1）针对各学科的特点和学科发展的需要，不定期选送表现优秀、有进取心的医护人员，去院外的相关科室进修，学习先进经验，熟练掌握先进仪器、设备的使用等，培养专科和技术骨干。

（2）医院为不同技术职称的医护人员提供外出学习的机会，鼓励医护人员外出参观学习及参加各种形式的学术交流，并做到学习前有任务交代，学习结束两周后将学习心得上交护理部，医.学教育网搜集整理并汇报讲课或推广运用总结报告。且外出学习获得的资料属于公共财务，应上交医务部，供医务人员共享。

（3）医院支持医护人员参加全脱产学习班，获取本科或研究生的学历。

（4）聘用医护人员外出参加业务活动视为院内正式人员看待。

（5）护士长应对本病区外出学习人员统筹安排，必须保证正常的护理工作不受影响。

（6）护士长外出学习，提出外出期间病区护理工作负责人选，报护理部审核。

员工培训教育制度 第8篇

一、要科学合理地进行员工培训分析。

员工培训分析是提高培训管理水平的关键。企业要从多个角度综合分析考虑, 包括企业需求、岗位需求、个人需求等方面。首先依据企业的组织目标、结构、内部文化、政策、绩效及未来发展目标等因素, 分析和找出企业需求中存在的问题和产生的根源, 以确定培训是否是解决这类问题的有效方法, 确定哪个部门、哪些业务需要培训, 其次要充分了解哪一岗位、哪一技能在有效完成该项工作必备的条件和素质, 找出差距, 确定培训需求, 弥补不足。最后是分析员工现有水平和能力与预期岗位标准的差距, 有针对性的实施培训。科学合理的组织培训分析是确定良好培训计划的基础。

二、要实事求是的制定和实施培训计划。

企业在培训分析的基础上, 要根据企业自身的行业特点, 实事求是的制订培训计划, 并得以逐步实施。

1、明确培训目标。

培训目标的设置要根据培训需求分析而定。通过分析, 明确了员工未来需要从事的岗位, 及现有员工的职能和予期职务之间存在一定的差距, 消除这个差距就是的培训目标。企业的培训目标:提高员工在企业中的角色意识、获得知识、提高技能、很好地适应岗位需求。有了目标, 就能够确定培训的具体内容并且在培训之后, 对照此目标进行效果的评估。培训的目标也分成不同层次, 如希望员工通过培训后了解什么?希望员工通过培训后能够干什么?希望员工通过培训后有哪些改变?这些期望都是建立在培训需求分析完之后的。通过分析, 了解员工的现状, 知道员工具有哪些知识和技能, 需要在哪些方面培训。明确了目标, 就有助于设定正确的培训方向。对于培训者来说, 确立了培训目标, 就可以根据此目标制定自己的授课计划和内容;对于参加培训的员工来说, 有了目标, 就会为了实现这个目标而努力学习, 达到事半功倍的效果。

2、选择培训内容。

在明确了培训的目的和期望之后, 就要确定培训内容。尽管具体的培训内容有很多, 但一般来说, 培训内容包括三个层次, 即知识培训、技能培训和素质培训。企业究竟应该选择哪个层次的培训内容, 应根据培训需求分析来选择。管理者偏向于知识培训与素质培训, 而一般员工则倾向于知识培训和技能培训。

3、确定高素质的培训教师。

培训教师水平的高低直接关系着培训效果。他们既具有专业知识又具有宝贵的工作经验, 能保证培训内容与工作需要、员工需要有关。具备特殊知识和技能的员工也可以指导培训。当员工培训员工时, 由于平时经常接触, 一方面更了解员工;另一方面更容易形成一个团体, 有利于培训的开展, 受训者也会比较容易接受培训, 但应选择表达能力强、业务水平高、又懂得培训技巧的员工。在企业内部繁忙或是没有合适的人去指导培训时, 那么就要运用外部的培训资源, 而从外面请来的培训教师由于经常做培训, 了解培训的方法和技巧, 同时可以根据组织的情况来制定适合该企业员工的培训, 带来更加丰富的内容, 提高员工的知识水平。但外部培训教师也有其不足之处:一方面外部人员需要花时间和精力用于了解企业的情况和具体的培训需求, 这将提高培训成本;另一方面利用外部人员培训, 个别培训者对培训工作并不尽心尽力, 只是为了赚钱, 应付企业, 影响培训效果。

4、确定参加培训的员工。

受训人的文化水平要能够接受授课内容, 并与岗位责任一致。新进员工的培训是在员工入职前向他们介绍企业的规章制度、文化以及业务。普通员工可以采用在岗培训或脱产培训, 无论采用哪种培训方式, 都是以知识培训、技能培训和素质培训为内容, 而不同内容的知识培训、技能培训和素质培训确定了不同的受训者。

在确定参加培训员工的过程中要充分考虑员工的学习积极性, 如果没有积极性, 就会失去培训意义;其次, 要看其个性特点, 有些个性是天生的, 即使通过培训能掌握所需的知识、技能, 但他仍不适合于该工作, 则他需要调换岗位, 而不是需要培训。从培训内容及受训者两方面考虑, 最终确定受训者。

5、创新培训方式。

培训的方法有多种, 如讲授法、演示法、案例法、讨论法、视听法、角色扮演法等, 各种培训方法都有其自身的优缺点。因此, 企业在培训时, 往往是几种方法搭配使用, 使其更加生动形象, 更利于员工的吸收。

三、要构建考核待遇体系, 建立公平竞争的工作环境。

企业要为员工创建一个相互学习、又有严格考核兑现待遇的平台。 当员工的自身素质真正得到提高, 自身能力的体现和付出是渴望得到公平回报的。

1、企业要注重人才, 把个人的技能

水平与岗位挂钩。要建立和完善职称和技能评定网络。按照国家职业资证制度对技术水平高、业务能力强的人才给予肯定和晋级。企业在劳动人事、分配制度等方面实施配套改革, 打破身份界限, 工人也能竞争到技术管理岗位;对关键岗位的关键人高看一眼, 提高其技术岗位津贴;对发挥领头雁的作用、对生产、技术改革上作出重大贡献的高级技术工人给予奖励, 树立当技术工人也能成才的观念。同时在企业改革发展的过程中, 要把员工的技能水平和岗位挂钩, 把员工的技能水平作为上岗的基本资格。如对班、组长这个岗位应具备什么样的技能水平, 作出一个具体的要求, 对从事特有工种的人员也应做出一个标准来, 从而调动员工提高技能水平的积极性。

2、把人才、技能要素渗透到各种分配和工资待遇中去

落实工资待遇是提高员工技能水平的一个重要的环节。在实施中, 重点突出岗位对技能水平的要求, 体现专业技能水平在员工上岗、工资待遇中所占的份额, 并结合企业的工资体制及经济承受能力, 不搞一个模式, 要进行大胆的尝试, 拿出比较合理有效的方案来。把工资设计与技能水平相联系, 把员工的技能水平作为提高员工工资待遇的重要条件之一, 企业不论实行哪种分配的方式, 都要把员工技能水平作为收入分配的重要支点。

3、广泛开展劳动竞赛, 激发员工提高技能的积极性

企业要根据自身特点不失时机地开展岗位练兵和各种劳动竞赛;通过岗位练兵、技能比赛和创优争先等活动, 激发调动员工获取知识、提高技能的积极性, 使企业上下形成一种崇尚知识、重视人才、爱岗敬业的良好风气。通过这些活动, 不仅弘扬了企业文化精神, 陶冶了员工情操, 同时也充分展示了广大员工奉献岗位, 勇于进取的精神风貌, 激发了全体干部员工的工作积极性, 同心协力迎接新时期新挑战。

员工培训教育制度 第9篇

关键词：人力资源；企业管理；培训工作；创新模式；未来发展

一、企业员工培训理论概述分析

员工培训是指一定组织为开展业务及培育人才的需要，采用各种方式对员工进行有目的、有计划的培养和训练的管理活动，其目标是使员工不断的更新知识，开拓技能，改进员工的动机、态度和行为，是企业适应新的要求，更好的胜任现职工作或担负更高级别的职务，从而促进组织效率的提高和组织目标的实现。

二、培训对于企业发展的重要性及其现状

企业中的培训是根据某些员工或某一岗位的工作需要，通过结合书面的讲解或其他的沟通方式，对这些员工进行教育，以达到更新他们的知识、技能、理念，提高他们的综合素质，以期影响他们的行为，提升企业的竞争力，促进团队更快、更健康地发展的行为活动。

我国很多国有企业的员工培训体系存在严重的问题，首当其冲的便是企业领导对培训重视不够，单位投入严重不足，大部分企业都没有设立专门的机构和人员负责培训工作，这样低的投入水平，不要说要达到激励、保留员工的目的，就连基本的企业业务培训都无法完善，员工素质无法提高，企业各种激励措施便无用武之地，人力资本不断贬值，这直接导致国有企业大面积亏损的恶果。与我国国企形成对比的是，统计显示，在过去的50年间西方各类知名企业的培训费用一直在稳定增长。

三、现代企业员工培训中的问题

1.高层管理者培训的观念问题

虽然经历了人力资源管理在我国的高速发展，企业决策者已经越来越多的开始关注到员工培训的重要性，但是更多的仍旧体现为“嘴上”，在行动上仍旧缺乏有力的支持。企业决策者更多关注的仍是企业品牌、市场份额和国际化的问题，追求企业的高速发展，而对员工培训与其战略目标的关联度认识不够。认为，表现在培训投入少，资源匮乏，他们认为无论是否进行员工培训，企业还是一样照常运作。甚至有的领导认为搞培训是浪费时间和金钱，或者说是一种变相的员工福利开支。他们看到的是培训效果不明显，潜在的效果对目前来说不合算，因此培训费用没有纳入经营预算之中，为片面节约成本而随意降低培训投入。

2.培训工作的实效性不够理想

首先，很多企业人力资源部注重培训计划布置的周密性，但是实际行动起来却缺乏后期足够的关注，一线管理者认为培训是人力资源部门的事情，对培训结果如何却不太关心，最终培训只是流于形式。这种培训浪费了大量的时间和人力，效果却不好。其次，企业的培训没有风险意识，对人才的流动和人才的流失没有高度重视，培训工作忽视了培训迁移的情况，导致了培训了优秀的员工，但是却离开本公司，形成“马太现象”。最后，培训工作没有与企业总体目标紧密结合，出现内容、方式、课程与企业总目标联系不紧密的情况，培训工作中往往培训课讲得很好，可不知怎么用；理论性很强，实践的指导性很差；听的时候体会很深刻，用的时候不知从何入手。

3.只培训少数成员

有的领导认为培训管理人员应该重点培训那些经过挑选，有发展潜力的人员，有的领导认为单位的现时工作最主要，还有的单位忽视了管理人员的培训，只培训一般的员工，员工培训作为企业人力资源开发中的一环，是一个系统工程，任何群体的缺失都可能形成“木桶效应”，因此员工培训工作中存在培训人员的差异，这样的培训没有任何效果。

4.培训方式不正确

企业经营的原则就是持续发展的原则，但是企业在员工培训的过程中只是搞突击、一阵风，没有常抓不懈，持之以恒，形成短视效应。新员工只接受到基本的岗位培训，时间一般为一周左右。然后就自己开始独立工作，没有为企业的长远发展打好基础，致使以至影响企业的整体发展。而且，很多公司只有基本的岗位培训，没有连续的培训方案，进入公司后完全依靠个人的自觉性学习，培训方法简单，培训过程不连续。

四、提高培训的效果的实施措施

1.培训计划要有系统性

根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划，搭建起了个性化发展的空间，提供了充分的培训机会，并实行培训与上岗资格相结合。制定一个具体、多样的培训主题，行之有效的培训计划。培训往往是为提升低层员工而设。如果高级经理不称职，那么整个培训预算将会付诸东流。企业的运营中出现的问题往往与管理有关，管理问题不解决，光培训员工的技能是无效的，所以系统的培训首先应当从解决问题的根源――管理着手。

培训内容要有前瞻性

企业培训不仅仅是为了目前的需要，更要考虑将来的长远发展。培训内容的适当与否是培训是否有效的关键因素，为此必须作好培训前的需求分析。个人分析就是找出某一员工现有的技能水平与要求的技能水平的缺口。培训就是要填补缺口，雪中送炭。需要建立一种持续的、经常性的培训机制。这种机制应涵盖企业的所有员工，还要选择适合的培训方法。例如用于在岗培训的内部导师体系，用于强化培训的内部培训专家，利用外部培训资源：将员工送到外部进行培训或邀请外部培训专家来企业培训等。

课程设计要有针对性

要“有的放矢”，把握好培训的主题方向、要达到的目标，不能“漫无目的”地所有项目一起上，在一定时期内，还需要主题明确、中心突出。在培训形式上要灵活、生动、活泼，易于为员工所接受，切忌形式主义、走过场；要紧密联系实践，形成双方的良性互动，避免单向的灌输。大部分跨国公司都有职位说明书，在职位说明书中都会列出该职位所需要的知识、技能和态度。

让员工认识到培训的重要性

员工往往认为培训的重要意义在于获得证书，而忽略了培训的实质。一旦获得所需要的证书，员工进一步提高自我甚至应用从培训中所获得技能的积极性就消失了。切忌所有学员都有证书，如果是这样，也就丧失了激励的作用。每次培训保持一定比例的不及格者，这样学员才会努力并认真地参与进来。对于不及格者，可参加下次的培训，并拿到证书。证书不一定要权威机构的，也可以是企业内部的，但你要尽量将这个证书变得权威些，变得有吸引力些。改善员工的硬技能固然重要，同时，改善他们的软技能，如纪律观念、职业道德和献身精神更为重要。因为它不仅是硬技能培训有效性的保障，而且可以改变员工的工作态度。为此，向员工表明培训及课程对他们的重要性和对他们职业发展的帮助会提高培训的效果。

总结：企业想要在竞争中获得发展，就需要有一批高素质的员工，就要有造就高素质员工的人力资源开发战略。员工培训是企业人力资源开发战略的重要组成部分，因此，企业在制定发展战略时，必须把员工培训放在突出的位置，使之成为企业发展战略的重要组成部分，并确保得到有效地落实。当今世界企业间的竞争本质上是学习速度的竞争，惟一持久的优势是具有比竞争对手学习得更快的能力。因此，构建学习型企业是现代企业发展的要求，员工培训是构建学习型企业的必然选择。

参考文献

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[3]李益瑶.美国企业培训机制对我国企业的启示.河南科技，2010（16）：13-15

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