销售绩效评价标准设定（精选7篇）

销售绩效评价标准设定 第1篇

某公司招聘人员绩效考核分析

案例背景

某公司对人力资源部招聘主管的绩效标推是这样规定的：

①收到其他部门的人力资源需求后，能够迅速的招聘到合适的人员

②员工的招聘成本比较低。

案例分析

绩效标准明确了员工的工作要求，也就是说对于绩效内容界定的事情，员工应当怎样来做或者做到什么样的程度，例如，“产品的合格率达到90％”、“接到投诉后两天内给客户以满意的答复”等等。绩效标准的确定，有助于保证绩效考核的公正性，否则就无法确定员工的绩效到底是好还是不好。确定绩效标推时，应当注意以下几个问题：

绩效标准应当明确，按照目标激励理论的解释，目标越明确，对员工的激励效果就越好，因此在确定绩效标准时应当具体清楚，不能含糊不清，这就要求尽可能地使用量化的标准。

案例中绩效标准就非常不明确，“能够迅速的招聘到合适的人员”，到底什么是迅速，一个星期还是两个星期，根本没有说情楚。“招聘成本比较低”，怎么样才算低，也没有规定具体。

合理建议

1．量化的绩效标准，主要有以下三种类型：

（1）数值型的标准，例如“销售额为50万”、“成本平均每个20元”、“投诉的人数不超过5人次”等；

（2）百分比型的标准，例如“产品合格率为95％”、“每次培训的满意率为90％”等；

（3）时间型的标准，例如“接到任务后3天内按要求完成”、“在1个工作日内回复应聘者的求职申请”等等。

2．绩效标准量化的方式则分为两种。

（1）以绝对值的方式进行量化。比如上面所举的几个例子，（2）以相对值的方式进行量化，比如“销售额提高10％”、“成本每个降低5元，这两种方式的本质其实是一样的，只是表现形式不同而已。

此外．有些绩效指标不可能量化或者量化的成本比较高，主要是能力和态度这些工作行为的指标，对于这些指标，明确绩效标准的方式就是给出行为的具体描述．

3．该公司量化的绩效标准应当这样来规定：

（1）收到其他部门的人力资源需求后，在五个工作日内招聘到合适的人员；

（2）员工的招聘成本应控制在每人150-200元之间。

销售绩效评价标准设定 第2篇

这个问题在企业里会找到三个答案：老板;企管部或人力资源部;下属的直接上司，

当谈到设定考核标准的问题的时候，我们要先问一问，谁对被考核者的情况最了解?谁对被考核者的工作进行监督检查?平时谁对被考核者提出工作要求?这些问题一提，最后我们发现，考核标准的设定实际上和考核者是统一的。

但企业里常常是由人力资源部或企管部来设定考核标准。每年年底我们会在很多公司看到这样的情况，人力资源部或企管部的几个秀才们加班加点搞出来一套考核表，发下去以后各部门怨声载道。考核表不是设计得不好，但是与各个部门的实际情况往往不符。

为什么?原因就在于人力资源部和企管部并不懂得别人的业务，又怎么能了解各个部门的情况，怎么能了解他的上司在工作方面对下属的期望是什么呢?如果他的上司都不了解，别人怎么能不了解呢，所以人力资源部或企管部设计出来的考核指标往往都是不可能完成的任务。

当然也有公司的考核标准是由老总来设定的。一般在年初开会时，老总会同几个副总一起给各个部门，特别是生产部门和销售部门定任务。但老板给下属定考核标准这本身就是错误的。

如果公司的组织架构是明确的话，就应该按照公司的指挥链下达任务。老总应该把任务目标分解给副总一级，然后副总再往下分解给他分管的部门。

而现在很多企业在设定考核标准的时候，实际上是老总一勺烩，那么到时候你要求副总们肩负起这个责任，结果他们心中是不服的。因为这目标是老板定的，不是我定的，凭什么最后让我去负这个责任?

既然我们确定了考核标准应该由他的上司定，那我们再来看，如果把考核标准的设定都交给他的上司、交给各个部门的负责人定行不行?

也不行，乱套了。各吹各的号，各唱各的调。有不少公司做过这样的尝试，结果考评办法五花八门，定什么的都有，甚至是公司有多少个部门、有多少个子公司分公司，就有多少种考核方法，公司的统一性就受到了影响。

解决这个问题有一个前提，就是一定要区分目标和指标。

在企业里大家经常会问今年给你订的指标是多少?3000万还是5000万的销售额?或者是500万套还是1000万套的产量?这实际上应该叫目标。指标应该是什么呢?实际上就是我们常说的利润率、销售额、费用节约率等等。那么什么是目标呢，指的是费用节约率提高多少，利润率是百分之多少，销售额是多少。指标和目标是有区别的，但很多时候，大家在口语上是混在一起的，往往在说指标的时候指的是目标。

为什么要对这两者作区别?就在于涉及到谁来设定考核标准的问题。既然我们已经明确，考核标准一定要让他的直接上司设定，但是上司各自去设定目标又会乱，那怎么办呢?这时候，就需要人力资源部或企管部做一件前期工作――为这些上司们设定考核标准设定目标。这样就能兼顾全公司的统一性和各个层级上的考核者制定标准的灵活性。

指标系列和目标系列是两个系列，指标系列是公司的一个平台，这是用一种科学的方法设计出来的;目标体系是由他的直接上司往下制定的。这样公司的人力资源部或企管部的角色就完全变化了，他不是在做一些自己做不好的事情，而是为考核提供了技术的平台和框架，然后把具体的内容交给上司来填。

设定什么作为标准?

设定什么作为考核标准呢?

第一个就是把整个目标按照指挥链进行分解，形成一个目标系列。目标系列就是我们通常所说的工作业绩，

目标的形式又分为两种，一个是定量的目标，一个是定性的目标。

第二个就是考核表里我们经常看到的工作能力(开拓、创新、沟通等)和工作态度(主动性、责任感、团队精神等)。

工作能力和工作态度怎么考核呢?首先要明确，不能只考核业绩或者销售产量。这就说到了我们考核的一个基本思路：考核为什么――就是为了绩效发展。

但很多公司对员工进行考核的时候，工作能力要考核他的沟通能力、开拓能力和创新能力，工作态度要考核他的主动性、团队精神和责任感，这两项加起来就40分了，有些综合部门甚至60分，考核是为了绩效发展，考核那么多干吗?考核是要看到他的变化。考核表里面充斥了太多不可能完成的任务，这就是过去考核效果不好的一个原因。

一个人生病不能上班了，那肯定马上要送医院。所谓的治病就是补短板，企业的绩效发展也是这样，我们应该关注的是，现在他最短的一块板在我们的考核期内能不能提高。办法就是把过去考核表里的一大堆的成套目标拆开来，要有所侧重，因为特定时间之内，人的改变是有限的，如果责任感是他的短板，那就主要考核他的责任感好了，他去年的责任感是这样，今年要看是否真的有什么变化。

所以，在考核工作态度的时候，可以针对不同的人只选定一到两项作为考核指标，这样还能起到一个监视和引导他的行为的作用。

考核指标的量化问题

一说起指标量化的问题，像人力资源部、企管部、行政部、财务部、客户服务部门，这些综合部门的考核指标怎么量化，都叫人感觉头疼。

但实际上，这并不是无计可施，所谓指标的量化本质上是一个沟通的问题。

其实，过去我们最大的问题是思路走弯了。就拿责任感来讲，我曾经在企业里作培训时搞过这样一个演练。让大家就责任感写一个等级定义，让他们自己描述什么情况下是5分，什么情况下是4分、3分，什么情况下是1分。然后我把这些参训人员分成两组，一组是领导，负责从领导的角度来为责任感做一个等级定义;另外一组扮演员工，让他们站在员工的角度讲，什么样的表现给我5分，什么样的表现给我3分。

我们发现问题出现了。

第一，没有标准，不知道怎么区隔。我让他们花了几十分钟时间写责任感，几乎每个人都感觉写起来很勉强。这5分怎么定啊?有时候5分写出来了，这个4分又怎么写啊?5分和4分有多大区别啊?大家都感觉为难。其实，这种勉强的感觉正反映了他们在实际工作当中是有问题的。他们自己都搞不清楚5分什么意思，3分什么意思，那平时给员工打分是怎么打的?有什么依据?我这还给了几十分钟让他们写，但在实际工作当中，他们恐怕连5分钟都没有考虑过，那你想想，当时他们打分是怎么打的?

平时我们各个公司的考核都是这样的，什么积极性、主动性、团队精神都是一样的。责任感是个筐，什么都可以往里装，团队精神也是个筐，什么也都可以往里装。员工根本不知道标准是什么，领导是怎么想的，只能是你打多少，就算多少，谁让你就是领导呢。

第二，扮演领导的和扮演员工的想法不一样。

经常碰到这样的情况，员工的想法是我是员工，我尽心尽职就是足够有责任心。但是领导说什么?你要有创造性地工作我才能给你5分，甚至有人说，工作狂才能得5分。员工那儿自认为可以得5分的，在领导那儿可能只能得3分。这样一来，将来评估的时候就会有矛盾、有冲突了。

中澳绩效审计评价标准比较 第3篇

20世纪40年代, 绩效审计开始出现, 在政府绩效审计产生之前, 政府审计工作基本上就是合规性审计。与传统的合规性审计相比, 绩效审计发挥着独特的作用。因此, 各国的政府审计工作中越来越多的涉及到对绩效的审计, 绩效审计在政府审计工作中的占比越来越大。到1970年以后, 西方国家政府审计的主要工作已经转变为对政府工作的绩效进行审计。绩效审计作为一种手段和工具, 能有效地提高政府在公共管理领域的效果、明确区分不同管理部门在公共管理方面的职责、进一步完善公众对社会的监督机制以及提高政府行为的透明度。我国绩效审计的出现晚于西方国家, 因此与我国相比, 西方国家在绩效审计方面拥有更加成熟的制度, 其相关的法律制度与绩效审计的评价标准等方面也更加完善。在国外绩效审计中, 比较具有代表性的是澳大利亚的绩效审计。因此, 本文以澳大利亚绩效审计为例, 分析了我国绩效审计评价标准的现状和存在的问题。

我国在20世纪80年代首次开展绩效审计。随着审计的发展, 绩效审计在我国政府审计工作中也越来越重要。审计署在2008年公开发布的审计工作发展规划和2011年公开发布的十二五”审计工作发展规划中都明确表示要更加全面的开展绩效审计工作、健全绩效管理相关制度以及构建绩效审计评价方法体系。

二、澳大利亚绩效审计评价标准

澳大利亚政府对绩效审计的探索可以追溯到上个世纪70年代。20世纪70年代末, 澳大利亚对审计法进行了进一步的补充, 新审计法拓展了审计长的权利, 要求其对政府机构的绩效进行审计。澳大利亚在1997年又进一步修改了审计法, 新法中列明审计长可以要求在任意时间对政府商业企业及其所拥有的子公司之外的所有政府部门开展绩效审计。如果政府商业性企业的主管部长等提出请求, 审计长也可以对政府商业企业及其所拥有的子公司开展绩效方面的相关审计。在澳大利亚, 审计署每年大概会发布48份绩效审计报告。

澳大利亚绩效审计标准包括以下几种:

(一) 《良好实务指南》

澳大利亚审计署绩效审计的一个突出的特点就是以《良好实务指南》为评价标准。在审计署所出具的绩效审计报告的都会提到其所参考的《良好实务指南》的标题。在对澳洲教育培训计划进行绩效审计后所出具的报告中就指出, 国际教育集团没有采用审计署发布的“许可项目管理”良好实务指南。缺乏许可项目管理系统, 以致于在工作中很难确定哪些工作已经开始实施, 以及这些工作的实施成果在多大程度上推动实现集团的整体目标。

(二) 政策文件和法律规范

澳大利亚审计署在2004年度旱灾救助绩效审计报告中指出, 农村调整局所得的周报告来源于一些非正式渠道, 违背了《农村调整法案》中关于监督与报告的要求, 这种做法使得所获得的报告整体上不具有一致性。

(三) 国际同行业水平

美国在气象服务之一领域的绩效审计较为领先, 因此澳大利亚审计署在对此领域进行绩效评价时, 会以美国的相信息为标准进行评价。澳大利亚审计署在对气象局提供的气象服务进行绩效审计时指出, 澳大利亚在对恶劣气候预报方面的准确性与美国存在一定差距。

(四) 国外审计部门在进行相似审计工作时所采用的评价标准和取得的成果

加拿大、美国等一些国家的绩效审计做的比较好, 澳大利亚审计署比较关注他们的审计工作, 甚至会采用这些国家在审计中采用的评价标准来作为自己的评价标准, 以期望发现那些可能同样存在于本国的问题。澳大利亚审计署在对天气服务进行绩效审计的过程中, 在对服务的成本进行分析时, 就参照了加拿大和美国实施气象服务绩效审计时使用的评价标准。

(五) 审计对象自己制定或采用的效益标准

在开展的澳洲教育集团的审计项目中, 审计署发现其需要9周的时间才能完成海外资格评价, 这个时间远远超过了集团自身所提出的30天的要求。

(六) 相关研究或部门制定的技术手册

澳大利亚审计署在进行2000年度的政府机构互联网安全的绩效审计时, 在参考《保护安全手册》的基础上, 对审计对象是否按要求制定适用于自身的信息技术安全政策问题进行了检查。该手册是由澳大利亚国防信息管理委员会所制定的。结果显示, 制定的安全政策从质量到内容, 在10个被审对象之间存在着一定的差异。

(七) 已得到的审计结果和已提出的审计建议

这个评价标准更多的是应用在跟踪绩效审计项目中。澳大利亚审计署在开展2004年度银行谨慎监管的跟踪绩效审计的过程中, 对相关机构是否采纳2000年度审计署对银行谨慎监管所给出的指导建议的情况进行了评估。

(八) 其他

除了上述的七项之外, 澳大利亚审计署的审计评价标准还涉及:国内外具有相同性质的主体的先进经验、国外审计署或审计机关制定的相应标准、政府部门提供的具有专业性的信息、国家或行业的统一标准等。

澳大利亚、美国等国家在绩效审计的发展过程中, 逐步制定完善了相应的评价标准, 其评价标准科学且具有可操作性, 为绩效审计的开展提供了相应的依据, 同时又促进了绩效审计的进一步发展。我国可以借鉴澳大利亚、美国在制定绩效审计评价标准方面的先进经验, 但是也应注意到, 由于各国审计目标和审计环境之间的差异性, 要考虑到制定的评价标准应与自身相适应, 而不是盲目的生搬硬套。

三、我国绩效审计评价标准现状以及存在的问题

我国从政府审计出现至今, 已经探索制定了许多与审计相关的规范性文件。但是由于我国的主要审计工作还是对财务收支及预算等进行审计, 绩效审计的发展时间还长, 还没有经历足够的时间去完善。因此, 这些规范性文件主要是关于财务审计方面的文件, 而关于绩效审计的规范性文件很少。虽然没有出现绩效审计的字样, 一些文件中出现了与绩效审计有相似含义的字样, 如对效益进行审计监督等, 但即使提到了这些字样, 条文也并没有给出具体的内容。由于目前尚未颁布实施针对绩效方面的审计规范, 因此在对绩效进行审计的工作过程中会存在一定的困难。

(一) 我国在绩效审计评价标准研究中可能存在的误区

我国对绩效审计评价标注的研究可能存在着一定的误区, 通过对绩效审计评价标准相关论文的阅读, 可以看出学者对于评价标准大致有两种理解。一种是将相应的绩效指标作为评价标准, 在对相关绩效审计评价标准的研究中探讨的是绩效审计评价指标的选取问题;另一种理解则更进一步, 认为绩效审计评价标准是对绩效进行衡量的一个标准, 用这个标准来对选取的绩效审计指标进行衡量进而对绩效进行评价, 而不是绩效绩效指标。

关于“标准”的定义问题, 国际标准化组织 (ISO) 下的国家标准化管理委员会 (ST A C O) 一直在进行这个方面的研究, 曾以“指南”的形式对“标准”的定义进行了规定, 指南中指出“标准是由一个公认的机构指定和批准的文件。它对活动或活动的结果规定了规则、导则或特殊值, 供共同和反复使用, 以实现在预定领域内最佳秩序的效果。”因此, 本文认为对于绩效审计评价标准, 第二种理解较为准确, 即绩效审计评价标准是对绩效指标进行评价的一个标准 (特殊值) , 而不是指绩效指标本身。

(二) 我国现有的绩效审计评价标准

本文在对相关资料进行阅读整体后, 认为我国的绩效审计评价标准主要包括国家的方针政策和法律法规的规定、上级部门对被审计单位提出的要求以及依赖于审计人员自由选择这三种标准。

1.从2008年至2010年国家审计署发布的审计结果公告中可以看出, 我国在绩效审计工作中所关注的面有所扩展, 我国现阶段的绩效审计中, 3E审计仍占有核心地位, 并向5E进行延伸, 还增加考虑了控制性和创新性。总的还说, 在目前的绩效审计工作中, 我们主要关注经济性、效率性、效果性 (3E) 、合法性、保全性、环境性、公平性、创新性以及控制性九个方面。

虽然绩效审计关注的范围扩大, 但是合规性仍是审计所关注的主要内容, 合规性的评价标准是国家的方针政策和法律法规的规定, 这是审计人员无法进行选择的标准。虽然3E在绩效审计中也处于核心地位, 但是在我国的审计工作中, 缺乏具体可支持的指标和技术手段对经济性、效率性和效果性进行评估, 因此也就没有提到相应的评价标准。

2.根据我国的国情, 上级与下级之间处于一种领导与被领导的关系, 因此我国的评价标准还可能包括上级部门对被审计单位提出的要求。

3.由于我国对于绩效审计评价标准没有像澳大利亚那样有具体的明文规定, 所以我国的绩效审计评价标准有随意性, 更多的是依靠审计人员的选取 (可能有多种标准) 。

4.但是查看审计署的绩效审计报告可以发现, 在绩效审计报告中也可能并没有评价标准, 只是列出了审计成果, 并没有对绩效进行评价, 没有相应的评价标准 (无论是与以前年度进行比较还是与别的较好国家做比较) 。审计署网站截至目前公布了2010、2011、2012、2013、2014四个年度的绩效审计报告。2014年绩效审计报告中对可用货币计量的审计成果的描述为“2014年, 审计署共审计707个单位, 促进财政增收节支和挽回损失等3090.17亿元, 审计人员人均实现审计成果9274万元, 审计经费的投入产出比为1:256”。但是从以上描述可以看出, 这些描述仅仅是一些绝对数的列举, 并未与以前年度的审计成果进行纵向的比较, 也没有与国外审计署或者是其他机构进行横向的比较, 也就是并未对这些数据指标进行比较判断, 说明审计署的绩效到底是好还是不好, 是否得到了提高。

四、启示与建议

在对澳大利亚绩效审计评价标准以及对我国绩效审计评价标准的现状与存在问题进行总结分析的基础上, 本文提出以下四个建议来帮助完善我国的绩效审计评价标准体系:

一是科学合理地制定政府绩效审计评价标准。关于绩效审计评价标准的规定要系统全面, 在运用时不存在疑问, 具有可操作性。澳大利亚所颁布的审计准则和绩效审计指南中, 就详细地对评价标准的定义、特征、恰当性、来源渠道等反面进行了解释说明。

二是绩效审计评价标准的来源渠道应比较广泛。审计的评价标准可以来源于国际同行业的水平、相关的法律政策、良好实务指南、积累的经验以及以前年度的审计结果和建议等。绩效审计的对象可能涉及各个行业各个部门, 对于不同行业、不同部门、不同性质的被审计对象的要求和目标会有所差异, 因此评价标准不可能统一。同一被审计对象在不同的时期进行绩效审计时, 也可能会需要采用不同的评价标准。因此, 审计评价标准的来源渠道应该比较广泛, 这样在选取评价标准时才具有一定的灵活性, 所选取的评价标准才能有较好的适应性。

三是不要仅依赖于审计人员来选取相应的评价标准, 审计人员可以与被审计对象就所要采用的评价标准进行沟通协商, 最好能选取一个双方不存在异议的公认的标准。澳大利亚审计署在进行审计工作时, 很重视与被审计单位的沟通, 在审计进点前, 被审计单位都会收到审计署下达的审计通知书以及相应的评价标准, 在召开审计进点会和后续的审计工作中都会与被审计单位管理层就评价标准进行讨论, 了解其对该标准的理解以及认可程度。

四是3E在绩效审计中仍然处于核心地位, 因此与其有关的评价标准在绩效审计评价标准中也应处于主导地位。科学的构建以3E为主导的指标体系并且建立该指标体系相对应的评价指标体系。

摘要：自20世纪40年代绩效审计产生以来, 政府审计工作中越来越多的涉及到对绩效进行审计, 人们也越来越重视对绩效审计的研究。本文介绍了澳大利亚的绩效审计标准, 并在对我国绩效审计评价标准的现状以及其存在的问题分析的基础上, 提出一些建议, 以助于完善我国绩效审计评价标准。

关键词：绩效审计,评价标准,评价指标

参考文献

[1]陈亮.析英国、美国和澳大利亚政府绩效审计的内容和评价标准[J].审计与经济研究.2007.

[2]王会金.国外政府绩效审计评析与我国绩效审计战略[J].会计研究.2010.

[3]张学军.政府绩效审计标准分析——基于2008至2010年审计署政府绩效审计项目[J].财会通讯.2012.

[4]中华人民共和国审计署网站——政务公开——绩效报告.http://www.audit.gov.cn/n1992130/n1992165/n1993781/index.html.

如何为团队成员设定绩效考核标准 第4篇

有一次，我应聘一家公司的培训经理职位，这家公司当时正处于迅速发展时期。最后，我被录取了。我发现自己原来公司的一名同事和我同时进入这家公司。我们在工作中一直相处愉快，而且我们私底下关系也不错——我们有时候还会到对方家里烤肉。虽然试图隐藏这个事实，但是我们还是知道对方也应聘了培训经理这个职位，这是显而易见的事情。

这家企业对我们两个人都非常中意。因为公司在迅速壮大，他们最终决定聘请我们两个人。因为现在要把原本指定给一个人的工作分给两个人做，他们就把我定为“高级培训经理”，把我的同事定为“培训经理”。也就是说，他成了我的下属。在正式走上工作岗位之前，我们一起吃了一次烤肉。在交谈过程中，我们都真诚地表示了自己在新环境中希望和对方协作的愿望。

上任两个星期后，我和这位朋友就开始分歧不断。到了第三个月，这种分歧已经上升到了冲突的程度。为什么会这样呢？我们原来对彼此的印象一直不错，我们在原来公司的合作也很愉快，我们私下还是不错的朋友。对于培训应该发挥的作用，我们也没有任何意见相左的地方。

但是问题不是出在我们的关系上，而是出在培训的实施方式上。谈到这个问题，我们两个都固执己见。虽然新的公司为我们两个人制定了职位描述，但是职位描述的方式是建立在“投入”基础上的（我们应该做些什么工作，我们应该如何完成这些工作），而不是建立在“产出”的基础上（我们每个人需要实现什么目标）。因为我们的职责描述中有很多重合的地方，所有我们之间的不同意见都成了“角色冲突”。

我个人的经历听起来好像是个比较极端的例子。但是，我可以向你保证，这绝对不是一种极端现象。有些时候，人们即使深陷其中也没有意识到“角色冲突”的存在。很多情况下，我们错误地认为，这是我们性格之间的冲突，我可以明确地告诉你，绝对不是。

第一步：明确定义每个团队成员需要扮演的角色

作为一名管理新人，你一定要非常明确地确定自己团队成员的职责角色；明确你对每个团队成员在工作上有什么期望。否则，误解就会导致团队成员的表现差强人意，甚至和你的期望背道而驰。如果事情发展到更糟，这些误解最终可能会造成大规模的“角色冲突”。

（1）明确每个团队成员的职责角色时，采取“产出型”，而不是“投入型”的方式。

职位描述存在的最大问题之一就是，很多描述经常是建立在“投入”而不是“产出”的基础上。“投入”指的是员工需要完成什么工作，而“产出”指的是员工需要实现什么样的目标。例如，“监督、指导销售服务团队的运作”就属于前者，而“确保客户满意”就属于后者。如果职位描述是以“投入型”的方式规范的，那么就可能造成以下3 个结果：

首先，不同团队成员的角色职责可能会出现重合的地方，或者有些团队职责无人负责，出现这种情况的概率很大。因为想要把需要完成的所有工作一一列举出来几乎是不可能的。

其次，团队成员可能会刻板地完全专注于自己的工作职责，这就意味着，他们会变得思维狭隘，看问题的时候无法纵观全局——也就是说，他们会忘记为了整个团队甚至整个企业的发展贡献力量。

再次，立足于“投入型”的职位描述可能会被员工拿来为自己辩护。例如，在规模较大的企业中，尤其是在那些等级分明的公司，如果使用“投入型”的职位描述，就会无可避免地导致冲突。如果出现了目标没有实现的情况，员工们就会把自己的职位描述拿来当成“免死金牌”。他们可能会理直气壮地为自己的辩护：“我的职位描述上根本没有这部分工作。”不管职位描述写得有多么详细、具体，没有任何职位描述可以涵盖所有事情。正是因为这个原因，重视“产出”才显得如此重要。在规模较小的企业，使用“投入型”职位描述会让员工觉得工作强度过大。如果分配某个员工去做他的职位描述中没有具体指明的事情，他就会以“这不是我的职责所在”作为托词。

（2）在制定职位描述的时候征求团队成员的意见，从而让他们全心全意地投入工作当中去。

在制定职位描述的时候，应该就这个职位预计实现的目标和自己的团队成员达成一致。

作为一名管理新人，制定职位描述的过程是一个通过不断讨论，努力达成一致的过程。就职位的“产出”和自己的团队成员达成共识，这是一件至关重要的大事。这件事对团队的工作关系、工作设定，以及最终的企业架构，都会产生深远的影响。职位描述存在的价值绝不仅仅停留在一页纸上。

职位描述的制定不能靠某个人独断专权，同时也不能交到人力资源部门的手中就放任不管。如果人力资源部门也要参与职位描述的制定过程当中来的话，他们发挥的作用应该是对执笔者进行培训，或者提供某些辅助性服务。但是真正的执笔者应该是管理者和管理者的团队成员。最重要的是，职位描述不应该是按现成的相关书籍照猫画虎，也不应该按模板生搬硬套。负责制定职位描述的人员应该考虑清楚，他们想让这个工作岗位上的员工完成什么目标。

（3）通过添加适当内容将“投入型”方式转化为“产出型”方式。

那么应该如何写出有效的以“产出”为基础的职位描述？其中一个办法就是在现有职位描述的基础上加以修改。例如，下面列举的工作职责是从一个大型中央处理器中心主管的职位描述中摘抄出来的：

·在大规模、多主机的运作环境中监督、指导计算机控制室的运作情况；

·为操作人员提供现场培训支持，确保他们遵守标准的运作流程；

·在系统软件、硬件分析和修正的过程中和运行出现问题的情况下提供帮助，或者选择合适人选来完成这些工作；

·维护计算机使用记录和运作日志；

·担任值班经理的副手。

以上这些描述都是以“投入”为基础，而不是以“产出”为基础的。如果要把这些岗位描述改写成“产出型”的，我们应该按照表5-1进行如下改动。

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所以，正如大家所见，将“投入型”职位描述转化成“产出型”，实际上是一件非常简单的事情。或者，我们也可以采取另外一个简单方法，就是针对每条“投入型”职位描述提出问题，问问为什么。如果不停地问为什么，最终就会得到关于“产出”的答案。

讲到这里，有些读者就已经有些跃跃欲试，想要重新改写表5-1中剩余的3个“投入型”职位描述了。

在改写的过程中，你会注意到，一些关于“产出”的描述会不断地重复出现。这是因为“产出”关注的是事情的结果，而不是工作完成的方式。通常情况下，为了实现某个“产出”，可能要进行多个“投入”。立足于“产出”的职位描述经常会比相关“投入”的职位描述要短很多。虽然工作方式也是非常重要的元素，但是管理者可以稍后对其做出描述，也就是在管理者和自己的团队成员共同完成了“制定绩效标准和衡量办法”这个步骤之后，再重新回到这个话题。现在，在明确角色职责的阶段，我们应该把重点放在确定“产出”上面。

大多数“产出型”的职位描述最后列出的“产出”也就5～6 条。如果职位较低，这个数量可能会上升到8～10 条（一定要注意，对于“产出”的职位描述不要混入任何关于“投入”的成分）。

按照我们的经验法则：职位越高，管理者的“产出”数量应该越低。也就是说，如果你已经做到了首席执行官的位置，你的“产出”可能只有1条，那就是“实现高效管理，从而达到股东们的期望值”。

一定要记住，针对“产出”的问题和团队成员进行协商，最终达成共识的过程才是至关重要的。这个过程对于建立良好的工作关系、工作设计及最终的企业构架都会产生深远的影响。职位描述绝对不仅仅是纸上功夫。所以，一定要保证工作人员也要参与到职位描述的制定过程中来。

如果你的团队成员现在还没有任何职位描述，那么你就可以使用这样的方法。让每个团队成员将自己的工作职责进行罗列，然后将这些职责转化为“产出”。大家在短时间内就会学会这种方法，快速的程度可能会让你大吃一惊。

为了每个团队成员的工作岗位确定“产出”还有一个积极的副产品。那就是，管理者可以以此为基础，制定立足于结果的培训项目。也就是说，一个名叫“保证客户满意度”（“产出型”）的培训项目可能会和“为客户提供服务”（“投入型”）的培训项目截然不同，前者的高效程度会胜出后者很多。

讲到这里，我要顺便说一句，本文开头提到的故事结局，是我的同事最终在企业的其他部门担任职务——他原来的职位一直空缺。此时，企业和我本人都知道了“产出”的重要性。

第二步：制定考核标准和衡量方法，就这两点和团队成员达成一致

现在，你已经为每个团队成员都规定了预计“产出”，参考这些“产出”是制定考核办法最简单的方法。

（1）在制定考核办法的过程中，一定要团队成员参与进来制定考核办法，对于绩效管理来说是一个举足轻重的环节，至关重要的。如果他们从一开始就参与进来，实际上就减轻了管理者的工作量。你会发现，如果团队成员在制定考核办法的阶段中能够贡献自己的力量，那么他们在实现考核标准的过程中会表现得更加负责。

（2）和每个团队成员进行单独会谈，一起讨论考核办法管理者应该和自己的每个团队成员进行单独会谈，制定考核办法，同时就考核办法和相关成员达成共识。

让所有团队成员制定自己的“产出型”职位描述，然后在每一条产出后面加上衡量方法。制定“产出型”职位描述很简单，团队成员只要回答这样的问题就可以了：“如果我们实现了这个目标，预计会产生怎样的结果？”或者 “我怎样才能知道自己已经实现了这个目标？”这些问题的答案通常情况下会包含关于衡量方法的信息，衡量的角度包括：

数量，也就是“多少”；

质量，也就是“达到了什么标准”；

时间，也就是“到什么时候为止”；

成本或收入，也就是“多少钱”。

例如，在表1的基础上绘制表2。

明确每个团队成员的角色职责，然后和成员一起设定考核办法，同时就考核办法达成共识，会让管理者的工作更加轻松。使用这种方法可以调动团队成员的积极性，让他们可以以更大的热情投入工作中，全力以赴地去完成规定的考核标准。如果管理者在制定考核办法的过程中，不采取这种合作式的办法，充其量也只能让团队成员一味服从而已。

作为一名管理者，我希望我的下属能够积极主动地为工作不懈努力，而不是简单地唯我马首是瞻，你呢？

销售绩效评价标准设定 第5篇

医药产业是世界贸易增长最快的朝阳产业之一,是国民经济中涉及国民健康、社会稳定和经济发展的重要产业,属于最具发展前景的国际化和竞争最激烈的高新技术产业之一,优胜劣汰形势十分严峻。然而从国际医药市场竞争形势来看,我国制药企业在竞争中的地位不容乐观。在世界范围内,全球前十强制药企业占有国际药品市场份额已达50%,而中国医药工业前十强只占有国内市场的25%[1]。科学合理的绩效评价是现代企业发展的基础,对行业的发展能起到促进和引导作用。随着经济体制改革的不断深入,企业对绩效评价的关注度不断提高,政府层面也制定了相应的绩效评价规则,以指导企业绩效评价,了解行业的发展状况。本研究基于中华人民共和国国务院国资委财务监督与考核评价局《企业绩效评价标准值》2008—2014年公开出版的数据,对医药工业、化药制造业、中药材及中成药制造业绩效能力进行评价分析及预测,全面了解其绩效状况。

二、资料与方法

数据来源于中华人民共和国国务院国资委财务监督与考核评价局《企业绩效评价标准值》2008—2014年公开出版的数据[2,3,4,5,6,7,8]。该数据以全国国有企业财务状况、经营成果等数据资料为依据,在对国有经济各行业运行进行客观分析判断的基础上,运用数据统计方法测算制定。本研究采集其中医药工业全行业、化学药品制造业全行业、中药材及中成药加工业全行业绩效各指标年度平均值数据,通过统计描述,计算熵权并进行加权平均分别计算以上三个领域全行业绩效,进而通过灰色关联GM(1,1)模型分别对以上三个领域绩效进行预测。

《企业绩效评价标准值》绩效指标共有5个一级指标,分别是盈利能力状况、资产质量状况、债务风险状况、经营增长状况和补充资料。鉴于补充资料仅有的3个指标(存货周转率、资本积累率、三年销售平均增长率) 在2008—2014年具有一致性,根据这3个指标的性质,将其分别归入资产质量状况和经营增长状况两个一级指标。指标情况见表1。

三、绩效分析及预测

(一)权重的计算

熵权法是一种客观赋权法,它根据各项指标观测值所提供的信息的大小来确定指标权重。通过熵权法进行指标的客观赋权[9,10],可以确保所建立指标能反映绝大部分原始信息,同时避免了赋权主观性的问题,更体现出它的科学性和精确性。

(1)数据标准化处理。

正向指标:

负向指标:

(2)计算概率矩阵,即第j项指标下第i指标值比重Yij。

(3) 计算第j项指标的熵值令

(4)计算偏差度。

对于第j个指标,指标值的偏差越大,对方案评价的作用越大,熵值就越小。

(5)计算权重:

经计算,一级指标及二级指标权重见表1。

(二)不同维度绩效能力分析

对医药工业企业全行业、化药制造业全行业以及中药材及中成药制造业全行业盈利能力、资产质量状况、债务风险状况、经营增长状况四个维度进行分析,可以采用加权求和评分法。

令Mjk为绩效的四个维度,Mj1为盈利能力,Mj2为资产质量,Mj3为债务风险状况,Mj4为经营增长状况。

其中,j为医药工业、化药制造业、中药材及中成药制造业;i为指标数,i=1,2,…,n;Xi为指标值,ωi为权重。

1. 盈利能力。医药工业、化药制造业、中药材及中成药制造业综合盈利能力见表 2。

如表2所示,根据2008—2014年盈利能力各指标平均值加权求和测算求得的医药工业全行业盈利能力值为9.407 6,化学制造业为8.158 9,中药材及中成药加工制造业为10.508 0。

2. 资产质量状况。医药工业、化药制造业、中药材及中成药制造业资产质量状况见表 3。

如表3所示,根据2008—2014年资产质量情况各指标平均值加权求和测算求得的医药工业全行业资产质量状况绩效值为1.780 0,化学制造业为1.870 9,中药材及中成药加工制造业为2.085 6。

3. 债务风险状况。医药工业、化药制造业、中药材及中成药制造业债务风险状况见表 4。

如表4所示,根据2008—2014年债务风险情况各指标平均值加权求和测算求得的医药工业全行业债务风险状况值为-4.280 0,化学制造业为-6.723 8,中药材及中成药加工制造业为-3.000 2。

4. 经营增长状况。医药工业、化药制造业、中药材及中成药制造业经营增长状况见表 5。

如表5所示,根据2008—2014年经营增长情况各指标平均值加权求和测算求得的医药工业全行业经营增长状况值为19.501 1,化学制造业为18.263 6,中药材及中成药加工制造业为18.455 8。

(三)综合绩效能力

通过加权平均,医药工业、化药制造业以及中药材及中成药制造业综合绩效能力见表6。

如表6所示,根据2008—2014年企业绩效评价标准值加权求和测算求得的医药工业全行业综合绩效能力为8.237 1,化学制造业为6.896 3,中药材及中成药加工制造业为8.450 4。

(四)灰色模型预测绩效能力

1. 灰色模型[11,12,13,14]。设:数列 x(0)=[x(0()1),x(0)(2),…,x(0()n)],x(0)作一次累加(即 1--AGO)为 x(1)。

建立白化微分方程:

式(1)是一阶一个变量的微分方程,为GM(1,1)模型。

方程的解为

)作一次累减(1----IAGO)得的值。

2. 后验差检验[11,12,13,14]。后验差检验是检验预测曲线与模型曲线在空间相对位置的重合程度。模型的精度等级划分一般由C(后验差比值)和p(最小误差频率)共同描述。

式(3)中:C为后验差比值,S21为实际值方差,S22为残差的方差。

p=p{ q(k+1)-q軈 <0.674 5S1}(4)

式(4)中:p为最小误差频率,q为残差值的平均值,S1为实际值标准差。

C小,表明原始数据虽然很离散,而模型所计算值与实际值之差并不太离散。p大,表明残差与残差平均值之差小于给定的值0.674 5S1。在检验过程中,我们要求后验差比值C越小越好,一般要求C≤0.45,最大不超过0.65;小误差频率p要大,一般不得小于0.7。按C和p两个指标,把GM(1,1)模型的应用效果划分为好、合格、勉强、不合格4个等级,具体见表7。

3. 构建灰色模型,对医药工业、化药制造业、中药材及中成药制造业2008—2014年综合绩效能力值进行预测,见表8。

基于表8数据,运用MATLAB7.0软件构建灰色模型,预测2015—2019年医药工业、化药制造业、中药材及中成药制造业综合绩效能力值并进行后验差检验,未来五年医药三大行业综合绩效能力仍将稳步上升,见表9。

四、结论

基于2008—2014年中华人民共和国国务院国资委财务监督与考核评价局《企业绩效评价标准值》公开出版的数据,对医药工业全行业绩效不同指标及综合绩效能力进行评价,结果表明中药材及中成药制造业盈利能力、资产质量、债务风险能力均优于医药工业全行业及化药制造业,经营增长情况医药工业全行业最优;综合绩效评价结果表明,中药材及中成药制造业最优,医药工业全行业次之,化药制造业最低。从未来5年预测结果来看,研究对象的绩效均呈现上升趋势,预测结果较可靠。

摘要：科学合理的绩效评价是现代企业发展的基础,对行业的发展能起到促进和引导作用。通过计算医药工业全行业、化药制造业、中药材及中成药制造业三个领域全行业综合绩效发现,2008—2014年,中药材及中成药制造业最优,医药工业全行业次之,化药制造业最低。同时通过灰色关联GM(1,1)模型对医药行业绩效进行预测可知,未来五年医药全行业绩效均呈上升趋势。

销售绩效评价标准设定 第6篇

一、反假货币绩效审计评价指标设计

审计评价指标由三级指标构成。 其中:一级指标4 个, 分别组织协调与配合、技术培训与宣传、业务运行与实施、工作成果与评价。 二级指标10 个, 三级指标12个, 具体参看表1。

二、审计评价方法

审计评价以定性分析和定量评价相结合的方式, 以定量分析为主, 辅之以定性分析, 客观、公正、真实地评价反映被审计对象的工作绩效为目标。审计评价采取百分制方式, 并设定了相应的评价标准。

根据得出的审计评价计分, 对审计对象给予审计评价好、较好、一般、差四个级次。各个级次的标准是:好, 评价计分值在90 分以上。 较好, 综合评价计分值在76~89 分。 一般, 综合评价分值在60~75 分。差, 综合评价计分值在60 分以下。

三、实际运用

(一) 审计评价指标体系操作性强, 审计项目成功实施

依托反假货币绩效审计评价指标体系, 对某市中心支行开展的反假货币工作实施了审计。 结果表明, 该套审计评价指标体系操作性强, 审计结论得到被审计部门和系统内领导的高度重视。单位行领导对审计报告进行了批示, 对中心支行下一步反假货币工作提出了更高的要求。 根据审计报告整理编写的审计案例在人民银行济南分行内审转型工作会上进行展示, 同时被人民银行济南分行评为转型成果二等奖。

(二) 审计成果有效应用, 审计预期目的实现。

绩效管理体系中绩效目标设定分析 第7篇

第一步:梳理绩效指标

绩效目标犹如绩效考核的指导方向,目标设置不合理,接下来的过程必然犹如南辕北辙。林林总总的绩效指标其实可以大致分为以下六大类(见图1:绩效指标的分类):第一类,企业绩效指标,考核企业经营目标的实现情况,该类指标直接体现企业的发展战略要求,与企业年终效益奖金的总额挂钩,关乎企业每名成员的收益;第二类,部门关键绩效指标,考核部门的主要业绩结果,一般认为部门经理作为部门团队领导,所以部门关键绩效指标通常可以就是部门经理的岗位考核指标,与部门经理的绩效奖金挂钩,同时因为部门绩效由部门全体成员共同完成,所以考核结果与本部门所有员工年终奖金挂钩;第三类,岗位关键绩效指标,考核岗位的关键绩效,因为岗位关键绩效的实现是员工在考核周期内持续努力的结果,所以不但考核结果类指标,还考核过程类指标,目的在于引导员工注意自身的工作方法的改进和工作效率的提高,考核结果与员工绩效工资挂钩;第四类,工作计划考核指标,考核岗位工作计划目标完成情况,适用职能管理岗位员工,考核结果与员工绩效工资挂钩,“工作计划考核指标”能够解决职能管理部门不直接创造效益,较难提炼考核指标的问题;第五类,能力态度考核指标,考核员工在工作中表现出的工作能力和工作态度,因为员工的能力和态度在一定程度上能够对员工的绩效起到预测的作用,“能力态度考核指标”传达企业对员工工作能力和态度的期望,对员工行为改进起到指导作用,引导员工在工作过程中注意增强专业能力,提高职业素养;第六类,关键例外事件考核指标,专指对常规绩效考核指标所不能涵盖到的考核内容进行单独考核,主要适用于职能管理岗位考核,与工作计划考核同时进行,比如“重大事故”、“突出的投资收益或企业改制的重大创新”等非常规性指标,关键例外事件考核指标能够弥补常规绩效考核指标无法涵盖的地方。六大类指标构成完整的绩效考核指标体系,能够有效的发挥绩效指标的战略导向性作用;同时每类指标对应相应的薪酬政策,便于绩效考核和薪酬福利的有效衔接。

绩效考核的目的在于绩效改进,决不是为考核而考核,绩效考核同样需要投入产出分析,所以对于中小企业或是处于快速成长期的企业来说,以上六类指标并不全是必选项,通常“企业绩效指标”和“部门关键绩效指标”是普遍适用的指标,“岗位关键绩效指标”主要用于业务部门的员工的考核,典型的例子是对销售部员工的销售业绩的考核,而“工作计划考核指标”则适用于职能管理岗位员工,比如人力资源部的招聘计划完成率,“关键例外事件考核指标”可以根据需要选择。

第二步:有效分解绩效目标

绩效管理体系究竟怎样体现战略导向性呢?“企业绩效指标”、“部门关键绩效指标”和“岗位关键绩效指标”之间究竟如何体现内在的逻辑关系呢?这需要有效的战略目标分解工具。平衡计分卡由于提供了从“财务绩效、满足客户需求、内部运营和学习与成长”四个维度的分析视角,这一战略管理工具在企业绩效管理领域发挥重要作用,进而成为战略实施工具(见图2:平衡计分卡四个维度绩效指标举例)。

目标分解过程可以分为“两条线索、三个层级”(见图3:企业战略目标分解示意),两条线索分别是:“使命分解”和“目标分解”,企业肩负的使命是:专注细分市场,成为行业的领跑者,而目标则是企业使命在每个发展阶段的体现,所以从两条线索分解

可以保证企业的长远可持续发展;三个层级分别是:“企业绩效”、“部门绩效”和“个人绩效”,企业每名成员好比细胞共同构成企业有机体,只有企业每名成员个人绩效指标的实现,进而实现部门团体绩效目标,才能最终提升企业绩效,所以从三个层级分解能够保证企业绩效目标的有效着陆。从企业战略目标开始,寻找驱动战略成功的关键成功因素KSF,然后借助平衡计分卡,根据各部门的定位,建立企业各部门与关键成功因素密切相关的关键绩效指标体系(KPI),最后根据员工的《职位说明书》中主要职责的界定,将部门的关键绩效指标分解到每名员工身上,形成完整的企业绩效考核指标体系。在绩效管理过程中,通过绩效指标的跟踪指导,衡量战略实施过程的状态并采取必要的修正,以每名员工绩效指标的实现及绩效的持续增长,最终实现企业战略目标。战略目标的分解过程需要注意的是并不是所有的部门都能够清晰的按照“财务绩效、满足客户需求、内部运营和学习与成长”四个维度的分解得到绩效指标,尤其是职能管理部门,所以借助平衡计分卡并不是让绩效目标的分解过程变成机械地按照四个维度填写指标,甚至出现强拉硬扯编指标,需要根据各部门的定位进行适当的指标转换,比如人力资源部、

行政管理部的“财务绩效”维度比较难直接体现,需要考虑间接体现,人力资源部的控制人工成本,行政管理部的降低办公成本等都是其“财务绩效”的体现。

第三步:量化SMART原则

借助平衡计分卡分解得到企业各部门的KPI体系能够保证绩效指标的战略导向性,但是在得到具体绩效指标过程中,还有其他容易犯的错误:指标模糊,无法衡量;指标来源不确定,数据不可得;指标要求过高,无法指导行动等等。为此,我们在绩效目标设定时经常强调SMART原则:S-Specific,绩效指标需要具体;M-Measurable,绩效指标需要可衡量;A-Action-Oriented,绩效指标需要行动导向,能够指导员工行为;R-Realistic,绩效指标需要真实可行;

T-Time-Based,绩效指标需要界定明确的起止时间。应该说SMART原则是非常全面的,但是在实际绩效指标的设定中对SMART原则的应用还有一段距离,关键在于如何描述,进行有效量化,图4总结了绩效指标的几种有效量化方法,其中从“硬性指标”和“软性指标”两个方面进行介绍,对于可以量化的硬性指标需要根据不同方法的适用范围进行描述,便于绩效数据的获取和指导性。

为便于大家对五种量化方法的掌握,现就人力资源部岗位考核指标如何应用每种方法举例如下(见图5:量化指标举例)。

等级评价法通过对定性指标进行评价的方法,即将指标设置不同的等级进行描述,不同级别对应一定的评分范围,在一定程度上避免定性绩效目标的难衡量,评估打分过程的人为因素。等级评价法应用的关键点在于:考核维度分级描述的合理性,分级能够拉开差距并且便于操作。

第四步:认真落实绩效分析

绩效管理的起点和基础是设定绩效目标,形成绩效合约,其过程是上级与被考核员工,就其在考核周期内应该完成哪些工作、应该达到怎样的绩效等进行探讨,达成一致意见,并分析为完成目标可能遇到的障碍和困难,需要公司、上级提供的帮助和支持,最后制定完成目标的行动计划。同时,在确定目标之前需要就上一考核周期的结果进行分析和评价,明确之前绩效表现中需要发扬的地方和注意改进的地方。强调上级与员工一起制定绩效目标的目的是,要把员工被动接受任务的状态,改变为员工主动为自己设定目标,使员工更加清楚工作目标,明确上级和企业的期望,从而产生更大的工作动力。

建议企业在进行绩效分析时,应依据员工可以自我控制的因素,如主观努力程度、工作的态度和方法等,根据绩效反馈结果,找出员工的能力缺口,分析员工的培训需求,汇总形成部门培训需求,为培训计划的制订提供宝贵的一手资料,以便提高培训的针对性;上级以绩效改进的结果为依据,帮助员工认识自身的优势和劣势,做好职业生涯发展规划,使个人取得事业的进步;同时绩效分析也是企业人力资源状况的一次盘查,最终将为企业人力资源规划提供依据。这样一来,起来了绩效考核体系和人力资源管理其他模块也便有效配合。

万事开头难,绩效分析与目标的设定能否科学合理需要上级和员工的共同参与,立足企业实际灵活运用绩效目标分解工具,人力资源部工作人员提供内部专家的指导,只有这样才能启动企业绩效引擎,朝着可持续发展的方向奔驰!

摘要：目标管理是20世纪中期由彼得·德鲁克提出的管理概念。目标管理以制定目标为起点,以目标完成情况的考核为终结。目标管理能否发挥理想的效果,目标的设定是关键的阶段。本文重点论述了合理的、有效的目标的特性与目标设定的具体步骤。