销售分公司车补方案（精选8篇）

销售分公司车补方案 第1篇

销售分公司车补方案销售分公司中层管理人员车补管理办法 为提高销售分公司广大中层管理人员的工作积极性，解决中干 开展日常业务工作交通问题，提高一线中干工作效率，经分公司研 究决定，特制订了相应的车补方案，具体内容如下：

一、月度补助

1、享受前提条件（需同时满足以下条件）⑴、分公司在职中干（含副经理、主办）； ⑵、已经取得C 类及以上驾驶执照者； ⑶、是车辆所有权人； ⑷、已为所购车辆购买至少50 万元以上的第三责任商业保险。

2、管理办法及发放标准 分公司按月对已购车的中干给予汽车燃油费的定额补助（以下 简称“车补”），其标准是：经理每人每月800 元，副经理每人每 月600 元，主办每人每月500 元。

3、申请程序 符合上述条件的中干，凭购车发票、购置税发票、上牌发票、保险单、购车人身份证复印件和驾照等证照（单位看原件留复印件），由购车人本人填写“员工车补申请表”，提出书面申请，经分公司 批准，并与分公司签订《车补协议书》后，方可按本规定享受每月 车贴。2

4、车补管理办法 ⑴每月车补实行定额报销制，由享受车补的人员凭本车使用的 有效发票于每月15 日到财务部门报销当月车补。（具体报销程序和 要求以财务部门规定为准）⑵中干因职务晋升或者由中干正职降为副职时，车补标准从发 生变化的次月起，随职务调整而调整。⑶中干被撤职后，车补从撤职的次月起停止享受。⑷符合本办法规定的中干，从报销车补的次月起停止发放上下 班交通补助，并不再报销其所在市场城区内因公外出交通费。⑸除法定节假日和周末休息以外，享受车补的中干休假（指病 假、事假、婚假、丧假、探亲假）应按实际休假天数扣减车补，直 至扣完，计算公式为：日补助金额=月补÷21.75 天）。

5、其他规定 ⑴、车辆用途：主要用于法定工作日内中干本人上下班及日常 外出办公。⑵、符合本办法规定的中干每年必须将商业保险保单报公司核 查，否则将撤消补助。

二、激励

1、享受前提条件：分公司在职中干（含副经理、主办）

2、管理办法及发放标准： 根据2010 年分公司下发各部门的销额、利润、鲜品三大指标对 3 中干进行考核（职能部门中干以分公司数据考核），年终完成三大 指标中任意一项，可获得奖金标准如下：部门经理=5000×完成率;副经理4000×完成率、主办3000×完成率，完成多项可累加。

3、考核时间段：2010 年1 月1 日-2010 年12 月31 日

4、考核数据以结算中心2010 年销售报表为准。

三、费用预估： 月度补助:41.36 万（按全中干计算，时间段为2010 年5 月-12 月）激励：97.8 万（按全部部门三项指标100%完成计算）合计：139.16 万

四、本办法从 2010 年 1 月 1 日起执行。最终解释权归销售分公司 所有。xxxxxxxxxxx 公司 2010 年1 月1 日

销售分公司车补方案 第2篇

一、会议主题：XX年度公司销售工作会议

二、会议时间：XX年2月13日08：30-11：30

三、会议地点：公司一楼多功能厅

四、参加人员：

一、总经理徐副总黄副总总调刘佳荣张金平俞峰

二、市场部全体人员

三、国贸部全体人员

四、公司各部门主管

五、会议内容：

1、总经理分析行业形式，总结XX年公司销售工作思路，作XX年销售工作规划，并宣布XX年销售指标与销售政策（各种奖励政策）

2、电子件各办事处作XX年销售业绩汇报

3、表彰XX年销售先进人员

六、公司销售先进表彰奖项设置及奖励金额：

对XX年度销售的先进进行表彰奖励，奖项设置及奖励金额为：

1、电子件销售和货款回收两项指标同时超过1800万：1名（奖励为8万元）；

2、电子件销售和货款回收两项指标同时完成：3名（奖励为3万元）；

七、会场布置：

1、签到表（2张）

2、会议室宣传横幅：XX年度销售工作会议----暨XX年度销售先进表彰大会；

3、会议ppt；

4、奖牌制作（六张）：xxx同仁，在XX年度销售工作中，表现突出，成绩显著，被评为XX年度公司销售精英。

特发此证，以资鼓励！

5、台花（一盆）；

6、礼炮（两只）；

7、花环（六束）；

八、注意事项：

1、会议期间参加会议公司人员必须统一着工作服，佩戴工作牌；

2、会议期间参加会议公司人员必须提前到达现场，不得迟到、早退和无故缺席；

3、会议期间参加会议公司会议人员注意会议秩序，确保会议圆满成功！

销售分公司车补方案 第3篇

以某油品销售行业为例, 该销售行业的ERP的环节只有采购, 销售环节, 但是该销售行业在组织架构上又不是扁平化结构, 采用上下级的方式, 即:省公司, 分公司, 片区公司的2, 3层架构体系。因此ERP系统的物流必须按层进行流转。多了虚拟的物料移动, 而该销售行业原来物流业务系统却不存在这个问题, 而且原来的物流系统可以管理到更加底层。因此ERP和业务系统的接口成为唯一的解决方案。以下就管理, 工作流进行诠释。

二、ERP系统的特点和工作流

2.1销售企业ERP的组织架构概览以及物流:

在ERP中, 该销售企业被划分为三层结构, 省公司, 分公司, 片区公司, 油库既挂在省公司的工厂底下, 又被挂在分公司的工厂下。而加油站直接被挂在片区公司的公司代码下。造成相同油库既要挂在省公司又要挂在分公司的工厂下, 是因为从物流的角度, 油品必须从省公司的油库下被买入, 在分公司的相同的油库底下又被卖出, 用于核算不同分公司的销量。但是原则上只有省公司的油库才是真正的实体油库。分公司油库只是虚拟油库。在月底的时候需要保持虚库的库存为0。真正库存全部存放在省公司实体油库中。这就带来了一个问题, ERP中创造了实际不存在的物流, 即:省公司往分公司调拨销售, 分公司接收的环节。对于加油站是直接挂接在片区公司的工厂下的。组织架构如下图:

销售行业的两大主营业务, 是批发和零售, 其中批发的物流:省公司调运部门先做省公司购进入库, 然后从省公司的油库流转到分公司的虚拟油库, 再由分公司营销部门虚拟油库做批发。零售物流:省公司调运部门先做省公司购进, 再由省公司调拨给分公司的虚拟库, 然后由虚拟库调拨给片区公司的加油站, 分公司加管部门加油站零售。相关物流如下图所示:

2.2ERP系统的特点:

ERP是一个物流, 信息流, 商流三流合一的系统。他与财务系统集成, 极大地减少了财务工作量, 并且业务数据能够实时的更新到财务系统中去, 减少了重复的录入, 避免了人为的错误, 极大地提高了效率他的特点在于规范和统计一个公司中的物流, 资金流。并且对其进行分析, 计算。因此ERP系统适合做一个数据中心。但是该销售企业的ERP系统也有缺点和不足:因为销售分公司财务的管理和核算方式, 物流不能全部体现, 还有虚拟的物流。比如省公司到分公司的油库油品调拨, 其次是ERP仅仅能够管理到库存地点一级, 就是说仅仅能够管理到油库, 管理不到油罐。对罐容, 体积等都无法管理。在业务系统中可以出具销售公司的个性化特别订制的报表。但是在ERP系统中却都是系统标准报表, 不够直观。

三、业务系统的特点和工作流

销售公司的原业务系统, 本节详细介绍它的特点和业务流程。

3.1工作流

业务系统中分为油库系统和销售系统两部分。这两个系统相互之间是离散的, 没有联系的。其中油库系统只是管理油库中的油品的入库和出库。不过油库系统不但能够管理到油库, 而且可以管理到每个油库中的罐一级的单位。并且可以统计密度, 体积, 重量等单位。对于入库而言是通过罐车或者火车到达油库时候, 由油库人员根据过磅体积数计量得到之后录入油库系统中。对于出库而言是由油库人员根据过磅体积数计量后得到并且从油库中发出的。而销售系统是在其中录入批发的数量, 一天小计一次, 做一天的结算数量, 统计出一个销量。并且出具销量报表。

3.2业务系统的特点

业务系统的油库系统仅仅是一个简单的出库, 入库的流程, 即只有实收实入的数量, 没有原发数量, 在销售系统中, 又仅仅走个原发销量。而油库系统能够管理到油罐, 库车一级。并且对罐容, 体积, 压力都有计量和测量, 可以进行一系列的控制, 能够比ERP更加精细化管理。在销售系统中价格管理比ERP中更加精细, 并且销售系统中可以出具客户定制的报表, 比较直观可见。因此业务系统适合做外围的业务。同时业务系统也有一些缺点和不足:不能形成一个完整的进销存的物流。油库系统、销售系统完全是离散的, 没有任何联系, 相互起不到桥梁和流程连接控制的作用。油库人员, 营销人员, 财务人员分别同事都需要录入自己的一套系统, 造成了很大的重复工作量。

四、ERP与业务系统的集成方案

由此可见:ERP和业务系统的管理的侧重点不同。如果两套系统都单独使用的时候, 二者都有缺点和不完善的地方, 如果做了接口方案之后是可以实现优势互补。其中ERP负责管理核心层的物流商流数据, 而业务系统管理离散的工作流。将ERP以及业务系统中重复流程进行整合互相传输, 其余的个性化流程都分别在两套系统中继续流转。以ERP为数据核心, 其它外围系统为外围辅助的体系诞生了。

4.1业务系统与ERP集成方案流程

ERP与业务系统中做接口的流程主要包括:省公司购进流程, 批发流程, 油库调拨加油站流程, 油库到油库以及加油站到加油站等流程, 以下简介各个接口流程方案。

省公司购进

ERP中创建发货通知单。ERP创建进货通知单。ERP将创建成功的进货通知单发送给业务系统。业务系统提取发货记录 (进货通知单) , 进行入库验收, 入库验收单审核。审核后将入库验收单发送ERP系统。ERP系统提取油库系统的入库验收单进行自动入库。ERP系统在入库后, 制作采购发票, 并且制作购进结算单。并将购进结算单发送给销售系统。在销售系统中的购进结算查询中, 进行购进结算单的查询。

批发

ERP创建销售订单。ERP将销售订单发送业务销售系统。在销售业务系统中的销售订单中, 可以进行相关订单信息查询。ERP创建付油通知单。ERP将付油通知单发送销售系统, 在销售业务系统中销售单查询中, 可以进行相关付油通知单信息查询。ERP进行按订单量进行销售结算。将销售结算单发送销售系统。在销售业务系统中的结算单信息查询中, 进行结算信息查询。在油库系统中提取成品油销售单, 进行油库拆单、付油。付油确认完成后, 将付油记录传递给ERP系统。ERP接收出库单并且将ERP内的客存出库。

油库调拨加油站

库到站调拨按照油库系统原有流程进行, 在ERP系统中只做查询。调站结算在ERP中进行, 油库系统做调站结算的查询。油库系统制作配送计划, 制作配送单, 拆分提货单 (油库) , 付油确认, 发送给ERP, 回补库调站销售订单, 付油通知单, 出库单ERP中进行库调站销售结算, 在销售系统中的加油站调拨结算单查询中进行结算信息查询。

油库到油库以及加油站到加油站

ERP创建内部移库订单, 付油通知单并且发送油库系统, 系统中的运输计划查询 (二次移库) 。在油库系统的付油拆分模块中, 提取二次移库的运输计划, 进行付油拆分、付油确认。 (生成的运输计划中, 一次只能出一车。如果存在多车, 就需要多次拆分、出库) 。油库系统将出库记录传递给ERP, ERP自动创建出库单。ERP根据出库记录, 制作进货通知单。并将进货通知单发送油库系统。油库系统提取移库的进货通知单, 进行入库验收单的制作、审核。油库系统将审核后的入库验收单信息传递给ERP系统。ERP提取油库系统的入库验收单, 自动做购进入库。

4.2实现的技术方案

ERP系统采用XI系统为中间件系统平台传输和接受数据, XI是交流基础设施 (Exchange Infrastructure) 的英文缩写, XI应用集成平台作为SAP Netweaver中间件产品的一部分, 目的是为non-SAP系统提供一个其他管理信息系统与SAP系统进行数据和流程交互的平台, XI系统作为一个中间平台提供了这样的接口来实现互相之间的数据和业务交换。在ERP中开发事物码可以查询接口传输状态日志, 可以直接看到单据传输的进程, 进展、完成情况、包括未完成的原因等一目了然。

五、总结

ERP系统与业务系统的接口仅仅提供了一个思路和契机, 一个ERP系统与外围系统做接口和集成方案的方法。未来销售分公司信息化系统以ERP系统为数据核心, 以油库系统, 一次二次配送系统, 加管系统FMIS财务系统为外围系统来建立大集成方案。满足销售分公司多维度, 多功能, 个性化的信息化需求。

参考文献

[1]王纹, 孙健.SAP财务管理大全——21世纪管理信息化前沿SAP系列[M].北京:清华大学出版社, 2010:30-80.

[2]SAP帮助文档[OL].http://help.sap.com/saphelp_nw70/helpdata/en/6e/fe6e420f00d242e10000000a1550b0/content.htm.

[3]文洋, 尹风霞.SAP从入门到精通 (附光盘) [M].北京:人民邮电出版社, 2010:20-34.

[4]刘洋, 王海凤, 等.SAP XI在ERP与MES集成中的应用[J].冶金自动化, 2008, 32 (4) :5-9.

[5]戴洁, 刘强, 等.ERP接口技术的实施[J].山东理工大学学报, 2007, 21 (6) :2-8.

销售分公司车补方案 第4篇

一、医药行业前景及销售市场现状

医药行业是世界公认的最具发展前景的国际化高新技术产业和关系民生的重要产业之一，被誉为“永不衰退的朝阳行业”。虽然其在GDP中所占比重不大，但医药产品直接关系人们的生命健康和生活质量的高低。随着人们生活水平的不断提高以及人口老龄化趋势的日益加剧，我国医疗卫生服务的需求将越来越大，据有关专家估计，到2020年我国将成为仅次于美国的全球第二大医药市场。

由于药品的推广、销售主要靠医药代表通过对医生的拜访完成；药品作为特殊的商品，需求弹性很小，药品消费受医师的影响极大；另外，医药公司的绩效考核与激励方案不完善。这些都导致了医药代表为了能够完成销售任务，拿到超额销售奖，往往采用不正当竞争手段，致使回扣风盛行，药价虚高，严重损害了医药公司以及消费者的利益。面对政府政策出台所带来的影响因素，并在目前医患关系日趋紧张以及大力控制医药费用的一片呼声下，医药行业加强对销售人员的激励方案的完善显得尤为重要。公司不仅要关注医药代表销售任务的完成情况，更需通过考核来规范医药代表的行为准则，强化商业道德，履行社会责任；通过完善的激励方案来促使代表更多的关注如何为公司树立起健康声誉的卓著形象。

二、当前医药公司薪酬激励模式及绩效考核方法

医药公司为销售人员制定的薪酬模式是：销售人员的薪酬=基本工资+业务提成。这种模式是指企业按期向销售人员支付一定数目的底薪，同时根据销售人员的销售业绩，在期末（可以按月、季或年核算）按照一定比例发放业务提成的一种薪酬模式。业务提成通常以销售额一定的百分比来提取。在该薪酬模式下，公司销售人员享有一定的基本工资，但基本工资所占其工资总额的比例非常小，约为15%～20%。

其优点有：（1）公平性。该模式在销售人员的收入（产出）与其可量化的绩效目标实现情况（投入）之间建立起了正相关关系，多投入多产出。（2）激励与约束并存。企业对那些业绩较高的销售人员给予一定的业绩提成，这实际上就是对他们业务能力的肯定与奖励。同样，如果销售人员取不到好的业绩，则不能从企业获得较高的报酬，对这些人会产生一定的约束作用。（3）突出激励重点，节约人工成本。激励的重点显而易见，要想获得高薪则必须做出较高的业绩来。（4）指引努力方向，培育企业文化。

其缺点有：（1）对新业务人员不利。对那些刚到企业不久的销售人员来说，要做出较好的业绩其难度是非常大的。（2）对团队合作可能有不利影响。销售人员为取得好的个人业绩，很可能会减少合作。（3）努力工作未必能获得高业绩。销售人员很难完全控制自己的工作业绩。

三、基于新的薪酬模式下的绩效考核方案

医药公司绩效问题的根本原因在于销售人员的薪酬激励模式及考核方法上。公司对销售人员的薪酬设计可以重新进行，在原来的基础上加上“奖金”一项。即：销售人员的薪酬=基本工资+业务提成+奖金。这种薪酬模式同时利用了业务提成和奖金这两种手段来刺激销售人员的工作积极性。业务提成和奖金的发放依据是不同的，二者的激励目的也不同。一般说来，业务提成是鼓励销售人员实现更高的销售额，以便提高公司产品的市场占有率，而奖金则多是与销售人员完成销售额所能带来的利润或回款率挂钩，鼓励销售人员改善销售的利润率和货款回收状况。因此，业务提成侧重于销售带给企业好处的“量”，而奖金则更侧重于销售所带给企业好处的“质”。这种薪酬模式由于增加了“奖金”一项，从而使得销售人员同企业的关系更加紧密，销售人员的企业归属感增强。另外，由于“奖金”多是年底发放，且“奖金”的多少有很大差距，这势必影响销售人员工作周期的延长，光靠一两个月的高业务量不能获得较高的收入。同时，这种薪酬模式也限制了销售人员过于频繁地离职。还有，这种薪酬模式能较好地避免销售人员单兵作战，因为若不注重团队合作，销售人员的年底考评在同行相互打分方面会大受影响，从而使其总分值偏低，拿不到较高的奖金数额。

在此薪酬模式基础上，医药公司制定新的考核方法。新方法采用员工自评（自评）、同事评价（同评）、直接上司评价（部评）、分管副总评价（管评）四个层次，每个层次分值不同，考核方法确定后，公司先是由人力资源部负责对全体销售人员进行考核前的动员工作，让销售人员知道绩效考核的重要性及其意义。在动员的过程中人力资源部将公司企业文化与绩效考核方案很好地结合起来，起到了较好的动员效果。在考核过程中，对每一位销售人员、每一项具体的考核项目，都由专门人员进行监督、把关、指导完成，确保考核本身的公平性、公开性和公正性。考核小组自始至终与被考核人员保持密切沟通，及时获得相关建议及信息。考核成绩公布后，考核小组对每一位销售人员进行考核反馈交流工作，使销售人员明确掌握自己的优点、不足之处。考核小组还对每一位销售人员提出下一年度工作计划和改进措施，整个考核工作流畅并富有效率。享受到奖金的人被公司充分给予认可，工作满意度和公司忠诚度都大大提高了；没享受到“奖金”的人也觉得自己的工作有了期望，来年努力工作也可能获得“奖金”。在考核过程中，企业从上至下都非常重视，总经理也参与进来，多次与销售人员就考核问题进行沟通、交流。销售人员面对公司新的考核局面，更加主动地投入到这一工作中来，确保了考核的科学性和有效性。

四、小结

医药行业销售人员的薪酬激励方案的好坏会影响着一个公司对销售人才的控制，影响着公司未来的发展，甚至影响着整个医药行业未来的发展速度与空间。构建一套完善、科学的薪酬激励方案至关重要。

参考文献

[1]王琳，沈进.中国企业薪酬体系的问题分析与对策[J].商业研究，2005（1）.

[2]于冬梅.企业薪酬体系设计探讨[J].学术交流.2004（4）.

（作者单位：国药控股蚌埠有限公司）

作者简介

公司销售团队筹备方案 第5篇

每一个团队的筹备和搭建都要在团队首长和直属领导的高度重视中完成，像我们销售团队更是如此。为什么说更是如此呢？我们知道，在70和80年代，那是一个胆量年代，有了勇气就可以赚钱，获得收获，而如今，有了胆子即便再加上一个好脑袋能成功吗？也未必吧！20年前是很好赚钱的年代，那就要一个好财务，把钱留下来，故而，算盘更重要。而今，算盘经过20年的翻滚已经有能力管好钱袋子了，可这个袋子往往是进口小出口大,于是开源节流的后两个字被反复提起和重点对待。因为工薪、福利导致许多的企业员工和老板，老板和政府都成为“敌对视力”。凭心从实而论，我觉得现在的老板很可怜，比员工更可怜，员工可以无数次的跳槽,而老板只有一次跳的机会,还是跳楼。我不敢说政府对企业的不公，但就经济学的角度说，这样的分配制度，是对效率的严重扼杀。回过头再来讨论上面所讲的开源节流的话题，我倒是觉得，节流是要的，是应该关注，比上个世纪更关注，不过我更提倡开源———打造一支能出业绩的销售队伍是开源的必需。

打造卓越销售菁英队伍，要卓越的团队长官去带。我们看，自从世界上有了文明开始，万事万物无不在变化，但事物发展的一般发性规律不仅没有变，而且更深刻。物有筋骨,生要水份,就是最普遍的真理，团队首长的就是这个东西。当然，有了团队首长也可能是真正的灾难，而没有头头时，也只是处于危机之中。危者机矣，中国人确实有造词的本领。其实，当你我每一个遇到危险时，机会也在向我们招手，记住，在这个重要的位置个，我们的态度永远是宁缺毋滥，危险有，机会还在。群龙无首难成事，将熊失势猢狲散。是的，要有老板的支持。老板重视每个部门部的价值，但不一定是珍视，用人，人为主，用是扶助力量。当一个拉车在上坡路上行驾时，在车后的你伸手推一把，可以让拉车的人轻松不少，但要是你在车前呢？上坡是在进步，我们要推一把，而车轮下有一块砖头，就是出了问题，要拉一拿，或提醒一下，或除去砖头，你会选择怎么做呢？哈哈。有人会直截了当的除去石头，心里在想这邦人真笨，我怎么用了这么一群没有脑子的家伙？可是他什么也不会说。有的人会只是说了一声，路上会有很多不平的，要留点神，因此，团队也许在这些事上就不会再有用蛮力的现象发生；当然也有会视而不见，静观其变。有人见状大骂，有可能搞的后来没有人再拉这个车了。你觉得那种方式方法是我们应该用的呢？不用选了，我们都应该用，而且也一定要去用。老板要给团队长官造当的权利。中国人笑项羽官印做好了不舍得给下属，岂不知道自己也是项羽。几千年的封建思想，教会了我们慎权。试问，中国有多少人梦想成为帝王？做一个企业不易呀，怎么能大权旁落？多少企业主一手遮天，对员工任意“杀戮”。我也听到过这样的话：别忘了，你的权力是我给的，随时可以取消你的任命。可想而知，这样一个环境，团队长能有什么做为？员工有事当然会去找老板，因为，除了你，公司别人话语、命令都是求置可否的。有了主官、主管后，老板更忙了，还要去监管这样一个傀儡，所以，他仍然认为自己是天下第一，骂属下不顶用也就在正常不过了。

为什么要建造团队？回答又有不同了，赚更多的钱嘛？做更大的事嘛？是，也不是！世界上二三个人的公司也有做的很优秀呀。这里我们还要从团队的作用谈起。有很多老板和经营管理者看到过这样一个现象，一些公司开张时会有一大邦人，好像也没有做出什么事来，但到后来，锐减到原人数的一半不到，甚至是十几分之一，而且业绩却好了几倍，十几倍。很不明白，就连带着这么一支人从多到少财从少到多的团队的领导也很不懂是怎么回事，不过也有些的解释是，少了就精了，碍事的人没了，做事的人有空间了。我不能说没有这方便的原因，但后来效仿者，当筹建这种小而精的团队时，发现用不通。他们也有自己的解释，那就是行业的时代不同了。哈哈，我也不反对这种说法。但这些论述都没有精确的道出最根本的团队筹备到建成的真正理念。团队———当一个有了成就，那么，这是所有人的经验；当一个问题出现，那么，这又是所有人的教训，非此而不称团队。问题总会存在，但人多出现的就快，也是因为人多，举一反三，不，是更多更广泛的智慧形成的结晶，也避开了一些错误的发生。为什么我们更多的会想到少而精，而不是多而广呢？成本。当成本成为一种利润时，节流成为最大前提时，诱因让我们做出了这样的选择。请不要忘记：金子是大量沙子里面掏出来的。请不要告诉我你的枪法有多少的准，我只是想知道，你要不要练习的过程？不是每一个人都能做老板，做管理，因为，它需要更多的更大的投入和投资。不过，做销售和做管理就理论研究上我认为有一点是共同，那就是矛盾观。讲这样一个实事情节。很多员工埋怨，企业刚开始时，老板告诉他们，低底薪高提取，全民皆兵一块创业。冲着这个饼，很多人留下了，他们相信老板是对的，我们就艰苦一点拼吧，同时显示了这邦跟随着的自信，也有些觉得老板不自信，老要是觉得有钱赚为什么不高薪水聘用优秀的人来做这件事？让我们来本来就是搏一把。然后，这些老板认为不自信的人就走了。那种人是对的呢？后来，有不少企业就这样起来了，也有很多企业正如后者所想，倒了，或者说跟本没有起来。站起来企业很多又发生了戏剧性的变化。老板说，现在要提高大家的福利，各种补贴都要到位，要让更多的能人志士加入团队中来。但提取比例要降下来。企业这时是可以牛起来了，有了高薪，还怕没有人吗？原来的老人，一起打江山的人都老了，个个倚老卖老，企业要有新的血液。难道这就是不诚信吗？矛盾不仅会永远的存在，而且会不停止的转移。保持团队的效力和规模是为了做的更好，也是为了转移这种企业发展所带来的矛盾。

公司销售团队管理方案 第6篇

许多销售经理往往不注重团队建设与企业文化的关系，认为团队文化和企业文化只是宣传口号。但实际上，企业和销售经理想要建立有效率的团队，就必须着眼和着力于塑造追求卓越的团队和企业文化。

例如建立团队成员档案，记录下他们的生日、爱好等信息，定期组织团队聚会等活动。唯有如此，团队成员才能尽量释放工作压力，相互之间才能够真正取长补短，同舟共济，变阻力为助力，变助力为合力。

建立定期销售经验交流学习机制，例如每周或每半个月整个销售团队进行集中，大家各抒己见，要么交流各自这段时期的成功经验或者失败教训，要么围绕某一同仁的棘手案例进行头脑风暴，帮助寻找解决思路和方案。

(二)销售团队定位与总体目标

销售团队必须有一个一致期望实现的愿景。在团队讨论中，你越努力使整个团队朝共同的方向前进，而不是专挑那些个别

成员之间的不同意见，你的团队就越团结，越有活力。在实施愿景中，就会越努力奋斗。

(三)团队管理规划

1、建立团队文化的四点要素

(1)成就的认同。

(2)任务圆满完成时大方的赞美。

(3)给应得的人真正的升迁机会。

(4)目标达成时的金钱奖励。

2、建立共同目标观念

(1)每个团队的成员必须相信，当公司获利时，他们也会得利。他们必须相信，当区域的运作顺利时，他们也是赢家。

(2)安排有赢家的善意竞争，但如果达成目标的话，就不要有牺牲者。

(3)内部竞争是健康的，不是特别指明某个业务员对抗另一个业务员。

(4)鼓励团队中的成员一起努力。要他们彼此帮忙，平衡优缺点。

(5)花时间在一起工作确是建立同胞爱的 最好方法。

(6)销售团队中任何人的杰出表现都要让公司本部知道。

(四)销售中心组织结构

总经理营运部-商务部

(五)团队管理

团队的建设对于销售提供最基础的保障。

机构组成：总经理 运营部 、商务部

部门职责：运营部主要负责各项目的管理、策划、执行。商务部负责沟通客户、联系客户，执行公司决议以及产品推广工作。

沟通机制：包括公司经理人与员工直接沟通，市场与市场之间的沟通、市场与技术编辑部之间的沟通，策划人员与市场与技术编辑部的沟通、技术人员内部沟通。

沟通要形成一种制度化、规范化。 在公司内部要有一个沟通的规范，也就是说用什么样的方式，什么样的格式，什么样的语言要有一个规范一个统一，这样就不会产生因不同的沟通方式之间产生信息差别。

其中合理化建议就需要形成一种制度，让其成为一种制度化、规范化的公司内部沟通渠道，使广大员工能够直接参与管理，下情上达，与管理者保持实质性的沟通，使公司内部的各种意见能够以公开、正面、肯定的形式表达或宣泄出来，从而提高公司内部信息沟通的管理水平。员工对公司有任何的建议还可通过写信和拨打电话来反馈。公司管理层把合理化建议进行规范，继而形成了一种制度，有利于本公司的企业文化建设。

橱柜销售公司人员工资方案 第7篇

为了完成今年的销售目标，本着先舍再得的原则。对薪酬制度改革特提出以下建议，望按照基本思路结合目前的实际情况，尽快形成一套有效的激励体系。

一：关于底薪

建议比平均底薪多200元一个月，这样才比较容易招到优秀人才。二：阶梯性提成

正式上岗的销售人员，按月初制定的销售计划，对应完成程度进行阶梯性提成方案。例如：(起步单量根据淡旺季月，按当月计划确定)单人当月接2单得销售总额的0.3%提成 单人当月接4单得销售总额的0.5%提成 单人当月接6单得销售总额的0.8%提成 单人当月接8单得销售总额的1%提成 单人当月接10单得销售总额的1.5%提成 单人当月接12单得销售总额的1.8%提成 单人当月接15单得销售总额的2%提成 三：团队超额奖金

为鼓励大家同心协力共同完成并且超额完成销售目标，鼓励全员销售。同时不断挑战新高度，凡当月销售总额超过上月销售总额，团队所有成员均得200元团队超额奖金。即使完成销售任务，没有超过上月销售总额不得此奖金。

四：基准价奖金

按展厅标价的88折销售是公司的基准价，高于基准价销售则额外增加提成比例，低于基准价销售则降低提成比例。所有销售人员自己把握，酌情控制销售折扣。

例如：

按标价的95%-98%销售的橱柜，按阶梯性提成方案提成另加2%的提成。按标价的93%-95%销售的橱柜，按阶梯性提成方案提成另加1.5%的提成。按标价的9%-93%销售的橱柜，按阶梯性提成方案提成另加1%的提成。按标价的88%-9%销售的橱柜，按阶梯性提成方案提成另加0.5%的提成。按标价的88%销售的橱柜按阶梯性提成方案执行提成。

按标价的85%-88%销售的橱柜，按阶梯性提成方案减0.1%提成。按标价的8%-85%销售的橱柜，按阶梯性提成方案减0.3%的提成。按标价的75%-8%销售的橱柜，按阶梯性提成方案减0.5%的提成。绝对不可以低于标价的75%销售，否则由销售员自己补足差额。

按上述方法计算出提成比例后，按当月总销售额结算提成。赠品按进价计算折扣。五：配件销售奖金

公司鼓励销售员或设计尽量多销售配件，由店长按公平，公开，公正原则分配配件提成。例如：

销售分公司车补方案 第8篇

中国石油信息技术总体规划分7大类、51个子项目, ERP系统在企业信息化建设中处于核心地位。但是由于SAP系统并不擅长销售领域的专业工作, 需要使用接口等方式将系统进行链接, 使系统能发挥各自优势, 最终达到共享数据的目的。为此, 经过调研、讨论并且研究了华中销售公司的业务流程, 设计了符合华中销售公司业务流程的销售ERP系统接口方案, 满足了公司的各种业务需求。

1 接口方案介绍

1.1 ERP接口方案背景

自2004年中国石油成立华中销售公司以来, 一直在不断地进行着信息化的建设工作。到目前为止, 华中销售公司已成功搭建起了业务运行的信息管理平台, 尤其是支撑配套系统的建设和集成项目的实施, 在华中销售公司范围内实现了信息资源共享。

目前华中销售公司的应用系统总共为33个, 其中中国石油集团公司实施的系统12个, 华中销售公司自建业务运行系统21个。华中销售公司通过集成平台的建设, 已经将自建的批发管理、零售管理、资金管理、客户关系管理、二次物流优化、公路配送、油库IC卡、资源计划平衡系统、经营分析、地理信息 (GIS) 、商情网站、领导查询等众多系统整合到一起。华中销售公司实现了业务流程从日常管理到生产作业的有效统一, 数据仓库的建立及应用为管理层提供了决策分析的信息保障, 如图1所示。

中国石油销售ERP系统按照“统一规划、统一标准、统一设计、统一投资、统一建设、统一管理”的六统一原则进行项目建设, 业务蓝图和系统流程由中国石油销售分公司进行集中设计。ERP系统服务器采取集中的物理部署方式, 由总部统一管理和维护。因此, 中国石油销售ERP系统对于各地区公司均会涉及到的业务、流程和方案的设计方向和原则必须统一, 对于各地区公司必须存在的特殊业务和个性化需求采取接口开发方式完成。

1.2 XI应用集成平台

XI是交流基础设施 (Exchange Infrastructure) 的英文缩写。XI应用集成平台作为SAP Netweaver中间件产品的一部分, 目的是为non-SAP系统提供一个其他管理信息系统与SAP系统进行数据和流程交互的平台, 因为SAP定位于ERP系统, 关注在企业的人、财、物, 但对于企业其他的专业系统, SAP系统的功能无法覆盖和取代, 因此, XI应用集成平台提供了这样的接口来实现互相之间的数据和业务交换。

中国石油华中销售ERP项目接口程序就是在XI应用集成平台设计开发完成的。

1.3 ERP接口方案设计

1.3.1 ERP系统接口方案原则

华中销售公司建成统一的集成平台, 将批发管理、零售管理、资金管理、客户关系管理、二次物流优化、公路配送、资源计划平衡等系统的数据、业务和流转单据进行了规范。

ERP系统通过集成平台与现有系统交换数据, 基于标准的Web Service实现。

对于与销售ERP系统功能完全重叠的管理信息系统, ERP系统会替代原有系统;对于和ERP系统覆盖领域不同的原有系统, 继续保留使用, 根据实际需要开发和这些系统的接口, 实现信息共享和协同工作;对于和ERP系统有重叠部分, 但是ERP系统又不能完全覆盖的管理信息系统, ERP系统会和这些系统做接口, 以减轻重复录入的工作量。

1.3.2 ERP系统接口方案总图, 如图2所示

1.3.3 ERP系统接口方案简介

华中销售公司所有管理信息系统的数据在华中销售公司集成平台进行归档与转换。

集团公司统一部署的加油站管理系统、油库管理系统、一次物流优化系统、二次物流优化系统和财务FMIS系统通过ERP统一接口与销售ERP系统进行了集成, 实现了ERP与这些系统的数据交换。

对于被ERP系统替代的系统的数据由ERP系统通过XI应用集成平台传输到华中销售公司集成平台。

所有数据的交互、直连与响应都由华中销售公司集成平台与XI应用集成平台进行。

ERP系统与现有批发系统重叠的功能, 使用ERP系统完成。

ERP系统未涵盖的华中销售公司个性化功能, 通过华中销售公司集成平台保留原功能模块, 华中销售公司的个性化功能主要包括:

价格管理模块-华中销售公司特有的定价体系, 基于客户关系管理系统中的客户等级和二次物流优化系统中的运距等多维度推导出销售价格。

计划模块-使用ERP系统中的各类控制功能, 但保留华中销售公司原有的日常计划功能。

日常报表、综合报表模块-ERP系统通过集成平台将销售订单、付油通知单、销售结算单等单据传递给报表系统, 保证原有的报表系统的正常使用。

2 接口流程介绍

2.1 ERP接口流程概述

华中销售公司对成品油的业务主要包括油品购进业务、油品批发销售业务、油品直发销售业务、油品库间调拨业务、油品库站调拨业务、油品加油站零售业务、油库盘点业务、加油站盘点业务。各种业务类型主要涵盖的管理信息系统, 如图3所示。

2.2 具体流程详细介绍

批发销售业务主要涵盖了ERP系统、二次物流、油库管理、公路配送系统, 辅助系统有客户关系管理、资源平衡、资金监控系统。批发销售业务流程主要包括出库量控制、销售订单录入、信用额度控制、销售订单审批、付油通知单创建、换开提油单、出库单创建、付油出库、创建销售结算单、生成销售凭证等步骤。

批发销售业务流程:在ERP系统中进行出库量控制的维护, 客户交款后在FMIS财务系统中录入资金凭证, 资金管理系统对客户的信用额度进行增加, 在ERP系统中创建销售订单、同时提取批发系统价格模块的客户价格给销售订单, 财务根据资金系统中的资金到帐情况, 在ERP系统中对销售订单进行审批, 在ERP系统红创建付油通知单。

如果是自提, 在油库管理系统换开提油单, 在公路配送系统监控出库过程, 在油库管理系统付油出库。

如果是配送, 在二次物流优化系统中优化配送数据生成配送计划, 二次物流优化系统同时传输配送计划给公路配送系统生成派车单, 在油库管理系统换开提油单, 在公路配送系统监控出库过程, 最后在油库管理系统付油出库。

不管是自提还是配送, 油品出库后ERP系统会回补油品出库, 生成ERP系统出库单, 在ERP系统创建销售结算单并开具ERP系统发票, 通过系统接口发票传输至FMIS系统, 完成销售结算凭证, 如图4所示。

2.3 优缺点评估

2.3.1 优点

(1) 销售ERP系统是中国石油销售板块统一规划和集中架构的系统, 采用该方案中ERP系统的定位符合中国石油信息管理部和销售分公司的整体规划。

(2) 该方案的ERP系统功能满足销售公司的设计需求, 通过ERP系统实现销售分公司对地区公司, 地区公司对市公司、油库的逐级控制功能;保证ERP数据的实时录入, 数据透明。

(3) ERP通过XI接口平台与华中销售公司集成平台进行连接, 未来销售分公司统一的零售管理系统、油库管理系统等实施时, ERP系统无需调整, 通过修改XI平台的连接方式、数据格式等技术手段, 可以较容易的实现ERP系统与新系统的连接。

(4) 采用该接口方案, 可确保华中销售公司在销售分公司五系统全面实施应用前的系统应用水平。

2.3.2 缺点

采用接口方案, 原有批发管理系统需要调整功能模块结构, 存在一定的系统更改工作量, 即将原有的价格管理模块、油库管理模块等功能独立出来。

3 接口方案在华中销售公司的应用

按照接口方案, 中国石油华中销售公司成功开发设计了12个物理接口, 华中销售ERP项目并于2009年9月15号在华中销售公司成功上线, 现在运行平稳。接口方案既完全满足了华中销售公司的业务需求、保护了华中销售公司的信息化投资, 又与中国石油信息管理部、中国石油销售分公司的“业务、流程和方案的设计方向和原则必须统一”的原则一致。

4 结束语

集成了ERP系统、零售管理系统、二次物流优化系统、公路配送系统、油库管理系统、资源平衡系统等多个系统的ERP接口方案为石油石化行业销售企业实施ERP系统积累了宝贵的经验, 现在这个接口方案正在中国石油重庆销售公司使用。由于XI应用集成平台程序开发的灵活性, 接口方案在使用中也可以根据自己企业的个性化需求调整具体业务流程。

摘要：为了使中国石油销售ERP系统在华中销售公司成功实施, 华中销售公司采取接口方案实现了ERP系统与自建的批发管理系统、零售管理系统、二次物流优化系统、公路配送系统、油库管理系统、资源平衡系统、资金管理系统以及FMIS财务系统等系统实现了无缝集成, 既保护了华中销售公司的信息化投资, 弥补了销售ERP系统不能完成销售领域专业管理的需求, 又没有破坏中国石油销售ERP系统业务、流程和方案的统一性。这使得华中销售公司的ERP项目圆满实施, 并且成功上线。从接口方案设计、接口方案流程概述以及接口方案优缺点评估等方面详细介绍了中国石油华中销售ERP系统接口方案。

关键词：接口方案,ERP系统,接口流程,SAP系统,销售

参考文献

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