学习部部门建设及部门考核制度（精选9篇）
学习部部门建设及部门考核制度 第1篇
Central South University OfForestry & TechnologyCollege ofStudies!
外国语学院分团委学生会学习部部门建设及部门考核制度
部门建设
1、部长以身作则。积极发挥部门领头羊的作用，积极与部门干事沟通交流。
2、干事做事踏实认真，乐观活泼。积极参与活动，营造上进活跃的部门气氛。
3、部门积极加强学院与其他部门和其他学院学习部的经验交流，增强本部门工作能力和做事效率。
部门考核制度分为部门纪律和奖惩制度两部分。
一、部门纪律：
1例会纪律
（1）、部门例会不得无故缺勤迟到，迟到扣2分，缺勤扣4分！（如有特殊情况需要向部长请假，得到批准后方可迟到或者缺席。）
（2）、例会期间手机一律关机或者调为震动，不得交头接耳或大声喧哗扰乱会议秩序。（违者扣2-5分）
（3）、会议期间做好会议记录。部门会定时抽查干事的例会记录，对于会议记录认真与否给与评价并给予奖惩。（没有记录或者记录很差者扣2-5分）
2、奖惩制度
（1）、早晚自习检查。公平公正，铁面无私。如有发现徇私舞弊者严惩不贷，表现优秀者加2-5分。
（2）、部门活动策划及总结。对于部门举行的活动策划有创意新意和总结优秀的小组和个人加2-5分。
（3）、部门内部活动。每次活动有部门干事负责策划，对当次活动的顺利开展做出积极贡献小组和个人加2-5分。
（4）、学院及学校活动。对于积极参与学院及学校活动及对学院和学校活动顺利开展做出贡献的小组和个人加3-5分。
（5）、部门之星及先进个人。学习部每月会评出一名每月之星和两名先进个人。对于获得者给予加5分和象征性的物质奖励。
外国语学院分团委为学生会学习部
快乐学习昂扬向上——中南林业科技大学外国语学院分团委学生会学习部
学习部部门建设及部门考核制度 第2篇
1-2部门人事制度
1、本规程是公司《人事制度》的补充，只适用于本部门人员的招
聘、考勤、培训考核、激励等。
2、客户部全体员工必须共遵守本规程。如出现违反规程现象的，将按规程的有关处理条款进行处理。
3、部本经理在充分考虑工作条件、工作环境变化的前提下，有权
对条款内容进行修改，并报经理办公室备案。
4、员工招聘：
（1）人员的入职条件请参照《人员入职要求说明》。
（2）面试内容：主要通过衣着、口头面试、动作神情来评测应聘
者是否符合应聘要求。
（3）符合要求的应聘者，把求职人员填写的《职位申请表》送交
公司人力资源部安排上班。
5、员工考勤：
（1）如无特殊原因，我部员工必需按照每月出勤编排表规定的工
作时间准时到岗工作。如有特殊原因请假或调休的，必须提前填写《员工休息变更申请表》，经部门经理批准后方能进行调休，请假。因突发事件或其他情况不能填写《员工休息变更申请表》的，需先电话征得经理同意，事后需填写《员工休息变更申请表》呈送经理补批。未经批准私自调休、请假的，当旷工处理。
（2）因客户部前台工作的需要，节假日前台同事如无特殊原因不
能休假。如需休假的需填写《员工休息变更申请表》后向部经理申请，经部门经理批准后方能休假。因突发事件或其他情况不能填写《员工休息变更申请表》的，需先电话征得经理同意，事后需填写《员工休息变更申请表》呈送经理补批。未经批准私自休假的，当旷工处理。
（3）员工必须按时到岗开展工作，迟到或早退者按照公司人事制
度进行处理。
（4）钥匙、内务岗于每月28号前做好部门人员下月的出勤编排
并送部门经理审批，审批后下发到各岗位。
（5）钥匙、内务岗每月20号前换发本部门员工下月打钟卡，并
按照各同事的上、落班打卡记录统计上月的出勤情况，填写《出勤统计表》送经理审批。审批后送公司人力资源部以作薪金核发的依据。
6、培训、考核：
（1）为了能提高我部员工业务水平，我部将根据工作情况的变化
而定期举办各种业务培训课程。
（2）培训按工作岗位来划分可分为岗前培训和在岗培训二种形
式，具体可参考部门培训教材。
（3）员工认为定期举办的业务培训课程没有涵盖工作上实际的需要，需另外开展培训的，可填写《员工培训需求申请表》送呈部门经理，由部门经理根据实际情况组织相应培训。
（4）员工在培训期间需在培训现场填写《员工培训签到表》。
（5）培训内容按部门制定的培训教材或《员工培训需求申请表》
上需开展的培训项目而制定。
（6）培训课程结束后，学员需填写《学员意见调查表》，以达到
不断提高培训质量的目的。
（7）培训课程结束后，我部就课程的内容对每一位培训者进行考
核。培训成绩将记录在员工人事档案中，作为职位、薪金升迁的依据。
（8）考核以笔试考核为主。
7、激励制度
（1）为了激发各岗位的工作热情，提高部门岗位的竞争力。我部
设立激励制度
（2）目标激励——各岗位人员按各岗职责制定岗位目标，目标分
为月目标及年目标。部门经理每月、每年根据目标订立的合理性对各岗进行评测。评选出每月、每年“优秀达标员工”。
（3）情绪激励——部门每月根据各岗的工作表现、同事的评价及
业户的评价每月评选“优秀服务之星”1名，每年开展评选“部门优秀员工”2名。
（4）被评为每月“优秀服务之星”、“优秀达标员工”的，各可获
得部门100元的激励奖金；每年被评为“优秀达标员工”和“部门优秀员工”的可获部门300元激励奖金，并把该员工先进事迹向公司领导汇报。
8、相关表格保存期限为一年
9、相关表格：
《员工休息变更申请表》 《职位申请表》
《员工培训签到表》 《出勤统计表》
学习部部门建设及部门考核制度 第3篇
关键词：第三部门,制度建设,国际经验,借鉴
“第三部门”泛指除政府组织 (第一部门) 与市场组织 (第二部门) 之外的社会性组织。此概念最早由美国学者莱维特使用, 它将所从事的是政府与私营部门“不愿做, 做不好, 或不经常做”的组织称为“第三部门”。由于强调的重点不同, 第三部门有着不同的称谓:志愿组织、非政府组织、社会组织等。萨拉蒙教授把第三部门的基本特征概括为:组织性、非政府性、非营利性、自治性、自愿性。
处在社会转型期的中国, 破解我国当下社会矛盾不断凸显, 公共服务供给不足以及政治参与机制不完善等问题, 不仅需要来自政府与市场主体的努力, 更需要促进第三部门组织的参与。但是, 当今我国第三部门的制度建设存在诸多问题, 例如规范化的分类制度水平低, 法制化不完善以及监督制度乏力等, 严重限制了第三部门在我国社会管理体系中作用的发挥。2011年2月, 胡锦涛总书记在省部级主要领导干部班上明确提出新形势下加强与创新社会管理, 同时也把第三部门的建设放在了一个更加突出的位置, 一个急需完善与创新的领域。从社会治理的要求看, 美国、英国与日本根据自身实际情况, 实施了具有自身特点的第三部门制度建设, 通过作者的比较分析发现3国第三部门的建设经验对我国有一定的借鉴意义。
一、美英日第三部门制度建设经验
(一) 美国
总体上看, 美国的第三部门制度建设是在一个宽松的环境下进行的。宽松的环境主要表现在美国政府对第三部门的发展采取的限制性政策少, 其主要原因是几个世纪以来, 公民社会与非国家团体构成了政治行动的基本阵地, 它的基本价值是限制国家强制, 鼓励个体和组织利益。因此, 成熟的美国公民社会鼓励社会群体自下而上参与治理, 而非自上而下的管制型治理。在这样的背景下, 美国第三部门制度建设具有显著特色。
1. 组织种类繁多。
在美国社会中, 很难想象没有各类第三部门组织的生活, 美国社会生活的各个角落都会有第三部门服务的身影, 帕特南教授在《独自打保龄球》一书中就实证分析了美国社会第三部门具有的辉煌历史。美国第三部门不仅力量强大, 分布广泛, 而且种类繁多。为了便于管理与服务第三部门建设, 美国政府依据服务对象的不同将第三部门划分为两大类:公益性组织与会员性组织。截至1955年, 其中会员性组织有39万多个, 而公益性组织有74万多个。会员性组织与公益性组织还进行了细化分类, 会员性组织又可分为业主与专业组织、社交联谊组织互助合作组织;公益性组织可分为资金中介组织、宗教组织以及服务组织等。这些组织规范化的分类为美国政府的管理与社会的监督提供了良好的基础环境。美国之所以能够对如此众多的第三部门进行规范化的分类, 这离不开美国众多开放性的大学与科研机构的贡献, 这些机构中以萨拉蒙教授领衔的霍普金斯大学NGO研究中心最有影响力, 这些研究机构为美国第三部门规范化分类提供了良好的理论支撑, 推动了美国第三部门的规范化与法制化的发展。
2. 限制性政策少。
美国特殊的文化传统中对个人主义的推崇, 使得美国第三部门在发展过程中缺少来自诸多法律的呵护与限制。正如王绍光教授指出的那样, 美国并没有一支专门保障设立第三部门组织权利的法律, 有的只是宪法第一修正案对个人自由以及结社自由的规定。在美国第三部门的合法化实际运作中, 来自联邦税法的规定起着关键性的作用。联邦税法第501条的规定是美国第三部门发展的基石, 根据联邦税法501 (C) (3) 条的规定, 只要符合以下三点:出于慈善目的成立组织;不讲净收益分发给组织管理者;控制某些政治行为, 都可以被认为是第三部门组织, 并能享受到税收的优惠待遇, 这对美国第三部门的兴盛起着至关重要的作用。按照此规定联邦税法区分了26种可以享受税收优惠的第三部门组织, 这些组织基本涵盖了美国社会中繁杂的第三部门。在这样的法制环境下, 截至2000年, 在美国国税局登记的第三部门组织达180万个, 此外还有数百万其他的各类协会的存在。
3.“非管制模式”的监管制度。
美国政府尽管对于繁多的第三部门制定的法规少, 但是美国第三部门的发展仍然呈现了健康、持续的发展, 这主要归因于美国多元的监督机制。在美国, 对第三部门监督的一个重要手段就是所谓的“公开原则”, 这要求来自社会与政府多元主体的监督, 这种监督模式也被称作“非管制模式”。近年来, 美国的第三部门越来越重视来自社会独立组织的评估工作。例如, 美国慈善信息局制定的9条评估准则已经成为慈善机构沿着正确的政策方向和运用科学管理方法的向导。马里兰州的非营利机构协会, 用了两年时间制定出一份8个大类55个细目的非营利机构评估标准, 还规定了通过评估的标志。而美国政府对第三部门的监督在联邦和各州的划分上是分立的。在联邦政府这一层面, 主要依靠联邦税法的规定, 这种监督也被称为“胡萝卜加大棒”政策, “胡萝卜”主要是税收上的优惠, 而“大棒”则指税收剥夺与司法调查、惩罚。在各州, 除了各州可以制定相应的第三部门法律外, 各州检察长代表
·62·调研世界2012年第2期
本地所有第三部门的公共利益, 并负责调查与审计本地第三部门的经营活动。每个州都设有对非政府组织的管理组织, 并且各州一级的司法厅负责管理非政府组织成立的登记, 而各州的有关规定不尽相同, 除了进行非政府组织登记外, 还负责处理非政府组织违反宗旨的非法活动、内部贪污和私分资金等问题。
(二) 英国
在英国, 官方与媒体较少使用“第三部门”这个术语, 使用较多的是“慈善组织”、“志愿组织”、“非营利组织”。而萨拉蒙教授在对英国这些组织的概念进行对比分析后认为当我们想对以上3个定义简称或统称的时候, 可用“第三部门”这个词。
英国社会长期以来都在对具有志愿精神与慈善精神的第三部门进行鼓励与引导, 并通过诸多相关法律进行规范化管理与监督。例如, 英国对于慈善组织的法律体制, 就形成了以一部《慈善法》为核心, 以其他单行法为补充的统一集中的立法模式。1601年, 英国就先后通过了《慈善用途法》与《贫困法》来引导与规范第三部门的发展, 这也是世界上最早由政府颁布的有关民间组织公益性法律。随着英国公益事业的增多与领域的扩大, 英国政府陆续颁布了多台法律, 主要有1853年《慈善信托法》、1958年《休养慈善组织法》、《1960年慈善法》 (英国政府于1987年、1993年与2006年对该法进行了修订) 。现在英国施行的是2006年的《慈善法》、2005年《慈善和信托投资法 (苏格兰) 》以及2008年《慈善法 (北爱尔兰) 》。这一系列法律制度的颁布和实施, 确立了英国第三部门的基本原则与制度, 构建了英国第三部门基本的法律体系。完善的法律制度的制定来自于英国政府对于第三部门清晰的归类分析。英国第三部门的评定大都由慈善事业委员会来界定, 慈善管理委员会统一负责社会组织的登记注册。慈善管理委员会参照欧共体经济活动产业分类体系, 依据组织功能把英国第三部门划分为四类组织:第一是服务型组织, 例如托儿所、学校等;第二是互助性组织。主要是在教育、保健等方面的社会组织;第三是压力性组织, 这些主要是通过游说影响政府政策制定者的社会组织;第四是中介型组织, 例如“志愿者中心”、“慈善援助基金会”等。英国以上第三部门组织开展的活动主要集中在教育、文化休闲以及社会服务3个主要领域。
英国社会对于众多的第三部门组织的监督模式被韦尔教授称为“行政监督模式”。这种模式在英国经历了监督专员制度、司法监督制度以及慈善委员会制度。英国现今的慈善委员会制度是一种专门机构的行政监督模式。慈善管理委员会是一个对社会组织实行综合管理的机构, 1993年颁布的一项法律赋予慈善管理委员会5项职能:对社会组织的登记注册、问责、监督、扶助、执行。慈善管理委员会是英国政府的一个特设机构, 不隶属于任何部委, 也独立于任何党派和政治权力而存在, 向法院而不是政府部门负责。英国慈善委员会对民间组织的监督管理主要采取分类监管的方式, 依据收入规模采取划分为四种不同的监管模式。英国慈善法要求所有的民间公益组织在运作上要高度透明和公开, 由慈善委员会监督民间组织运作上的透明与公开程度, 并随时接受任何公民的举报。英国2006年《慈善法》用大量的篇幅规定了慈善委员会的监管行为, 这里主要涉及以下两个大的方面即慈善组织的注册管理和慈善组织的运作管理, 并做了具体的法律规定, 使英国第三部门的监督体系进一步完善与健全。
(三) 日本
日本是一个政府主导型的国家, 日本第三部门的建设主要兴起于二战重建后, 这双重背景使日本第三部门多由官办, 民间色彩较弱, 对政府的依赖性也比较强。但是, 自从1988年《特定非营利活动促进法》通过后, 日本第三部门建设又焕新生。
在对第三部门的法治制度设计中, 作为大陆法系的日本, 由于大陆法律体系具有的独特特点, 使得日本政府在制定规范本国第三部门发展时形成了众多法律文件。除了宪法以及1896年《民法典》外, 日本还在1948年颁布《医疗服务法》, 1949年《私立学校发》, 1951年《社会福利服务法》、《宗教团体法》以及1988年《特定非营利活动促进法》等法律制度。这些法律形成的体系涉及到日本第三部门发展中的各领域, 这些法律为第三部门的监管提供了法律制度支撑。
在日本, 尽管对第三部门的称谓众多, 但日本政府通过规范化的研究, 把众多的第三部门组织划分为法律制度上的九种形式, 即公益法人、社会福利法人、学校法人、宗教法人、医疗法人、特殊法人、公益信托基金、合作社以及市民团体。以上各类型几乎都对应着一部法律, 这也为日本第三部门进一步的规范化分类提供了法制基础。
日本独特的历史环境决定了日本政府对第三部门的监督实行的是政府监督模式, 这种模式主要依靠政府各主管部门各自的监督管理。依据日本民法规定, 设立第三部门必须经过主管机关的批准。日本的第三部门主管机关是总理府、总务厅、国家公安委员会、北海道开发等23个部门以及部分地方政府。日本以各级政府部门对其所批准的第三部门实行对口管理的体制, 具有主管部门多, 职责范围明确和审批制度严密等特点。在日本, 第三部门的活动接受主管机关的监督, 主管机关有权随时对第三部门的业务及财产进行检查。为了便于实施, 各主管机关制定了相应的监督法令及规则, 用以指导和监督第三部门的活动。日本大量的第三部门是政府资助与主管之下的社团, 这些组织很难有很好的独立性, 因此这种监督制度的效用也大打折扣。而1998年《非营利组织法》的颁布, 逐渐改变了政府单一的监督模式, 开始向政府与社会监督并举的道路上前进, 这为日本社会第三部门的繁荣发展提供了法律保障。
二、美英日三国经验对我国的启示
(一) 规范化的分类制度是前提
美英日三国繁荣的第三部门离不开各国完善的法律制度, 而健全的法律制度制定是建立在对于本国规范化的第三部门分类基础之上的。例如, 美国对国内几百万个第三部门组织划分为两大类, 并在税法中进行了区分。英国与日本也根据本国国情制订了成熟的分类制度。然而, 自从“第三部门”的建设被引入我国, 尽管我国学者与政府都对我国第三部门的规范化分类进行过探索, 但是至今对我国第三部门的分类体系仍存在较大分歧。从我国登记注册的第三部门看, 主要有社会团体、民办非企业单位以及基金会, 而对于我国大量的人民团体、事业单位、村民自治组织等是否属于第三部门仍存在较大争议。分类制度的不规范严重限制了我国第三部门的法律制度的推进。借鉴国外第三部门分类经验, 与时俱进的改革我国第三部门研究体制。首先, 需要我们推进第三部门与大学、研究机构的合作, 重点设立几个相关的研究中心, 清华大学的NGO研究中心就是很好的典型。其次, 设立相关的组织, 创办专业期刊, 以利于我国第三部门研究中的资源
调研世界2012年第2期·63·
共享, 分类的规范化要求理论的成熟为背景。最后, 政府可以利用强大的人力物力财力优势, 为第三部门的发展提供实际的调查统计资料, 为进行专业研究提供基础性的资料。
(二) 完善的法律制度是根本
通过对美英日3国的比较分析, 我们发现美英日3国第三部门的发展都离不开完善与健全的法律体系。归纳来看, 这种体系的建立体现在以下4个方面:第一是与宪法关于公民结社原则相连接的结社法律;第二是与结社法律相联系的实施细则与单项法律;第三是与法律相联接的规章;第四是与各种第三部门的工作制度。而从我国现阶段第三部门的立法来看, 我国尚无一部统一、专门规制第三部门发展的法律, 我国第三部门的运转主要依靠有关部门法和相关行政法规、部门规章且不成体系。目前, 调整我国第三部门发展的法规主要有《基金会管理条例》、《社会团体登记管理条例》、《民办非企业单位登记管理暂行条例》、《中华人民共和国公益事业捐赠法》。但是, 与美英日3国相比, 我国的法律位阶低、体系不全以及实施不到位, 这些都严重的限制了我国第三部门的良性发展。由于法制的不健全, 我国大量第三部门组织的活动处于非法环境中, 因此加快建立起与宪法中关于公民结社原则相衔接的结社法、捐赠法以及规法的非营利组织法等, 成为我国第三部门的当务之急。推进当下的停滞不前的第三部门法制化进程, 可以借鉴日本非营利组织法制定的方法, 让相关各方参与进来讨论妥协, 未必不是个好方法。
(三) 多元的监督制度是保障
公共部门绩效考核问题及对策 第4篇
【关键词】绩效考核；问题研究；解决对策
绩效考核最初被广泛应用于工商企业，全面应用于公共部门的管理实践只有20余年的历史，20世纪80年代西方国家相继兴起的“新公共管理运动”，是以“采用商业管理的理论、方法和技术，引入市场竞争机制，提高公共管理水平及公共服务质量”为显著特征。1994年3月国家人事部颁布了《国家公务员考核暂行规定》，至此，我国公共部门绩效考核的框架基本形成。
但目前我国我国共公部门绩效考核却存在重重问题与困难，这使得这一制度不能很好的发挥其应有的作用。因此笔者将在本文中对绩效考核制度的问题及对策进行着重的讨论与分析。
1.什么是绩效考核？
1.1绩效考核的定义
从管理学的角度来看，绩效是组织期望的结果，是组织为了实现目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。而绩效考核则是人事管理系统的重要组成部分，即由考核者对被考核者的日常职务进行观察、记录，并在事实的基础上，按照一定的目的进行考评，达到培养、开发和利用组织成员的能力。
1.2绩效考核的作用
首先，绩效考核能够激励员工改进效绩。绩效考核能够提供反馈和建设性的批评，管理者可以以此为依据激励员工维持并改进工作绩效。良好的工作绩效所提供的激励将大大提高组织的生产力与竞争力。
其次，能够加强管理层与员工的沟通、反馈。绩效考核可以强化管理者的预期，在指导员工该做什么之后，管理直接下来的工作就是通过反馈机制，使绩效与所制定发的绩效标准相连接，考核以及反馈的过程将使员工对组织的管理情况有一个更好的把握。
再次，绩效考核可以促进组织成员的发展。绩效考核能够在一定程度上挖掘员工的潜能，从而将其调职更有挑战性或更能发挥其潜能的工作岗位，让员工取得原先并没有预料到的成就。同时，绩效考核还能够增强员工的自我管理能力。由于绩效考核给员工强化了明确的工作要求。这使得员工的责任心得到增加，明确自己怎么做才能更符合组织的要求。
最后，有利于管理者制定和改进人事决策。绩效考核是管理者进行省钱、任免、调任、解聘等人事决策的标准。绩效考核的结果可以作为判断员工能否适应当前工作的标准。依据这一标准则可以有效的进行人事决策。从而实现人力资源调配的合理化。
2.当前绩效考核所存在的问题
第一，公共部门的产出难以量化，成本缺乏可比性。绩效管理的一个重要前提是必须将所有绩效都以量化的 方式呈现，再据此进行绩效管理。这一做法在私人部门基本不构成问题，因为私人部门的服务是可以出售的。然而，公共部门的绩效却难以量化，因为行政组织是一种特殊的公共权力组织，所生产出来的产品或服务具有“非商 品性”，它们进入市场的交易体系不可能形成一个反映其生产成本的货币价格，因而对其数量进行正确测量在技术上还存在着一定的难度。此外，由于公共部门缺乏提供同样服务的竞争单位，因此也就无法取得可比较的成本与收益数据。
第二，绩效考核缺乏专门的立法规定，而相关法律规定不够明确。立法保障是公共部门实施绩效考核的关键。但是我国并没有专门的立法规定以及相关的考核制度和考核机构。都虽然也存在《公务员法》等一些法律法规涉及公务员绩效考核工作，但其规定不够明确。这就导致在绩效考核过程中存在着随意性大，规范化程度不高等问题，严重影响了绩效考核的效果。
第三，公共部门对绩效管理的漠视。绩效管理是对公共项目决策、实施以及效果与影响的分析，评估一项公共项目实施的好坏，自然也就涉及对公共项目决策者和管理人员的能力高低的鉴别，并伴随着不同程度的批评和改 革。由于我国公共部门的绩效管理没有相应的制度和法律作保障，缺乏系统的理论指导，因而实践中存在着很大盲目性。特别是一些公共管理部门由于利益主体意识，总试图表明公共项目的积极效果，极力维护和提高其地位和权威，而不愿接受来自外部的批评指正。所以，公共部门的决策者和管理人员会因评估对其产生的威胁而抵制评估。
从另一个角度来看，绩效管理是一个消费资源的过程，需要投入相当数量的人力、物力、财力和时间，由于评估工作及其价值尚未引起足够的重视和认同，国家也没有单独的评估经费拨款，评估费用大都是摊入具体的公共项目中，致使评估的资金投入不足。
第四，考核过程不够规范，其中考核主观色彩较浓是十分重要的原因。我国的行政管理大多实行行政首长负责制，手掌权力集中，重大事情往往个人说了算。因此在实际考核过程中，领导的评价对于员工的绩效考核有着极其重要的作用。一方面，领导的评价很少受到下级人员的限制与监督；而另一方面，群众极易受到上级的影响。由此导致考核结果往往带有浓厚的主观色彩。上级负责人很可能会为维护本部门及员工的利益，而置考核的公正，客观的原则于不顾，甚至被气的考核的标准。
最后，我国公共部门长期存在论资排辈等各种各样的陋习。受这些陋习的影响，绩效考核所提供的反馈信息往往被管理者所忽视，表现优秀的员工难以获得晋升的机会，这样公共部门的绩效考核在一定成度上失去了意义。
3.解决问题的对策
第一，加强公共部门的立法保障。要想从根本上规范国家公共部门人力资源管理活动，就必须有相关的法律法规作为基础，借助法律的力量推动公共部门绩效考核的有效推行。还有在我国构建一套完善稳健的公共部门绩效考核制度，同时注重借鉴西方发达国家在这方面的良好做法与政策，并根据我国的实际情况具体应用于我国，从而推动我国绩效考核制度的发展与进步。
第二，要不断完善我国公共部门的绩效评估体系。绩效管理中最重要的是要建立衡量的指标体系。常用的指标模式是用具体的标准构建的，即将其概括为4E标准：经济（economic）/成本标准、效率（efficiency）/生产力标准、效益（effectiveness）/质量标准和公平（equity）标准。我们 要认识借鉴西方发达国家在公共部门绩效管理中的先进 经验，要结合我国国情，探索完善我国政府绩效评估的指标体系。由于我国地区差异较大，政府绩效评估的指标设计也应有所不同，要根据不同地区、不同层级、不同部门设 计出最能测量政府工作成果的指标体系。从有利于改进 组织管理、改造业务流程、关注绩效结果三个方面人手，建立我国政府绩效评估的经济指标、效率指标、效益指标相结合的指标体系。
第三，要充分利用现代信息技术手段，加强公共部门之间的沟通。电子政务是现代政府有效行使职能的强有力的工具，为政府绩效管理提供了可资利用的载体。一方面，电子政务的信息网络使得行政信息的传递更为迅速及时，反馈渠道更为畅通。电子政务打破了传统的政府金字塔式的管理层级结构，使政府的组织结构出现扁平化趋势，使执行层与高层决策层可以直接沟通。同时，它又为公民广泛、深入、普遍的行政参与开辟了道路。另一方面，电子政务为政府绩效管理朝科学化、标准化、制度化的方向发展提供了多方面支持。“网上政府”有助于改善政府的决策，尽量减少相应的成本；政务公开，增强了公共部门 管理的透明度，促使政府和公众之间的相互了解和及时沟 通反馈，减少公共部门决策的盲目性、主观性，提高公众对其决策的理解度和支持率。
4.结语
总之，目前我国公共部门的绩效考核仍然存在着各种各样的问题，改革路途任重而道远。因此为我们更应当抓紧当前，努力实现绩效考核的现代的，规范化和制度化。这样，绩效考核才能在我国发挥再大的作用，才能真正成为评价员工工作成绩的一项重要标准。
参考文献：
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部门干事考核制度 第5篇
1.出席任何会议，活动必须准时到场，若有事情不能出席的，必须提前请假，并讲明原因。
2.在公共场合不能穿拖鞋，务必时刻注意自己的形象，时刻牢记自己是代表学生会的。
3.出席任何会议，活动都必须佩戴干事牌。
4.要准时完成工作任务，不能拖拉，更不能随意应付了事，任何工作任务都必须认真对待。
5.要爱惜工作室的所有工作材料，不能浪费，更不能破坏公物。
6.要注意的学业情况，不希望出现挂科的现象。
7.要严格要求自己，不能旷课，或迟到，若是被公示出来要写检讨书。
8.要加强自己的责任感，要明了自己现在的职位责任，不能出现类似于打酱油的心态。
9.要形成一种团结互助的氛围，不能拉帮结派，或者是独立独行。
10.加分准则：
1.部门干事工作认真的，准时完成并且工作质量较好的，可以适当给予加分。（例如：出的海报的美观度，大众的评议度）
2.部门干事在本部门的工作范围内有作品的创作，并且被上级领导采纳的可以加分。（例如：会徽，会服）
3.积极参加本部门和其他部门的活动，特别是协助其他部门的工作的干事，可以适当的给予加分。
部门考核制度 第6篇
学院学生会
二〇一*年*月
**** 学生会干部考核制度
为加强****学院学生会自身建设，完善各项管理机制，更有效的开展各项工作、更好地服务同学、活跃校园学术、科技、文化、艺术氛围，同时为了进一步增强学生会干部的自我管理、自我教育意识，充分发挥我院学生会干部的积极性、主动性和创造性，提高我院学生会干部队伍的整体素质，发挥更高的工作效率，促使学生会工作朝着制度化、规范化、系统化的方向发展，做到对学生会干部的管理有明确依据，特制定***学院学生会考核制度。
总则：
一、学生会人员要爱国、爱党、爱校，坚持正义，反对邪教及一切不良之风。
二、学生会人员要积极参加学院组织的各项活动，以教师的标准严格要求自己，以身作则，起表率作用。
三、学生会人员带头遵纪守法。严格遵守学校的各种规章制度以及学生会工作原则和组织纪律。
四、学生会人员要积极贯彻执行学生会的章程和决议，按时、保质、保量地完成学生会交给的各项任务。
五、学生会工作人员在工作中要顾全大局，不计较个人得失，加强团结，积极配合其他部门开展工作，反对一切形式的小团体主义。
六、学生会人员在工作中要勇于开拓，奋力进取，勇于创新，任劳任怨。
七、学生会人员的工作作风要正派，谦虚谨慎，平易近人，虚心听取别人的意见，知道错误要及时改正，实事求是。
八、学生会人员要克服官僚作风，深入调查研究。勇于承担责任，关心同学的思想、学习、生活和工作。
九、学生会人员的学习态度要端正，目的明确，勤奋刻苦，很好的处理学习与工作的关系。
第一条 考核目的
对学生会干部在学生会期间为学部所作的工作和工作中的表现，以考核的方式加以全面反映和鉴定。
第二条 考核内容
一、例会内容
1、每次例会必须认真完成会议记录，以便会后更好的开展工作。
2、每次例会不得迟到、早退和无故缺席。迟到或早退二次视作缺席一次。
3、请假必须以书面形式为准（口头请假无效），两次请假作一次缺席两次缺席作自动退出处理。
二、值班制度
1、值班人员按照值班表认真做好值班工作，负担起责任。
2、值班人员必须正确登记值班情况表，以便主席团随时检查值班情况。
3、值班人员无理由不值班或找不到人者，如发现两次作自动退出处理。
三、对工作会议记录的考核
1、每次例会必须要有会议记录，内容充实。
2、会议记录必须内容准确、详细、书写工整清楚。
3、会议记录要求每月上交一次，要由主席团检查。
四、工作总结的考核
1、每月各部部长（副部长）要及时总结该月的工作情况并且写好工作总结。
2、总结报告要求简洁、实事求是，不能废话连篇。
第三条 考核办法
一、建立《****学院学生会干部档案》。
二、每月考核一次，并以综合测评加分的形式给予鉴定。
三、学生会主席由学办老师进行考核，副主席由学生会主席考核，其他干部由主席团考核，每月进行一次评分。
第四条 考核工作的注意事项
一、考核工作是一项原则性极强的制度，学生会有关部门应充分重视。
二、学生会干部自任命当月须建立考核表。
三、考核情况可以不对本人公开，未经主席团批准，任何人不得泄露情况，凡违反者，受到会内通告批评处分并在考核相关条文予以记录。
四、学生会主席团负责整体把握考核各部长，各部部长负责副部长、干事，实行层层负责。
五、任期不到一个月的学生会干部不参加本学期干部考评
第五条 考评形式
学生会同学考评实行积分制。满分为100分，附加分为11分，85分以上（含85分）为优秀，70分以上（含70分）为良好，60分以上（含60分）为合格，60分以下为不合格。对不合格者实行资格淘汰制，被淘汰者不得参加学部任何评优。
第六条 考评细则 考勤（30分）
一、值班（8分）
按****学院《值日安排表》要求规定，旷到一次扣2分，如有病假、事假必须由本人提前向学办老师请假，病假扣0.5分每次，事假扣0.5分每次，扣完为止。
二、会议考勤（10分）
1、召开会议时不带记录本记录者扣1分；
2、无故迟到者或早退者扣2分；（达3次及三次以上者取消评优资格）
3、无故缺席者扣3分，先请假或持有证明者不扣分。（无故缺席达3次及以上者取消其评优资格）；
三、活动考勤（12分）
1、各部门组织活动，本部门成员必须到场，一次不到者扣2分。
2、其它部门组织活动，相关负责人及主席团调派到场人员必须到场，一次不到者扣2分。
3、学生会级组织的大型活动，所有学生会成员必须提前到场，服从安排，一次不到者扣3分，并给予通报批评。注意:
每次例会按时考勤，有四次无故未到者，自动离职。每次活动按时考勤，有四次无故未到者，自动离职。每次工作安排按时考勤，有四次无故未到者，自动离职。
学习成绩（25分）每学期统计学生会同学的成绩：
一、学生会同学凡在期末综合评定中在班级排名为前十名者计15分。
二、在校级刊物上发表文章者，每人次加2分，有突出科研项目者加10 分。
三、学生会成员不得在考试中作弊,作弊者劝退学生会;不得无故旷课,缺课。
四、主席、各部部长要求成绩优良，本学年两科不及格者自动离职。
五、各部干事要求成绩优良，任职期间有不及格者，自动离职。部门工作（45分）
一、凡学办、学生会主席团要求上传下达的精神，内容不按照规定时间完成、延误工作进展者，每人每次次扣5分。同时，凡重大精神、内容（较有影响的全校活动或传统活动）必须向主席团汇报，且汇报时间与活动开始时间要有一定差距，否则扣4分。
二、凡学办、学生会主席团要求各部门上交的各类书面材料，迟交一天者扣5分，迟交两天者扣6分，迟交三天者扣7分，超过三天者扣10分。
三、不认真组织所属部门工作，包括明显地超越权限或丢掉权利的酌情扣1-8 分。
四、不履行正当的程序，有强烈的本班级保护主义色彩者扣5分；工作时言语、方法、态度不适当者酌情扣1-5分。
五、凡学办、主席团要求的工作任务（本部的、非本部的）不执行者扣5分，延误者酌情扣5分。
六、对学生会工作提出合理意见或可行性建议者酌情加5-10分。
七、对学生会有突出贡献者，酌情加分。
八、未按时完成本职工作者，每次扣5分，无故不参加者扣10分；
九、故意欺骗主席团、各活动负责人者,每人次扣10分； 十、学生会成员应积极参加学校各项活动。参加校级活动获名次者加5分，部级活动获名次者加3分。
十一、非工作范围内的活动，为部里争光的加5分。
十二、被学院以及学校通报批评及其以上处分者，自动退出学生会。
附加定期考核（20分）
一、群众考核（10分）：
各部门所在班级的同学可随时监督学生会成员的言行，对学生会成员工作进行考核，并可向主席团反映。学生会成员应认真干好自己的本职工作，积极主动为广大同学服务。每学期期末，对学生会成员工作情况进行民意测验（部内评定占30%，学生会内部评定占30%，所在年级评定占40%），满意率80%以上者加10分，80%~70%加6分，不足50%者由主席团讨论是否予以劝退处理。
二、内部考核（10分）：
学生会内部成员之间彼此考核, 对学生会所有成员进行目标管理。学期初对每一位成员工作情况进行全面评估，工作成绩显著者继续任用，反之，提出调转方案，直至除名。
注意事项：
一、各部门、各班团支部、各班级接到组织部、办公室的考核通知后，要积极配合学生会的工作，不得无故拖延时间和不认真完成工作。
二、在学院活动过程中，学生干部以干部身份参与组织活动，就按干部标准考核，不分主要干部和次要干部。
三、在考核过程中不得弄虚作假，一经发现，取消干部资格，严重者给予通报批评及其以上的处罚。
四、主席团将对值班情况进行不定期的抽查，如出现违纪情况给予以记载并于学生会例会中进行通报批评。
五、学生会将严查各种考核、杜绝人情帐，以便公平、公正的完成各项工作。
其它工作的原则
学生会将根据《****大学学生会章程》并且结合实际，创新性的开展的属于****学院学生会考核范围内的工作属于其它工作。
本条例最终解释权归****大学****学院学生会所有。本条例自公布之日起施行。
国防科技学院学生会
煤矿机电部门职工考核制度 第7篇
科考核制度
2012年3月23日
鑫瑞煤业技改矿机电科考核制度
为了提高安全生产，提高员工工作积极性及技术能力，根据集团公司的管理办法及结合我矿的实际情况具体规定，我矿机电职工考核如下：
一、工作责任心（5%分）1.工作态度
根据当月中工作表现，工作能力及完成量给予评分。2.分管设备管理
直接根据每次实际检查后对该给出评分。
二、技术能力及工作绩效（5%分）1.检修和维护设备时间
针对每次检修和维护设备的时间上怎样去利用、怎样才不会影响生产，应做到合理安排检修和维护时间，因检修时间过长或设备故障长时间得不到及时维修而影响正常生产的，一次给予扣除 1分。2.检修维护设备质量。
设备在检修维护后如得不到正常使用或出现检修质量问题，一次扣除1分
3.当班完成工作量，在班中因维护检修影响生产1小时以上的。扣
1分。
4.对于当班安排落实的工作在没有特殊情况下不能保质保量完成者一次扣除 1分
三、安全考核（15%分）安全工资15%.每出一次轻伤下调3%，每出一次重伤下调8%，每出一次重伤以上全额安全绩效取消。出现一次违章违纪现象，每次罚款200元。
四、出勤考核（60%分）
1.如出现旷工一次扣2分并罚款100元。
2.迟到一次20分钟内的，扣2分并按每分钟罚1元，早退者扣2分并处50元罚款。
五、材料考核（5%分）
1.各部门出现材料乱丢乱放者一次扣除1分。
2.各处的材料能使用却不使用造成浪费者一次扣除1分。3.因为损坏或丢失材料者一次扣除2分。（可根据材料价格扣除相应的分数）
六、管理考核。（10%分）
1.对于安排落实工作不明确一次扣除 2 分。2.因误导指挥而造成损失的一次扣除 3 分。
七、考核管理。
考核成绩按月评分，低于70分者处200元罚款，一两次低于70分着年底取消评选先进资格。
八、管理制度，设备管理。
1、使用单位严格按照操作规程进行操作，供电修理矿区和运输矿区负责机电设备的维护，各掘进队组的机电设备，供电修理矿区配合维修，并做好检修的各种记录。每月1号必须把上月的所有记录报机电科审查并存档，对不报的每次罚款责任人50元，记录不规范的处罚50元。
2、各矿区的机电设备，由各矿区机电队负责运输、安装、回收，机电科负责对安装的设备检查验收，并试机运行。
3、各矿区严格执行日常维修保养制度和定期检修制度，确保设备的完好与安全运行，因检修不到位，违章操作造成事故的，罚使用单位500-1000元，并追查到责任人最低罚款200元。
4、设备维护到人，所有设备及设施必须挂牌管理，无牌管理的罚设备使用矿区机电队队长50元，责任人50元，并限期补挂否则加倍处罚。
5、合理使用、维修、保养、检修设备，严禁设备超负荷运行，防爆电器设备严禁失爆，发现失爆处罚使用矿区5000元，并罚责任包机人200元，并立即限期整改。
6、备用设备，电机、开关、减速机等配件，必须上架或装箱，不得散落地上，否则罚使用矿区责任人100元，并做好电器的防潮工作，否则每发现一件（次）罚款责任人50元。
7、井下皮带机、刮板机等设备的备用件，原则上每个工作点（片区），必须备用电机1台，减速机1台，机尾架1台，机尾滚筒1台，七形轮1对，盲轴1个，护板1付，护板架1个，多余的设备必需升井，双机必须保证正常使用。
8、皮带机必需装设皮带综合保护器，并能保证正常使用，一次不合格，罚使用矿区负责人100元罚责，任包机人50元,。
9、短路、漏电、接地三大保护齐全可靠，符合规定要求，不齐全或不符合规定要求的罚使用单位包机人200元。罚使用单位负责人200元，机电科责任人200元。
10、经常对托辊进行调整，不允许皮带跑偏，否则每处（次）罚使用矿区200元，设备包机人50元。
11、、皮带机、刮板机、转载机、破碎机巷道无杂物，无淤煤，电机、减速机无煤尘。如发现电机减速机被埋，杂物多，每次罚责任矿区负责人100元。罚司机100元
12、皮带机应保持正常运转，台台完好。托辊不转，应及时更换，达不到完好标准的、每部有3个以上不转的，按每个罚包机人10元。H架、支撑架，上下托辊必须齐全、规范、完好，否则每处罚罚包机人50元。皮带落地罚罚包机人100元。
13、刮板机需台台完好，每缺1块刮板、螺栓的罚包机人10元。链条掉斜每处罚包机人20元。皮带机、刮板机缺少安全设施或不合格的，每处罚使用矿区负责人100元，包机人50元。
14、大型机械必须定期检修，并巡回检查，如因检修、检查不到位的，罚机使用矿区负责人500元、罚包机人200元。
15、风电闭锁、瓦斯电闭锁不完善的，罚使用矿区负责人200元，机电科负责人100元，罚包机人100元。
16、井下电缆没有吊挂或吊挂不规范的、井下在用设备没有上架的，罚包机人50元。
18、巷道内有更换的电气配件、管路零配件、电缆等没及时回收或没集中摆放的，罚片区责任人100元。
19、所有回收的设备必须及时的检修到位，确保正常使用。因修理不到位而影响生产的罚机电修理矿区负责人100-300元。
20、各队组使用的刮板机巷道，皮带机尾10米到掘进头的文明生产由矿区负责。如因清理不当而造成皮带机尾包渣、损坏皮带或设备的，罚矿区负责人200元。
鑫瑞煤业技改矿机电科
学习部部门建设及部门考核制度 第8篇
一、“五星工程”激励制度的理论基础
激励机制是公务员管理机制的重要部分组成。所谓激励就是指激发鼓励, 通过激励调动公务员的积极性, 勉励全体公务员向期望的方向努力。激励机制要求建立一套合理有效的激励办法, 使其达到激发鼓励的效果。根据研究层面不同, 西方主要激励理论可概括为内容型激励理论和过程型激励理论。内容型激励理论又称需要理论。这种理论着眼于探讨人的需要与行为动机的对应关系, 目的是通过满足个体的需要来激发相应的行为动机, 使其为组织目标服务。主要包括马斯洛的需要层次理论、赫兹伯格的双因素理论、阿尔德弗的ERG理论和麦克利兰的成就需要理论。过程型激励理论是指着重研究人从动机产生到采取行动的心理过程。它的主要任务是找出对行为起决定作用的某些关键因素, 弄清它们之间的相互关系, 以预测和控制人的行为。过程型激励理论主要有:弗洛姆的期望理论、亚当斯的公平理论和斯金纳的强化理论和洛克的目标设定理论等。
美国马里兰大学管理学兼心理学教授洛克 (E.A.Locke) 和休斯在研究中发现, 外来的刺激 (如奖励、工作反馈、监督的压力) 都是通过目标来影响动机的。目标能引导活动指向与目标有关的行为, 使人们根据难度的大小来调整努力的程度, 并影响行为的持久性。于是, 在一系列科学研究的基础上, 他于1967年最先提出“目标设定理论” (Goal Setting Theory) , 认为目标本身就具有激励作用, 目标能把人的需要转变为动机, 使人们的行为朝着一定的方向努力, 并将自己的行为结果与既定的目标相对照, 及时进行调整和修正, 从而能实现目标。这种使需要转化为动机, 再由动机支配行动以达成目标的过程就是目标激励。
在地税干部中开展“五星工程”激励制度, 实际上就是基于目标设定这一激励理论, 为全系统人员设定不同的奋斗目标, 有服务之星、业务之星、勤廉之星、绩效之星、体艺之星, 让全系统人员对自身进行定位, 确立自己的目标, 通过个体目标的实现来达到组织总目标的实现。
二、“五星工程”激励制度的实践做法
1. 设定合理的目标。
其中, 首要关键是设定战略性的整体总目标。一个组织总目标的确定是目标管理的起点。此后, 由总目标再分解成各部门各单位和每个人的具体目标。下级的分项目标和个人目标是构成和实现上级总目标的充分而必要的条件。总目标、分项目标、个人目标, 左右相连, 上下一贯, 彼此制约, 融会成目标结构体系, 形成一个目标连锁。目标管理的核心就在于将各项目标予以整合, 以目标来统合各部门各单位和个人的不同工作活动及其贡献, 从而实现组织的总目标。
仪征市地税局实施“五星工程”, 让广大地税干部围绕“五星”标准, 发挥自身优势, 找准自己的星座而努力。
“服务之星”以办税服务厅工作人员为主, 积极营造依法办税、优质服务的纳税服务环境, 激发地税干部职工服务纳税人的工作热情。“业务之星”主要针对所有地税干部, 目的是提高业务能力、成为公认的业务骨干;“勤廉之星”主要针对系统中层以上干部, 目的是造就一支忠诚党和国家的税收事业, 勤政、廉洁的干部队伍;“绩效之星”主要针对所有地税干部, 目的是积极落实岗位工作任务, 达成既定工作目标, 不断提升工作业绩。“体艺之星”为弘扬地税文化, 促进地税干部身心发展, 充分调动系统干部参加各类文体活动的积极性, 营造出生动活泼、蓬勃向上的地税文化氛围。
“五星”评价标准, 实际上是对干部队伍能力与作风的一种科学的分解, 税务干部积极争创五星, 从个体来讲实现了某一层面能力的提升, 从整个系统来看, 就是实现了干部队伍整体素质的提升, 为“三个一流”建设提供了人力保障。
2. 制定周详严密的计划。
健全的计划既包括目标的订立, 还包括实施目标的方针、政策以及方法、程序的选择, 使各项工作有所依据, 循序渐进。计划是目标管理的基础, 可以使各方面的行动集中于目标。它规定每个目标完成的期限, 否则, 目标管理就难以实现。
仪征市局专门指定印发了《仪征市地方税务局进一步深化“五星”争创实施办法》和《仪征市地税系统“业务之星”评比及奖励办法 (试行) 》等分项考核评比办法, 明确了五星的考核要求与产生办法, 每一颗星都有各自不同的考核标准与评比办法, 具有可操作性。
相互为用的目标管理与组织建设。目标是组织行动的纲领, 是由组织制定、核准并监督执行的。目标从制定到实施都是组织行为的重要表现。它既反映了组织的职能, 同时反映了组织和职位的责任与权力。目标管理实质上就是组织管理的一种形式、一个方面。目标管理使权力下放, 责权利统一成为可能。目标管理与组织建设必须相互为用, 才能互相为功。
为了作好“五星”考核评比, 仪征市局专门成立“五星”评审领导小组、落实工作责任, 加强“五星”争创评比工作的组织领导。领导小组负责活动开展情况的统计、考评、监察、宣传和督促检查工作。人教科负责“五星”评比的日常事务以及“业务之星”和“绩效之星”日常积分的评审统计, 监察室负责年度“勤廉之星”积分的评审统计, 纳税服务中心负责“服务之星”日常积分的评审统计, 工会负责“体艺之星”日常积分的评审统计, 办公室负责对“五星”事迹的宣传推介。
培养参与管理的意识。使目标管理的参与者认识到自己是既定目标下的成员, 诱导人们为实现目标积极行动, 努力实现自己制定的个人目标, 从而实现部门单位目标, 进而实现组织的整体目标。
为了使系统内干部人人尚星、夺星、争星, 仪征市局加强舆论引导, 宣传“五星”典型事迹, 及时报道“五星”人员在“三个一流”建设中的创新思路、典型做法和优异成果。在“五星”评比的年度周期内, 参评人员在服务、业务、绩效、勤廉及体艺方面的做法和事迹, 按不同标准, 按报道事迹所在“五星”类别给予加分。通过系统内的舆论引导, 在全系统营造出人人“比、学、赶、帮、超”的良好氛围。
5. 有效的考核办法。
考核、评估、验收目标执行情况, 是目标管理的关键环节。缺乏考评, 目标管理就缺乏反馈过程, 目标管理的目的即实现目标的愿望就难以达到。
“五星"评比坚持定量和定性相结合, 以定量为主;推荐和考核相结合, 以考核为主;民主和集中相结合, 以民主为主。凡能够定量产生的, 一律以定量方式产生。以定量方式产生的, 以当年度为“五星”评比积分周期, 分别按考核标准积分累计。
三、“五星工程”实践与效果的分析
一是进一步完善了考核机制。
第一, 在考核组织力量上, 变人事一个部门考核为综合部门考核。考核部门有人教科、监察室、纳税服务中心和工会共同组成;在人员组成上既有领导、有服务对象代表、又有业务骨干, 具有广泛的代表性和权威性。第二, 加强了对考核人员的培训和筛选。做到凡考必训, 让每个考核者知道考什么, 用什么标准考, 尽量减少考核者的素质对考核结果的影响。同时, 选择坚持原则、公道正派、业务熟悉的工作者去从事考核工作。第三, 细化考核指标, 保证考核内容严谨科学。每颗星的考核都有具体的考核标准, 让大家充分了解自己要做什么、应该怎么做、做得怎么样, 使考核者与考核对象双方都有一把衡量工作程度、业绩水平的尺度, 避免考核的无序性和盲动性。
二是进一步改进了考核方式。
首先, 在实施考核前, 让被广大税务干部了解考核的内容、目的和手段, 引导他们主动参与, 自觉接受。其次, 考核内容要简洁明了。对人的表现、业绩等共性问题尽可能的量化, 并依托现代化技术对被考核人各种信息作科学的处理, 自动生成考核结果, 减少人为因素的影响, 保证考核与评价的结果公正、真实, 让人信服。第三, 克服了过去单一的考核模式。在评选“业务之星”时采用积分制, 根据每季度业务考试成绩和上级局考试成绩选出优胜者;“绩效之星”根据每季度“三个一流”规范化考核打分选出;“勤廉之星”根据群众民主推荐、社会各界测评打分选出;“服务之星”由地税机关和纳税人共同评议产生;“体艺之星”根据参加各级各类文体比赛活动的成绩得出。选拔评比“五星”标准公开、过程公正、结果透明, 与传统的领导研究决定的方式相比, 更能让人信服。
三是进一步提高了考核结果的综合运用水平。
考核激励机制是一个系统的工程, 考前、考中、考后的工作是一个完整的过程。如果只重视考核的组织和实施, 忽视考核的后期工作, 就会弱化大家对考核结果的认知程度, 而且还容易出现“你考你的, 我干我的”等不良情绪。因此, 要最大限度地发挥考核激励的作用, 就必须重视对考核结果的分析、评估和利用。仪征市局在“五星”考核过程中, 一是作好考评结果的分析。考核结果必须公正、公开和能被大家认同。一项考核结束后, 不仅对共性问题进行分析, 而且也要对个性问题进行分析, 帮助被对象弄清成功经验和落后的原因, 并提出改进的办法。二是加大考评结果的宣传力度。把优秀典型作为“五星”的具体化身, 通过宣传报道、演讲会、座谈会等形式有针对性的进行宣讲, 扩大考核结果的辐射面, 施加先进典型的影响力。三是加强沟通。良好的沟通, 一方面可以促进领导与群众之间信息的传递和感情的融合, 另一方面可以促进税务干部对自我的定位和了解。在沟通过程中, 充分肯定成绩, 并和被考核对象一起用考核的标准来衡量过去做过了什么, 并告知还有哪些可以改善与提高的地方。一起弄清存在的问题, 帮助更多的地税干部实现“星愿”。
通过“五星工程”的开展, 系统内形成了比学赶帮的良好氛围, 各项工作取得了长足的进步。
四、进一步完善“五星工程”激励制度的思考
1. 要实现物质激励与精神激励的有机结合。
目前“五星工程”在激励机制上更注重物质激励, 把“夺星”与年终经济利益直接挂钩, 让“一流业绩享受一流的待遇”, 在工资奖金、福利待遇、职务晋升等看得见、摸得着的利益上给予倾斜, 满足税务干部日益增长的物质文化需求。
然而, 随着人们物质生活水平的不断提高, 人们对精神与情感的需求越来越迫切。比如期望得到爱、得到尊重、得到认可、得到赞美、得到理解等。因此, “五星考核”也要进一步研究精神激励。这里一方面是成就激励, 让“一流岗位有一流的人才”。现在许多人的工作目的已不仅仅是为了生存, 更多的是为了获得一种成就感。所以, 要十分重视对税务干部的成就激励, 采取组织激励、榜样激励、荣誉激励、理想激励等多种方式, 及时满足地税干部合理的精神追求。另一方面也有能力激励, 为“能力强的, 提供更大的舞台”。提高能力素质, 不仅是为了让个人将来生存得更好, 而且更有利于地税事业的发展。因此要加大培训工作的投入, 切实通过培训激励和工作内容激励, 满足广大税务干部要学习、要发展的需求。
2. 要实现正向激励与负向激励的相互配合。
“五星工程”强化了正向激励, 对达到考核要求的给予相应的奖励, 而对于没有达到考核要求的或考核末位的人员, 没有建立相应的惩罚措施, 仅仅停留在口头批评、自我反省等柔性处罚的层面, 在一定程度上弱化了争星进位的积极性。下一步, 要实现正向激励与负向激励的相互配合, 对于“夺星”者要加大正向激励, 对于考核末位者要采取相应的负向激励措施, 以制度保证“五星工程”的进一步完善、以制度改变一些惰性心理、促进大家“争星进位”的劲头。
3. 要实现单项冠军与全能冠军的相互转化。
“五星工程”的实施, 使地税系统涌现出很多的明星, 但从实践过程中发现, 单项冠军较多, 而全能明星相对较少。在下一步工作中, 要促进星际之间的交流, 服务之星可以传授如何规范服务、高效服务;勤廉之星可以身作则, 做勤政廉洁的表率;业务之星可以传授学习心得, 帮助大家辅导业务知识;绩效之星可以帮助其他干部进一步提升工作业绩;体艺之星可以带动大家参加体艺活动, 丰富地税文化。通过这种星际之间的交流学习, 使更多的单打冠军不满足现有的成绩, 而是与其他明星取长补短, 从而产生更多的全能冠军。
参考文献
[1].斯蒂芬.P.罗宾斯.组织行为学.中国人民大学出版社, 1997
[2].余兴安.激励的理论与制度创新.国家行政学院出版社, 2005
学习部部门建设及部门考核制度 第9篇
关键词：国家公务员制度；公共部门改革；公共部门人力资源管理
中图分类号：D630 文献标志码：A 文章编号：1002-2589（2013）14-0025-02
一个多世纪以来，国家公务员制度已经成为各国公共部门主导性的人事行政管理制度。随着社会进步和学科发展，许多国家的公共部门引入了人力资源管理的相关概念，对本国的公务员制度进行重构。传统公共部门的人事行政管理制度逐步走向了现代的组织人力资源管理制度，人事管理的理念、价值和方式都处在明显的转型之中[1]。
回溯公共部门人事制度的背景、延续和变革之路，可以发现不同时代的社会发展水平总有其相对应的价值追求，而不同价值间的冲突和碰撞则成为推动公共部门人事管理制度变迁的核心因素。
一、传统公共部门人事制度
传统公共部门人事制度主要指的是以国家公务员制度为核心的公共部门人事行政制度。从背景来看，工业革命后面对蓬勃的市场经济和新兴资产阶级，政府必须建立一支职业化的文官队伍来对公共事务进行更加高效的管理。19世纪西方各主要国家的人事制度存在较大的弊端：如英国实行带有浓重封建时代色彩的个人恩赐制，导致官员的任用以个人意志为转移；美国建国初期的政府官员多半是受过良好教育的精英人士，故而称作“绅士政府”。随着两党或多党政治格局的形成，政党分赃制产生了周期性的人事大变动、政治动荡、腐败等问题，要求变革公共部门人事制度的呼声愈发高涨[2]。
“政治—行政二分法”成为现代国家公务员制度建立的理论前提。其基本论点是，政府具有两种天然的功能，即政治的功能和行政的功能。政治是国家意志的表达，行政是国家意志的执行；政治的作用在于国家对体现公共利益的公共政策进行制定，行政的作用在于实施公共政策。因而，行政管理需要做到的是以最少的投入、最高的效率完成规定的任务，这就要求政府组建一支即能坚持价值中立又具有知识、能力和技能的公职人员队伍。其核心价值与基本制度可概括为：连续性和职业常任制度；中立性和两官分途制度；功绩性和注重实绩的考评制度；对公众的责任和法律规制约束；政治价值、经济效益及其管理制度；此外还有公开、平等、竞争、择优等价值[3]。
不同职位间及权利、义务间必然存在着诸多的矛盾和冲突，这便体现出价值观的紧张与竞争：就政治回应性而言，行政官僚对政治官员做出回应，即政府能够积极回应选民通过政务官所表达出的公民意志。就组织效率而言，政府强调投入与产出的比例，“花最少的钱，办最多的事”成为一种普遍的价值追求。在个人权利方面，强调公民个人免受政府官员不公正行为的侵害；法律保护公务员不得因为政治原因被解雇，从而使其免受各政党压力；公务员个人可借由公务员工会来合法保护自身权利。在社会公平方面，公民基于先前的牺牲和社会歧视，可在公共职位选择、录用及晋升中享有法定的优先对待的权利。这一价值观体现了“公平”的社会性，政府向特定的社会群体（如妇女、少数种族、退伍军人等）提供公平。综上所述，公务员制度的各种价值追求均是为了防范前官僚制时代出现的诸如混乱、腐败、低效、无能等问题，更多是为了满足工业革命后经济发展和社会进步的需要，因此这些价值观都带有其所处时代的鲜明烙印，也是推动构建公务员制度的基本动力。
二、当代公共部门的变革需求
二战后，各主要资本主义国家奉行凯恩斯主义，强调政府调控下的市场经济，并取得巨大进步。凯恩斯主义倡导的发展模式固然保证经济能够在一个比较平稳、快速的层面上发展，但也导致政府规模的高度膨胀，超出政府能力的承载范围，因而政府失灵的现象愈演愈烈，主要表现在——信息的不完善和不对称使得政府难以准确把握政策受众的真实情况，政策的失真、滞后效应非常明显；受利益集团影响，政府的腐败行为和寻租活动愈发严重；公共部门的权力高度垄断且封闭，缺乏有效竞争，组织效率低下[4]。
国家公务员制度已经不再完全适应于新时代发展的需求，其核心价值受到了越来越多的批评和质疑，主要集中在以下三个方面。
1.“政治中立”问题
由于经验、技术和能力上的优势，事务官可轻易操控政务官的政策制定过程，公务员就有可能扭曲政策的公共性，以表达他们偏私的利益。另一方面，随着国家公共事务日益繁多，行政管理活动势必要依赖由行政机关制定的法规规章，公务员便拥有了合法授权的“准立法”权力。此外，这种强调公务员工具理性的制度安排，客观上大大降低了公务员对政策本身的关怀。
2.终身常任制问题
终身常任制使公务员可能更加趋于保守，缺乏创新和灵活性，降低了组织效率。公务员内部趋于封闭，人员流动受到限制，阻碍了组织的竞争、激励和更新。公务员队伍过于稳定，容易造成机构僵化。公务员作为既得利益者，常常成为政府改革进程中的阻力。因此，公共部门必须选择一种相比之下更富有活力的、竞争性的、开放的人事管理制度。
3.职位管理问题
过分强调客观、理性限制了公务员作为“一个人”的能力发挥。当代公共部门应当倡导从人本主义出发，以人力资源发展为本位，积极发挥公职人员的积极性和创造性的人事管理制度。
三、新导向：公共部门人力资源管理
这一时期的变革趋势可简要概括为“从人事行政管理走向人力资源管理”。德鲁克首次提出了人事行政管理与人力资源管理两个概念，他把官僚制度下人事相互匹配的一套模式称为人事行政管理，包括价值、制度、行为、技术等方面；将后官僚时代人、事相匹配的一套模式称为人力资源管理。
在管理理念和价值观上，二者具有明显的不同。如果用一些短语来描述这种区别，那么对于传统人事行政管理来说，它强调政治原则的、集权的、等级的、封闭的、单一的、专家导向的、非人格化的、短期的、着眼于现在的等概念；而对于公共部门人力资源管理来说，它强调市场（经济）作用的、分权的、平等（合作）的、开放的、多元的、顾客导向的、人性化的、长期的、放眼于未来的等概念。
在公共部门的背景下，人力资源管理的价值观主要强调个人责任、有限的分权政府、社区提供更多的服务等三个方面。个人责任强调每个人都可以做出与自己目标相一致的选择，同时也应对选择的结果承担责任。有限的分权政府则认为政府不应当、同时也无能力涉及社会管理的各个方面，政府应当限制自己的权力边界，做自己力所能及的事情。私有化、更小、更少的政府成为其所追求的目标。社区提供更多的服务强调由专家治理转变为公众治理，由私营企业和其他社会组织提供服务，倡导“民治、民有、民享”的新理念。
这三大价值观带来了西方公共部门人事管理制度的重大变革，如追求不再用人或少用人，产生了可替代性的组织形式，如民营化、外包等；公共部门职能履行方式变化，如具体特许经营协议、补贴性安排、待用券制度、志愿者、自助等新事物的出现；强调增加公共部门雇佣弹性，通过常任文官来满足组织最低限度的人力需求，通过临时雇员来满足组织工作量的要求，可有效缓解公共财政压力。
从社会现实来看，各主要资本主义国家已在人力资源管理理念的影响下纷纷进行了制度重构。1968年《富尔顿报告》的提出拉开了英国公务员制度改革的序幕。1981年，英国首相撒切尔对文官制度进行改革，在文官系统实行管理和运作负责制，各级文官都要分清和确定职责范围，并对英国民众负全部责任，此次改革目标是提高效率、分散权力、取消终身雇佣制。1978年，美国总统卡特签署通过《公务员制度改革法案》，掀起了美国文官制度变革的高潮。从1993年到2000年，克林顿政府进行了名为“重塑政府”的改革，内容包括追求灵活和回应的雇佣制度、改革一般职位序列的分类和薪酬制度、建立有效的“工作—管理”伙伴关系等。乔治·布什政府提出管理改革议程，主要集中于人力资本、竞争性采购、财务绩效、电子化政府和预算绩效整合等五个领域[5]。
新兴价值观及制度变革对公共部门人事管理制度带来了极大的冲击，具体表现为：公共部门对政治的回应性大大增强；组织成本降低，效率提高，但也引发许多问题，如精简引起了人力资源外流和公共部门的内部紧张，无法促进职业主义、自我尊重、工作绩效的增长等；从雇员权利的角度看，政治因素和职位不稳定性都在加强；就对社会公平价值的影响而言，弱势群体保护的计划反而在衰退。
综上所言，无论是传统的人事行政管理制度，还是新兴的人力资源管理制度，都作为不同时代公共部门管理模式的不同形式发挥着各自的作用，正是不同时代的价值冲突推动了公共部门人事制度的变革。无论是何种制度、何种价值观，最关键的是要达到制度、价值和客观现实的相互协调，唯其如此，制度才得以保持活力。同时可以看到，人类对于各种价值取向的偏好总是呈现出钟摆式的变换，价值观的冲突史也演变为一部公共部门人事管理制度的变迁史。
参考文献：
[1]孙柏瑛.公共部门人力资源开发与管理[M].北京：中国人民大学出版社，2006：113.
[2]肖俊.渐进的制度文明：英国文官制度的历史与贡献[J].中国行政管理，2005，（1）.
[3]杨波.西方国家公务员制度改革与核心价值的冲突[J].中国行政管理，2001，（9）.
[4]吴春华.西方现代公共行政理论[M].天津：天津教育出版社，2007：200.
