医院绩效管理研究（精选12篇）
医院绩效管理研究 第1篇
关键词：公立医院,绩效管理
医院绩效管理是对医院绩效实现过程各要素的管理, 它是基于医院战略基础之上的一种管理活动。绩效管理是通过对医院战略的建立、目标分解、业绩评价, 将绩效管理的成绩应用于医院日常管理活动中, 以引导和激励科主任业绩实现持续改进并最终实现组织的战略目标。医院管理层通过对医院的绩效管理, 达到绩效考核、绩效改进和绩效提升的目的, 其最终结果实现了医院绩效的持续发展, 也促使科主任工作能力不断提升。绩效管理不同于绩效评估, 它是对绩效产生的全过程进行管理的方法, 对提高医院的工作效率和服务质量有着重要的作用, 成为医院管理工作的重要内容, 能够引导医院各部门及员工不断改进自身行为。
一、加强医院绩效管理的意义
1、有利于客观反映医院的经营管理状况及其存在的问题。
医院的经营宗旨是不断满足公众对医疗卫生服务的需求, 管理的目的是降低成本、提高效率, 以比较低廉的价格提供比较优质的医疗服务。对医院进行绩效管理, 可考评医院的各项业绩, 判断其提供医疗卫生服务中所存在的问题, 从而准确反映医院的整体运用状况, 为我国的医疗改革提供必要的借鉴。
2、有利于加强医院绩效与挖掘员工潜力。
著名心理学家德鲁克认为, 组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事。通过将员工的个人目标与医院战略结合, 提升医院员工工作的积极性和创造性。医院绩效管理意在加强医院绩效与强调对员工的干预的结合, 进一步挖掘员工的工作潜力, 努力提高员工的工作绩效。同时, 把绩效管理与激励机制有机地结合起来, 建立一个多维交叉的人员激励体系来实现各种激励手段的结合, 以满足不同员工的需要, 如物质激励手段, 包括工资、奖金和各种津贴福利;另一种是精神激励手段, 如有计划的工作轮换, 激发工作热情等, 鼓励员工积极参与并大胆实施。
3、有利于改革和创新医院的管理水平。
通过对医院绩效管理进行研究, 进一步拓宽现代医院发展的管理思路;丰富与发展现代医院管理的重要方法与和科学的管理工具;进一步推动现代医院管理水平。随着医改的进行与不断深入, 对公立绩效管理的需求也逐步规范。科学合理的绩效管理考核评价的建立, 一方面有利于加强医院管理, 为医院选择医院经营管理者提供决策依据, 同时可为政府的医院管理决策提供真实、全面、可靠的信息, 使公立医院管理更加规范、合理, 进一步提高公立医院绩效, 使医院走上快速发展之路。
4、有利于改善员工和管理者关系。
公立医院绩效管理是一个完整的系统, 其各个环节环环相扣, 相辅相成, 缺一不可, 而串联起整个系统的工具就是贯穿始终的持续不断的沟通。沟通的成败决定绩效管理的成败, 其作用在于使与绩效管理有关的每个医院员工包括管理者都获得自己必须的信息, 信息在医院管理者与员工间充分共享, 自由互通, 使医院管理者获知员工信息, 及时了解其工作状态和进展, 及时调整、解决问题;同时, 为员工通过所需信息, 了解管理者思想, 及时调整自我, 使两者步调一致。
二、医院绩效考核指标原则
1、重点突出, 正确导向原则。
医院绩效评价体系要以国家的卫生政策、法律、法规为依据, 体现国家医疗卫生方针政策和人民群众对医疗服务的需求, 突出公立医院的社会效益。
2、客观、通用、易于获取原则。
尽量选取卫生界通用的指标。医院绩效评价成为日常性管理工作的内容, 就必须考虑数据收集的成本。
3、代表性、可行性原则。
绩效考核评价指标体系建立的目的主要是在医院监管工作中得到应用, 这就要求所建立的指标体系及其考核方法具有可行性和可操作性。
4、科学性原则。
每一项指标的设立都应该建立在充分论证和调研的基础上, 并对数据进行周密、细致的统计分析。
5、灵敏性原则。
灵敏性原则是指指标能够快速反映医院的绩效状况, 指标数据的微小变化都能够反映总体绩效状况的变化。指标的灵敏性能够保障不同医院的绩效考核结果有区分度。
三、当前医院绩效管理存在的问题
1、与医院的社会功能定位不协调。
现行的绩效评价体系与医院的社会发展目标不符合, 现有的医院评价体系欠缺反映医院的社会功能方面的指标, 绩效评价作为现代医院管理的重要管理工具, 引导医院的发展方向。目前, 我国社会各方对于医疗卫生系统的评价比较低, 老百姓的就医问题, 已成为社会广泛关注的热点、焦点问题, 医院的公益性问题已备受怀疑。因此, 在对医院进行绩效评价时, 应该更加注重有关社会效益的评价, 可以一定程度上纠正医院的过度趋利。医院的绩效评价体系应该更加侧重公平性指标, 弱势群体医疗需求的满足、病人的医疗费用、各层次需求的满足情况等、基本医疗服务量的比重、社会和患者的满意度指标等。
2、缺乏不同类型医院的管理要求。
医院的绩效评价体系的建立应该具有医院的特殊性, 不同于营利性医院。事实上, 医院的绩效评价, 多数只注重评价收支结余, 或者根据经验选择容易操作的几个指标进行绩效评价。在科室层次上, 以收支结余为依据, 核算科室奖金, 势必造成科室片面追求收入的增加, 在一定程度上造成了病人医疗费用的上涨。绩效评价体系中, 比较多地反映了科室或个人的目标取向, 没有将科室或个人的目标取向与医疗机构的组织目标统一起来。不同类型的医疗机构要具有相应绩效评价体系, 医院的绩效评价体系要与其医院的功能定位相适应。它是我国医疗卫生服务的主要载体, 要体现其作为医院的社会地位和社会功能, 不应该与营利性医院一样, 追逐自身机构利益, 过度重视经济效益而忽视社会效益。医院更应该把自身的组织目标与社会目标统一起来。
3、没有运用好考核结果。
医院绩效考核的主要目的是根据绩效考核结果评价员工的工作能力, 并把它作为员工任用、晋升、培训及职工职业生涯规划的依据。有的医院在进行员工任用、晋升、培训等实际工作中也很少考虑员工平时绩效考核结果, 因而就形成了考核流于形式的现象, 长此以往, 绩效考核就形同虚设了。
4、尚未建立医疗机构外部的公众评价机制。我国尚未建立
医疗机构的外部公众评价机制, 对于外部评价机制的可操作性还存在很多争议。由于医疗服务的特殊性, 客观存在医患双方信息不对称, 因此, 设计一些有利于患者的信息披露指标是可能的也是必要的。此外, 评价主体单一化, 缺乏对评价结果的充分有效的利用, 评价结果的反馈作用有待进一步发挥。随着我国医疗体制的改革, 广大人民群的看病难、看病贵的问题一直没有得到有效的解决, 医疗费用的上涨远远大于大多数家庭收入的增长速度。医院的改革已经势在必行, 对其内部运行机制和内部管理提出了新的挑战。我国要提高医院的管理水平, 使之尽快与国际接轨, 必须建立具有中国特色的医院绩效评价体系, 从而加强公立医院的内部管理, 并有助于上级部门的宏观管理。
5、绩效计划制定欠缺沟通。
绩效计划是根据医院战略和总体目标制定具体的绩效目标, 并由管理者与员工共同制定实施目标计划的过程, 员工可以了解本绩效周期的工作安排和目标, 并了解将如何达到所设定的目标。但许多医院在制定绩效计划时缺乏员工参与, 一般都是由职能部门根据上级有关文件以及医院管理层的意见去制定绩效计划, 然后以院内文件的形式下发科室。在具体制定绩效计划中, 往往由上至下布置任务, 通过考核评出业绩结果。
6、绩效指标缺乏科学导向。
医院大都属于事业单位, 因而需执行国家有关的人事考核制度, 但是不分职能不根据实际工作职责只是从德能勤绩四个方面考核缺乏科学导向, 势必造成考核工作流于形式, 不能起到应有的作用。
7、反馈不及时以及不反馈。
反馈是绩效管理的重要环节, 让员工知道自己的工作水平和以后需要努力的方向, 以及上级对自己期望是什么, 从而根据要求不断提高。但有很多医院管理者不及时反馈绩效考核的结果, 使员工对自己的绩效表现和考核结果不了解, 甚至有的管理者对进行过的考核不反馈, 这对以后开展人力资源工作相当不利。
四、国外医院绩效管理指标体系借鉴
在美国, 衡量一家医院管理绩效如何, 不单纯看经济指标, 而看综合指标, 一般包括财务指标 (人均病人出院费用、流动资金利润率、总资产与产出比) , 运作指标 (病人平均住院天数、门诊病人收入占医院总收入比例) , 临床指标 (死亡率、并发症率) 。
在英国, 国家卫生部制定的医院绩效管理评价方法则是采用KPI法, KPI指标是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析, 衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标, 是把医院的战略目标分解为可操作的工作目标的工具。建立明确的切实可行的KPI体系, 是做好绩效管理的关键。英国采用预约等待住院病人的数量多少、门诊等待的时间长短、无预约等待住院18个月以上的病人数、理想的收支状况、在推车上候诊12小时以上的病人数、当天取消手术的数量等9项关键指标。
五、医院绩效管理对策
1、医护人员参与管理。
参与管理在企业界应用广泛, 也是近年来热门的话题, 医院中也可以引入医护人员的参与式管理, 让医护人员参与制定自己的绩效计划。各个医院在普遍实行科室核算过程中, 医院考核部门的反馈主要集中于考核结果。对于医护人员的个人工作及发展计划、需要医院或科室予以的支持等缺乏经常性的沟通更谈不上达成共识。而沟通技巧的缺乏本应是双向的沟通变成领导对员工的单向指令。绩效管理是医院管理者、各部门和员工就工作目标与如何达成目标形成承诺的过程, 也是管理者与医护人员不断交流、沟通的过程, 因此绩效管理中沟通是最重要的环节。在整个沟通环节要员工参与。
2、制定科学的绩效指标。
根据绩效计划制定绩效指标, 最主要的是设定所在医院的关键绩效指标, 要体现所在医院的总体发展战略目标, 要坚持客观、公正、公开的原则, 要能够保证对员工评价的科学性;区分类别, 区分层次地绩效标准;将考核的关键行为进行量化设计, 变成可操作性目标;同时要通过职务分析, 明确高层领导、科室部门和职能部门指标, 指标是可衡量的。
3、360度的绩效评估。
绩效的评估在进行了科学合理的绩效规划的基础上, 采用已有的明确的考评指标对医护人员及部门进行绩效评估是整个绩效管理工作的关键内容, 通过评估医院能及时地了解医护人员和部门的工作状态情况, 医护人员可以了解到自己的工作不足和努力的方向, 绩效的评估一般根据具体情况的需要可以采取月评、季评、半年评和年度评估的办法, 评估的频率主要以使医院和医护人员能及时了解情况进展, 得到有效反馈为原则。在理论上这种反馈, 越及时越好。建议医院经采用360度评估方法。具体包括:上级对下级的评估, 病人及家属对医护人员的评估, 同事间的评估等等, 让他们参与医院的绩效评估工作, 对提高医院整体的服务效能是非常有效的。
4、将平衡计分卡引入医院绩效管理。
平衡计分卡应用绩效管理在很长时间以来一直被认为是企业管理的重要工具。然而平衡计分卡作为一种先进的策略管理工具引起了医院管理专家及实践者的关注。并且也在尝试引入。平衡计分卡可以给出决策框架, 迫使医院用好的决策方式来梳理工作中的混乱;平衡计分卡还激发了更大的责任感并使组织不断学习及发展, 应对战略管理挑战, 并且提高了多方面的绩效。但是由于平衡计分卡的理论及实践比较困难, 在医疗结构还未有很深入的研究和实践, 所以可以尝试引入, 将平衡计分卡的一一般原理和操作方法与医院管理的特殊要求紧密结合。
5、积极建立绩效管理的反馈机制。
发现问题、解决问题是管理核心目的。实施绩效管理重要的是通过对绩效评价结果的分析和反馈, 提升和改进医护人员的工作能力, 实现医院整体业绩的提升。针对很多医院没有专门的制度和组织对绩效状况进行有针对性的分析和沟通, 也没有对绩效评价结果制定相应的改进方案。实际上, 全面的绩效评价结果不仅要反映工作的数量, 同时也要反映出工作的质量是否符合医院管理的需要。随着医院管理要求的全面性, 多维度的指标能够反映出医院经营管理中存在的各种问题, 也会形成很好的预警机制, 所以绩效管理的反馈机制一定要建立起来, 不仅要反馈, 而且要做到及时反馈。
医院绩效管理作为一种科学的管理体系, 必将随着我国现代医院人事制度改革的不断深化, 在新时期医院管理发展中发挥着重要的作用。只有科学地运用, 医院绩效管理才能真正使医院可持续发展和提高医务人员队伍素质, 从而促进医学事业的发展和满足人民群众对优质医疗服务的需求。
参考文献
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医院信息化绩效管理研究论文 第2篇
3.1医疗信息的精细化
第一，医疗项目的执行信息。给患者提供医疗服务过程中，执行人信息的精细化程度决定了绩效考核的深度。若在医疗项目执行过程中没有准确记录参与各项项目执行的执行人信息，那么医务人员的个人业绩将得不到准确的显示、体现。例如：在对某一患者进行治疗过程中，有多个医生参与其中，如：初诊医生、主治医生、处方医生、手术主刀医生等，这些医生不是一个人。又如：在给患者做CT增强扫描检查过程中，参与其中的人员有注射护士、扫描技术员、阅片医生、审查医生等，这些执行员的工作绩效是不同的，准确记录不同操作的执行人信息有助于明确体现出不同医务人员的个人工作绩效，从而确保绩效考核的公平性、科学性。第二，医疗过程中的信息。过去医院的绩效考核指标一般是比较笼统的指标，并没有深入到具体的岗位制定指标，如：住院人次、门诊人次等，而医院提供的医疗服务过程非常复杂，笼统的指标并不能准确衡量个人工作绩效，这就使得部分医生更加倾向于对病情简单的患者进行诊治，这不利于医院整体医疗服务水平的提高。在信息化平台下，医疗过程中的信息要详细记录，如：患者的病种信息、治疗方案、治疗技术、检查项目等信息。信息化平台将医院中使用的手术麻醉信息系统、病理信息系统、RIS、LIS等信息管理系统进行整合，体现出以患者为中心，完整记录医疗行为信息，信息平台利用数据挖掘技术对采集到的数据进行处理，最终服务于各种绩效考核报表、多维分析等。如：利用信息化平台的数据对医务人员的工作量进行计算，将合理用药、临床路径、可控成本、个人积分奖惩等作为专项考核内容，依据确定的绩效奖金计算方法进行计算，进行科学的绩效考核[5]。而各种信息的记录完整、精细化则是保证绩效考核顺利进行的关键。例如：该院启动医师的医疗组长负责制的改革，医疗服务最重要，医生是关键，所以从建立了医疗组长负责制的管理架构。所有的资源按照医疗组来配置，所有的质量指标、效率指标、费用指标全部按照医疗组、按照医生个人进行考核。奖酬金也逐步按照医院直接发到每个医生手里，依次分配考核。哪些医生能够做组长，这个非常重要，就是组长医生制。目前已在我院的消化内科、中医科、男科、内分泌科等科室实行。由于我们医院有医疗、教学、科研等等各个职称系列，科研做得好，教学做得好，评了正高，不一定能作医生的组长，作医生的组长必须要有足够的临床经历，包括规培的时间、专科医师培训的时间以及在这个专业从业的时间，由授权委员会确认，必须保证足够的临床工作时间。组长做得不好，就可能被取消授权，被别人顶替。因此在这种医疗组长负责制下，全体医师的工作积极性被调动起来，主动去学习新知识，掌握新医疗技术，提高自身的医疗技能水平，从而持之以恒地提高我院整体绩效。
3.2建立信息联动机制
利用信息化平台实现医院各类信息管理系统的整合，并将数据进行整合处理，对数据进行统一维护。如：当某些数据资料需要更改时，在信息化平台实现与其相关所有数据的相关变动。而在绩效考核前，关于人事变动的相关信息，由人事管理部门进行维护，如：人员的科室间调动、人员的考勤信息维护、人员的工作量、人力成本等，对这些数据进行规整维护，为绩效考核提供准确的数据信息。另外，信息联动机制还要及时进行核算单元信息、岗位信息、人员基础信息等的联动，明确责任部门、责任人、维护节点、信息审核部门和负责人、维护结构以及反馈等。
3.3逐一对应考核单元与内容
在信息化平台上，绩效考核系统连接到医院的各个信息系统中，准确核算出相关数据，将采集到数据直接核算到各个核算单元中，而信息联动机制则实现信息系统中数据的一致化，以免出现不同子系统之间同一类数据的矛盾等现象。先将医院的临床科室、医技科室进行分解，如：分成护理组、医疗组、个人等，并对应相应的考核单元，在不同的考核单元中，针对岗位职责、任务、要求等设定相应的绩效考核标准，明确规定各个岗位的绩效考核内容、规范、评估方法等，确保及时进行信息化的绩效考核。同时医院相关部门还可将某一时间段内的业绩、运营数据等进行定性、定量分析，并进行不同时间段的对比研究，了解医院运营管理、人力资源管理等方面存在的问题，及时进行调整和改进。而且，在信息化平台上，护理组、医技科室、医疗组等人员可查询自身的相关信息，了解自己以及本小组成员的个人绩效考核指标完成情况，并进行个人与小组的业绩对比，了解自身存在的问题，在同事的帮助下不断进步。
3.4建立科室考核指标体系
第一，医疗服务质量指标。利用信息化平台对每个患者在我院接受治疗的各项信息进行采集，如：手术计划、治疗方案、住院时间、用药效果等，设置无菌切口愈合率、患者满意度等页数考核指标。同时对这些指标权重进行合理分析，确保绩效考核的科学性[6]。第二，医疗服务指标。对医务人员的医疗服务过程进行量化，并制定相应的奖惩制度，激发医务人员的工作积极性，提高医疗服务质量。如：门诊首诊负责制、住院患者病情沟通机制、大处方制度、风险流程管理等[7]。第三，医德医风考核指标。由医院的人力资源部门、医务部、财经部等对各科室的医德医风进行考核，建立患者满意度测评标准，同时设立个人医德医风考核测评体系，分成德、勤、能、绩四个维度，每个维度设定一些条目，并赋予相应的分值，一旦出现违规行为，则按照相应的责任条款予以相应的量化扣分，最后形成每个维度的总分，形成医务人员医德医风考核得分。
3.5建立信息化平台维护机制
基于信息化平台的绩效管理从绩效计划、沟通、考核、评价、反馈各个环节中均通过信息化平台完成，为充分发挥信息化平台的优势，提高医院绩效管理成效，还应建立该平台的长效维护机制。如：建立KPI指标库、维护库，为绩效考核提供数据依据，帮助相关管理人员动态化了解绩效考核状况，通过对比分析了解到当前绩效考核工作中存在的缺陷和漏洞，并改进完善，随时根据实际情况调整考核维度、考核指标等[8]。而且维度库、KPI指标库同时为医院的绩效管理工作提供了参考的样本。其中，KPI指标库的数据值主要来源于两个方面，一个是来自医院业务系统，如：每个床位的业务收入、药品比重、门诊收费水平、患者的平均住院时间等，这类数据客观、准确、可信。另一个方面则是考核者的手工录入数据，如：科室综合管理、环境规范、执行规章制度等，这类数据存在较强的个人主观色彩，应尽可能以量化的方式采集这类数据，并利用信息化平台提高数据的可靠性、客观性。通过这些数据不断充实、改进、完善KPI指标库，并结合本院各项业务运营的实际情况实时调整考核指标体系，充分发挥绩效考核的激励作用，提高医院的整体绩效。
4结语
信息化管理是医院绩效管理的必然发展趋势，也是当前各大医院提高绩效管理效率，充分发挥人力资源优势的重要方法之一，本文结合实践工作经验提出几点利用信息化平台加强医院绩效管理的建议，希望对同行有所帮助，希望不断推动医院信息化平台建设发展，为医院绩效管理助力。
[参考文献]
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医院绩效管理研究 第3篇
[关键词]医院；财务预算管理；绩效考核
本文将对医院在财务预算和绩效考核工作中存在的问题进行分析，并在此基础上探索完善医院财务预算管理与绩效考核的措施。
一、医院在财务预算和绩效考核工作中存在的问题
第一，预算编制不合理。经营向市场化发展是当前医院发展的重要特点，这种情况下医院必须提升自身的财务管理水平。但是很多医院仍在传统模式进行财务预算编制，对于实际情况和竞争对手情况没有考虑进去，进而造成财务预算和实际不符的情况。第二，财务体制不健全。完善的财务体制是规范财务预算的保证，但是我国当前很少有财务体制健全的医院。这种情况下经常产生预算虚报资金需求量的问题，而这些虚报的资金就会违法违规人员挥霍的对象，进而降低了医院的整体资金使用效率。另外，一些设有完善财务体制的医院，存在执行不力的问题，财务体制难以发挥应有的作用。第三，预算监督有待强化。好的预算体系需要监督体系才能够发挥作用。当前在预算监督方面，我国很多医院做的还不够，进而让一些资金浪费问题超出控制范围，给医院造成了损失。实际当中的预算申请多是在走形式，多数都能够被配准，很少会深究这些资金的合理性，进而增加了额不合理资金的使用量。第四，绩效考虑不健全。医院需要利用绩效考核体系实现绩效考核工作，实际中很多绩效考核习题不完善，这给绩效考核的有效性造成了影响。同时很多医院则是绩效考核系统贯彻不充分，其应有的作用没有发挥出来，导致绩效考核在医院管理中失效[1]。
二、完善医院财务预算管理与绩效考核的措施
（一）完善多层次的预算体系
合理使用资金、推动医院发展的重要基础之一就是建立内容完善、层次丰富的预算体系，这样不仅能够提升企业短期内的利益，还能够做好企业长期的发展规划。建立多层次的预算体系要求，以原有预算模式为基础，博采众长进行全新预算体系的构建。第一，应当从医院的现实情况出发，基于医院发展规划进行预算体系的制定。尽可能在有利于提升医院服务质量、有利于科学研发投入、有利于医院实现其战略意图的地方投入资金。第二，完成多层次预算体系的构建后，应当对执行情况进行监督，确保医院最需要投入的地方能够获得资金支持，防止产生不必要和不合理的资金投入。与此同时，对于资金的使用过程，应当及时进行了解，保证实际工作根据预算要求执行，不且还要及时调整不一致的地方。此外还应当在预算体系的方方面面贯彻收支平衡原则，保证相关部门预算安排的合理性。最后，医院财务部门的具体财务管理工作中，应当综合考虑各方面因素，通过预算作用的充分发挥推动医院的健康发展[2]。
（二）对医院财务体制进行完善
完善的财务体制是医院预算管理工作的重要前提，是预算管理工作的核心依据，进而为医院财务管理活动的而有序进行提供了保证。我国最新颁布的《医院会计制度》中，优化了许多会计科目并且对很多事项的记账方法也进行了调整，这样医院财务工作就变得更加科学。在制定财务体制的过程中需对新的会计制度要求进行充分的考量，并建立科学的规章体系进而有效衔接医院规章制度和国家会计制度，进而为医院财务体制的优化有效提供保证。与此同时，还应当提升医院使用资金的有效性，保证预算管理的充分实现。对于没有建立相应财务制度的医院，需要对其他医院构建财务体制的经验进行分析和借鉴，并在结合自身实际情况的条件下形成符合自身财务管理工作特点的财务体制，进而为医院财务预算工作的顺利进行提供保障[3]。
（三）严格监督预算执行工作
科学的预算编制只有得到严格的执行才能够达到预期效果，所以医院应当构建预算监督体系，进而为预算的严格执行提供保障。通过对预算进行严格监督，能够从源头上控制资金挪用、浪费等问题。为了有效开展预算监督工作，如果需要医院应当构建相应的监督部门，该部门主要监督预算执行和编制环节。在编制预算的过程中，监督人员监督判断的主要因素包括指标选择的合理性、预算作用的发挥、资金分配的公正。在预算执行的过程中，监管的主要因素包括财务部门是否严格下发资金、各部门正常开销通过下发资金能否得到满足、相应资金是否按照预算要求使用。与此同时，医院各部门还应当强化自我监督，并且合理奖励那些举报有功的工作人员。监督工作的精细化是监管工作中关注的重点内容，应当基于部门的人、财、物情况对其收入进行核定，并且合理分配预算过程中管理费用和其他消耗的开支。做到预算执行情况服从于预算要求，确保预算管理工作科学有序的开展[4]。
（四）建立科学的考核制度
确保医院预算科学执行，评价各部门工作绩效的重要制度之一就是绩效考核制度。充分的实践基础是科学考核制度建立的前提，应当根据实际情况选择指标，这些指标应当符合公平性要求，并且赋予指标科学的权重，为了防止存在主观倾向应当选择模型设置。完成考核制度的制定工作后，应当推动各部门的经营活动根据考核指标进行，进而在医院中创造中良性竞争的局面。此外，只有将绩效制度和工资、升职机会联系起来，才能够形成对员工的有效激励。这样员工的积极性才能够被最大限度的调动起来，更好的完成和实现工作任务。最后，根据绩效考核的数据，相应部门应当对其中显露出的问题进行认真分析，并采取有效的措施加以解决，进而实现各个部门工作的不断优化。
结语
本文分析了当前医院财务预算和绩效考核工作中存在的问题，并探索了相应的解决措施，但是本文还存在一定局限，希望行业人员能够加强重视，采取有效措提升提升医院预算管理和绩效考核工作水平。
参考文献
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医院绩效管理问题研究 第4篇
1 绩效管理理论综述
1.1 绩效管理概念
绩效是指组织管理层与下属部门及员之间进行持续双向沟通的过程。在这个动态的过程中, 管理层与员工的工作目标达成一致, 调动员工的工作积极性, 使部门与工员工的业绩能力得到实质性提高, 从而达到组织预期的利益和产出, 最终达到促使组织持续稳定发展的目的[2]。医院绩效管理指的是是对医院、临床科室及职能部门等全体医务人员工实施的制定计划、组织实施、严格考核、总结反馈等管理方法, 最终实现医院的既定战略目标。
1.2 绩效管理方法
经过多年实践, 绩效管理已经广泛运用于各行各业, 成为一种系统的管理方法。通过给医院每一位员工制定绩效考核目标, 更好的激发员工的工作热情, 提高员工业务能力, 使医院既定的战略目标层层传递、层层实施。在医院管理中常用的绩效管理方法有360度反馈法、关键绩效指标法、平衡计分卡法等[3]。①采用360度反馈法, 可以使被评估者从多角度了解到自己的绩效, 及时发现问题, 及时改进, 也可使其更加明晰自己的职业发展。此外360度反馈法还能够使员工间的沟通及信息交流更加顺畅, 促使医院团队建设, 增强员工的竞争意识。②平衡计分卡法不仅是对以往财务指标的考核, 同时引进能够驱动财务业绩的因素, 如学习与成长、内部业务流程、客户满意度等, 是一套较为全面的绩效考核体系, 可以使管理者将组织战略和使命转化成具体的全方位、立体测评指标。③关键绩效指标法, 是宏观战略决策执行效果的检测指针, 该方法将企业战略转化为内部过程和活动, 是战略实施的一个重要手段, 来反映策略执行的效果。此方法将员工个人的绩效与组织的目标紧密结合起来, 将医院的战略目标通过科室员工和具体操作来得以实现。
2 绩效管理在医院中的作用
2.1 通过绩效管理医院可以建立战略考核机制
绩效管理确定量化考核指标, 使医院从医护管理、院风建设、医护质量、经济效益等方面得到量化, 不断促使医院综合效益的提高。绩效管理是医院实现其战略目标的载体, 医院要实现其战略目标, 必须通过全体员工的努力, 要充分发挥出组织中个人的作用。绩效管理可以有机地将员工个人与医院目标结合起来。可以为每一位员工制定有效的绩效目标, 从而使其与组织利益休戚相关。
2.2 绩效管理可以发挥激励作用, 有效调动员工的积极性
绩效管理可以通过薪酬分配制度来有效调动员工积极性, 发挥其激励作用。原有的薪酬分配制度, 不能反映不同工作效率的原工在同一岗位上的劳动差别, 而以绩效为基础的薪酬分配制度能很好地弥补这一不足, 可以有效地反映出员工对科室及医院建设的贡献与影响。效率优先、兼顾公平是绩效薪酬分配的基本原则, 在第一分配中要做到与工作效率相结合, 体现出多劳多得的原则;在第二分配中, 要体现兼顾公平的原则, 注意调整分配之间差距[4]。绩效薪酬制度将员工的个人业绩与科室业绩及医院的综合业绩结合起来, 促进院内员工的良性竞争。绩效工资分配的合理是医务人员不断创新、钻研, 将其专业知识与技能、工作经验贡献出来, 以饱满的热情将自身的发展融入到医院的发展中来。
2.3 绩效管理可以起到规范作用, 有效提高医护质量
规范医疗质量是医院绩效管理的一个重要组成部分, 在医院管理中建立绩效管理是提高医院综合效益的有效载体。医疗质量关系到患者的生命健康和医院的生存及发展, 是医院的医疗技术水平、管理水平等的综合反映[5]。绩效管理中医疗质量的考核指标有很多, 包括诊断符合率、抢救成功率、平均住院日等。其中平均住院日是考核医院医疗技术及质量的一个重要指标, 能够客观反映医院的医疗管理水平。通过绩效考评制度, 使员工工作和服务质量与薪酬挂钩, 从而树立“优质服务”的理念, 促使其不断学习、提高自身业务素质、精益求精, 杜绝医疗事故的发生。更好的服务于社会, 使患者切身感受到优质的医疗服务水平, 从而取得良好的社会效益。
3 医院绩效管理中存在的问题
3.1 对绩效管理缺乏客观公正的认识, 医院领导对绩效管理重视不足
一些医院领导对于绩效管理在医院管理中发挥的作用认识不足, 没有认识到绩效管理对于医院的发展和壮大具有重要作用。在医院管理中实施绩效管理能够对医院全体员工进行客观、公正的评价, 能够有效调动员工的工作积极性。一些医院管理者没有认识到绩效管理的科学性, 在绩效管理方面有些只停留在其存在的形式, 对绩效管理考核权重分配不当, 只重视工作量及结余等指标, 忽视医疗质量、科研水平等, 从而导致医疗整体效益下降。不能制定较为周密的科室绩效管理目标, 并进行跟踪及事后分析与考核改进等。从而使绩效管理不能发挥其应有的作用。
3.2 绩效考核指标不明确, 工资考核指标量化存在困难
绩效考核的内容有待完善, 考核指标不够明确。有些绩效管理方法没有包含全部的工作内容, 缺少关键的绩效考核指标, 无法全面评价员工的绩效。有些没有考虑到科室专业的特点以及病种风险等因素, 因此对业务量的考核缺乏科学性与说服力。一些绩效工资指标的量化存在困难, 医院作为个特殊的服务性行业, 在医护质量、病人满意度以及服务质量、科室效益等考核指标方面标准难以量化, 标准虽然制定出来, 但是难以落实。
3.3 各科室部门为达到各自的绩效, 往往疏于科室之间的合作
各科室、各岗位之间的分工协作是医院正常运营的一个重要基础, 但由于绩效考核不可能做到尽善尽美, 各科室、岗位之间可能会盲目地追求自身绩效指标的完成, 而疏于科室及岗位之间的协调合作, 从而导致整个工作流程效率的下滑。如门诊科室为提高其工作量, 可能会将已达到入院指征的患者继续留在门诊治疗, 使患者因未及时办理住院手续接受科室治疗, 从而耽误了病情。
4 医院绩效管理方法完善策略分析
4.1 提高医院管理层的思想觉悟, 使其对绩效工资管理有科学认识
绩效管理是医院领导层要掌握的必修课, 要提高觉悟, 加强对绩效工资制度的认识, 确保绩效管理在医院管理中有效实施[6]。要明确绩效考核与绩效管理之间的关系, 绩效管理包括绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈四个方面, 绩效考核只是绩效管理的一个重要方面。要根据医院的实际情况制定各科室及岗位的特点来制定合理的绩效考核方案, 将绩效考核的激励作用充分发挥出来, 从而使医院不断稳定、持续壮大与发展。
4.2 明确考核内容, 细化考核指标
绩效工资制度目的是充分发挥员工的潜力, 使其更好地服务于组织。要明确考核内容, 使员工对绩效考核有一个具体的认识。要由上到下逐层分解、逐层落实绩效标准, 并进行定期考核, 将绩效管理和医院、科室的岗位绩效管理有机地结合起来。对于医疗质量、病人满意度、服务质量、部门效益等较难量化的指标, 可以用人均贡献率的来替代。首先将基本医疗服务量化, 然后再通过计算人均工作量来考核医院的运行效率, 以此来确定人均贡献率。细化考核指标, 使绩效考核更全面, 通过量化考核指标, 使绩效考核的评定依据更充分。
4.3 提高员工参与意识, 重视部门间人员的合作
绩效管理不只是管理者的事情, 其在实际工作中的开展是离不开员工的参与。绩效管理目的是促进医务人员专业技能和工作效率的不断提高, 要通过与员工的讨论和协商, 制定出符合科室实际情况的绩效考核指标[7]。绩效管理工作人员在绩效管理的整个过程中起到组织、支持和指导等作用, 这就要求相关部门积极参与。各部门之间在进行绩效管理中相互配合、相互协调与沟通, 通过所有员工的积极努力, 从而使绩效管理在医院管理中发挥其应有的价值。
5 结论
医院绩效管理是时代发展的产物, 作为一种科学的管理工具, 是医院走向持续发展的必然道路。医院的绩效工资关系到员工的实际收入水平和切身利益, 绩效管理工作做到恰到好处, 可以发挥其激励作用, 激发员工的工作积极性和潜能, 提高专业技术水平, 从而全面提升医疗质量, 增强医院的核心竞争力。我国医院的绩效管理还处于起步阶段, 相信随着绩效管理的不断完善, 以及广大医护人员的不断努力, 我国医院建设一定会发展到一个新的高度, 从而为社会提供更优质、高效的医疗服务。
摘要：目的 探讨如何在医院管理中建立一套科学、公正、全面的绩效考评工资体系、有效管理员工绩效, 从而更好地服务于社会。方法 首先对绩效管理概念和方法进行了阐述, 对绩效管理在医院中的作用及医院绩效管理存在的问题进行分析。结果 通过研究与分析, 得出了医院绩效管理方法的完善策略。结论 我国的医院绩效管理处于起步阶段。相信随着绩效管理的不断完善, 我国医院建设一定会发展到一个新的高度, 从而为社会提供更优质、高效的医疗服务。
关键词：医院,绩效管理,工资分配,问题研究
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医院绩效管理研究 第5篇
医院绩效分配是医院管理中的重要内容之一,为了深化医院的管理和分配制度，更好地贯彻执行卫生部行业纪律的规定，按照劳务分配的总原则，以绩效为杠杆，充分地调动职工的主观能动性和工作积极性，更好地为患者提供优质服务，促进医院的医疗工作向优质、高效、低耗的方向发展，根据卫生部《关于城镇医药卫生体制改革的指导意见》提出医院绩效分配的方法，供大家探讨。
1绩效分配的原则
①劳务费分配是劳动性的一种奖励形式,该奖励以劳动绩效为分配依据。②绩效分配遵循按岗位技术含量、风险程度、服务质量、工作业绩和多劳多得的取酬分配原则。③严格实行医院成本核算制度,堵塞漏洞，以降低医疗服务成本和材料消耗、合理用药。④严禁把医疗服务项目的收入以单项提成的方式直接与个人的劳务收入挂钩，以医疗质量控制为主要分配依据。⑤劳务费根据月度部门的绩效发放。⑥年度发放属劳务费范畴的总金额,不得违反财政法律法规所规定的结余分配原则或按上级文件所规定的额度执行。
2绩效核算的范围及内容
①机关各部室及后勤部门，根据职能权责和完成任务的程度，以保证医疗业务的正常运行进行考核。②严格执行医疗药品结构比例规定。药品收入仅作为质控指标，收支均不计作部门成本核算。核算部门完成及协作完成的项目工作量以及成本费用均纳入绩效核算。③承担社会公共职能人员的劳务费额度由医院确定；新开展的临床部门在扶持期内，（可自定期限）人员月度劳务费的分配,按医院核算部门相应月份的月人均值计算，由医院承担发放。④工作人员增减、物品领用等费用支出全额计入成本。⑤工作质量考核，由相关部室制定出考核标准,每月会同考核小组成员对相关部门作出考评,并评出考评分，最高分值不超过100分。3业务量核算的反应
门诊各部门以工作量和核算项目的医疗收入作参考为归集单位，按100%计算;住院部各部门以患者出院人次和结算后的医疗收入作参考为归集单位，按100%计算；医技部门以工作量和门诊各部门核算项目的医疗收入作参考及住院 患者出院结算后相应的执行项目收入作参考为归集单位，按 100%计算；与外单位（或院区间）的合作项目的医疗收入作参考按本院区所得100%归入执行部门核算；病人所欠交的费用作参考按医院相关规定处理。
4成本支出核算要求
4.1 工资
编内及编外人员月工资全额计入核算成本；计时工工资、护工工资及单独使用的外单位服务公司人员工资按医院实际支付金额计入部门成本。其中：①出国、国内进修，因职称晋升而下乡，此期间人员的工资不计入部门成本；②非全脱产就读人员的工资计入部门成本;③连续病假超过半年的工资不计入部门成本;④产休假人员的假期超过15天的，工资不计入部门成本;⑤因不胜任本职工作而被退回中心人事部门另行安排工作的，工资不计入原部门成本；⑥上级单位工作需要临时抽调的人员的时间超出连续15天以上者，工资不计入部门成本；⑦没有工作经历人员和临时合同制专业技术人员培训上岗后头三个月工资由医院承担,第四个月起 工资计入部门成本。⑧新毕业上岗后的轮科住院医生在轮科的三年期间的工资由医院承担，上岗后第四个月起工资计入部门成本。4.2医院管理费
医院管理费按各科室部门人头分摊或按工作量一定的比例分摊。4.3器械折旧
当年购置设备由翌年1月1日起计算折旧费，折旧费按《财务制度》规定的折旧年限计提。每月由相关部门把折旧费计入各相应部门成本。个别部门因客观原因无法按规定年限收回设备成本的（指个别承担社会公共职能的部门），可提出书面申请，经医院同意后，可适当延长折旧年限。属课题经费支出或非自筹资金购置的设备折旧费，按设备购置价格的50%计算。4.4其他费用计算
①部门领用的卫生材料、试剂、低值易耗品、维修费等支出。②部门领用的消毒用品及领用的棉签、敷料等卫生加工材料。③部门领用的办公及日用、印刷、五金、家具等用品。④部门领用的被服支出。⑤部门在洗衣房的洗涤支出。⑥ 部门的水、电、气及通讯费用。⑦若部门一次性领用的消耗材料是为今后数月时间使用的,仓库须把该部门的耗材费用平摊成月均数逐月报出。
以上成本项目由相关部门按时提供。属于医院基础设施改造的、或对学科作重点扶持的费用，由相关部门提出经医院研究批准后可暂缓计入部门成本。
5核算部门劳务费的构成 月劳务费总额原则上不能超过上级规定的要求分配。医院按绩效考核各部门的工作状况，综合平衡医院总体的概况,最后计算出各部门一级的劳务费总额。
月劳务费=〖工作总量-总量支出）※系数+岗位倾斜额]※综合质控管理系数 岗位倾斜额=工作量※岗位倾斜系数
6非核算各级别岗位月劳务费分配系数
月人均劳务费=月劳务费总和/总人数；月人均劳务费医院核心小组可根据当月的绩效情况作出上下不超过10%的幅度调整；非核算部门人员及管理人员分配系数：①各级管理人员职务系数每级级差不宜超出0.20；②系数标准以人事组织权责岗位设定；③系数标准不以职称高低为评定依据。
7其他相关分配要求
①职能部门须根据本部门人员的工作效率、质量和岗位及岗位工作年限等情况合理公平地做好劳务费二次分配工作。②临床、医技部门须根据本部门人员的工作效率、工作数量与质量及技术含量与风险和岗位及岗位工作年限等情况合理公平地做好二次分配工作；部门的二次分配运作经本部门职工讨论通过形成方案经部室主任审批后，在期限要求内送管理部门备案。③分配到各部门工作的普通工人的工资、人头成本及劳务费用由用人部门承担。④ICU及急诊科，医院根据其工作性质的特殊性给予特殊补贴[6]。⑤临床手术项目给予一定的劳务费倾斜政策。⑥特诊室医师工作量报酬按每就诊人数计算，医疗收入纳入医院总体绩效核算。⑦需要关注的门诊医师工作量计算的问题：门诊专科人员劳务费计算方法；节假日及夜诊医师加班劳务费计算方法；上述医师仅计算工作量，所发生的医疗收入纳入所在部 门绩效。⑧医院按照上级单位规定的医疗药品结构按科别 结构比例为基础，考核范围为正负五个百分点，高于考核范围时,按绩效扣减当月份劳务费。⑨国内进修、因职称晋升而下乡人员在进修或下乡期间的劳务费，由医院适当计发； 出国或赴港、澳培训（进修）人员劳务费停发。⑩在职全脱产就读的人员在学期间、临时合同制人员（含专业技术人员）试用期内均不享受劳务费分配。⑪新到职人员劳务费的发放办法：完成医院岗前培训正式上岗后才享受劳务费分配；没有工作经历人员和临时合同制专业技术人员；有工作经历的中、初级职称级人员；有相应工作经历的博士、硕士研究生或高级职称人员；上岗后头三个月劳务费由医院按相应定额分 别承担,第四个月起参加所在部门的分配；新毕业的轮科医生上岗后在三年轮科期间内的劳务费，由医院按年递次承担。⑫因不胜任本职工作而被退回医院人事部门另行安排 工作的职工，在等候安排新岗位分配期间不享受劳务费分配。
8指控考核拟定
临床工作质量检查由医院内的医务和护理部门分别组织考核评分；行政管理部门的检查由医院办公室、人事部门、后勤管理部门和临床相关科室负责考核评分,考核标准由医院办公室统一拟定,考核与劳务费挂钩,作为一种质控管理。
9结束语
医院绩效管理研究 第6篇
【关键词】 医院； 绩效管理； 平衡计分卡； 激励机制
一、引言
绩效管理是医院管理的核心内容之一，是现代医院管理发展的一个重要方向。成功的绩效管理不仅可以反映公立医院的经营现状，也是衡量医院发展水平的基本工具与基本手段。市场化运营以来，我国公立医院均实施了程度不等的绩效管理，旨在优化医院的管理机制，协调医院的管理流程，提高医院的运营效率。
绩效管理是通过对员工绩效目标的设定、考核和反馈等方面的管理，使员工确立自身绩效及其发展与企业业务发展之间的关系，从而促进员工充分发挥自身潜能的管理方式。一般包括绩效目标的制定、绩效考核与评估、考核结果应用和考核信息反馈等环节。Otley认为绩效是行为过程与行为结果的复合体；Bernardin认为绩效管理的核心是行为结果；Campbell认为绩效管理的重点是行为本身，而不是行为结果；Mwita认为绩效应包括行为、产出与结果三个要素；而Bernadin认为绩效是某个时期的工作、行动与行为的纪录。
绩效管理与传统的绩效评价存在着较大的区别。绩效管理是一个完整的管理过程，强调事先的沟通与承诺，着眼于组织绩效的长远发展，从战略管理对绩效进行管理，而传统绩效评价仅是管理过程中的局部环节，着眼于个人或部门绩效，实现对个人或部门的绩效评价。绩效管理的核心流程是：绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈与沟通、绩效改进与辅导、绩效结果应用，这六个步骤是循环往复的过程。
在社会主义初级阶段，许多价值观不甚明了，经济体制与运行机制没有确切的规范，导致医疗改革方向的迷乱，也导致了我国公立医院绩效管理的滞后性。相比西方真正的市场经济国家而言，我国公立医院的绩效管理存在着诸多不足。事实上，在我国大部分医疗机构中，医疗管理的主要内容等同于绩效考核，尚未达到绩效管理的境界。
即使在绩效考核方面，我国公立医院的绩效管理也普遍存在如下问题：第一，绩效考核的目标不明确，薪酬机制滞后，绩效考核与经营管理的过程相脱离；第二，绩效考核的指标体系不完善，导致绩效考核的片面性，加大了医院的运营风险；第三，若干绩效考核指标无法量化，致使绩效考核无法操作；第四，绩效考核局限于管理层，忽视了全体员工的参与性。
绩效管理的改进和提高是我国公立医院的一项战略性任务，而平衡计分卡理论的兴起为我国公立医院绩效管理的展开提供了有效的理论支持。目前，平衡计分卡理论在我国公立医院的绩效管理中得到了较为普遍的应用，但远未达到成熟的阶段，因此，基于平衡计分卡的公立医院绩效管理的探讨具有现实的研究价值。
二、基于平衡计分卡的医院绩效管理体系设计
平衡计分卡既是一种绩效管理理论，也是一种绩效管理方法，强调从过去、现在与未来三个时空的视角来全方位地对企业的运营绩效进行测评。确切地说，平衡计分卡（balanced scorecard，BSC）是美国哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰和复兴方案公司总裁戴维·诺顿所提出的一种战略绩效评价体系，从财务、内部流程、客户、学习与成长四个方面对评价对象进行全方位的评价，避免了传统绩效评价的片面性，从而合理测评出企业的持续性竞争优势。
我国公立医院在过去很长一段时期均采取传统的财务绩效测评的绩效评价方法，仅能反映医院过去的运营业绩，不能反映医院现在的机制与未来的潜力，因而具有片面性与狭隘性。在平衡计分卡理论的支持下，我国公立医院的绩效管理需要实现如下若干方面的结合：第一，经济效益与社会效益的结合。经济效益是投入与产出的比率，而社会效益是对社会的贡献程度。经济效益与社会效益在短期内会存在冲突，但在长期内是高度互补的，彼此促进，共同成长。第二，自我评价与客户评价相结合。自我评价可以揭示内在的成长机制，但忽视了市场因素的影响，而客户评价偏重于市场需求的满足程度，但忽略了医院的长远发展战略。第三，主观评价与客观评价相结合。医院绩效的评价不能仅凭评价主体的感觉和经验，还需要进行相应的样本调查和数据处理，然后给出合理的判断，以最大程度地降低主观臆断的消极影响。第四，领导测评与员工测评相结合。领导测评可以全面地测评医院的整体发展状况，但忽略了局部环节的进展，而员工测评可以反映局部环节的情况，但缺乏全局性。
根据以上分析，本研究将我国公立医院平衡计分卡分为四个要素：财务、内部流程、客户、学习与成长。财务要素反映了医院过去的财务业绩，内部流程要素反映了医院内部运营机制的效率与稳健性，客户要素反映了医院在外部市场的影响力，而学习与成长要素反映了医院潜在的长期发展趋势。这四个要素全面反映了公立医院的整体运营绩效，既反映了过去的财务业绩，也反映了现实的运营潜力，又反映了长远的发展趋势，因而具有更高的合理性与科学性，避免了单纯财务绩效判别的有限性与片面性。
在要素分解的基础上，分别根据财务、内部流程、客户、学习与成长要素的内容，为每个要素进行指标体系的设计，得到4要素16个指标的测评体系，具体内容如表1所示。
三、模型检验
本研究拟采用验证性因子分析对公立医院绩效体系进行效度检验，以验证指标体系的整体有效性，以及指标的有效性。验证性因子分析是结构方程模型的一种，仅实现对外源潜变量或内生潜变量效度的检验，以验证变量体系的合理性，在管理学、教育学与心理学研究中得到了较为广泛的应用。
本研究根据指标体系的内容进行测度题项的设计，得到16个测度题项，然后采用李克特7点量表进行数据收集，样本单位确立为我国境内的三甲医院。本次数据调查自2011年5月7日起，至2011年6月17日止，历时40天，获取有效样本96份，样本数与指标数之比为6：1，满足验证性因子分析的数据要求。样本单位分布于苏、沪、鲁、川、陕、新、黔、桂八个省市自治区，能够代表我国公立医院的总体概况。
本研究采用了SPSS11.5和LISREL8.7进行验证性因子分析（固定方差法），得因子负荷参数列表如表2所示，得模型拟合指数列表如表3所示。
四、结论
根据模型的拟合指数列表可知，模型的拟合效果较好，本研究设计的基于平衡计分卡理论的公立医院绩效测评体系具有一定的理论价值，能够概括性地反映出公立医院绩效测评的内容和方向。
根据因子负荷参数列表可知，指标X4、X7与X15的因子负荷值较低，且缺乏显著性，而其余指标的指标值均达到一定程度，且具有显著性。因此，整体而言，我国公立医院绩效改进处于良性进展状态，但在如下方面也存在着显著的不足：
第一，公立医院的资产收益率普遍较低，现有资产的应用价值没有得到充分的开拓与深化。近年来，在市场经济的导向下，我国公立医院纷纷进行了大规模的资产扩充，包括固定资产与流动资产，但这些资产的功能并没有得到有效的发挥，没有产生预期的效能，导致资产收益率的降低。因此，提高现有资产的收益率是我国公立医院的一项战略性任务。
第二，我国公立医院的制度创新平淡无奇，处于零扩张状态。在现代医疗市场上，制度创新的竞争是医疗机构最高层次的竞争，制度改革可以催生强大的生命力，甚至可以弥补其他要素的不足。我国公立医院的医疗制度普遍承继十数年前或数十年前的制度，远不能适应现代经济的发展。当然，制度创新是一个复杂的机制，涉及医院内外部的诸多要素。
第三，医护人员所获取的科研资金资助普遍较低，抑制了医院的长期发展。科研经费是促进科研实践的动力之一，医护人员不可能完全凭借“精神”、“意志”与“信仰”作为催化剂来持续性地从事繁重的科研工作，需要一定量的物质支持与物质补偿。目前，国家各级机构所下拨的经费较少，不可能满足日益膨胀的科研需求，因此，医院也应适当筹集适量的科研经费，以加强自身的科研队伍建设。
本研究的展开基于我国公立医院绩效管理的现实性实践，数据收集过程较为缜密，数据检验方法较为合理，因此，检验结果较为可靠，能够为我国公立医院绩效管理的深入实施提供现实性的理论借鉴。
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公立医院绩效考核与管理研究 第7篇
关键词：公立医院,绩效,考核,管理
我国医改历经三十多年, 从新中国成立开始, 我国医疗一直坚持以预防为主, 工作重点放在农村, 坚持走由中西医结合的路子, 建立了农村医疗卫生服务站、防疫站, 完善了城市医疗卫生服务系统, 降低了新生儿和孕妇死亡率, 减少了流行性疾病的发生, 人均寿命也有所提高。但文革期间医疗卫生事业的发展水平受到了严重的影响。直到1978年农村发生了变化, 医疗改革才开始启动, 1979年根据卫生部下发的通知, 一些医院开始尝试对医护人员实行发放定额补助, 对医院实行经济核算, 对人员或科室实行考核奖惩制度的经济管理工作。1985年随着我国市场经济体制改革全面展开, 农村和城市发生了翻天覆地的变化, 医疗卫生事业又面临了新的问题, 医疗卫生深化改革进一步向前。2009年国务院公布了《医药卫生体制改革近期重点实施方案 (2009~2011) 》公立医院改革开始深化进行, 人事管理制度有所改变, 绩效考核管理开始实施。
一、公立医院现状
公立医院属于国家事业单位编制, 由卫生部门主管, 部分资金由政府负责。公立医院实行改革后, 医疗卫生领域对改革的认识有了明显的提高, 在不断探索改革的路径中寻找出具有中国特色的医疗改革方案, 使公益性医疗卫生服务、医药的生产渠道、流通环节、全民的公共卫生、城乡居民的医疗保障等方面得到不断改进。公立医院实行绩效工资管理, 使医护人员的工作越来越受到社会的认同、民众的尊敬, 一些专业技术精湛的医生越来越受到医院领导的重视、老百姓的欢迎, 医生、护士的社会地位逐步提高, 医护人员的工作热情不断高涨, 医院的业务量越来越大, 医疗设备更新速度加快, 医疗基础设施建设有所增加, 医护人员的居住生活条件发生了变化, 住房面积增加, 生活水平、生活质量都有了明显提高, 绝大多数医护人员认为医疗卫生体制改革就是好, 实行绩效工资待遇好, 不光有基本工资保证, 还有工作效益工资、科室奖金等。大家越来越明白新医疗实施绩效考核管理的重要性, 建立健全绩效考核管理制度的必要性, 公平、公正的考核医护人员和管理人员的绩效非常重要, 行政部门严格审批、认真评定医护人员专业技术职称、执业资格必不可少, 医疗卫生系统内部结构、运行机制深化改革很有必要。虽说公立医院实行绩效工资管理后, 医院总体情况良好, 但仍有一些方面出现这样、那样的弊端, 冒出一些机制问题尚需改进, 一些制度弊端尚需修正完善。
二、公立医院绩效考核管理目前存在的问题
目前, 所谓绩效也就是工作成绩, 经济效益, 工作效果。绩效考核也就是对工作业绩进行考核评定。绩效考核管理也就是对预先制定的绩效考核目标或细则, 对其实施过程、创造的价值和实施效果进行综合检查考核加以评价。公立医院绩效考核管理细则制定的非常详细, 战略目标非常清晰, 在几年的应用实施过程中取得了非常显著的效果, 但也存在如下问题。
1. 绩效考核管理制度落实不到位
公立医院新医改实行绩效考核, 一般主要是以工资收入多少作为标准, 来衡量一名医护人员的工作好坏, 大多公立医院工资体系依然保留事业单位工资体系, 也就是由工龄工资 (工作年限) 、岗位工资 (技术职称) 和绩效工资 (奖金) 几部分组成, 而各种津贴的发放则根据国家划分的区域和职务而定。目前大多数公立医院都以科室为单位实行科室承包制, 将医疗设备、医疗器材、医药成本和医护人员绩效工资挂钩, 以科室的收入核算结余作为发放绩效工资的基数, 医院对其考核大多也是看经济收入指标, 忽略了医护人员服务态度、服务水平、个人素质和服务质量, 加上大多医院绩效考核都由医院行政人事部门主管, 一年一度的考核办法比较单一, 对专业技术性较强的科室考核流于形式, 甚至有的考核干部思想觉悟不高, 考核过程中不能坚持原则, 对被考核人员打印象分、感情分, 给自己打高分。中层干部监督机制不健全, 由于大多数公立医院都是科室主任负责制, 护士长责任制, 各部门、各科室负责人均有人事权力, 聘用人员的进出、职务的确定、职称的评定, 科室主任、部门负责人和护士长说了算, 个人权力增大。有的公立医院根据《公立医院绩效考核细则》制定了一系列检查考核表格, 但大多医院都是以部门、科室为单位进行考核, 故而考核检查表格没有统一, 考核标准不一样, 使考核缺乏严谨性。
2. 绩效考核管理信息反馈不到位
绩效考核多数公立医院都是由行政人事管理部门制定考核标准, 考核经济指标初步制定后, 征得各部门、各科室负责人同意后实行, 但对行医质量、行医风格及服务态度这方面的考核标准, 并没有征得医院全体医护人员意见就开始实行, 况且只有管理部门对医院各部门、各科室医护人员进行考核, 医护人员没有参与的权力和义务。行医质量、行医风格、服务态度并不是医护人员和患者说了算, 而是医院管理部门评定。考核的结果也只是通过通报等形式告知大家, 并没有一对一的和医护人员进行沟通, 甚至为什么是这样的结果, 工资为什么少了, 普通医护人员都很难理解。经济指标的考核结果一般会直接告诉各部门、各科室负责人, 完成了有奖, 没有完成就会通报批评, 为了给医院创收, 以至出现一个小感冒就需要做各种检查、化验, 打点滴、吃消炎药, 轻微的肺炎本来住院治疗只需1~2天就可控制病情, 可医生却要求最少住院半月, 还动不动就给你开进口药品, 以此提高医院的经济收益。
三、公立医院绩效考核管理措施
1. 完善绩效考核管理机制, 注重实施过程
公立医院在推动医院发展, 狠抓经济收入的同时, 应合理安排公益性医疗服务工作。在制定绩效考核指标时, 除考虑经济指标外, 应考虑医护人员的服务态度、服务水平、思想品行, 医疗服务质量, 患者的满意程度。对不同层次、不同岗位、不同科室的医护人员, 应针对他们的工作性质, 工作内容合理的制定绩效考核标准, 考核标准不可过低或过高。应制定简单易懂的考核检查表, 使医院全体医护工作者均看得明白读得懂, 考核内容应告知全体医护工作者, 并征得大家同意。应经常组织医护人员业务培训, 提高医疗服务水平, 提高医疗服务质量。应经常宣传优秀医护人员的先进事迹, 宣传白衣战士救死扶伤的精神, 树立医德医风好的典型, 使医护人员的服务态度得到改善, 个人素质有所提高, 工作态度不能只叫科室领导满意, 医院领导满意, 而应让患者满意, 患者家属舒心。应建立健全医院中层干部监督机制, 对个别思想觉悟不高, 原则性不强的干部, 应及时调换工作岗位, 或下放基层单位, 或送去党校培训学习, 以此提高干部管理水平。全院应统一绩效考核标准, 应公开透明的进行考核行动, 杜绝打印相分、感情分, 考核全过程必须严肃、严谨。
2. 合理制定考核标准, 全员参与考核活动
绩效考核管理主要目的不是为了扣减工资, 多拿工资, 多发奖金, 评职称, 升职、加级。而是为了充分调动全体医护人员的工作积极性, 发现优秀的医护工作者, 发现好的工作方式、工作方法, 发现工作失误之处, 医疗服务不到位之处。从而研究工作失误原因, 医疗服务不到位原因, 修改完善工作方式, 工作方法, 制定更合理的绩效考核标准和办法, 减小工作失误, 使医疗服务更全面, 医疗服务质量更高, 使患者更满意。建议绩效考核由医院管理部门组织, 管理部门人员与全体医护人员共同参加, 科室与科室之间交叉进行检查考核, 相同层次和级别的人员互相交换考核, 考核的结果直接通知本人, 使每个医护人员都明确自己的优缺点, 以便在今后的工作中发扬优点改正缺点。医院管理部门应制定健全绩效考核管理体系, 确定绩效考核管理流程, 设定绩效考核目标, 制定绩效考核计划, 编写人员培训辅导办法、计划和实施, 建立员工绩效考核档案和信息反馈档案, 改进工作策略, 改进行医风格, 支持医药分开的改革方案, 使医护人员凭技术、凭服务吃饭, 丢掉靠药品谋利的思想, 坚持以“病人为中心”的理念, 提高行医质量和服务态度。
四、总结
总而言之, 公立医院绩效考核与管理还需进一步深入研究, 绩效考核管理体系、管理制度尚需进一步完善, 医疗改革的道路还很长, 公立医院应树立以人为本的思想理念, 认真落实新医疗改革政策, 遵循公益性和社会效益的原则, 发挥医务人员的工作水平、技术能力, 更好的为人民服务。
参考文献
[1]杜书伟.公立医院绩效考核与管理研究探析[J].中国卫生经济, 2011 (03) .
[2]沈邦强.浅谈医院绩效考核现状、成因及改进措施[J].财经界 (学术版) , 2013 (08) .
[3]谢爱娟.医院绩效考核的研究现状、局限与展望[J].现代医院管理, 2012 (02) .
公立医院绩效管理体系研究 第8篇
一、公立医院实施绩效管理的意义
1.有利于提高员工积极性
伴随着人民健康意识的不断增强, 国家对民营医院的政策有所放开, 民营医院如雨后春笋般拔地而起, 导致医院之间的竞争日益激烈, 而这种竞争归根结底就是人才的竞争。医院实行科学有效的绩效管理成为了吸引优秀员工和提高员工积极性的重要手段。医院员工工作努力了, 可以提高自身业绩, 医院经济效益也就提高了, 相应的员工的收入也会增加, 员工的努力得到了相应的价值体现, 也能促进员工更加努力的工作, 这样就形成了一个良性循环。
2.有利于挖掘员工潜力, 提高员工素质
在医院绩效管理模式下, 员工绩效会受很多因素的影响, 而员工自身素质的高低将是其中一个重要因素。员工能通过不断学习, 增强自身实力和增加科研资本, 提高自身素质, 从而提高自身绩效, 薪酬也能随之增加。因此, 医院绩效管理有利于挖掘员工潜力, 增强医院实力。
3.有利于医院效益的提高
医院效益包括经济效益和社会效益。员工绩效管理是提高医院经济效益的重要手段, 而服务水平、服务态度、病人满意度作为医院绩效考评的内容之一, 也是医院社会效益的体现。因此医院绩效管理有利于提高医院的总体效益。
二、公立医院绩效管理的现状
在国务院颁布的深化医改意见和行业主管部门相关政策文件及领导讲话中, 多次提到利用绩效工资制度加强医院管理。医院用于绩效管理的方式也多种多样, 由过去仅以收支结余或仅以工作量作为考核指标的模式发展到综合考核模式, 更有借鉴于企业绩效管理的平衡计分卡方法, 也有侧重于医师的RBRVS绩效评估方法。
医院绩效管理体系在不断发展, 不断充实的同时也不可避免的存在很多问题。如绩效考核选择的指标不恰当, 缺乏针对性;绩效考核内容与医院的战略发展目标脱节, 失去了考核的目的和意义;绩效考核脱离实际, 对员工积极性产生负面影响;缺乏与员工之间的有效沟通和协调, 使员工不能更好了解绩效管理, 不利于绩效管理工作的开展等。
三、公立医院绩效管理主要模式
1.以科室成本核算为基础的绩效管理模式
20世纪以来, 国内医院广泛采用以科室成本核算为基础、以收支结余为基数的绩效管理体系。医院成本核算是对医院成本项目进行会计归集, 制定合理的消耗 (材料消耗、工资成本、管理费用等) , 降低运营成本, 提高服务质量和效率, 以此使医院的经营管理得到改善, 并使有限的医疗资源发挥最大的效益。
该模式的优点有:第一, 该种模式使医院粗放的管理方式开始向精细管理方面发展, 不仅能使运营成本得到很好的控制, 同时还能使职工的积极性得到较大地提升, 医院的经营状况得到了很大的改善;第二, 该种模式下的绩效管理使得科室收支脉络更清晰, 努力的方向更明确。
该模式的缺点主要是收支结余作为计算基数, 收支结余越大, 奖金会越高, 这就导致在利益的驱使下, 部分医院片面追求收支结余的状况, 可能出现乱收费、高收费、增加检查项目这些损害患者利益的现象。而且为了节约成本, 也可能出现不愿意更换设备、不愿意在科研上投入过多的短视行为。其次, 科室收入受科室特点和国家定价的影响较大, 因此收支结余高的科室不一定对医院的贡献大。最后, 该种方法也不符合国家政策规定的医务人员个人收入不能与业务收入挂钩。
2.以工作量核算为基础的绩效管理模式
以工作量核算为基础的绩效管理模式是按门诊就诊人次或出院人次计算人员奖金, 该种方法能激发医务人员工作积极性, 鼓励其提高工作效率。
该模式的优点有:第一, 能通过工作量直观地反映医务人员对医院贡献的大小, 起到鼓励提高工作效率的目的;第二, 能回避国家有关医务人员的个人收入不能直接与业务收入挂钩的规定;第三, 体现了多劳多得与风险价值相结合原则。
该模式的缺点主要是医务人员可能仅关注工作量的增加, 而忽略医疗质量的提高。除此之外, 计件绩效还可能削弱科室的成本控制, 导致不必要的资源浪费。
3.综合绩效考核模式
综合绩效考核是运用管理学和统计学的方法, 按一定程序对医院业务科室单位一定时期内的经营状况、运营效益、经营业绩等进行定量与定性的考核、分析, 作出科学、合理、准确地综合评价。
该方法体现了医院的综合运行效率, 同时反映了不同科室、不同病种等方面的劳动价值差异, 对发展医院内部分配制度具有重要意义。但是综合绩效考核模式的指标选取比较复杂, 在一定程度上受主观因素的影响, 因此指标的选择和权重的设计往往成为制约该模式效率的核心因素。而且该模式对信息系统的配备要求比较高, 管理成本比较高。
4.平衡计分卡方法
平衡积分卡方法主要通过将相关的衡量指标和医院的财务、非财务指标进行整合, 进而将医院的绩效管理体系和医院的发展战略目标相结合。平衡计分卡是将“财务、客户、内部流程、创新与学习”四个维度列入医院绩效的考核指标, 来实现医院绩效管理的战略目标的一个评价方法。财务维度包括了医院的营业收入、各项成本、医院的资产运用效率以及所面对的风险几个方面的因素;客户维度主要包括患者的增加率、医院各部门的效率水平、病人的满意程度以及对医院的认可程度等几个方面的因素;内部流程维度主要集中在对传统流程的改进程度上, 通过不断地改进来提高医院的经营管理效率;学习和创新维度主要是考察医院的长期发展能力和发展潜力, 主要体现在对员工自身素质的培养, 是否建立了完善的培训机制来鼓励员工不断学习, 不断创新。
平衡计分卡将以往医院重视衡量“量化”指标逐渐发展为重视“质化”指标, 希望借此绩效管理制度使医院的目标、策略、绩效评估结合一体, 将医院的策略转化为具体行动, 从而创造医院的竞争优势。
5.RBRVS绩效评估方法
RBRVS中文名以资源为基础的相对价值比率, 此方法为哈佛大学于1985年至1992年间通过开展全国性的以资源投入为基础的相对价值研究而形成。RBRVS绩效评估方法以相对价值为尺度对医师的劳务费用进行支付, 对所需费用的客观测定是以医师在提供医疗服务过程中所消耗的资源成本为标准进行完成的。
总体来说, 主要通过以下三个方面对医疗服务的资源成本进行测定:
(1) 以医师的总工作量为标准, 此标准包含医师的工作时间和劳动强度。在劳动强度方面又可划分为:技术技能及体力消耗、承担风险的压力、脑力消耗及临床判断三种不同的层次。
(2) 分期偿还医师所受专业培训的机会成本。
(3) 开业成本, 包括医师的医疗事故责任保险;
相比于以往以往奖金发放的局限性, RBRVS评估系统做出来巨大突破, 更好地体现了多劳多得、优劳优得的酬劳分配原则, 有效杜绝了医务人员奖金和药品收入挂钩的现象。在此情形下, 医师对病人的处方和病例的检查等方面更加尽职尽责, 并通过对医疗技术的不断钻研进行有效的改革, 通过有序的技能提升来达到获取更高酬劳的目的, 同时也体现出各个诊疗项目的劳务价值。针对不同岗位的医师和技术人员制定出不同的奖励制度, 有效调动医务人员的积极性, 体现向关键技术人员、关键岗位、临床一线倾斜的政策。该方法必须收集大量医务人员依据自身经验提供的相关数据, 结合临床专家经验划分提供医疗服务的医疗行为, 科学估计服务前和服务后所需的时间成本, 核定成本的相对价值单元, 以保证绩效考核中成本核定的合理性。综上所述, 该方法更适合医院用于绩效管理, 更具有针对性, 也更符合实际。
四、总结
本文着重研究了五种不同的医院绩效管理体系, 分析了这些模式的优缺点, 而前两种方法比较传统, 相对而言弊端比较明显, 现在医院运用比较少, 尤其第一种以收支结余为基数的方法更是国家政策所不提倡的。第三种方法相对比较综合, 能够反映劳动价值, 将定性与定量指标相结合。平衡计分卡方法源于企业绩效管理, 更贴合企业的性质和特点, 用于公立医院需要有所改进。最后一种方法是对医师劳动价值的衡量, 是向临床一线、关键岗位、关键技术人员倾斜的政策, 临床一线、关键岗位人员是医院持续发展和在竞争中求生存的中坚力量, 这种方法更符合医院的需求与发展, 可以根据医院的实际情况选择合适的指标进行评价, 是最适合医院的一套绩效管理体系。
摘要：从20世纪80年代中期开始, 国家相关部门提出了一系列深入医疗卫生管理改革的政策措施, 深化绩效管理改革是其中的重要内容。而现在许多医院, 特别是中小型医院的绩效管理体系依旧处于比较落后的层次, 在医院管理中也一直处于鸡肋的地位。针对这样的情况, 本文分析了公立医院绩效管理体系的现状、主要模式和建议。
关键词：绩效管理,公立医院,体系
参考文献
[1]张莹莹.HUCM附属第一医院绩效管理体系研究[D].哈尔滨理工大学, 2013.
[2]赵国军.绩效管理方案设计与实施[M].化学工业出版社, 2009.
医院绩效管理研究 第9篇
一、医院在财务预算和绩效考核工作中存在的问题
(一)不合理的预算编制
随着市场化改革的不断深入,医院经营的市场化程度也越来越高,对其财务管理水平也提出了更好的要求。随着经营管理上的自助经营,自负盈亏改革以及财政补贴的缩减,医院必须对财务管理中出现的各种问题有明确的认识,以保证医院的长期发展。然而,目前大部分医院在编制财务预算时,仍然沿用以前的模式,即根据所属财政部要求,照搬上一年的预算,必要时做些调整就算是完成预算编制工作了。没有根据实际情况和周围竞争环境的变化来因地制宜地编制预算。这样的预算工作必然与实际工作脱节,容易造成一些部门资金盈余花不出去,一些部门资金短缺。
(二)不健全的财务体制
健全的财务体制可以规范财务预算过程,然而我国大部分医院却缺少健全的财务体制,以至于在实际的财务管理过程中,一个医院的各部门为了争取更多的预算,常常虚报资金需求量。如果这样虚报的资金获得批准,难免就会发生腐败,挥霍等不良现象,使得医院整体的资金使用效率低下,造成有限资金没必要的浪费。另外,有些医院虽然建立了比较完善的财务体制,但因为执行的问题,导致财务体制沦为形式,不能发挥应有作用。一般医院各部门都有一定的预算指标,但是这种指标一般都会与实际情况有或多或少的出入,使得预算指标的制定难以科学化,因此,医院应该从长远和近期着手,分别订立预算计划,使得预算管理工作符合实际各部门资金使用情况,提高各部门的资金使用效率。
(三)缺乏有效的预算监督
制定了科学的预算体系,倘若没有有效的监督体系,便成了一纸空文。现如今由于我国大部分医院缺乏对预算的有效监督,使得一些资金浪费的现象得不到控制,且有愈演愈烈之势。一般医院在制定财务预算或者审核下属部门的预算申请时,一般都是走走形式,审核一般都会通过,然后直接下发预算各部门。很少有对预算的合理性,资金的使用目的进行深究,这些监管的缺失导致部门有夸大资金需求的动力,医院资金常常被用于其他不合理的用途,对于提高医院服务水平的资金需求又难以满足,使得资金使用效率低下。这些都是监督缺失导致的后果,事实证明,没有有效的监督体系,即使预算编制多合理,财务体制多健全,都将是形同虚设,难以发挥应有的作用。
(四)绩效考核不健全
医院的绩效考核一般通过一定的绩效考核体系来完成。通过对不同指标的设定,分别赋予相应权重,打分确定相应的绩效得分。当然,在绩效评价中仍然有很多问题存在。比如:在权重的设置方面过于主观,很少依据一定的客观标准或科学方法来设置,使用起来难免激励不够,员工在这样主观性过强的评价指标下也难以提高工作的积极性。另外,绩效考核的最终目的是为了使得各部门工作有所激励,然而绩效评价体系中缺乏相应的传导和反馈渠道,使得医院在对各部门工作进行评价的同时不能将相应的问题反馈给各部门从而是各部门进行改进,这样,绩效评价的作用就难以充分发挥。
二、医院改进财务预算管理与绩效考核的措施
(一)完善多层次的预算体系
层次丰富、内容完善的预算体系在医院的资金有效使用,助力企业稳定发展方面具有重要意义。其关注的不仅是企业的短期利益,还聚焦医院的长期发展。建立多层次的预算体系就是在原有预算模式的基础上,取长补短,建立全新的预算体系。首先,一定要立足医院的现实情况,结合医院的发展战略,来制定预算体系。尽量将资金用在有利于医院实现其战略意图,有利于科学研发投入,有利于提高医院服务质量,满足人民需求的地方。其次,在建立多层次预算体系之后,一定要严格执行,将资金用在需要的地方,避免出现铺张浪费的现象,同时在预算执行过程中,做好回访工作,保证预算工作和实际情况相符,不一致的地方及时调整。将收支平衡原则贯穿在预算体系的方方面面,保证各部门的预算安排合理,不偏不倚。医院财务部门应该统筹兼顾,保证医院的预算体系贯穿始终,保证医院有序发展。
(二)优化医院财务体制
完善的财务体制对于医院的预算管理具有重要意义,它使得医院预算管理工作有了可以依据的规范,它可以指引医院财务管理活动的有序进行。2012年,我国颁布了新的《医院会计制度》,其中对许多会计科目进行了优化,对很多事项的记账方法也做了新的规定。新的会计制度使得医院财务工作更加准确。医院在建立财务体制的时候,应该充分借鉴新的会计制度要求,制定相应的规章体系,保证医院规章与国家会计制度相衔接,保证医院财务体制的优化有效。同时保证医院的资金有效使用,保证预算管理的合理性。对于没有建立财务制度的医院来说,应该及时借鉴已经建立财务体制医院的已有经验,尽快建立有效的财务体制,保证医院财务预算工作的顺利进行。要建立的财务体制应该对医院的资金使用做出严格的要求,对各部门之间的预算申报给予引导,避免虚增需求,铺张浪费。
(三)对预算执行进行严格监督
在预算编制工作完成以后,还要保证预算执行工作的质量,才能发挥预算工作的作用。要保证预算执行,就必须建立相应的监督体系。严格的监督能有效防止资金浪费,挪用等不合规现象的发生。必要时应该建立专门的监督部门对预算工作进行监督。其工作主要是从预算编制,执行工作进行下手。对于预算编制的监管,主要从其指标选择的合理性,资金分配的公正性,预算作用的发挥上来进行监督。对于预算执行的监管,主要是从财务部门资金下发过程是否严密,资金下发后是否能满足各部门正常需要,各部门是否将资金挪作他用等方面来监督。除了医院专门的监督部门外,还应鼓励自我监督,对于检举有功的员工应给与一定的奖励。在监督过程中很重要的一点是保证监督工作的精细化。对于各部门应结合其所拥有的人财物资源核定收入情况,对于管理费用和其他消耗的开支在预算过程中应该进行合理分配。充分保证各部门预算工作与实际情况相符,使其更加科学合理有效。
(四)建立科学的考核制度
科学的绩效考核制度是保证医院预算有效执行,评价各部门工作绩效的重要制度。科学考核制度的建立首先应该具备充分的实践基础,对于指标的选取要结合现实情况,做到客观公允。对于指标权重的赋予,要做到科学合理,运用模型进行设置,尽量避免过于主观化的倾向。而且考核制度一旦想成,便应该督促各部门严格按照考核指标经营竞争,形成良性互动。另外,绩效制度要形成有效激励,必须与相应的工资,升职等奖惩制度挂钩。充分调动起各部门,各岗位员工的工作积极性,使得考核指标与员工切身利益紧密结合起来。通过绩效考核评价的不断反馈,使得各部门不断改进工作,提高医院整体的预算管理能力。
三、结束语
目前医院在经营过程中可依赖的财政支持越来越少,要适应市场化改革,必须加强自身资金管理能力。而医院财务预算管理体系和绩效考核体系的建立是其提高资金使用效率的重要保证。同时,医院各部门也应该加强自身的资金管理能力,自觉将资金用在提高自身服务水平的地方,不做违法乱纪的行为,为提高医院整体资金管理能力贡献自己的力量。保证医院预算与实际情况相符,促进医院健康发展,为我国人民提供更高质量的医疗服务保驾护航。
摘要：随着经济的发展,人们的生活质量不断提高,对医院的医疗服务水平也有更高的需求。如今,医疗服务业竞争激烈,医院作为竞争个体要想在激烈的竞争中脱颖而出就必须提高经营水平,其中比较关键的是医院的资金使用效率,而资金使用的高效率依赖于高效的财务预算管理和严格的绩效考核制度。因此,分析当前我国医疗行业中财务管理的问题,针对问题提出解决对策建议,对于保证医院稳步发展具有重要意义。
关键词：医疗行业,财务预算,绩效考核
参考文献
[1]向娟.浅析公立医院全面预算管理.行政事业资产与财务,2014;06
医院绩效管理与运营成本控制研究 第10篇
一、注重全过程的成本管理
要想提高医院成本管理的效率,要求各个医院应该开展全过程的成本控制和管理,这样可以把医院的各项支出费用降到最低,对于优化医院的资源配置,增加医院财务收入有着重要的帮助作用。成本核算是医院财务管理的重要基础,也就是按照合理的方式来对于各种项目的成本进行分析,对于各个项目的综合方面的成本进行定期的核算。从而实现科学分析,降低医疗成本,保证医院的经济收益,但是又不会损害患者的个人利益。同时,要认真分析各个科室各种项目的费用支出,其中包括工资项目、设备、材料以及培训等各种支出成本,根据成本支出的范围来开展成本核算。根据对于这些数据的分析和整理,从而制定出比较高效的工作指标,并且根据这个指标来引导医院各项工作的开展。这样既能够实现成本控制,同时又能够提高医院的服务水平和效率,在降低支持以及成本的基础上实现医院的综合发展。
二、制定严格的绩效管理考核机制
加强绩效管理,建立以提高服务质量和水平为主导的绩效考核机制。医院的绩效管理主要体现在日常工作中,对于员工的工作态度,职业素养以及业务能力等进行一个综合的评定。通过这种量化的处理,能够实现对于员工业务能力和业务素质的了解。医院绩效考核的最终目标就是提高医疗服务质量和水平,提高患者的满意度。也就是医院在完善绩效考核管理制度的时候,应该注重提高服务质量,提升患者的满意度,同时应该与医院的整体发展方向保持一致。在认真分析医院的基本情况的基础,综合评定医院的各个因素和项目,综合各方面的因素,建立一种科学有效的绩效管理制度,有效保证了公平和公正。这样,促进了医院经济效益的提升,又很好地改善了医院医疗质量和水平,还可以实现医院的成本控制。例如,对于患者来说,当前的医院可谓是一床难求,求医难很多时候就会体现在床位困难上。如果把病床的周转率列入工作考核中,同时纳为患者满意度的重要指标。那么在很大程度上改变了当前的局面,既给医院创收,又提高了患者满意度,为患者提供了更加全面的医疗服务。
三、提高工作人员的综合素质,优化奖励机制
当前,对于许多医院来说,人力资源难以实现科学的配置,人难尽其才的问题比较明显。主要就是因为医院的机构比较冗杂,一些人员处于不必要的位置上,冗员现象比较严重。这样,既会降低医院的工作效率,同时还会影响绩效管理和成本控制。所以,这就需要医院应该注重实现人力资源的优化配置,减少不必要的机构,裁撤不必要的工作人员。对于现有的工作人员,对其资质应该进行严格的要求。通过定期的培训和资格考核的方式来提高工作人员的专业素质。这样会在内部建立起良好的竞争机制,实现优胜劣汰。通过这种方式,医院的工作人员会更加积极主动进取,从而有效提高自身的综合素质和专业技能,最终努力发展成为一个合格的医疗服务工作者。对于一些优秀的员工,医院应该建立良好的升迁制度,从而为其发展奠定良好的发展空间,使其能够实现自我价值。在医院工作中,应该避免单纯的奖金奖励制度,因为这样只能够满足员工的物质需求,员工的精神世界得不到满足。不仅没有积极的作用,还会起到相反的作用。既增加了医院的费用开支,还会容易引起不良之风,容易出现一些危害医院和患者利益的事情。所以,这就需要医院应该注重对于医护人员综合素质的培养,培养一些知识能力型员工,保证员工具有高尚的道德情操,对于物质需求没有那么强的渴望。这样才可以使员工在日常工作中更加专心致志,更加看重实现人生的自我价值。通过这种方式,医院的专业人才素质得到了提升,在一定程度上帮助了医院实现良好的绩效管理,同时有效控制了运营的成本,对于促进医院的长远发展有着重要的帮助作用。
四、加大绩效管理和成本核算软件的开发力度
当前,我国软件市场上规范性和权威性比较高的成本核算软件还不够多,这样就会导致医院相关方面的需求难以得到满足。医院的信息管理系统存在着一定的问题,成本核算问题越来越复杂,缺少高性能的核算软件对于医院成本核算以及绩效考核有着重要的影响。所以,这就需要应该根据我国医院当前绩效管理和成本核算的实际情况,研发出权威性和规范化比较高的核算软件系统。在设计软件的时候,可以根据不同级别的医院设计出不同使用性能的软件。软件的设计使用层面上应该保留一定的空间,从而使医院能够根据自身的实际情况,根据自身所开展的不同业务来对软件进行使用层面上的修改和调整,最终形成一套权威性和规范性比较高,符合医院成本核算和绩效管理的一套软件。有着自动化、网络化以及标准化的软件作为支撑,那么医院的绩效管理工作就会更加有成效,同时,通过对于精准的数据进行分析,医院运营成本可以得到有效的控制,促进医院长远的发展。
结语
综上所述,许多医院由于受到各种条件的限制,难以获得丰富的资金来源,所以这就对于其绩效管理以及运营成本的控制效率有着更高的要求,医院只有不断地提高绩效管理和成本控制的效率,才能够使医院的竞争优势不断增加,实现自身持续性发展。
参考文献
[1]马东魁.关于医院绩效管理对员工行为影响的实证分析[J].财经界(学术版),2015(13)
医院绩效管理研究 第11篇
关键词：医院，成本核算，绩效管理
一、医院加强成本核算与绩效管理的意义
（一）医院加强成本核算的意义
加强成本管理实行成本核算，有利于促进医院运行机制改革，增强干部职工成本费用意识，调动广大职工的积极性和主动性，树立服务意识，进一步挖掘内部潜力，节省费用支出，有效利用人力、物力、财力等资源；有利于建立和完善医院内部管理制度，促进医院管理科学化，由外延规模型向内涵质量型转变，由粗放经营管理向集约经营管理转变；有利于健全和完善物质激励机制，体现按劳分配、效率优先的原则，为利用经济手段考核工作质量，实行经济奖惩，进行分配制度改革奠定良好的基础。加强成本管理，实行成本核算，可以有效地促使医院以较少的成本投入，取得较好的医疗服务效果，达到社会效益和经济效益的最佳结合，走优质、高效、低耗的可持续发展之路。因此，加强成本管理实行成本核算具有极其重要的意义和作用。
（二）医院绩效管理体系构建思想
医院绩效管理的关键是要在管理中形成管理回路，形成医院成长的正向反馈机制。医院是知识和技术密集型单位，作为知识分子聚集的组织，把握好绩效考核和绩效管理的原则，对整个医院的人力资源管理具有相当重要的作用。医院成本核算是指对医院一定时期内实际发生的各项成本费用进行完整、系统地记录、归集、计算和分配，根据医院业务活动特点和管理要求，按照医院医疗活动的不同对象、不同阶段、不同项目，做出有关的账务处理，计算总成本和单位成本，以确定一定时期内的成本水平，并加以控制和考核，为成本管理提供客观真实成本资料的一种经济管理活动。
二、医院成本核算绩效管理中存在的问题
随着医疗市场的发展，传统的医院成本会计制度也开始暴露其缺陷，主要缺陷：一是传统成本会计制度只能计算医院或收益部门的损益，若要计算医疗服务项目的成本，如单位服务成本和病种成本，则必须开展专项研究。二是缺乏合理的分摊基础。因医院的科室较多，要理清各部门间的因果关系很困难，目前多以收入、人数、人次等的构成作为分摊基础分摊到的收益中心，没有根据实际的资源耗费作为分摊基础。三是缺乏绩效评估标准。医院成本核算绩效评估没有形成统一、科学、规范的标准，存在过分重视短期经济效果，注重医院过去和现在的经营状况，用财务业绩指标衡量医疗工作，忽视非财务指标等问题。不同程度地存在平均主义工作习惯及分配原则现象，难以真正实现能者多劳、多劳多得、优质优奖。四是对绩效管理缺乏正确的认识。医院实行成本核算绩效管理可以充分调动职工的积极性，提高职工的节约意识，控制运行成本。据了解，目前医院管理层对成本核算绩效管理仍然缺乏足够的了解和认识，偏重业务科室成本管理，对职能部门的成本核算缺乏有效管理，偏重直接成本管理，缺乏对间接成本的管理，重事后成本管理，轻事前成本分析等，从而导致成本核算缺乏科学性和合理性。
三、绩效管理在医院成本核算中的具体运用
（一）加强成本核算中的绩效管理意识
转变思想是做好成本绩效核算的第一步，成本绩效核算不实简单的为了节约资金，而是追求社会效益和经济效益的双赢。通过设定绩效目标，使全体员工认识到成本绩效管理涉及到其切身利益，增强成本意识和绩效意识；通过建立健全各项规章制度，为成本绩效管理提供制度保障，使医院全体人员认识到实施全成本核算是医院经济管理的重要内容；通过制订相应的考核标准和考评方法，配备专职或兼职的成本核算员，切实搞好成本核算与绩效管理的结合工作；通过使考评结果与奖励进行挂钩，让全体医务人员都感受到来自市场的压力，充分调动参与管理的积极性和参与意识。利用各种形式、各种途径广泛做好在成本管理中引入绩效管理的宣导工作，从以往重视经济绩效评价转变到重视综合绩效管理，将成本核算同过去的奖金核算区分开来，激发医院的内部活力，使员工从“要我降成本”变成“我要降成本”，形成良好的绩效管理的氛围，使他们在医德医风、诊疗技术、诊疗质量等各方面展开良性竞争。
（二）加强医院职工绩效成本核算管理意识
医院财务科具体负责医院成本核算工作。财务科的建制，应按“医院会计制定”、“医院财务管理办法”的有关规定和要求进行，逐步配备、充实各级职称的会计人员，搞好培训工作，提高会计人员的素质，使医院全体人员认识到实施全成本核算是医院经济管理的重要内容，涉及到医院、科室、工作人员的切身利益。必须转变观念，统一思想，增强成本意识和效率意识。大、中型医院，应建立总会计师制度，加强对会计业务的指导与监督。对各科室，应配备专职或兼职的核算员，组成医院、科室两级核算网，实行专业人员与职工群众相结合，搞好成本的管理与核算工作。
（三）加强节约意识，减少浪费
通过考核，了解和检验员工以及组织的绩效。通过结果的反馈、整改，实现员工绩效的提升和医院管理的改善，使绩效考核成为最有效地传递医院文化和管理核心理念的渠道，充分体现医院的管理目标和工作要求。通过全成本核算工作，科室利益与科室经济效益紧密挂钩，促使科室领导和员工自觉加强经济管理，努力节约开支，减少人为浪费。科室成本制度的建立，进一步加强了科室的经营理念，充分调动员工的积极性和能动性，使每一个员工都关心科室的建设和医院的发展。总之，成本核算管理在医院经营管理中占有重要地位，对成本核算运用科学的方法进行绩效管理既可以调动员工的积极性，激发医院内部活力，又可以促使收入结构优化，并通过将员工的个人目标与医院的战略目标相结合，提升医院整体服务水平。
参考文献：
［1］林红路.医院成本核算中存在问题及解决对策[J].商业会计，2008，(9).
基于科学性的医院绩效工资管理研究 第12篇
一、目前医院绩效工资管理缺陷
(一) 激励作用难以发挥
现下医院的工资管理制度主要是以工作年龄和资历作为工资分配的主要指标, 因此基础性绩效工资占绝大部分比例, 而激励性质的绩效工资只占很小一部分。激励性绩效工资比例过小就导致职工的业绩、责任、贡献无法真正在工作中体现, 绩效工资该有的激励作用也达不到预期效果。
(二) 医院对绩效工资管理重视度不够
医院绩效工资管理过程中很多领导和职工对其认识不足、重视度不够。绩效管理制度与考核制度同时体现工作业绩的质量水平, 有利于医院人力资源部门对工资进行合理分配, 也能够激励全体职工的积极性和对工作的热情。然而根据医院的现实情况分析:医院的部分领导将眼光着重放在医院临床活动安全性和稳定性问题上, 将绩效工资看作奖金, 以奖金的形式发放, 如此绩效奖金便失去了本身存在的意义, 成为了一种评判员工优劣性的工具。领导对员工绩效工资管理的重要性不够重视, 导致科学性的绩效考核标准迟迟没有制定, 因而医院绩效工资管理工作一直处于滞留状态。另外, 职工对医院绩效管理制度也不够重视, 职认为若贸然改革绩效管理制度会影响目前自身的稳定收入, 甚至对绩效工资管理制度存在负面情绪。因此, 医院必须提升绩效管理制度的可行性和有效性, 以此达到激励目的, 为医院创造更高效益。
二、医院绩效工资管理研究
(一) 绩效工资实施要遵循基本原则
绩效工资管理的实施过程中要针对相关标准要求遵循基本原则。绩效工资管理实施要注重公正公开、以人为本、求真务实、信守承诺等基本原则, 进行科学性考核, 并及时将考核信息反馈给相关人员。医院绩效工资管理体系制定过程中, 基本原则必须遵循, 以此才能够保障职工的基本利益。
(二) 制定科学合理的绩效管理指标
只有医院全体职工共同努力才能使医院的整体效益得到提升。因此在绩效管理指标的制定过程中要有针对性的考虑各种外部因素, 既要制定的科学合理又要便于实施和提升, 要结合每个工作人员的切身利益, 制定带有激励性的制度。对绩效指标要从上级到下级一一讲解落实, 并提倡相互监督管理及定期考核管理。将绩效管理指标结合医院其他岗位管理体系目标, 分析并制定完善绩效管理制度, 以此提升职工的质量和服务意识, 增强医护人员的职业责任心, 最终将医院的效益最大化实现。当然, 在绩效指标制定过程中也要遵循公正公开的基本原则, 以确保绩效工资管理制度能快速实行。
(三) 建立健全的绩效工资管理体系
绩效工资管理体系科学建立需要医院充分结合自身背景特点、绩效工资以往管理水平以及绩效工资管理中存在的不足和缺陷等, 思考现下绩效工资管理进度和管理水平, 从而科学合理的建立符合医院现实发展情况的管理体系。在对医院相关人员的绩效进行评价时, 可采取多种评价方式, 如绩效关键指标评价法、日常业绩评价法以及平衡计分评价法等, 这是提高相关职工工作积极性和主动性重要手段, 同时也能整体提升医院管理水平和职工工作效率。绩效工资管理体系建立的主要目的是激发医院各部门职工的工作热情, 使相关人员能够通过绩效考核发现日常工作中存在的不足和缺陷, 并积极改善, 为医院整体效益的提升做出贡献。
三、结语
综上所述, 在医院改革的新政策下, 科学性的绩效工资管理是提升医院整体管理水平的工具, 也是医院发展必须要使用的手段。科学合理的绩效工资管理体系建立能多方面提升医院服务质量和医疗服务水平, 优化医院管理目标, 增强医院的对外核心竞争力。另外, 在以往基础上调整或建立新型绩效工资审核制度, 更进一步的加强绩效管理, 是目前国内各医院面临的新问题。因此, 在各医院绩效工资审核中, 能够遵循绩效工资管理体系的基本原则, 充分体现绩效公平公开性, 要让能力、技能、知识、贡献、绩效成为绩效工资管理中的主要审核因素, 使医院从上级到下级整体得到应有的薪酬。
摘要：医院绩效工作管理的加强不仅有利于医院整体经营效益的提升, 还能充分激励员工, 提高员工的工作效率。目前医院绩效管理科学性不强, 存在着一定的问题。医院应该从长远角度加深绩效工资管理的重视度, 并在此基础上建立科学健全的医院绩效工资管理机制, 提高员工绩效工资的管理水平。
关键词：绩效工资,管理机制,医院,经济效益
参考文献
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