万达商业地产模式（精选6篇）

万达商业地产模式 第1篇

解读万达商业地产模式

目前国内持续升温的商业地产实际上还处于“成长期”。作为商业地产的领军企业，大连万达的开发模式一直是大家学习的榜样；但随着中国商业地产的发展，我们有必要重新审视万达模式，以期从它的成败得失中受到应有的启示。作为国内最早进行大规模商业地产开发的企业，万达商业地产品牌及其“订单”开发模式在业界具有举足轻重的影响，成为许多后续跟进的商业地产开发商研究、学习和模仿的样板。然而，万达前期开发的多个商业地产项目开业后出现的投资回报、商户招商、经营管理等方面的问题被媒体披露后，万达商业地产品牌和“订单” 开发模式也开始受到社会各界的普遍质疑。

万达究竟怎么了？“订单”地产是否遭遇瓶颈？万达模式将要何去何从？万达的优势

尽管万达的商业地产开发和运营在部分区域遭到严厉的批评和严峻的挑战，万达开发模式中存在的一些弊端也相继暴露，但是，我们必须看到，万达在商业地产开发中所具有的独特竞争优势是其它开发商所不可比的。如：超前的投资战略、丰富的开发经验、良好的政府关系、独特的商业资源和强大的销售能力等等。可以说正是基于这些优势，万达在商业地产开发领域才能一马当先，占据显赫的地位；正是基于这些优势而形成的万达的“底蕴”或者“气质”，万达才能挫而不折，才能扬弃短处，才能突破困境，才能再创辉煌。因此，审视万达、解读万达，首先不能对万达优势视而不见。

万达的优势，首先就在于万达董事长王健林胜人一筹的战略眼光和决策力。可以说，一个领导人的素质就是他企业的素质，他的眼光决定着企业的发展方向，他的能力决定着企业的运作实力。中国城市化进程的加快和入世后商业的全面升级为商业地产带来的巨大投资机会，是许多开发商都能预感得到的，但在这个机会面前，只有王健林能把它和商业资源、开发模式三者有机的结合在一起，成就了万达的商业地产开发模式。王健林并不是中国商业地产的第一人，但他高屋建瓴的投资战略、纵横捭阖的开发模式、先声夺人营销手段，使万达一开始就一路领先，成为中国商业地产的领跑者，王健林自然就成了中国商业地产的擎旗人。万达商业地产的今天，是王健林的眼力、能力、实力和号召力所决定的。万达的优势，首先就是王健林的优势。

万达的第二个优势，就是它的良好政府关系和银行信用资源。商业地产的价值首先在地段。万达前期通过地产和足球经营建立起来的品牌影响力，使万达在各地的投资招商会上，理所当然的成了当地政府的贵客和高人，各地政府把城市中心的黄金地段和盘端出，任由万达千挑万选，加之万达在商业地产选址上的敏锐眼光，万达几乎在每个城市的商业项目都能独占最具商业价值的黄金地段。有了当地政府的支持，有了核心的商业地段，在项目投资开发上，万达籍多年的银行信用而获得银行资金的大力支持，自然就是顺理成章了。可以说，政府的支持和银行的扶持是万达在商业地产上获得成功的重要因素。

万达一开始就与国际零售巨头沃尔玛、百安居、百胜等结成了战略合作的伙伴关系，形成了万达独特的“订单地产”模式。国际商业资源的深度挖掘和多方整合能力，形成了万达的第三个优势。“订单”模式是万达的独特优势。“订单”模式开发至少为万达带来三个方面的好处：

一、项目号召力的提升；

二、项目商业价值的提升；

三、投资开发风险的减小。另外，尽管万达在同这些国际巨头的结盟合作过程中，在租金上作出了很大的让利甚至牺牲，但通过沃尔玛巨头们的良好经营和品牌影响力，万达在获取有限租金之外，最大限度地获得了高额的资产升值，从而使万达的资本实力日益增强，为其持续发展奠定了坚实的基础。万达的第四个的优势，是它的强大的营销能力。我们在每个城市都能看到占据核心商圈的万达项目围板上震撼人心的广告牌，当地媒体上 富有冲击力的广告语。铺天盖地的广告，将万达“订单地产”中的国际巨头商家的品牌号召力、万达自身的品牌影响力，以及项目地段优势发挥得淋漓尽致，做足了卖点，极大地促进了项目的销售。尽管万达商铺的售价高出当地同质商业物业许多，但仍然阻挡不了商户的投资购买的热情。万达不仅自己的每个项目卖出了天价，成为商业地产中的明星项目，而且也极大的抬高和拉升了当地的其它商业楼盘的销售价格。万达强大的营销能力是其它投资商所不能及的。

万达的优势，还体现在它的连锁经营的模式上。万达凭借其实力和品牌号召力，一开始就高举起连锁经营的大旗，在全国各地攻城略地，连锁开发经营万达购物广场，使万达商业地产真正实现规模化开发，连锁化经营。连锁化发展和经营反过来又进一步加强了万达在政府、银行心目中的分量，巩固了万达与沃尔玛国际巨头们的结盟。因此，连锁发展经营构成了万达的第五大优势。

万达的误区

初上商业地产开发之路的万达，凭着“挟天子（沃尔玛们）以令诸侯（商户）”的号召力，凭着占据城市核心商圈的得天独厚优势，凭着在住宅地产方面的多年开发经验，以住宅地产开发的思维，将商铺切割，一卖了之，因而埋下了祸根。于是，就出现了震动业内外的“万达多米诺”现象：以长春万达购物广场为首张骨牌，从东北到华南，开始倒塌，多个项目开始被商户投诉、媒体揭短，经营惨淡，问题层出不穷。万达的高层们未免四处救火，穷于应付。不可回避，万达在商业地产上踢出的漂亮的头几脚，也踢痛了自己。无庸讳言，在长春等地几个项目的问题上，暴露出了万达在商业地产开发上的一些思维盲点和战略误区。第一，在商业地产开发上，商业规划必须先行的原则，万达并未遵循。商业地产首先是为商业经营而开发建设的商业物业，它的一切使用功能是为满足今后的品牌招商、商业经营的需要。一个商业地产项目的业态定位、市场定位、功能配套是什么，是需要建立在充分的市场调查的基础之上的；而不同的商业业态、市场定位和功能配套，对商业物业的举架、柱距、荷载，对客流、物流、车流的交通，对电力、暖通、给排水、电梯设备等等各方面的要求都不相同。而在这方面，万达恰恰轻视了；充其量来看，万达只顾及到了沃尔玛们的商业需求。万达将主要精力放在拿地、融资、引进主力店和销售上。在商业规划上，过多相信了自己的判断和建筑设计院的方案。在商铺分割上，以切西瓜销售的方式，横竖切割，一卖了之。可以说，万达前期商业地产项目的失败，首先是商业规划的失败。第二，在营销销售方面，万达过分追求销售数量、金额和速度，而缺乏对投资类型、经营品类、已售未售商铺的控制，过于追求商铺销售利润的最大化，而忽视了商户投资经营收益的最大化。商铺销售和住宅销售的最大区别，就是住宅一旦销售出去就进入了消费终端，而商铺销售出去却是商户经营的开始。一个是终端，一个是开端，但万达没有理解，或者视而不见。万达还是按照住宅的销售思维，怎么卖得快、怎样卖价高，就怎么卖。至于是卖给了投资客还是卖给了自营户，他们经营什么，能否获取合理的投资或经营回报，万达关心得不多。过分追求销售的高价、利润和速度，是万达地产思维的又一盲点，是万达的又一战略误区，这就必然为万达商业物业后续的运营埋下了隐患，投资商户的起诉和经

营的危机就是意料之中的事了。

第三，过于“溺爱”主力商家而忽视了个体商户的利益。万达“订单商业地产”模式的成功之处，就在于成功地与沃尔玛们的结盟，成功地引进了国际顶级的主力店，提升了项目的商业价值和品牌号召力。但是，真所谓“成也萧何，败也萧何”；万达在沃尔玛们物业需求上的百依百顺，必然减少了对销售区域的考虑和投入，在对沃尔玛们的低廉租金上的损失必然要从销售的高价中回报。这就是我们不难在万达购物广场看到的景象：沃尔玛们轻装上阵、生意兴隆，而商户们不堪重负、惨淡经营。投资商户们“沃尔玛的大树底下好乘凉”的美梦，最终被万达的厚此薄彼所击碎，继而出现的诸多问题也一定程度上与万达过份“溺爱”主力商家而忽视了个体商户的利益不无关系。

第四，忽视后期的品牌招商和经营管理是万达的又一误区。万达商业物业投资购买的主力客群是投资客，他们购买商铺是为了获取租金的投资回报，而自己并不想直接经营，这就必然需要万达承担起为投资商户返租、代租和代理招商的责任，由万达来统一规划、统一布局、统一招商、统一管理，而不能由商户各自为政，分散经营。但万达前期只提供基本的物业管理和简单的招商指导，从而导致万达的许多项目商铺卖得好，品牌招不好，商品销不了的先热后冷的局面。万达在招商上的被动和滞后，在管理上的简单和单一，直接影响着项目的定位、经营和发展，影响着万达后续开发项目的销售，影响着万达品牌的社会形象。万达的未来

这几年，万达在掌声和批评声中，在投诉和吵闹声中，在彷徨和探索实践中，开始审视自己的商业地产模式，开始反思自己的成败。万达之所以是万达，就是它能正视过去，敢反省失败，能走出误区。经历了辉煌也遭遇了挫折的万达，开始了对万达模式的积极改进。

首先，万达开始尊重商业地产开发的客观规律，注重商业地产开发前期的介入和投入，组织专业人员对项目的商业定位、布局进行专业的规划和设计。这样，项目的各项功能配套和设备配套更加符合商业经营的需要，符合投资商户经营的利益。

其次，万达开始加大对商业物业自己持有的比例，有的项目甚至几乎全部持有。从而加强了对项目的掌控能力和管理主动权，使项目在定位、布局、招商、运营、管理等方面更符合商业的整体利益。

第三，万达开始改变过去追求销售收益最大化的模式，转而注重获取长期的租金收益和资产升值的收益，变销售赢利模式为租金赢利模式。因而在商业地产开发运营模式上更加稳健、更加成熟。

第四，成立专门机构，加强对后期招商、经营、管理、服务的力度，统一招商，统一管理，从而有效的保障了项目后期的商业经营和商户的利益。

第五，在销售对象和招租商户的甄选方面，万达表现出更加严格和规范，对商户的经营形式、信誉、经营品类、实力等方面有系统的要求，为之后的经营管理打下了基础。

随着商业地产在中国的快速发展，随着万达对商业地产的实践和探索，万达的商业地产模式开始被注入更多的商业元素和成熟基因。万达今天的实践为我们展望万达的未来洞开了一扇大门，我们有理由相信：万达和万达们有着扬弃过去的勇气和走出误区的决心，一个适合中国的商业地产模式也将逐步形成。

万达商业地产模式 第2篇

万达广场是中国商业地产第一品牌。城市综合体是万达在世界独创的商业地产模式，内容包括大型商业中心、城市步行街、五星级酒店、写字楼、公寓等，集购物、餐饮、文化、娱乐等多种功能于一体，形成独立的大型商圈，万达广场就是城市中心。

万达广场是企业效益和社会效益的和谐统一，产生四大社会效益：

一、提升城市商业档次；

二、新增大量就业岗位；

三、创造持续巨额税收；

四、丰富群众消费需求。万达商业管理公司

万达商业管理公司是亚洲最大的商业管理企业，管理范围覆盖全国所有万达广场，创造了连续多年租金收缴率超过99.5%的世界行业纪录。万达商业管理公司拥有丰富的商业资源、强大的运营管理能力，确保万达广场无论建在城市中心还是新发展区域，都能开一个旺一个，成为万达商业地产的核心竞争优势。万达商业规划研究院

万达商业规划研究院是中国唯一专业从事大型商业中心、五星级酒店、旅游度假区规划设计的机构，汇集了全国商业中心、五星级酒店、旅游度假区设计各专业的一流人才，是万达商业地产核心竞争力的重要组成部分。万达商业规划研究院担负着万达集团所有开发项目的方案设计、初步设计及景观设计、机电等业务，并全程参与产品定位、成本控制、技术支持等工作，每年承担的商业建筑设计任务超过3000万平方米。万达文化旅游规划院

万达文化旅游规划院是全国唯一专业从事文化旅游项目规划设计的机构，拥有众多国内外精英人才，聘请全球顶尖艺术大师加盟。万达酒店设计研究院

万达酒店设计研究院是世界领先的奢华酒店设计公司，汇集众多世界一流酒店设计精英，能独立完成奢华酒店及会所室内、机电、艺术品、标识、灯光等专业设计，设计的酒店涵盖世界五大酒店管理公司的一流品牌。万达学院

万达学院位于河北省廊坊市，占地200亩，总建筑面积12.8万平方米，可同时容纳3000名学员，每年安排万达集团高中层管理人员进行系统培训。万达学院由教学楼、行政楼、室

论万达商业地产模式 第3篇

军人出身的王健林有着军人的魄力, 在2001年住宅地产风生水起的时候, 王健林毅然选择转身商业地产, 而在那个时候, 还没有几个人能真正说清楚商业地产的概念。进军商业地产的第一年, 摸着石头过河的万达首创“订单商业地产”, 实行“先招商、后开发”的模式, 从根本上解决了商业地产“招商难”的问题。随后, 万达将购物中心、高档酒店、高级公寓、写字楼、住宅等物业集于一体, 首创“城市综合体”的开发模式, 将购物、餐饮、娱乐等功能集成一身, 获得了巨大的成功。

然而, 万达所开创的“订单地产”和“城市综合体”这些看起来简单、成熟的商业模式, 都是万达经过多年的积累和惨痛的教训换来的。第一代万达广场最初采用单店模式, 第一层是5—6万平方米的单店, 超市设在第二层, 单店的散户经营与超市的经营理念经常冲突, 而店铺招商困难以及开店时间错乱等问题, 也给消费者一种混乱的感觉。第二代万达广场采用组合店模式, 将超市、影城、百货等单店整合, 但这种组合店模式由于商业业态过于单纯, 不能满足消费者消费需求的快速变化, 给客户造成了一定的不便。第一代和第二代万达广场也都经历了一些失败的教训, 比如2006年的沈阳万达广场, 就因为单店经营不善, 缺乏统一规划等不得不拆掉。而现在, 以打造“城市综合体”为目标, “只租不售”的第三代万达广场已经成为业内标志性模式。

从分散出售到整体出售再到不出售, 万达境界不断攀升, 获利能力不断增强。2010年, 万达销售金额达到770亿元, 同比增长156%。虽然还比不上龙头老大万科, 但应该看到, 万达的这一成绩是在大部分自有物业不进行销售的情况下取得的。事实上, 万达已经成为亚洲最大的不动产商。

二、万达商业地产模式的精髓与价值体现

1、与商家为伍

万达独特的“订单商业地产”来源于订单农业、订单工业, 但它所蕴含的战略意义更大。按照“联合协议、共同参与、平均租金、先租后建”的十六字方针, 万达在开发建设之前, 就与合作伙伴签订联合发展战略合作协议, 协议签订后, 一旦对方违约, 就要赔偿万达一年的租金作为违约金。在规避风险的同时, 万达也注意实现与合作伙伴的风险分担。比如, 在选址问题上, 万达在把握选址权的同时, 充分发挥合作伙伴的作用, 成立了一个由主要战略合作伙伴组成的联席会, 包括沃尔玛、家乐福、百安居、百盛、国美、苏宁等在内的国内外知名企业都会对选址问题提出自己的意见和建议, 一旦联席会通过了选址方案, 就要签署协议, 交付保证金, 今后如有退出, 就要将保证金作为违约金赔偿给万达。通过联席会议制度, 万达一方面能够很好地借助国际知名公司的智慧, 把选址可能的风险控制到最低;另一方面也能够真正使它们成为万达荣辱与共的合作伙伴。

此外, 为了提升万达广场的整体盈利能力, 万达坚持商业业态必须要齐全互补, 将大型百货、数码广场、大型超市、KTV、影城、儿童娱乐中心、大型酒楼等集于一体, 利用大店吸引人气, 利用小店丰富业态, 兼顾主力店和次主力店的利益, 通过业态互补, 打造互补消费业态。

“风险共担、利益共享”成为万达重要的经营理念, 而与此同时, 万达也不忘不断拓展与延伸自身产业链。2007年万达宣布成立自己的百货公司———“万千百货”, 计划五年内开立40家分店。万达通过组建自己的品牌百货, 填补了百货主力店的空白, 使万达成功摆脱了国内几个著名百货品牌的束缚, 在品牌经营道路上实现了与传统商业的同步化。

2、与客户为友

满足消费者多样化、多变的消费需求是万达追求的重要目标。万达多元化经营的目标就是让消费者在万达实现全程消费和享受, 从万千百货到万达院线再到索菲特酒店, 从购物到餐饮再到住宿, 从日常用品采购到奢侈品购买, 都是为了让消费者得到全方位满足。而考虑到消费者在购物过程中的体力限制, 万达在店铺设置时就细致入微, 把各个店用水平的方式进行沟通, 减少客户行走路线, 扩大客户视野, 甚至到底隔几百米建立消费者购物后的最佳休息场所, 也成为万达广场设计人员需要认真考虑的。

3、与时间为敌

万达对时间的敏感度是业内出名的, 包括王健林在内的万达高层有着极强的时间观念。下海后的王健林始终保持军人作风, 每天早上雷打不动7点吃早餐, 公司副总以上职位的高级经理人与王健林在公司同一楼层的同一个大厅共用早餐。王健林记忆力非常好, 万达项目分布全国, 但是几乎每个地方的每个项目的重要环节, 王健林都能了然于心, 甚至哪个项目用什么类型的瓷砖他都记得。在早餐时间, 王健林经常会冷不丁地问旁边的副总, 他负责的项目的哪个环节进行到什么程度了, 这就在无形中给给副总们以极大的压力, 使他们不得不时刻关注项目的进度以及各方面的协调。

此外, 经过多年的磨练, 万达项目管理水平已经成为业内数一数二的, 万达广场从最初设计到施工建设, 周期短却要保证质量高, 熟悉万达广场建设的人们会发现, 经常是万达广场外的护栏网刚刚拆除, 内部水电和基础装修就已经完成, 店铺就可以直接进入经营了。在万达广场的建设过程中, 部门之间的不断协调、不断沟通、长时间的有效合作, 练就了万达员工围绕共同目标在约定时间完成工作任务的本领, 极大提高了工程进度和管理效率, 缩短了建设周期。

4、特色管理体系

万达模式是外界学不到的, 原因就在于万达已经有了自己的一套管理模式, 其规模化和订单化的操作流程已经非常成熟, 并且这一模式正在申报国家专利。在最初做商业中心时, 万达自己不做管理, 想请别人管理, 但费用奇高, 结果被逼上绝路的万达就尝试着自己管理。经过五六年的历练, 如今万达专业的管理公司已经成为亚洲最大的商业管理公司。该公司还出版了一系列的管理书籍, 从招商、开业到营运, 涉及商业管理的每个阶段。在最初设计城市综合体时, 经常是万达自己设计了平面图, 但规划院做图纸时就矛盾不断, 需要反复沟通, 耽误了很多时间, 极大地降低了建设效率。于是, 2006年, 万达成立了商业规划研究院, 专门从事设计工作, 使设计与施工中出现的问题在内部直接消化。规划院的编制已经从最初的10人发展到如今的近100人, 无论是商业中心还是五星级酒店, 无论是结构、机电还是立面和装修, 规划院都能够独立完成设计。现在, 不论是专业的管理公司还是商业规划研究院都已经成为万达的核心竞争力了。

5、注重学习创新

唯有创新, 才是企业向前发展的不竭动力。万达能够从一家注册资金100万的企业发展到总资产1000亿元的集团, 创新是其真正的源动力。秉承“勤学敬业、志在必得”的公司精神, 通过“在学中干, 在干中学”, 没有文化产业经验的万达生生将院线打造成万达的标志性产业。2004年, 时代华纳与万达成立了合资院线公司, 起初双方约定待国家文化产业进一步放开, 万达就将院线股份全部转让给华纳。但是, 由于国家文化产业迟迟没有放开, 加上没有全部控股的机会, 院线又一直处于亏损状态, 华纳就退出了合作舞台。然而, 出乎意料的是, 其后独立经营院线的万达实现了全面盈利。2010年, 万达院线总票房率先突破10亿元大关, 成为中国第一条年票房突破10亿元的电影院线, 并获得Cine Asia 2010年度放映商资格, 甚至万达院线的爆米花都拥有了一般纳税人的地位。

学习与创新离不开人才, 特别是对万达这样涉及产业众多、规模庞大的企业而言, 人才更为重要。业内的一个同行曾经开玩笑说, “万达就是一个人才黑洞, 有多少人就需要多少人”。“万达就是学校”是万达的基本公司理念之一, 为了培养足够的人才队伍, 万达征了300亩地成立了万达学院, 通过建立严格的培训体系、打造高素质团队, 成为行业的创新引领者。对员工的人文关怀、创新能力的培养, 系统的职业规划, 使万达获得了稳定的人才队伍。截至2010年底, 万达集团共有高管537人, 最近5年年均离职率只有6.23%, 骨干人才流失率在全国大型房地产企业中最低, 稳定的人才队伍成为万达高速发展的重要保障。

三、万达商业地产模式的潜在风险

2003年, 万达提出了“国际万达, 百年企业”的目标。王健林说, 万达转战商业地产最早的动力来源就是想做百年企业的梦想。然而, 任何企业几乎都有木桶上的短板, 五六年前万达的短板是资金, 其后是招商, 成立了万千百货之后是百货的止损和盈利能力, 不过这些短板已经让万达一一克服了。但是, 未来的道路并非一帆风顺, 万达的商业地产模式也尚未达到足够完美。

1、万达的资金链

快速的扩张、全产业链的涉猎使万达承受了巨大的资金压力。2009年, 万达引进建银国际 (控股) 有限公司, 并签定对赌协议。然而, 考虑到之前万达IPO的一切不顺利, 万达并没有给出具体的上市时间表, 或许“上市之困”还要困扰万达很长一段时间。虽然很多银行与万达签署了“总对总”协议, 但是未来的资金缺口怎样解决, 仍然是万达不得不时刻警惕的侧卧之狼。

2、万达对王健林的过度依赖

王健林在万达的全业务链条中几乎是一个全才, 军人出身的他还经常自己画商业项目图, 他不仅知道百货商场每个楼层的承重, 甚至知道万达北京CBD项目有多少块非标准砖。在万达, 选择哪个地块, 做什么商业, 住宅面积配多大, 要不要配酒店, 最终都要王健林亲自拍板。王健林强势的个人管理方式无疑会降低团队的创造力, 即便是高层管理人员, 对王健林的依赖心理也十分严重。纵然王健林曾经说, 在他退休之后, 不会将万达交给自己的儿子, 而是将万达整体上市, 交给国家和社会, 但就目前而言, 在万达内部还看不出有选接班人的意图。

3、竞争对手的围追堵截

鉴于万达的成功示范效应, 国内许多企业包括万科在内都试图尝试运作商业地产, 而中粮等大型央企更是对商业地产觊觎已久。此外, 包括美国西蒙集团、澳大利亚西部集团等在内的国外房地产开发商已经进入中国, 考虑到他们的资本募集能力以及经营管理水平, 万达未来要面临的竞争压力将会越来越大。

(责任编辑:刘冰冰)

摘要：伴随着城市化的快速推进, 商业地产作为一种高含金量的投资渠道, 越来越受到投资者的青睐。自2002年以来, 经过第一代、第二代万达广场的成功探索之后, 第三代万达广场已经成为一个完全市场化、专业化、标准化、规范化的商业地产模式, 万达已经成为商业地产当之无愧的领跑者。

万达商业地产模式 第4篇

首富这个称号已不是第一次落在王健林的头上了。事实上，早在2013年，王健林就曾先后摘得胡润百富榜和福布斯评出的2013年中国首富。不过此后随着阿里巴巴上市，马云超过王健林成为内地首富。

正所谓风水轮流转，随着万达商业地产登陆香港联交所，以及万达院线在A股市场的上市，王健林反超马云重夺大陆首富。

马云曾在当上首富后表示“没感觉”，王健林二次摘得这一头衔，估计也不如前次兴奋。令王健林头疼的仍然是他的儿子王思聪，因为他不止一次地向媒体表达了对任性儿子的没辙。

从棚户区改造到打造地产航母

如果按现在大多数年轻人，大学毕业甚至大学还没毕业就开始创业来看，王健林在创业上是无疑一个“老人”——他一直到了34岁才初入商海，成立万达集团并担任董事长。

在此之前他的身份是大连市西岗区人民政府办公室主任。1954年出生于四川苍溪县元坝镇的王健林，1970年入伍，1986年初，国家裁军一百万，王健林转业到地方政府。当时没有选择直接下海，用王健林的说法是，“还是有点害怕，还是要到地方去看两年，所以又在地方政府当了两年办公室的主任。”

坊间的说法是，王健林的第一桶金来自于棚户区改造。在企业成立之初，在得不到计划指标和土地的情况下，王健林把当时没有人愿意做的棚户区旧城改造项目作为万达的首块试金石。对市场的敏锐洞察和敢于冒险的性格，让王健林尝到了创业甜头，旧城改造项目让他赚了1000多万元。

此后的王健林顺风顺水，在上个世纪90年代初期，万达房屋销售量已经占到大连市房地产销售总量的两成以上，在大连房地产企业中脱颖而出。2001年，万达从住宅开发转向商业地产，虽然其间几经波折，但最终成就了中国商业地产的航母万达集团。

2015重夺内地首富

2013年9月，胡润研究院发布了胡润百富榜。在这份榜单上，时年59岁的王健林以1350亿的财富超过宗庆后家族，成为中国首富，其财富同时也打破了杨惠妍家族2007年创下的1300亿的历史最高纪录。

统计显示，与2012年相比，王健林财富增长了108%，主要财富来源是商业地产，占80%;娱乐、百货和收藏占20%。万达商业地产于2013年3月以6.75亿港元借壳恒力地产成功登陆港股市场。这几年来，公司相继以26亿美元收购美国AMC成为世界最大电影院线运营商;在英国投资10亿英镑，收购英国圣汐游艇以及在伦敦开建超五星级酒店。

2014年，王健林曾短暂的失去过首富的宝座。当时阿里巴巴创始人马云通过阿里巴巴在美国的上市，拥有218亿美元超过王健林成为内地首富。

但是在3月2日福布斯发布的2015年全球富豪榜上，王健林再次登顶。王健林以242亿美元的资产首次追平了美国金融大鳄索罗斯，全球排名29位，创下了中国内地富豪在全球富豪榜上的排名最靠前纪录。对于王健林此次从马云手中重夺内地首富之位，福布斯方面的解释是，2014年12月23日，万达商业地产正式登陆香港联交所;随后，在2015年1月22日，万达电影院线股份有限公司在深圳证券交易所中小板挂牌上市，成为中国院线第一股。受上市及股价上涨的影响，最大股东王健林财富出现增长，加上阿里巴巴公布了令人失望的去年第四季度财务报告，股价大跌，所以王健林重夺了中国内地首富之位。

从万达院线的招股说明书来看，截至2014年6月30日，万达集团总资产为391.02亿元，净资产为28.66亿元。2014年1-6月净利润为18.81亿元。万达院线自上市后，股价出现连续11个涨停，并一度冲上109元。虽然目前股价有所回调，但仍在90元上方运行。目前万达院线总市值已经高达526亿元，根据万达院线股权结构，王健林持股约68%，共计3.4亿股，这意味着市值已经达到358亿元。

首富的烦恼

在万达商业地产上市后，王健林推出了“万达第四次转型的计划”，万达集团转型目标是服务企业，其中万达商业集团将实现“轻资产运营模式”。

万达历史上已进行过三次转型：第一次转型是1993年走出大连，突破地域局限转型为全国性型;第二次转型是2000年由住宅向商业地产转型;第三次转型是从2006年开始大规模进军文化旅游产业。王健林表示，“第四次转型对于万达意义更加重大。在中国经济发展的新常态下，轻资产模式更加契合内需为主的国家战略，将更受地方政府、合作企业的欢迎。”

关于万达的这次转型，业界也给予了高度关注。第四次转型的顺利推进也将有助于王健林在内地首富的位子上坐得更久。

在当代社会，号称“最不缺钱”的王健林其实也有自己的烦恼——不安份的儿子王思聪时常让他烦恼。对于儿子任性张扬的个性，王健林一点办法都没有。

万达商业管理模式 第5篇

万达集团将所有业务领域统一划分为项目前期、中期、后期三个阶段，分别由相应专业部门进行管理。

一、万达集团总体架构

万达采用高度集权化的管控模式，除部分工程管理和销售实施放在区域公司，其他大部分职能由集团总部牢牢把控。

万达集团的组织架构按照业务的发展流程，将所有部门划分入项目前、中、后期三个部分。一个总裁负责前期的拿地、规划设计、招商；一个总裁只管施工，达到快速统一的工厂化速度；一个总裁负责商业管理、院线、百货的管理。

二、万达商管组织架构

三、万达招商运营中心架构

四、万达商管项目经营管理

万达商管之项目经营管理，包括项目经营分析（现金流分析）、项目经营决策文件、项目经营管理责任书、项目奖金考核、项目考核、奖金分配方案6大方面，其中细化内容包括每一事项的时间要求、责任部门、上报内容、流程要求与执行提示等。

1、时间要求

新项目：项目摘牌后30天内

老项目：每季度首月10日前进行修订，每半年会审一次

责任部门

股份公司计划部牵头组织、营销部、财务部、成本控制部配合；

项目公司财务部负责部门、其他部门配合。

上报内容：项目现金流分析表、开发计划表（包括关键节点、面积指标、成本收益）、销售计划及回款分解表、工程成本明细表。

流程要求

计划部（发出指令）——项目公司（编制计划表—根据计划表形成销售计划表、工程成本明细表、现金流表）——项目公司财务部汇总——计划部——计划部组织营销部、财务部、成本控制部联合会审——反馈意见并项目公司对口部门修改——修改并汇总至项目公司财务部——最终定稿——OA上报股份公司——计划部组织财务部、营销部、成本控制部汇总——形成<各项目开盘前及经营期内资金平衡分析表》——汇报

2、项目经营决策文件

2.1项目经营期

2.1.1时间要求：签订决策文件20天前

2.1.2审核部门：项目簪理中心计划部

2.1.3上报内容：项目总体经营期（用于财务税费测算）和项目分期经营期（用于项目奖金测算）

项目总体经营期：

计划开始时间：原则上为开工前6个月，如摘牌或股权转让完成至开工的时间不到半年，则以摘牌或股权转让完成时间为准，如摘牌或股权转让完成至开工的时间超过6个月，则以开工前6个月为经营期开始时间。

计划结束时间：本期最后一个单体竣工验收后六个月之内。（如项目公司经研究销售或结算等事宜可能影响计划结束时点，经计划部核准并请示股份公司领导后，则结束时点可进行调整）。

2.1.4流程要求：项目公司财务部牵头编制——项目公司领导班子会签——计划部审核——项目管理中心总经理——主管项目副总裁——计划部转发财务部

2.2项目基本奖金测算

2.2.1时间要求：签订决策文件前10天

2.2.2前置条件：

①项目经营期已确认；

②项目目标成本已确认并已形成投资计划表；

③项目公司成本控制部按经营性物业和销售性物业（分期）分拆投资计划表（项目最终结算时分摊原则应与分拆计划表的分摊依据一致）；

④责任部门：项目管理中心计划部。

2.2.4流程要求：目标成本确认并形成投资计划表（成本控制部）——项目公司成本部分拆投资计划表——股份公司成本控制部确认——计划部编制基本奖金方案—— 转股份公司成本控制部

2.3经营决策文件

2.3.1时间要求：项目首期开盘前1个月

2.3.2前置条件：项目经营期确认、项目面积指标确认、项目目标成本确认、项目销售收入确认、项目基本奖金方案

2.3.3责任部门：股份公司成本控制部

2.3.5执行提示：

①由项目管理中心计划部负责确认本期经营期及相关内容并抄送股份公司财务部、成本控制部，便于复核费用与税金及起草决策文件；

②项目管理中心营销部负责把批准的销售价格抄送股份公司财务部和成本控制部，成本控制部负责将复核完成的目标成本抄送股份公司财务部；

③股份公司财务部负责将复核完毕的费用及税金抄送股份公司成本控制部；

④项目公司分别与规划院、营销部、成本控制部和财务部沟通确认经济技术指标、销售价格、目标成本、费用及税金后，将所有经营决策文件的相关附件及风险提示上报股份公司成本控制部；

⑤在“项目经营决策文件”批准后2个工作日内，股份公司成本控制部需将相关资料抄送计划部并进行交底，计划部将依据批准的决策文件负责审核项目经营管理责任书。

2.3.5流程要求：项目公司总经理——股份公司成本控制部组织规划院、计划部、营销部、财务部、审计部会审一项目管理中心总经理——分管项目、财务、成本副总裁——总裁——董事长

五、万达商管各部管理职责

1、万达商管公司——管理职能

（1）负责向集团提供投资兴建万达广场的支持信息；

（2）参与万达广场主力店、非主力店、公共区域房产技术条件中与后期经营、管理有关的部分的设计，并负责向规划研究院提供万达广场中步行街部分、物业管理用房部分、配套的停车场、广告位的设计边界条件；

（3）负责系统内所属公司的的工商登记管理和档案的建立于日常管理工作；

（4）负责万达广场的前期开办费用、招商推广费用、日常运营成本（含物业管理费）的测算和报审；

（5）负责步行街商铺租金市场调研；

（6）负责组建各在建万达广场的商管公司；

（7）负责在建万达广场的非主力店招商的组织管理；

（8）负责入驻商家的物业管理合同的谈判和签订（主力店和非主力店）；

（9）负责组织万达广场的运营接管；

（10）负责指导和督促各地万达广场设备设施移交；

（11）负责万达广场开业的策划和组织实施；

（12）负责指导、考核各地商管公司日常招商、营运、物业管理工作；

（13）负责各地万达广场各项收入收缴工作监督考核；

（14）负责监管和考核各地万达广场的安全工作；

（15）负责集团商业管理品牌的的建设和维护；

（16）负责商业管理系统的财务核算、资金管理；

（17）负责商业管理系统的企业文化建设；

（18）负责商业管理系统的团队建设和制度建设；

（19）配合接待集团安排的的投资人的参观接待工作。

2、万达商管公司——招商中心职责

（1）负责制定集团商管公司招商、市场调查、商业规划等相关管理制度及规范，指导各地商管公司建立招商管理规范并监督执行；

（2）负责草拟和提报新建万达广场步行街的定位、商业业态规划、招商政策及租金收益报告；

（3）根据集团批准的的商业业态规划及租金指标，组织制定新项目招商方案、招商计划及时间进度计划，对整个招商筹备工作过程进行监督管理，并保障整体招商工作按时、按质完成；

（4）根据各相关部门提供的步行街商户经营数据及意见，对商户经营情况进行分析，为万达广场的商户调整提供依据；

（5）负责指导各地商管公司万达广场步行街商铺调整计划；审核招商指标并考核完成情况；审核商铺租赁合同并检查执行情况；

（6）负责各万达广场广告位的招商及招投标管理工作；

（7）责对各地商管公司招商人员进行专业培训和绩效考核；

（8）负责协助人力资源部对各地商管公司主管以上招商人员的招聘、转正、晋升、降级等提出意见；

（9）负责建立商户信息数据库，并进行日常补充、完善、更新；

（10）负责次主力店和连锁品牌商户的战略合作商务洽谈并签订联盟协议，为项目招商提供商户资源保障；

（11）跟进相关行业发展变化，定期提交行业发展报告，为集团及集团商管公司决策提供信息和建议；

组织和推动集团商管公司与招商相关的合同、协议的标准化工作。

3、万达商管公司——营运中心职责

（1）负责制定和完善万达广场营运管理的相关管理制度和标准；

（2）确保各地商管公司建立营运管理规范并对执行情况进行监督；

（3）营运决策信息系统的建立与管理，负责汇总、分析营运数据，根据经营状况提出招商调整、营销策划活动、经营环境改善和提升计划；

（4）开展市场调查与研究，分析和了解市场的发展和广场的竞争环境；

（5）根据内部运营数据的分析和外部环境的调研，明确万达广场的定位，制定业态规划与品牌组合方案，并实施商铺和租金调整；

（6）营销策划管理，参与制定营销策划方案和计划，组织和实施营销策划活动，进行营销企划活动的跟踪与评估；

（7）经营规范的管理，统一广场的经营规范，提升广场的经营形象；

（8）经营环境管理，确保广场内外环境的舒适度，提升广场的凝聚力；

（9）客户关系管理，包括商户关系和业主关系，建立良好和谐的经营氛围；

（10）顾客服务管理，建立顾客服务体系并监督执行；

（11）公共关系管理，包括政府、媒体、社区和周围社团的关系，构建良好的外部经营环境；

（12）人员管理，负责营运人员和营业员的日常管理，负责营运人员相关专业知识、技能和能力的培训和发展；

（13）多种经营的管理，负责多种经营的规划、预算、招商、日常运营稽核与多种经营商户信息的维护和管理；

（14）广告位的经营与管理，负责广告位的规划、预算与日常经营，确保广告经营的整体形象和安全；

（15）负责集团相关政策的落实，确保各地商管公司返租租金、扶场金政策正确合理使用；

（16）负责新场开业前期营运相关准备，确保新开发广场正常、顺利开业；

（17）协同物管、工程、行政等部门进行资产管理，确保广场的安全、稳定，实现广场的保值与增值；

（18）负责万达广场房屋租金、停车场收入、广告位租金、物业代理费、代收代缴能源费、（19）多种经营收入等收费管理制度、工作流程、业务标准的制定；

（20）负责各地万达广场房屋租金、各项费用标准的核查、执行标准的核查，以及统计汇总工作，定期提供数据报表；

（21）负责各地万达广场房屋租金、各项费用缴收计划的制定，及时向集团财务部编报租金到账计划，向集团投资部编报未来租金收入预测；

（22）协助已转让项目的租金收缴工作，负责与业主及其代理人的沟通协调，督导、协调各地商管公司配合受租工作；

（23）负责各地万达广场房屋租金、停车场收入、物业管理费指标的制定与考核工作；组织有关收费减免政策的审核工作；

（24）负责督导、核查各地商管公司多种经营、广告位经营的收费管理、合同履行、指标考核工作；

（25）负责各地万达广场房屋租金、各项收费的信息收集、整理和综合分析，评定商家履约情况，定期进行信誉评估，形成分析报告；

（26）负责评定各地商管公司收租收费工作。

4、万达商管公司——品质管理部职责

（1）协助各地商管公司逐步完善目前现行三标一体化制度的可行性，监督、检查各地商管公司对集团公司制度的落实情况；

（2）负责对各地商管公司开业后的整体管理工作进行定期监督检查，对各地商管公司提出的和检查中发现的管理过程中影响品质的问题记录并递交相关部门跟进；

（3）负责以保障安全和项目品质为出发点，定期对历次发现的问题跟踪解决结果，核实落实情况，提交公司领导后抄送相关部门进行整改并定期复查。对检查的问题重点跟进，配合各地商管公司研讨整改方案，对重点问题进行复查；

（4）负责审批，指导各地商管公司品质管理工作报告、计划，监督各地商管公司品质管理工作落实。督促各地项目公司的自查和不合格问题的改进，协助各地公司提高资深检查力度和水平；

（5）负责总结各地商管公司品质管理工作经验，有利于提高各地商管公司的经验通过集团商管公司进行推广；

（6）负责品质管理主要培训工作的实施，收集提供相关品质管理提升的培训案例或培训资料提供给各地商管公司；整理检查工作中发现的共性问题和好的经验做法，编制培训资料督促各地商管公司学习；

（7）负责依据每月检查问题汇总，列出下阶段工作重点和重点跟进的项目，协调集团商管公司相关部门进行集中检查；协助各地商管公司进行定期评估影响品质管理因素，指导编制整改方案；

（8）负责对提升各地商管公司管理品质有利的方案或计划协调集团商管公司各部门配合工作。

5、万达商管公司——物业管理部职责

（1）监督、指导、检查各地商管公司保洁、消杀防疫和绿化等工作开展，建立规范有效的环境管理模式，努力营造清洁、尾声、美观、舒适的居住、办公及购物娱乐环境；

（2）监督、指导、检查各地商管公司建立和实施有效的消防管理制度，确保消防管理组织网络敏感、灵动、严密；确保消防责任、重点防火部位清晰；确保消防设施设备配置规范、分布状况明细；确保消防设备及器材性能良好，运行可靠；确保各地万达广场处于消防安全运行状态；

（3）监督、指导、检查各地商管公司建立并实施有效的安保服务方案，合理设置保安值守岗位，及时消除各项安全隐患；建立突发事件预案管理模式，确保发生突发事件时能及时、有效应对；

（4）监督、指导、检查所管辖住宅、写字楼物业提供标准化物业管理服务，营造良好的居住和工作环境，做好万达品牌维护和物业的保值、增值工作；

（5）指导、审核各地商管公司与业主拟定和签定的住宅、写字楼等销售物业及商户的物业管理服务合约；负责主力店物业服务合同的谈判及签约；参与审核主力店租赁合同；对各地商管公司定期开展合同及法律相关知识培训，对各种物业管理合同的执行情况进行评估；

（6）负责住宅、写字楼、商业等各物业类型的物业管理费测算，统计、指导、督促各地商管公司物业管理费收取工作；规范收费管理程序，完善收费流程，确保物业费收缴率；监督、审核管理费减免情况；

（7）定期与主力店租户进行沟通，指导、检查各地商管公司与当地主力店租户沟通情况；处理主力店租户重大投诉；监督、检查主力店有关租赁合同、物业服务合同的执行情况并定期进行评估；

万达商业地产的发展模式六大价值 第6篇

20年风雨历程，27座城市谋篇布局，开发建设近40个大型城市综合体项目，其中21个已经开业；下设商业地产、文化产业、高级酒店、连锁百货四大支柱产业，总资产300亿元，年销售额200亿元，每年向国家纳税超过10亿元，用于慈善贡献于社会的资金也已超过10亿元；建设60个左右的城市综合体、持有物业总面积达到1000万平方米左右，年租金收入60亿元左右„„可见万达集团的发展速度是惊人的，给予每一座城市的贡献也是空前绝后的。而今，万达于济南再战江湖，用其实际的行动、自身成熟的资质再次证明万达在中国不可动摇的王者风范。

万达六大价值 所向披靡

万达之所以能够取得今天的成功，其作为核心竞争力的商业地产所衍生出的六大独有价值起到了重要的作用，而正是这六大价值为济南万达广场(论坛新闻)（）辉煌战绩奠定了更为坚实的基础。

品牌价值

时至今日，提到万达的品牌魅力，无论是业界还是整个中国市场，都是一个熟知的名字。

致使国际知名品牌依托万达形成连锁之势，形成全国布局。细数万达的品牌合作伙伴，主力店全部是国际级的，而对于这些国际品牌，也只有万达能够将他们集合在一起形成“商业联盟”。而这种业界最为珍贵的“商业资源”，万达却能够拥有，这正是万达品牌的魅力所在。

区位价值

万达每到一地就能把一地做热，并带动周边的发展，使原不受关注区位因万达形成明显区域优势，并成为这个区域的区位地标。在各地看来，万达的商业地产，是典型的企业效益与社会效益高度统一的项目，万达的存在，就意味着项目的保值增值，也意味着区位价值的不断提升，同时，也在某种程度上带动了区域的城市化进程。

时机价值

商业地产对于消费者的最大价值不仅仅在于其可消费的功能，更在于其巨大的投资回报，济南万达广场所处大观园东片区，正处于政府出台规划“两纵三横”中央金融商务区的核心位置，该方案大幅度提升该区域价值，合璧万达自身独有的地产运营模式，使得万达销售异常火爆，这又会反过来支撑项目的继续升值。超高的投资回报率也给了消费者尤其是精明的投资者一个启示：一是投资万达项目，就是看到万达品牌价值和区域价值的未来；二是要投资一定要注重时机，该出手时就出手，且出手越早，获利越多，这就是万达的时机价值。

社会价值

万达商业地产能产生经济、社会双重效益，这是不争的事实，每年为社会新增10万个左右的就业岗位、每个项目每年甚至几个亿的税收，世界一流的商业设施建设„„同时，万达城市综合体开一个火一个，为区域周边及整座城市带来巨大的提升和拉动，这不但维持着万达的成功经营和运作，也为政府和国家提供了不仅数额大而且非常稳定的税收。

商业价值

万达第三代城市综合体项目规模普遍都非常大、业态多样。这无形中增加了商业活动内容，进而增加了周边地区的商业繁荣。所以主力店组合在一起的大商业不仅是单纯服务于一个项目、一个区域，而是服务于整个城市。以万达为核心的周边区域也都在这样的辐射力下带活、发动起来，这种价值是不可估量的。

组合价值