洗衣店员工岗位考核表（精选10篇）

洗衣店员工岗位考核表 第1篇

洗衣房员工岗位规范

一、行为标准

1、工作岗位统一着装，不穿奇装异服。

2、仪表端庄、整洁，头发应经常清洗、梳理。

3、上班时间精神饱满，精力充沛，服务热情、周到，按时完成工作量。

4、洗衣房内整洁、无污痕。

5、下班后将洗衣房内物品整理清洁，关掉室内照明和电器设备电源。

二、纪律标准

1、严格遵守洗衣房的各项规章制度。

2、遵守上下班时间，不迟到、不早退、不串岗、执行上下班考勤制度。

3、洗衣房钥匙要由专人保管，严禁私配。

4、洗衣房内不得把私人衣物带入洗涤区内洗涤。

5、洗衣房内不得私自将洗涤物品、洗涤原料及洗衣用具带出洗衣房。

6、班中不得干私活，不玩手机。

7、班中严禁吃零食。

三、操作标准

1、接收

接收时一定要仔细检查，认真清点，防止出现差错，编号一定要准确，不能出现张冠李戴的现象。

2、检查

检查衣物里是否有易燃易爆、以及坚硬的对洗衣设备造成损坏的物品。

3、分类

将各种衣物按污染程度，面料、纤维种类及颜色分捡堆放。

4、洗涤

①、水洗

在洗涤过程中一定要按比例投放洗涤剂和添加剂不可超负荷装载，以保证洗涤质量和甩干质量并使机器平稳工作。

②、手洗

对于不适宜机洗的衣物进行手工洗涤。

5、烘干

将洗涤甩干后的衣物中所含的水分或有机溶剂进一步去除、干燥。

6、熨烫

用烫平机、熨斗等设备将烘干后衣物上的褶皱去除、使衣物恢复原有的形态。

7、检查、整理

对熨烫后的衣物作进一步检查、修整、折叠，对不合格的进行返工处理。

8、发送

将洗好、烫好的衣物按登记的单据经过清点核对后发送给职工。

四、安全标准

1、严格遵守操作洗衣房设备操作规程，洗衣设备由洗衣房员工操作，其他人员严禁动用。

2、洗衣房内严禁吸烟。

3、启动和关闭设备前必须对设备的工作状况进行检查。

4、在洗衣机、烘干机未完全停止前不能开门。

5、及时清理职工衣物里的杂物避免留下火种隐患。

6、下班前必须检查设备的电源、水阀、气阀是否关闭。

洗衣店员工岗位考核表 第2篇

员工岗位考核实施办法

第一章总 则

第一条、为全面了解，评估员工工作岗位，发现优秀人才，提高公司工作效率，根据《劳动法》、《劳动合同法》及其他有关法律、法规规定，结合本公司实际，特制定本办法。

第二条、凡公司员工，均依照本办法执行。挂靠人员、劳务关系人员、反聘人员等，不属公司员工，可参照执行。

第三条、通过考核，全面评价员工的各项工作表现，使员工提高的工作技能和劳动态度，得到更好的工作绩效与报酬，同时获得努力向上改善工作的动力。

第四条、使员工有机会参与公司管理，发表自己的意见。

第五条、以岗位职责为主要依据，坚持上级对下级进行指导与考评相结合，定性与定量考核相结合的原则。

第二章考核目的第六条、各类考核目的：

1、获得员工晋升、调配岗位的依据，重点在工作能力及发挥的考核；

2、获得确定工资、岗位津贴调整的依据，重点在工作业绩的考核；

3、获得潜能开发和培训教育的依据，重点在工作能力适应性的考核。

第三章考核时间

第七条、公司定期考核，分为月度、季度、半年与考核（详见《重庆XX机械制造有限公司岗位津贴考核办法》）。

第八条、公司有特别事件可以举行不定期专项考核。

第四章考核内容

第九条、公司考核员工的内容见公司员工考评表，共有德、能、勤、绩考核指标体系。各级、各中心、各事业部、各部门以及各分子公司的考核内容，应与目标任务计划和按期分解到各月、各季度或相应的考评周期的目标任务计划有关，副总、部长、主管、经理除了目标任务外，应有管理职责履行情况、对员工的培训等的完成情况的考评；除前述“业务”类考核按各自的目标任务有所不同外，其他指标基本相同。普通员工主要考评当月工作表现和临时任务完成情况。

第十条、公司员工考评表给出了各类指标的权重体系。该权重为参考性的，对不同考核对象，目标应有调整（各公司依据自身企业特点，生成各类权重表）。

第五章考核形式和办法

第十一条、各类考核形式有：

1、自我鉴定；

2、主管评议；

3、部门评议；

4、行政办公室审核；

5、总经理批准。

第十二条、各类考核办法有：

1、查询记录法：对员工的档案，文件，出勤情况进行整理统计；

2、书面报告法：部门，员工提供总结报告；

3、重大事件法。

所有考核办法最终反映在考核表上。

第十三条、所有人员都由其上级考核；各事业部长以上人员由集团公司组织考核，其余员工由各事业部考核，报公司审查批准；分子公司由各自考评，每季度报管理中心人力资源备案。

第六章考核程序

第十四条、管理中心为归口管理考评的部门，对考评程序和结果进行检查、指导、汇总，进行必要的培训、说明；协助总经办对管理中层及以上人员进行述职与年终考评。

第十五条、各上级主管负责对考核对象有考评周期之初下达工作

计划目标任务；工作中进行指导检查，对存在的不足和需要解决的问题及时给予支持帮助；阶段性地进行总结的调整计划；周期末与被考评者一起进行工作自我总结，给出考评意见和考评分，提出新的改进工作的措施与办法。

第十六条、各考评人的意见、评分结果汇总到管理中心，加上行为违规等的扣款单与考勤等记录，编制考核工资核算表。

第十七条、各事业部、分子公司依本考核办法，各级层层负责，填写考核表，统计出考评对象的总分。

第十八条、考评按计时与计件工资体系的不同，可分为计时百分年，计件保底数超任务奖励制度。实施百分制的，可扣分可加分，依此可划分优秀（100分以上）好（90-99），较好（80-89），一般（70-79），差（小于70）等定性评语。

第十九条、各事业部的考核可依各自的特点确定不同的考评办法与分数。

第二十条、考核结果分别存入员工档案和考核对象所在部门。

第七章 特殊考核

第二十一条、试用期员工工资原则上不参加考核。但要进行试用评价，对试用优秀者，可提前转正；一般以下的，应终止试用。该项考核由试用员工所在部门的负责人进行，并会同管理中心定案（附：各种详细表格附后）。

第二十二条、后进员工考核。

1、对认定为一般以下的员工作为后进的员工，可因工作表现随时提出再考核和改进意见；

2、对留职察看期的员工表现，作出考核决定；

3、该项考核主办为后进员工的部门负责人，并会同管理中心共同考核定案。

第二十三条、个别考核。

1、对员工日常工作的重大事件即时提出考核意见，决定奖励或处罚；

2、该项考核主办为员工所在部门主管会同管理中心；考核可使

用专案报告形式。

第二十四条、调配考核。

1、管理中心考虑调配人员候选资格时，该部门可提出考评意见；

2、管理中心确认调配事项后，该部门提出当事人在本部门工作评语供公司领导参考；

3、该项考核主办为员工部门的责任人。

第二十五条、离职考核。

1、员工离职时，须对其在本公司工作情况作出书面考核；

2、该项考核须在员工离职前完成；

3、公司可为离职员工出具工作履历证明和工作绩效意见；

4、该项考核由管理中心主办，并需部门主管协办。

第八章考核结果及效力

第二十六条、考核结果一般情况要向本人公开，并留存于员工档案。

第二十七条、考核结果具有的效力：

1、决定员工职位升降的主要依据；

2、与员工工资岗位津贴挂钩；

3、与福利（住房，培训，休假）等待遇相关；

4、决定对员工的奖励与惩罚；

5、决定对员工的解聘。

第九章附 则

洗衣店员工岗位考核表 第3篇

一、实施员工岗位动态考核管理的必要性

1. 员工岗位动态考核管理的内涵

HM电厂实行的员工岗位动态考核管理是360度考核方法在电力企业绩效考核中的具体应用。由被考核者的上级、同级、下级或相关人员以及被考核者本人担任考核者, 采取匿名评价的方式, 从工作能力、工作实绩、工作态度、工作作风四个角度对被考核者进行评价, 考核周期为一年, 考核结果与被考核者岗位、薪酬挂钩, 并作为评先、评优、晋升、聘用的主要依据。

2. 实施员工岗位动态考核管理的意义

首先, 员工岗位动态考核办法搜集到的评价信息比较全面, 客观。考核者来源广泛, 既包括上级领导、部门同级人员、下属和本人, 还包括接受过被评者服务的企业内、外部人员。匿名评价的方式消除了考核者的顾虑, 使评价结果更真实、有效。其次, 员工岗位动态考核管理加强了管理者与企业员工的双向交流, 提高了员工的参与度, 有助于建立更为和谐的工作关系。企业成员的充分参与可以提高员工的公平感、工作满意度, 增强团队凝聚力, 促进企业的发展与变革。最后, 动态的管理方式、合理的考核周期能及时改变员工的行为, 提高员工绩效。

二、员工岗位动态考核管理的实施程序

1. 根据考核目标设计考核评价表

HM电厂根据企业自身特点和发展目标把考核内容分成了工作能力, 工作实绩、工作态度、工作作风四个方面, 并对不同渠道的评价信息赋予了不同的权重。

2. 培训考核者

在考核实施前对考核者进行如下培训:沟通技巧、考核实施方法、考核结果的反馈技巧等

3. 实施考核

发放、回收考核评价表, 统计汇总评价结果。

4. 反馈面谈

考核结果出来后, 由专门人员对被考核者进行反馈面谈、帮助被考核者调整心态、改进工作。

5. 效果评价

验证评价结果的准确性, 将评价结果应用到人力资源管理的其他环节中, 总结经验和不足, 不断丰富和完善员工岗位动态考核体系。

三、员工岗位动态考核管理实施过程中存在的问题

1. 定性评价比重较高, 主观性较强

员工岗位动态考核侧重于综合评价, 定量的业绩评价较少。考核结果可能会受到考核者对年龄、性别、教育水平、个性等个人偏见的主观影响。

2. 考核信息的一致性差

员工岗位动态考核的考核信息来源广泛, 但是不同渠道的评价信息可能出现较大的偏差。例如对某员工工作态度的评价结果是:上级为优, 同级为良, 下级为差, 这就给对员工的整体评价带来困扰。

3. 考核结果的反馈处理不当

考核结果的反馈是一个很重要的环节, 但很多企业忽略了这个环节, 缺乏考核结果反馈面谈的技巧, 或者没有及时进行面谈, 也没有做好保密工作。这样很容易在企业内部引发人际关系矛盾, 造成紧张气氛, 影响组织成员的积极性和忠诚度。

四、提升员工岗位动态考核管理的对策和建议

1. 重视考核者的选择

首先, 应制定考核者选择原则。根据360度全方位考核的要求, 结合企业组织结构和工作岗位设置的特点制定出公平、合理的考核者选择原则, 其中包括哪些人员是必须参加的, 哪些人员是可以选择的, 用何种标准进行选择, 都应该有明确的依据。其次, 上级主管应在考核实施前与每位考核者进行沟通, 要求考核者对其意见承担责任, 保证考核者的评价真实可靠。

2. 正确处理考核信息

考核管理人员要能准确识别出因个人偏见、晕轮误差、优先和近期效应等原因对考核结果造成的误差, 并采取有效的纠偏措施, 确保考核结果的准确性。另外, 应使用客观科学的统计程序和方法对考核信息进行统计分析。如使用加权平均方法或其他量化方法。对于少数恶意和不负责任的评分, 应剔除在外, 不计入统计范围, 以防出现作弊、合谋、破坏等违规行为。

3. 加强考核反馈面谈

考核结果的反馈与面谈这个环节非常重要, 一方面可以提高员工的参与度, 增进员工与上下级的沟通与交流。另一方面, 为被考核者进行申诉提供机会。考核结果直接关系到被考核者的切身利益, 所以被考核者应该享有申诉的权利。考核管理人员应及时对申诉的真实性进行调查, 并对考核者的申诉实施保密, 严肃处理违反考核管理制度的事件。

4. 在考核过程中还需注意的问题

(1) 合理确定考核周期。结合部门的工作性质、工作任务的完成周期等特点, 制定合理的考核周期。一般以半年或一年作为一轮考核周期比较合适, 同时完善相关负责人的月评记录, 作为评价时的参考。 (2) 建立长期的员工职业发展计划。将考核结果应用到员工个人的职业发展规划中, 一方面可以帮助员工提高自我认识, 更清楚自己的优势和需要改进的地方。另一方面可以激励员工改进自己的行为, 一步步向自己的职业目标迈进。

总体来说, 员工岗位动态考核管理有其独特的优势和劣势, 在具体的应用中应根据企业自身特点, 在选择考核者、处理考核信息、考核结果反馈面谈等环节加以重视, 便能正确合理地应用这一方法, 改善员工工作绩效, 为企业的人力资源管理提供有力支持。

摘要：文章首先介绍了HM电厂实施员工岗位动态考核管理的必要性和程序, 其次分析了该考核管理办法在应用过程中存在的问题, 最后有针对性地提出几点建议, 为提升电力企业人力资源管理水平提供借鉴。

关键词：绩效考核,人力资源管理,360度考核

参考文献

[1]付亚和, 许玉林.绩效考核与绩效管理[M].北京:电子工业出版社, 2003.

洗衣店员工岗位考核表 第4篇

關键词：发电企业；安全培训与考核；岗位安全技能提升与考核系统

1.引言：随着发电企业的不断深入改革，发电企业对零事故安全要求逐渐严格，全员通过安全培训，掌握安全技能将成为企业的真正财富。员工岗位安全技能提升已成为实现企业“人才强企”战略目标的有效方法之一，直接制约企业的持续发展。因此，发电企业应采用岗位安全技能提升及考核管理工作，建立提升员工安全技能长效机制，优化制度流程，加强学员自主学习能力提升全员安全技能。

2.岗位安全技能提升与考核系统的建立

该系统基于“互联网+”思想，结合现场实际人员管理、技术操作、岗位划分等诸多企业生产实际需求，为员工搭建安全技能提升通道。

2.1整体规划

发电企业运用该系统进行安全技能培训与考核工作的计划、组织、监管、考核。从业人员可登录该系统进行课程自主选择并学习、做题练习和上机考试。

2.2建立标准

本系统最核心的标准是岗位安全技能培训与考核矩阵。该矩阵将岗位安全技能与需要学习、考试的课程相关联。一个岗位可设置多个技能，且各技能对应的课程都要学习。

2.3实现方式

系统先初始化设置所有岗位，并通过输入员工岗位录入人员信息。各岗位初始化设置对应的技能，系统自动为人员安排需要掌握的技能。初始化设置培训矩阵，系统自动为该人员分配对应学习、考核的课程。

2.4系统功能

系统主要功能包括人员管理、课程管理、考核管理、在线学习、在线考试等功能。

（1）人员管理。系统管理员将公司人员按标准模板导入系统，导入信息包含基本信息和岗位信息。平台会根据员工岗位自动匹配相应技能。系统管理员可在平台中查看员工基本信息，并可对此进行增删改工作。

（2）课程管理。系统管理员通过系统可上传和管理各项技能相对应的课程，也可查看、预览系统内技能对应的所有课程资源。课程包含视频（动漫）、PPT、教材，保证学员能从多个维度学习，内容更直观、易于理解，充分提升培训的针对性。

（3）考核管理。系统管理员可发布考核公告，安排考核时间及相关要求。员工根据公告要求报名。

系统管理员根据员工报名情况安排考试，建立考试计划，设置考试时间、考试人员等，系统按技能培训矩阵对应关系，进行自动匹配各岗位对应掌握的技能，并对应技能相关题库。系统为各岗位人员自动生成培训课程，供员工在线学习、练习。

（4）在线学习。员工根据每次考核所对应的培训课程，按要求对各安全技能培训课程学习。不同岗位安排的培训内容不同。员工可选修学习系统中其他未安排的课程。

（5）在线考试。学员根据管理员安排的考试，在管理人员公布的考试时间进行集中在线考试。

3.岗位安全技能提升与考核系统应用实例

某电力企业运用该进行培训与考核，培训界面如图1所示，培训数据如图2所示，从图中可以看出：承包商现场作业安健环监督报名人数44人，已考人数35人，考核通过人数32人；工作许可与隔离闭锁报名人数129人，已考人数96人，考核通过人数81人；脚手架搭设安全与验收报名人数15人，已考人数8人，考核通过人数8人。考试通过合格率100%。可以看出，岗位安全技能提升与考核系统的应用使得员工参与度得到大大提升，考试培训效果良好，部分技能考核通过率达到100%，针对性的安全技能培训与考核使得培训考核方便、快捷、有效。

结语：岗位安全技能提升与考核系统的研究与在发电企业的应用表明：

（1）岗位安全技能培训与考核是一种对基层操作人员非常直接的技术技能培训模式，我们利用了这种便捷而有针对性的培训模式，对于提升员工的安全素质及技术技能水平有意想不到的效果。

（2）系统以“岗位—技能—课程（题库）”为主基调，建立岗位与技能对应关系，将技能与题库高度匹配。以考核形式提高员工综合分析判断和异常处理能力达到学以致用的效果。

（3）学员根据自身岗位相对应的技能，围绕岗位应知应会考核标准，以技能对应得课程为学习重点，自主学习，满足技能考核要求。

（4）系統基于“互联网+”思想，结合现场实际需求，打造岗位安全技能学习新模式，有效应用于发电企业。

食堂员工岗位工资考核办法 第5篇

师生食堂员工岗位资考核办法

为规范强化学校食堂管理，提高服务工作质量，奖勤罚懒，经学校食堂工作领导小组研究，特制定此考核办法。

一、食堂员工学期岗位资设置

学校根据食堂自身经营情况及有关文件精神设定各岗位类别工资，并依据各岗位职责进行考核设定考核奖。

二、食堂员工学期岗位工资标准

类别工资：厨师300元/月，厨工100元/月。考核奖（200元+全勤奖50元）为学校食堂领导组依据《自贡市沿滩区瓦市中学校师生食堂员工岗位工作考核办法》每月考核后余额。

三、职责履行考核细则

1．不服从有关人员工作管理安排，无理取闹，同事间不团结协作，发生矛盾争吵，扣当事人10元/次。

2．不按时上班，造成非食品原料供应不及时、设备设施故障或停气等因素的供餐时间延误，扣相关责任人10元/次。

3．工作期间未穿戴工作衣帽、袖裙或穿戴不整洁卫生，穿高跟鞋、留长指甲、涂指甲油，戴手饰，头发外露未入帽等，扣当事人3元/次。

4．食品加工、烹饪、分配过程中吸烟，操作前未洗手，用手接触入口食品，面对食品蔬菜、成品饭菜咳嗽、打喷嚏，用手指沾汤拈菜或用烹饪厨具盛汤菜直接送入口中品尝等，扣10元/次。

5．学校检查发现餐厨器具、设备设施和食堂食堂环境卫生未按要求进行清洗、消毒和打扫，扣责任人5元/次。

7．食品加工制作缺乏节约意识，违反操作规程造成食品、原料严重浪费或设备设施损坏，扣责任人20元/次。如有相关规定，另按相关规定执行。

8．利用工作之便，使用食堂冰柜、消毒柜、气炉灶等设备设施为私人存放、消毒、加工烹饪食品，扣当事人5元/次。

10．不按时参加学校或上级部门组织开展的食品卫生安全知识、法规等业务知识、技能学习培训活动，迟到一次，扣3元；缺习一次扣5元。

11．如上级主管部门或有关卫生、防疫等职能部门对食堂卫生安全检查，发现工作衣帽、袖裙穿戴不整洁卫生，餐厨器具、食堂环境卫生未按要求进行清洗消毒、打扫扣责任人20元/次。

12．如发生重大食物中毒事故，则取消责任人岗位工资。经调查取证属实,责任人承担相关经济、法律责任。

三、其它

1、全勤（在一月内没有任何迟到、早退、旷工和请假情况）奖50元/月。

2、煮早饭（岗位）10元/天。

3、为学生烧开水打开水（岗位）20元/晚。

附注：

1、此考核办法未尽事宜由学校食堂领导小组负责解释和裁决。

洗衣店员工岗位考核表 第6篇

XXXX电力股份有限公司XX电厂检修岗位员工

技能考核和岗位聘任管理办法

第一章总则

第一条 为满足XX电厂安全生产及企业发展人力资源需求，通过加强有效培训和内生激励实现人才倍增，充分调动部门、班组、员工参与培训的积极性，促进检修岗位员工教育培训工作，形成系统化、长期化的技术水平和工作能力考评机制，特制定本管理办法。

第二章组织机构

第二条 为保证技能考核和岗位聘任工作顺利开展并取得实效，电厂成立检修岗位员工技能考核和岗位聘任领导小组及工作小组，机构设置如下：

1．领导小组成员：

组长：

副组长：

成员：

2．工作小组成员：

组长：

副组长：

第三章考核原则

第三条 参照公司检修岗位设置标准，实行评聘分开，考核和聘任每年一次，动态管理，优胜劣汰。

第四条 将岗位技能、专业技术形成量化考核办法，员工岗位应聘和考核以员工岗位业绩、技能考试为主（80%），日常工作为辅（占20%）。员工岗位业绩、技能考试实行“积分制”，将岗位工作业绩、基础知识及技能、专业知识及技能（能独立负责检修某项设备）、安全知识及其他相关知识技能对应不同的得分，员工对照岗位评分标准（另行制定），每取得一项工作业绩、通过一门知识技能的考核、能独立负责检修某项设备，得到相应的得分，分数累积到规定值后，可以申报应聘岗位。进行技能考核，确定员工积分，积分每年12月份公开，鼓励竞争。考核小组由工作小组担任，考核合格者经厂办会讨论通过，评定、聘任符合晋升条件者。

第五条 对积极上进、努力学习、刻苦工作、具备培养潜力的员工实行一对一培养，签订师徒合同，经考核评定岗位任职资格后，因职数限制不能提升岗位者，月度奖系数按评定的岗级享受。

第六条 对于考核不合格，不满足本岗位任职要求的员工，试岗3个月，试岗期内奖金下调一岗级待遇，3个月后由人资部组织其所在部门对该员工进行考核，合格者恢复原岗级享受奖金待遇，考评不合格者，岗位下调一级。

第七条 检修班组的班长和技术员不参加考核。检修岗位男员工满55岁、女员工满45岁，经自愿申请可以不参加考核。

第八条 员工岗位评分标准由检修部门制订，策划部、人资部进行审核，厂部批准后执行。

第九条 每年十一月开展检修岗位员工技能考核和岗位聘任工作，由检修部门制订实施细则，人资部组织实施。

第四章培训目标

第十条 生产岗位低岗人员向高一岗岗位学习，进一步提高本专业工种的技术能力，达到高一岗的岗位任职要求。所有点检和检修组长点对点培养后备人员；检修A岗根据人员状况一对一培养后备人员；根据需要结合班组及员工具体情况，由部门申请、人资部考察，确定班长、技术员后备目标进行培训。

第十一条 锅炉班按照本体检修、管阀检修、辅机检修三个工种划分；汽机班按照本体和调速系统检修、管阀检修、辅机检修三个工种划分；电气班工种较多，将各工种分为三类：电机检修和电力电缆、变电配电和直流设备检修、电气试验和控制回路检修；热控班按照热工仪表检修、热工自动装置检修、热工程控保护三个工种划分；继保班按照继电保护、电测仪表、通讯自动化三个工种划分；燃检班分为机务检修和电气检修两个专业，机务检修专业分转动设备检修、辅助

设备及管阀检修、皮带输送机检修三个工种；电气检修专业分：输煤电气一次设备、热工自动化及仪表检修、输煤集控回路检修三个工种。班组员工在掌握一个工种检修技能且能独立负责完成本工种主要检修工作的基础上，学习、掌握相邻工种的检修技能。

第十二条 在通讯自动化、暖通水务、电梯、起重、消防等小专业上需培养出专业带头人及其后备力量。

第十三条 点检岗位须精通两个工种、会一个工种，检修A岗精通一个工种、会两个工种，检修B岗精通一个工种、会一个工种或会三个工种，检修C岗会两个工种、懂一个工种，检修D岗会一个工种、懂一个工种。新大学生自进入班组起一年内必须达到检修C岗能力水平，两年内必须达到检修B岗能力水平，五年内达到检修A岗能力水平。

第五章附则

第十四条 本办法由人力资源部负责解释。

员工培训记录和岗位能力考核 第7篇

考核人员：考核日期：

岗位工作能力考核评价表（操作岗）

考核人员：考核日期：

编号：JL-6.2-0

3编号：JL-6.2-0

4一、质量检验员必备的素质—质量意识★ 100%检验★ 何谓品质?

★ “品质”的错误观念；★ 品 质 管 制 的 演 进；★ 全面品质管理(tqm)★ pdca循环；★ 预防之道；

二、质量检验策划——进料、制程、成品检验

1、质量检验的基本类型与方式

2、产品质量检验的依据

3、质量检验的标准与计量技术

4、产品质量检验技术

5、常用量具使用与维护

三、现场质量检测

1、检验计划

2、现场质量检验

3、不合格品的管理

4、防止检验误差

四、抽样检验技术

1、抽样检验的基本术语

2、抽样检验的种类：mil-std-105e、mil-std-1916、ansi asq z1.4、c=0、gb/t 2828.13、抽样检验标准使用方法及注意事项① 如何定等级要求vl

② 计数抽样、计量抽样、连续性抽样③ 计算和查表方法及结果处理④ 减量——正常——加严转换程序

4、抽样标准的案例练习、分析、现场答疑

五、质量检验的统计方法

1、排列图

2、分层法

3、因果分析图

4、直方图

5、控制图

6、散布图

7、检查表图

8、新七种工具说明

六、怎样编写质量管理体系文件

1、认识iso9000系列标准体系

2、质量管理体系文件的结构及编写要求

3、质量手册的编写

4、程序文件的编写

5、作业指导书的编写

6、质量记录表格的编制

员工绩效考核流程 第8篇

绩效考核包括三层含义: (1) 是从企业经营目标出发对员工工作进行考核, 并使考核结果与其它人力资本管理职能相结合, 推动经营目标的实现; (2) 是人力资本管理系统的组成部分, 它运用一套系统的和一贯的制度性规范、程序和方法进行考核; (3) 是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩进行以事实为依据的评价。

员工绩效考核步骤

1. 绩效计划。

绩效计划是绩效管理流程中的第一环节, 发生在新的绩效期间的开始。制定绩效计划的主要依据是工作目标和工作职责。在绩效计划阶段, 管理者与被管理者之间需在对被管理者绩效的期望等问题上达成共识。在凝聚共识的基础上, 被管理者对工作目标作出承诺。管理者与被管理者共同的投入和参与是进行绩效管理的基础。绩效管理是一项协作性活动, 由工作执行者与管理者共同承担。绩效管理是连续的过程, 而不是一年内只进行一两次的活动。

2. 绩效计划实施与管理

制定了绩效计划之后, 评估者就开始按照计划开展工作。在工作过程中, 管理者要对被评估者的工作进行指导和监督, 对发生的问题予以解决, 并对绩效计划进行调整。绩效计划并不是在制定后就一成不变的, 随着工作的开展会根据实际情况不断调整。在整个绩效计划实施期间, 都要严格管理, 不断对员工进行指导和反馈。

3. 绩效考核。

在绩效期结束时, 依据预先制定好的计划, 主管人员对下属的绩效目标完成情况进行考核。绩效考核的依据就是在绩效期间开始时双方达成一致意见的关键绩效指标, 同时, 在绩效实施与管理过程中, 所收集到的能够说明被评估者绩效表现的数据和实施情况, 可作为判断被评估者是否达到了关键绩效指标要求的证据。

4. 绩效反馈面谈。

绩效管理的过程并非对绩效考核打出一个分数就结束了, 主管人员还要与下属进行一次面对面的交谈。通过绩效反馈面谈, 使下属了解主管对自己的期望, 了解自己的绩效, 认识自己有待于改进的方面;并且下属也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难, 请求上级的指导。

员工绩效考核方法

1. 目标管理法。

目标管理法是将组织目标层层分解, 直到员工个人, 并评价每个员工对上一级目标和总目标贡献程度的考核方法。其操作步骤为:自上而下设定绩效目标并达成共识;确定各绩效目标、指标的重要程度和达成目标的时间框架;将实际绩效水平与绩效目标进行比较和评价;根据组织战略和评估结果, 设定新的绩效目标。由于该方法中各级组织和每个员工的责任、任务、方向明确, 能很好地将个人目标与组织目标有机结合起来, 加之比较公平、实用且费用不高, 因此, 成为众多企业绩效考核常用的方法之一。

2. 标杆超越法。

标杆超越法又称标杆法、水平对比法, 是企业以自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或在行业中领先的企业的关键业绩行为作为基准进行评价和比较, 分析这些基准单位的绩效形成原因, 并在此基础上确定本企业可持续发展的关键业绩标准和绩效改进的最优策略, 并就关键业绩指标进行考核的方法。其操作步骤为:发现企业自身“瓶颈”;选择标杆单位;收集标杆单位数据;将本企业与标杆企业进行比较分析, 设计绩效标准;自上而下进行沟通, 分解和确定各层级绩效标准;实施预定方案, 并在总结评估的基础上, 优化关键业务流程, 调整实施方案, 进入下一个循环。

3. 关键业绩指标法。

关键绩效指标 (KPI) 是基于企业经营管理绩效的考核评估体系, 是用于考核、管理被评估者绩效的可量化的或可行为化的具体标准, 它体现为对组织战略目标有增值作用的绩效指标, 通过在关键绩效指标上达成的承诺, 员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。关键绩效指标主要围绕产品数量、质量 (含工作质量、服务质量) 、成本和时间进度, 按照单位ART原则来设定。绩效指标在组织内部自上而下 (单位-二级机构-班组-个人) 对战略目标进行层层分解产生, 指标来源于企业战略目标与竞争要求的各项增值性工作, 指标构成既关注短期利益, 又兼顾长远发展。

员工绩效考核后的反馈

1. 对被考核者的表现达成双方一致的看法。

对同样的行为表现, 往往不同的人会有不同的看法。管理人员对员工的考核, 代表的是管理人员的看法, 而员工可能会对自己的绩效有另外的看法, 因此, 必须进行沟通以达成一致的看法, 这样才能制订下一步的绩效改进计划。

2. 使员工认识到自己的成就与优点。

每个人都有被他人认可的需要。当一个做出成绩时, 他需要得到他人的承认或肯定。因此, 绩效反馈面谈的一个很重要的目的就是使员工认识到自己的成就或优点, 从而对员工起到积极的激励作用。

3. 指出员工有待于改进的方面。

员工的绩效可能存在一些不足之处, 或员工目前的绩效表现较优秀, 但如果今后想要做得更好仍有一些需要改进的方面, 这些都是在绩效反馈面谈的过程中应指出的。通常来说, 员工想听到的不只是肯定和表扬的话, 他们也需要有人中肯地指出其有待改进的方面。

4. 制订绩效改进计划。

在双方对绩效考核的结果达成一致意见之后, 员工和管理人员可以在绩效反馈面谈的过程中共同制订绩效改进计划。通过绩效反馈面谈, 双方可以就关于如何改进绩效的方法和具体的计划进行充分的沟通。员工可提出自己的绩效改进计划并且向经理人员提出需要怎么样支持, 以及如何让经理人员得到自己的绩效改进信息;经理人员则向员工就如何改进绩效提出自己的建议。

5. 协商下一个绩效管理周期的目标和绩效标准。

企业员工绩效考核制度 第9篇

绩效考核，是指通过系统的方法、原理来评定和测量员工在工作岗位上的行为和效果。其结果可以影响到员工薪酬调整、奖金发放及职务升降、职业生涯设计等诸多的切身利益。其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的“双赢”。但它同时也是一柄“双刃剑”，用得好能最大限度地激发员工的热情，挖掘员工的潜力；反之，则会严重挫伤员工的积极性，给企业发展带来消极影响。

我们都知道，人力资源中对于企业员工的奖励机制、惩罚评定，企业岗位的人员调动，都要以绩效考核作为依据。由此可以看出，绩效考核作为企业人力资源管理中重要的组成部分，对于企业发展、人才管理、绩效评定、职工潜能激发都具有十分重要的意义。

绩效考核在人力资源管理中的作用

绩效考核在人力资源管理中是一项重要的工作，它在帮助企业制定战略目标的同时，也增强了企业员工对本企业的满意度和成就感。通过绩效考核，管理者可以了解员工的整体状况，采取有效的方式激发员工的潜能，充分调动员工的积极性，提高企业的整体竞争力。企业员工绩效考核的评估结果，可以为人力资源管理在未来招聘员工、培训员工方面提供帮助。与此同时，员工绩效考核系统也为员工薪酬制度的制定提供必要的数据参考，使得薪酬管理更加趋向合理化和公平化。参照期望理论和需求理论，企业员工绩效考核可以更好地激发员工的潜能，激励员工更加努力地工作。绩效考核也是企业人力资源开发和管理的一个阶段性总结，必然会更加促进人力资源进行合理科学的管理。

企业员工绩效考核存在的问题

应用绩效考核体系可以衡量员工在企业中的表现，这也是当前企业进行奖惩的主要评定指标，当前由于绩效考核的各种因素，并不能公平认真的对企业员工进行合理化的惩罚评定，导致企业不能持续发展。根据相关探讨和分析，发现当前企业绩效考核制度主要存在如下问题：

考核方式简单，过于单一。当前绩效考核的方式，主要采用上一级领导对下一级员工的直接考核方式。这种简单的考核方式往往带有个人倾向，夹杂个人情感因素；而对企业的某个员工产生一定的喜爱或偏见，也会间接影响企业绩效考核结果的公正性，企业上一级领导很难对员工进行准确的绩效考核，由此给企业带来非常负面的影响，企业员工会产生失望情绪甚至不满，长期下去，最终会加剧企业领导与员工之间的紧张关系，破坏了企业自身的核心凝聚力。

企业考核周期设计不合理。根据调查发展，当前我国很多企业对于员工考核的周期和时间设计不合理，一般是按照一年为周期在年底进行最终的考核，以评定结果作为判定员工在整个一年中的表现，这样考核方式，忽略了整体性，往往不能够实际反映员工的效力。

企业员工绩效考核对象缺乏可比性。当前企业的员工绩效考核制度，大都在同一层面员工中按照工作方式、工作性质来划定评定项目、范围，这种方式往往忽略个别工作之间的差异，造成企业竞争氛围下降低甚至消失，削弱企业竞争力。

企业绩效考核结果公布不及时，缺乏反馈。目前大部分企业对员工的绩效考核结果公布较慢，员工的反馈也得不到及时回应。绩效考核过程中，企业领导和员工缺乏相应的交流和有效沟通，并未及时听取员工的反馈，导致绩效考核的时效性大大降低，考核也就失去了最初的意义。

绩效考核方法在企业中失效的原因

企业领导与员工之间缺乏足够的相互信任，企业领导往往高高在上，听不进下级的意见，基层员工又因怕得罪领导而对考核敬而远之，评价部门对绩效考核工作只能消极应对，这种对考核制度的敷衍态度严重影响了绩效考核的真实性。

结果类考评方法在企业中应用很普遍，但出现的问题也很多。总结来看，问题出在目标太高，结果根本无法实现；要么是公司不具备相关的条件，目标实现的软硬件不足。即使这两者都具备，还是经常出现偏差，主要的原因是员工努力的结果与领导期望的结果有一定的差距，甚至出现员工多次返工仍达不到领导要求的情况。除此之外，结果导向是一种事后控制，对于已经发生的事情无法进行改进，因此无助于企业管理水平的提高。

行为类考评方法因其实施困难，在企业中应用范围要小一些。主要的问题在于评价部门对员工的行为很难进行全面的跟踪，而且因为近因效应的存在，容易出现“一俊遮百丑”或“一丑掩百俊”的现象，也容易因人际关系问题而使得考评结果不够公平。总体而言，这类方法因公平性而受到了很大的质疑。

对于企业员工绩效考核的改进建议方案

新时期新形势下，企业人员的考核应该大力推行绩效管理，以提高整体管理水平和企业效益。具体可以从以下几个方面进行改进：

强化企业绩效考核的制度建设。企业的绩效考核制度重在考核企业的制度执行情况。一个完善成熟的企业绩效考核制度既可防止腐败也可提高员工工作效率。企业在绩效考核过程中要着重在制度的层面上去思考，去追求企业的绩效考核结果。毕竟制度是文字性的东西，是一种静态的形式，要促使企业将制度转变为企业组织、流程和程序。做到严格按企业制度进行绩效考核和管理员工，让制度来制约过程，就是要把问题解决在过程之中，实现企业事后管理转变为事前管理。

加强绩效考核与员工培训发展相结合。绩效考核应用到企业中，对人员的素质要求大大提高，如何发现自身的“短板”并加以改善，一个很重要的途径就是通过绩效考评，发现各自的优势和不足。对于这些不足之处针对性的加强培训与教育，提升整体素质，改善自身的绩效，不断地推动个人的发展，从而最终达到提高公司整体绩效的目的。同时，也可利用绩效考评结果来检验培训的效果，减少无效培训，发掘公司内部的可造之才，为公司的进一步发展储备适当的人才。

加强企业文化在绩效考核中的渗透和应用。在企业的发展和绩效考核过程中，要把建立员工绩效考核评价体系和企业文化建设相结合。通过对企业先进文化的建设和应用，给企业员工灌输科学的管理理念，促进企业员工对于企业绩效考核评价体系的认同。做到对企业员工的精细管理，告别原来企业管理中普遍存在的粗放管理、单向管理等行为，做到企业与员工的双向互动式管理和现场走动式管理，做到企业绩效考核得到真正的落实，收到实效。

绩效考核结果运用于优化配置。所谓合适的人在合适的岗位做合适的事。职业匹配理论指出，当人格与职业相匹配时，则会产生最高的满意度和最低的流动率。当工作环境与人格类型协调一致时，会产生更高的工作满意度和更低的离职可能性。高工作绩效对具体的心理能力和体质能力方面的要求，取决于工作本身对能力的要求。因此，仅仅关心员工的能力或仅仅关心工作本身对能力的要求都是不够的，员工的工作绩效取决于两者之间的相互配合。因此，将考核结果运用到优化配置工作当中，为下一步工作提供可靠的改进依据。

绩效考核是企业对员工工作行为及结果运用科学的方法进行考核和评价的过程。企业绩效考核要有整体的、综合的、长远的眼光，从企业的发展和员工的成长出发，引用合理的过程考核，放眼长远与未来。企业必须结合自身的实际情况，吸收各种绩效考核方法的长处，选择适合企业自身特点的方法。设计出科学的、可操作的、与实际相符的绩效管理体系，才能实现的企业的战略目标，达到绩效管理的目的。

洗衣店员工岗位考核表 第10篇

管理办法

一、考核目的

为了对公司全体人员在一定工作时间内的工作业绩、能力、态度和创新能力等做出客观的评价，适时把握每一位员工的实际工作状况，以促使员工有计划地改进工作，打造一支业务精干、素质优良、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍，并形成以绩效考核为核心导向的人才管理机制；同时，也为人力资源合理配置和HSE岗位需求矩阵培训提供客观合理的依据，特制订本办法。

二、考核原则

（一）考核不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处、短处，达到扬长避短，有所改进和提高的目的；

（二）考核应以《岗位描述》和《HSE岗位要求矩阵》为依据；

（三）考核应以确认的事实或者可靠的材料为依据；

（四）考核要以公平、公正、公开为原则，决不允许营私舞弊。

三、适用范围

本制度除下列人员外，适用于公司全体员工：

（一）因产假考核期内不在岗者；

（二）因伤而连续缺勤三个月以上者；

（三）虽然在考核期任职，但考核实施日已经离职者。

四、考核周期

考核周期可分为定期考核和不定期考核两种。

（一）定期考核：

用于公司人力资源合理配置的员工履职能力评估为每年进行一次，评估时间在10-11月份进行，或根据集团公司通知。员工履职能力评估工作实行“人事科（党委组织科）主管、直线领导评估、逐级负责落实”的运行模式。

1、公司正职领导由上级主管领导负责评估，公司副职由党政正职负责评估。

2、公司所属单位科级及以下管理、技术与操作人员履职能力评估由本单位主管领导负责评估。

（1）机关科室与基层队（站）正职由公司党政主要领导负责评估；

（2）机关科室其他人员与基层队（站）副职、基层队部人员（含技术人员）由本部门或基层队（站）正职负责评估；

（3）基层班组长由基层队（站）领导负责评估；

（4）岗位员工由班组长负责评估。

（二）不定期考核：

1、员工试用期满考核；

2、员工职务晋升考核期考核；

3、员工岗位变动考核；

4、作为HSE岗位需求矩阵培训依据的员工能力评价。

五、考核标准 根据《关于集团公司员工能力评价的批复》和《关于做好员工能力评价的通知》文件规定：

（一）定期考核和不定期考核第1、2、3项标准：以附表1、2所列项目内容为标准；

（二）不定期考核第4项的标准：岗位应知应会调查或考试。

六、成立考核评价领导小组

为保证员工岗位能力考核评价工作的顺利有序开展，保证考评质量，成立由公司经理和党委书记任组长的考核评价领导小组，成员如下：

组

长: 经理、党委书记

组

员：公司副职、副总师、机关各科室和各直属单位负责人

考核评价小组下设办公室，办公室设在人事科（党委组织科），负责员工能力考核评价工作的具体事宜。

考核评价领导小组职责：

1、制定公司员工岗位能力考核评价总体运行方案；

2、监督员工岗位能力考核评价过程，确保公平、公正；

3、审核员工岗位能力考核评价结果，确保实事求是；

4、依据考核评估结果，审批下步人力资源配置和HSE岗位需求培训实施方案。

七、考核评价流程、部门分工及应用

（一）用于公司人力资源合理配置的员工能力评价

1、每年10-11月，公司各单位根据员工履职能力评估表（附表1、2），对单位所属员工进行客观公正评价，并将评估结果汇总表（附表3）上报人事科（党委组织科）；

2、人事科(党委组织科)对员工履职能力评估结果进行审核；

3、人事科(党委组织科)根据公司相关制度，对考核不合格人员依情况进行离岗培训或调离岗位；

4、离岗培训后，再次进行能力评价，合格后方能上岗；

5、调离岗位，安排新岗位后，需进行岗位培训，试用期满再次进行岗位能力评价，合格后上岗。

（二）作为HSE岗位需求矩阵培训依据的员工能力评价 对被评价的基层员工按照《岗位应知应会调查表》进行逐项综合评价；评价采取一级考核一级、一级评价一级的方式进行，由队站长评价班组长，班组长评价班组员工。对不具备评价能力的班组长，基层单位评价领导小组应对其加强培训，同时协助其完成此次评价工作。

1、成立以基层队站长为组长、队部管理人员及班组长参加的员工能力评价领导小组，制定评价方案，明确评价责任和分工，做好评价前的培训工作；

2、利用班前会向被评价基层员工告知有关评价事宜；

3、依据《岗位应知应会调查表》，班组长采取观察、沟通、考核、笔试、口试、实际或模拟操作等方法对基层员工进行HSE执行能力和操作能力评价；

4、基层队站领导小组对员工能力评价结果进行审核并签字确认，基层队站对员工能力评价工作的开展情况进行汇总。基层单位以员工能力评价未达标项作为培训内容，以岗位要求矩阵为基础，形成每名员工培训需求矩阵，编制岗位需求培训汇总表上报人事科（党委组织科）；

5、人事科（党委组织科）查阅被评价基层员工事故、违章等 记录，征求相关人员对被评价基层员工的意见，对基层队站的员工能力评价工作开展情况进行抽查，验证基层提交的HSE岗位需求培训矩阵的符合性；

6、人事科（党委组织科）审核后制定员工岗位需求矩阵培训计划，报岗位需求矩阵培训项目组审核，开展培训。

八、考核表的保管

考核表由发起考核部门保管，保存期限三年。

九、考核者的培训

（一）各部门在考核前，必须对考核者进行专项培训。

（二）培训包括：

1、理解考核制度的结构；

2、确认考核规定；

3、理解考核内容与项目；

4、统一考核的基准。

十、考核反馈

考核部门通过面谈形式，把考核的结果以及考核的评定内容与过程告知被考核者本人，并指明今后努力方向，自我培养和发展的要点，以及相应的期待、目标和条件等。