外派人员证明范文（精选15篇）

外派人员证明 第1篇

××(性别，出生年月日，现住北京市××区)至×年×月×日未曾登记结婚。

未受刑事制裁证明书

××(性别，出生年月日，现琢×)在中国居住期间没有受过刑事制裁。

外派人员证明 第2篇

兹有我单位员工

（身份证号码：）自

年

月份入职我公司担任

一职，自

年

月份经双方协商一致将其工作岗位调整为一职，工作地点为，为方便其日后就医，故申请将其就医关系转移到，特此证明！

公司 年

月

我国外派人员绩效评估现状研究 第3篇

(一) 外派经理人及绩效评估

外派人员, 是指由母公司任命的在东道国工作的母国公民和第三国公民。外派人员的绩效评估, 是指跨国经营企业对照工作目标或绩效标准, 采用科学的方法, 评定外派人员的工作目标完成情况、外派人员工作职责履行程度、外派人员的发展情况等等, 并将上述评定结果反馈给外派人员的过程。外派人员绩效评估是跨国经济企业对其战略目标实现过程进行监控的重要机制, 外派人员在东道国成功与否会直接或间接地关系到跨国企业的利益, 因此有效管理外派人员, 科学客观的考核外派人员绩效具有重要的战略意义。

(二) 绩效评估的目的及意义

对于开展跨国经营的企业而言, 外派人员的工作绩效将直接影响到企业海外分公司的分战略任务及子目标的实现。看起来, 外派人员绩效评估是对工作人员绩效考核的一个部分, 即对外派人员的工作实绩进行考核;实际上, 它是跨国经营企业对其战略目标实现过程进行控制的一种重要机制, 对组织和外派人员都具有重要的意义。

对于企业本身来说, 绩效评估是提高组织管理效率及改进工作的重要手段。组织的管理者通过绩效评估, 能够了解员工完成工作目标的情况;建立管理者和员工之间的沟通渠道;表达管理层对员工的工作要求和发展期望;获取员工对管理层、对工作以及对组织的看法、要求和建议;共同探讨员工在组织中的发展和未来的工作目标。而这些也是对外派人员绩效评估的目的。

除了对于企业而言的目的和意义以外, 绩效评估同时也是员工改善工作及谋求发展的重要途径。通过绩效评估, 员工得以明确自己工作的目标、职责和要求;使自己的工作成就和实绩获得组织认可;使自己在工作中的需要获得组织的理解和帮助;提出自己的发展要求, 并了解组织在有关问题上可能予以的支持, 以期更好地完成任务并获得参与感等等。

二、我国外派人员绩效评估现状

由于东道国组织与母国总部之间在地理上的分割、时间上的差别等因素, 与母国员工相比, 企业和外派人员之间信息不对称程度加大, 绩效考评显得尤为重要。然而, 在对外派人员绩效评估的重要性日益提升的现在, 我国大多数跨国企业外派效果不尽人意, 对外派人员绩效评估也存在一定缺陷。从外派现状来看, 我国企业人员外派普遍存在的问题是外派失败率相对较高、外派人员绩效低和归国人员流失率高等, 在对外派人员的绩效评估上也存在一些问题。

(一) 绩效管理缺乏系统性

由于缺乏系统的绩效目标和刚性的制度约束, 使组织绩效与员工绩效相分离;由于没有建立系统的绩效评估系统, 使员工绩效考核与实际工作相脱节;由于绩效管理缺乏全过程的沟通或沟通不恰当, 带来沟通和反馈上的滞后和低效;由于绩效考核与人力资源管理的其他环节相分离, 使激励与约束不对称, 同时还存在绩效评估标准模糊, 绩效保证体系不够严密, 透明度不高, 可操作性差等一系列的问题。没有系统性的支撑造成绩效管理和评估也流于形式, 对员工也缺乏应有的激励。

(二) 绩效评估指标设置存在缺陷

绩效考评指标的设计不当, 容易产生误导性。过分强调定量指标的考核, 就会忽视定性评议指标的使用, 并且在定量指标的选取上, 与企业的发展战略产生偏差。从员工的绩效评估来看, 定量的考核指标使用较少, 空泛流于形式的定性评议指标权重过大, 并且将员工的素质评估与绩效评估混为一谈。目前, 中国大多数对外投资企业并未形成严谨、规范的外派人员绩效评估系统, 通常使用单一的基于业绩的评估, 以投资收益或利润为指标, 以母国总部评价意见为主或以东道国当地评价为主, 考虑文化差异较少等等, 使得绩效评估失去全面性, 对外派人员的监督、控制、激励的作用也被削弱。

(三) 信息不对称导致的沟通低效

虽然当今的通讯已经足够发达, 但时间上的差别和地理上的分割使得外派人员与总部之间缺乏足够的沟通强度, 信息不对称程度增大。因为对外派人员缺乏直接的沟通了解, 导致以母国总部的评价意见为主, 不全面、不科学, 缺乏说服力。如东道国与母国之间的文化差异引起的不同衡量标准可能引起被考评人员的不适应甚至反感;如果当地会计准则与母国会计准则不同, 可能会改变财务数据的含义等等。这些都导致东道国的绩效考评体系不能很准确地对外派人员进行评价。

中国企业外派人员绩效考评过程中存在的问题, 已经严重限制了外派人员在企业的发展, 以及企业战略目标的实现。为推动企业的进一步发展, 中国企业应尽快建立科学有效的外派人员绩效考评体系。

三、小结

随着经济全球化程度的进一步加深, 越来越多中国企业加入到跨国经营的行列中, 采取国际化经营将是中国企业在全球化经济中生存和发展的必然选择。人员被外派到东道国为母公司拓展海外市场, 协助母公司管理海外企业, 保证子公司与母公司之间的沟通顺畅, 同时企业也可以因此培养出一批具有国际管理经验的优秀人才。然而, 目前外派人员失败率以及离职率居高不下的现状也给每一个即将走上跨国经营道路的中国企业敲起了警钟。如何克服外派过程中的低效率是目前中国企业应该积极思索的问题。企业应该尽快建立一套针对外派人员的科学绩效考核体系, 对外派人员进行有效的选拔、培训和沟通, 从外派的各个时期, 各个方面进行有效管理, 将外派人员其视为企业的一笔无形财富。这些相关措施势在必行, 旨在提高外派人员的忠诚度, 激发外派人员努力工作的热情, 为公司带来更好的发展前景。

参考文献

[1]刘斌.中国企业外派人员绩效考评问题研究[J].东北财经大学学报, 2012, 7

[2]“外派”模式下的跨国公司人力资源风险研究[J].工业工程, 2010.10

[3]陈霞, 段兴民.外派人员的绩效评估[J].科学学与科学技术管理, 2001, 10

外派人员不是游离的散沙 第4篇

企业在实施人员外派时，常常会面临以下困境：外派人员的供应不足，企业派不出合适的人才去。造成这样一个困境的原因主要有两个：一是，企业的人才培养体系没有跟上企业的发展步伐，企业里没有足够的能满足外派需求的人才；二是，企业里能够满足外派需要的人才不愿意去。这个时候，企业往往只能高位低用，派出那些虽然能力不够，但意愿强的人才前去。这往往会很大程度上影响新机构的组织绩效。国内众多成长型的企业，通常会犯这样的错误：面对好的发展机会，积极进行战略上的布局，快速建立异地的分支机构，但人才的培养没有跟上，导致异地拓展的不理想甚至失败。

对于这种企业来说，在考虑建立异地机构进行人员外派时，一定要满足以下条件：是好的发展机会，自己有足够的能力，自己有合适的人。企业宁可慢一点，也不要仓促上阵而失败。对于合乎外派要求的人才不愿意去，通常可以考虑加强薪酬、福利，给外部人才一个明确、有吸引力的职业发展规划，解决外派人才的家庭问题等措施来打消外派人员顾虑，激励这些人才积极的去到派驻地。企业要从根本上解决外派人员的供应问题，需要有前瞻性的做好人力资源规划，建立稳固的人才培养体系，建立具备竞争力、能够满足外派人才需求的薪酬、福利、培训、后勤等保障措施。

针对外派人员进行有序的调换比较困难。外派对于人才而言，是个人的一次创业。被派驻到新的环境里，外派人才要面临失去原有人际关系网络、失去原有熟悉的工作和生活环境等现实，外派人才往往要重新开始。即使外派人才能够迅速的适应环境，也需要通过付出比原有环境更大的努力才能取得理想的结果。外派人才的这种付出，需要企业的管理本部给予客观和肯定的评价，并且对这种付出给予合理和公平的回报。

当外派人才在新环境里取得优异成绩的时候，企业管理本部想要对外派人才进行岗位调换的行动，往往比较困难。一方面，调换这些绩效优异人员，容易引起其他外派人才的担心，导致外派人才形成利益群体；另一方面，调换绩效优异人员，容易引起企业经营的波动；第三，假如相关人员不愿意被调换，强制进行的话，也会引起这些人员的离职，甚至转投竞争对手。

外派工作证明 第5篇

兹有我公司员工xxx，性别x，身份证号xxxxxxxxxxxxx，在我公司xx部任职，因项目建设需要，外派至xx任职xxxxxxx，因工作原因必须长驻xxx，需办理在当地就医的相关手续。

特此证明！

单位外派证明 第6篇

XXXXXX：

兹有本公司员工：

XXX

，社保电脑号：

XXXXXX2，身份证号：

XXXXXXXXXXXX0，职务：

XXX

因业务 需要，于

年 月 至今被外派至

省

市，从事

岗位工作。

特此证明！

单位名称（盖章）：年

月

工作证明模版(外派单位) 第7篇

（身份证件号码）系我单位员工，自 年 月 日进入我单位并工作至今，现在

部门担任 职务，在我单位温州办事处工作，温州办事处地点：

，座机： 0577-，属 岗位级别，年收入 万元。

本单位保证以上证明真实、有效。

（公章）

跨国公司外派人员回任研究 第8篇

一、概述

(一) 外派与回任。

外派可以是出于海外发展的需要, 也可以是出于培养具有国际管理经验人才的需要, 不论成功与否, 都涉及到员工遣返的环节。遣返, 也称为回任, 其定义是:完成海外派遣任务, 返回母国的程序。

(二) 文化休克与返文化休克。

“文化休克”定义为“由于失去了自己熟悉的社会交往信号或符号, 对于对方的社会符号又不熟悉, 而在心理上产生的深度焦虑症”。当外派人员适应了异国文化, 再次返回到祖国后, 同样出现了对自己国家文化的不适应症状, 叫做“重返本文化休克”。

(三) 外派回任现状。

1、总体情况离职率。美国某著名咨询公司2006年对美国境内的千余家跨国企业做回任调查研究, 发现高达50%的企业外派员工于回任后离职。2、个人特质及态度。现实情况就是, 组织对员工没有进行专业职业能力倾向测评, 而员工为了获取国际经验, 把外派当作一种对个人职业生涯的提升, 忽视了回任后的生活和工作难题。3、组织跟踪及制度安排。根据Cendant Mobility的研究, 只有17%的公司对外派任务后的职业途径进行跟踪。跟踪包括:建立全面的沟通机制, 还包括与员工保持文化联系以随时帮助员工了解母国公司和社会的发展动态。

二、研究方法及体系

(一) 研究的目的及意义。

通过对外派员工回任这一跨国企业人力资源管理问题的实证研究, 探讨成功外派回任模式和机制如何构造, 才可以对跨国企业保留高级人才起到积极作用。

(二) 研究的对象及内容。

1、研究对象。调查范围:C国际科技有限公司;分析单位:个人 (公司高管Z、曾外派到分公司的回任员工W) 、组织 (C国际科技有限公司) 、社会人为事实 (外派回任失败) ;公司背景:成立于1998年8月18日, 是一家专注于金融行业解决方案的高科技企业, 其旨在为金融行业 (银行、保险、证券、基金管理、资产管理公司等) 提供应用软件产品及专家级咨询和技术服务, 目前已在国内外有多家分公司;员工现状:公司曾派往国外分公司多名中高层管理人员, 但都因管理不力而遣返回母公司, 更因为回任制度的不完善导致回任人员相继离职。2、研究内容。第一, 回任失败在跨国企业中是否是普遍现象?通过图书和网络资料分析, 尤其是一些咨询公司对回任问题的数字调查资料, 了解现今回任失败现象的覆盖率。第二, 回任失败是否对公司绩效有影响?通过对公司高管Z进行深度访谈, 了解公司发展的困境及回任失败对公司长期发展的深层影响。第三, 回任后员工有何心理不适应?通过对曾外派到分公司的回任员工W进行深度访谈, 了解刚回国后的工作和生活的适应状况, 自己是如何调整的。第四, 怎样构造一个全新的回任模型和制度, 以适应跨国企业外派管理的需要?通过对W深度访谈, 从自己的亲身经历出发, 提出对跨国回任管理的建议和要求及外派者个人管理的方法。

(三) 研究的方式和方法

研究类型:探索性与解释性相结合的研究、应用性研究、典型研究。

研究方式:实地与文献相结合的调研、典型调查。

研究方法:收集资料方法, 采取非结构性访问法;分析资料方法, 采取定性与定量分析。

(四) 调查结果

1、被调查对象基本状况 (表1) 。

由调查可知, C公司拥有一支高学历、高素质、专业化强的知识型员工队伍。

2、公司近三年来员工外派回任情况。

由调查可知, C公司回任情况不容乐观。公司对外派员工没有相应的回任管理机制, 导致大量员工外流。

3、对C公司高管Z访谈结果。

第一, 员工回任离职的现象很严重, 问题亟待解决。第二, 回任留职员工工作表现平平, 公司其他员工产生“外派恐慌症”。第三, 回任失败的责任应由公司和员工共同承担。一方面公司没有建立起相应的回任机制, 没有给员工想要的待遇;另一方面员工也应该诘问自己, 是否还需要提高适应能力和自我管理能力。

4、对C公司回任员工W访谈结果。

第一, 回任心理不适应, 相当于从头开始;第二, 咨询心理医师, 建立国内人际网。在公司内应建立一种导师机制, 对外派的员工给予事前、事中、事后的全程帮助, 避免员工产生“外派恐慌症”;第三, 组织应做到对回任员工的人文关怀, 重视回任员工国际管理经验。

三、克服返文化休克的方法

(一) 个人

1、适应多样文化, 建立跨文化工具箱。

外派人员应建立属于自己的“跨文化工具箱”, 在遇见不同文化背景的客户、同事和合作伙伴时, 运用不同的文化模式, 以达到有效沟通的目的。

2、适时更新职业生涯规划, 进行自我管理。

外派人员应加强与组织的沟通, 不断更新自己的职业生涯规划;同时, 也要学会对自己积累的国际管理经验进行规划, 思考如何使组织对自己的国际经验足够重视, 如何利用国际经验为组织更好地服务, 达到“双赢”。

3、合理开发和利用人际关系网。

外派人员应对自己的人际关系网进行合理的分类, 对于极其重要的人要经常联系。外派人员应该向总部提出适当的要求, 定期回国访问, 以保持自己与母国的文化联系, 洞悉母公司的发展变革。

(二) 组织

1、建立外派人力资源信息系统。

外派员工回任后的流失问题是个全球公司都存在的问题。组织应根据实际情况, 建立信息跟踪系统, 把外派人员走过的道路记录在案, 作为公司的外派经验积累下来。

2、发展导师制, 开展员工辅助计划。

跨国企业应在东道国和母国同时设置专业咨询师, 咨询的内容不仅包括员工的职业生涯规划、外派人员培训, 而且包括对外派回任员工的心理辅导。咨询师对于回任员工的倾听胜于自我诉说, 因为大多回任人员的问题都源自返文化休克导致的心理疾病。

3、加强情感维系, 增强外派人员忠诚度。

首先, 用职业生涯规划, 建立员工积极向上的职业态度。完整的职业生涯规划, 应该从事前就开始, 贯穿整个外派过程。其次, 加强主管与外派人员的人际关系。让员工时刻获知企业的变革, 提高员工的归属感。

4、使外派成为一种福利。

首先, 企业应该确认员工在回任后的地位, 保持其核心竞争力, 不断利用激励手段, 提升其对自身的价值判断。其次, 即使企业无法提升外派回国的员工, 也要珍视他们的经验。企业可以利用回任员工作为未来外派员工的培训员, 给未来的外派员工提供建议。

综上, 企业在异地派遣时, 要充分制定好人力资源规划, 不仅关注外派前和外派中的员工制度建设问题, 而且要充分认识到回任管理的重要性。外派人员是企业人力资源的重要组成部分, 只有将其放入企业的发展战略中去思考, 激发外派人员回任后的工作积极性, 才能实现组织整体人力资源的优化。

摘要：本文从外派回任的角度, 分析企业外派回任现状, 找出外派回任失败的原因, 提出克服外派员工在回任时出现返文化休克的对策, 以期建立一个个人和组织共同发展的和谐环境。

关键词：回任,返文化休克,全球整合

参考文献

[1]埃文斯、帕西科、巴苏科斯著, 唐玉宁等译.国际人力资源管理.北京:机械工业出版社, 2007.

[2]邓羊格.外派经理为何成了鸡肋.厂长经理日报, 2005.

[3]李宏, 李宏艳.跨国公司对外派经理的管理战略.北京工商大学学报, 2005.6.

我国外派人员绩效评估现状研究 第9篇

关键词：外派人员 绩效评估 现状研究

一、外派人员绩效评估的目的及意义

（一）外派经理人及绩效评估

外派人员，是指由母公司任命的在东道国工作的母国公民和第三国公民。外派人员的绩效评估，是指跨国经营企业对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法，评定外派人员的工作目标完成情况、外派人员工作职责履行程度、外派人员的发展情况等等，并将上述评定结果反馈给外派人员的过程。 外派人员绩效评估是跨国经济企业对其战略目标实现过程进行监控的重要机制，外派人员在东道国成功与否会直接或间接地关系到跨国企业的利益，因此有效管理外派人员，科学客观的考核外派人员绩效具有重要的战略意义。

（二）绩效评估的目的及意义

对于开展跨国经营的企业而言，外派人员的工作绩效将直接影响到企业海外分公司的分战略任务及子目标的实现。看起来，外派人员绩效评估是对工作人员绩效考核的一个部分，即对外派人员的工作实绩进行考核；实际上，它是跨国经营企业对其战略目标实现过程进行控制的一种重要机制，对组织和外派人员都具有重要的意义。

对于企业本身來说，绩效评估是提高组织管理效率及改进工作的重要手段。组织的管理者通过绩效评估，能够了解员工完成工作目标的情况；建立管理者和员工之间的沟通渠道；表达管理层对员工的工作要求和发展期望；获取员工对管理层、对工作以及对组织的看法、要求和建议；共同探讨员工在组织中的发展和未来的工作目标。而这些也是对外派人员绩效评估的目的。

除了对于企业而言的目的和意义以外，绩效评估同时也是员工改善工作及谋求发展的重要途径。通过绩效评估，员工得以明确自己工作的目标、职责和要求；使自己的工作成就和实绩获得组织认可；使自己在工作中的需要获得组织的理解和帮助；提出自己的发展要求，并了解组织在有关问题上可能予以的支持，以期更好地完成任务并获得参与感等等。

二、我国外派人员绩效评估现状

由于东道国组织与母国总部之间在地理上的分割、时间上的差别等因素，与母国员工相比，企业和外派人员之间信息不对称程度加大，绩效考评显得尤为重要。然而，在对外派人员绩效评估的重要性日益提升的现在，我国大多数跨国企业外派效果不尽人意，对外派人员绩效评估也存在一定缺陷。从外派现状来看，我国企业人员外派普遍存在的问题是外派失败率相对较高、外派人员绩效低和归国人员流失率高等，在对外派人员的绩效评估上也存在一些问题。

（一）绩效管理缺乏系统性

由于缺乏系统的绩效目标和刚性的制度约束，使组织绩效与员工绩效相分离；由于没有建立系统的绩效评估系统，使员工绩效考核与实际工作相脱节；由于绩效管理缺乏全过程的沟通或沟通不恰当，带来沟通和反馈上的滞后和低效；由于绩效考核与人力资源管理的其他环节相分离，使激励与约束不对称，同时还存在绩效评估标准模糊，绩效保证体系不够严密，透明度不高，可操作性差等一系列的问题。没有系统性的支撑造成绩效管理和评估也流于形式，对员工也缺乏应有的激励。

（二）绩效评估指标设置存在缺陷

绩效考评指标的设计不当，容易产生误导性。过分强调定量指标的考核，就会忽视定性评议指标的使用，并且在定量指标的选取上，与企业的发展战略产生偏差。从员工的绩效评估来看，定量的考核指标使用较少，空泛流于形式的定性评议指标权重过大，并且将员工的素质评估与绩效评估混为一谈。目前，中国大多数对外投资企业并未形成严谨、规范的外派人员绩效评估系统，通常使用单一的基于业绩的评估，以投资收益或利润为指标，以母国总部评价意见为主或以东道国当地评价为主，考虑文化差异较少等等，使得绩效评估失去全面性，对外派人员的监督、控制、激励的作用也被削弱。

（三）信息不对称导致的沟通低效

虽然当今的通讯已经足够发达，但时间上的差别和地理上的分割使得外派人员与总部之间缺乏足够的沟通强度，信息不对称程度增大。因为对外派人员缺乏直接的沟通了解，导致以母国总部的评价意见为主，不全面、不科学，缺乏说服力。如东道国与母国之间的文化差异引起的不同衡量标准可能引起被考评人员的不适应甚至反感；如果当地会计准则与母国会计准则不同，可能会改变财务数据的含义等等。这些都导致东道国的绩效考评体系不能很准确地对外派人员进行评价。

中国企业外派人员绩效考评过程中存在的问题，已经严重限制了外派人员在企业的发展，以及企业战略目标的实现。为推动企业的进一步发展，中国企业应尽快建立科学有效的外派人员绩效考评体系。

三、小结

随着经济全球化程度的进一步加深，越来越多中国企业加入到跨国经营的行列中，采取国际化经营将是中国企业在全球化经济中生存和发展的必然选择。人员被外派到东道国为母公司拓展海外市场，协助母公司管理海外企业，保证子公司与母公司之间的沟通顺畅，同时企业也可以因此培养出一批具有国际管理经验的优秀人才。然而，目前外派人员失败率以及离职率居高不下的现状也给每一个即将走上跨国经营道路的中国企业敲起了警钟。如何克服外派过程中的低效率是目前中国企业应该积极思索的问题。企业应该尽快建立一套针对外派人员的科学绩效考核体系，对外派人员进行有效的选拔、培训和沟通，从外派的各个时期，各个方面进行有效管理，将外派人员其视为企业的一笔无形财富。这些相关措施势在必行，旨在提高外派人员的忠诚度，激发外派人员努力工作的热情，为公司带来更好的发展前景。

参考文献：

[1]刘斌.中国企业外派人员绩效考评问题研究[J].东北财经大学学报，2012，7

[2]“外派”模式下的跨国公司人力资源风险研究[J].工业工程，2010.10

[3]陈霞，段兴民.外派人员的绩效评估[J].科学学与科学技术管理，2001，10

外派人员薪酬管理 第10篇

一、外派特征分析

xx公司外派主要针对于宁夏新厂区，外派人员主要由原新沂厂区人员构成，外派人员包括高层、中层领导、基层员工，主要外派目的为宁夏新厂区发展支援，外派时间长度估计在1-5年。

这一部分外派员工的薪酬管理主要应注意以下三点：

一、外派员工对xx公司是有深厚的感情的，外派员工使命感和荣誉感的增强非常重要；

二、外派员工薪酬面临双面比较性，与新沂厂区人员薪酬比较和与宁夏厂区人员薪酬比较，薪酬的平衡将是影响稳定性的重点；

三、如何找到工作与家庭的平衡，将是这一部分员工所面临的重要问题，公司若能更大限度的平衡这个问题，将能达到意想不到的收获。

二、精神激励

建议加强对外派员工的精神关爱，方式多种多样，目的在于增强其荣誉感和使命感，如公司领导、人力资源部的访谈及慰问；在外派地点时，公司领导、人力资源部的电话慰问；年终员工大会时，公开表扬外派人员先进员工，并给予一定奖励等，灵活多样的精神激励模式以增强员工的工作信心。

三、薪酬体系规划

建议薪酬额度的规划本着“基本工资与本地相同，津贴及奖金总额度略超过新沂厂区”的方式操作，并辅以探亲假等多方面福利措施，灵活设计薪酬体系。

薪酬构成：由基本工资、外派奖金、福利津贴构成；

1.基本工资

基本工资根据岗位价值和本地工作水平为参照，与本地人员的基本工资相同，发放方式也与本地人员同样发放。

基本工资项目可公开。

2.外派奖金

外派月度奖金是平衡外派员工薪酬与新沂员工薪酬的重要工具，“基本工资+津贴+外派奖金（中等）”需大于新沂同级人员总体薪酬，外派奖金可与绩效考核相结合更有利于外派人员的管理，外派奖金的发放周期可采取月度/季度发放的方式，每季度进行一次外派期间工作总结汇报，汇报外派期间的工作完成情况，并由外派的厂区领导对本季度的工作表现给予评价定级，A,B,C,D,E不同等级对应不同的奖金额度。建议初期各等级差距不宜太大。

外派年终特别奖金，由公司每年从外派时间超过6个月的员工中选取x名最优秀的员工，每年对其发放的特殊奖励，特别奖金不仅是提升员工收入的一种方式，更是激发员工荣誉感、使命感的激励方式。

外派月度奖金项目建议不公开，年终特别奖金可公开。

3.福利津贴

外派人员福利津贴主要有以下几种设计方式：

生活津贴：为弥补因本地的住房、生活条件不如新沂的住房、生活条件而支付的津贴，建议额度不必太大，可根据宁夏的社平工资与新沂的差距来规划津贴额度，津贴可根据岗位层级不同而设计不同的额度；

外派保险：为派驻员工购买的额外的安全、重大事故保险，可根据实际情况选择合适的保险种类； 探亲假福利：外派人员每年能享受一定额度的探亲假，建议天数在半年15天左右，由公司报销来回路费，探亲假可灵活操作，若外派人员家属来宁夏探亲，公司也可报销来回路费，并将未休的探亲假按加班费计算工资补发给员工；

人员外派学习培训制度 第11篇

为认真贯彻落实中央关于大规模培训干部的要求，切实提高干部培训效果，积极采取有效措施，不断强化外派培训干部学习效果。

训前动员，明确要求。建立了外派培训干部学前集中动员制度，每次选派干部外出培训出发前，市委组织部都召集培训人员参加学前动员会，对干部学习期间的目标任务、精神面貌、作风、言行、纪律等方面提出明确要求，使参加培训干部带着目的学、带着责任学、带着嘱托学。

结对帮带，共同提高。为保证外派的每名干部都能达到预期学习目的，市委组织部在外出培训学员中实行“一帮一”或“多帮一”的帮带办法，即每2人或多人结成一个对子，在学习和生活上相互关心帮助，共同提高。

落实责任，加强管理。在同期外派培训干部在3人以上的，由市委组织部指定1名带队人员，负责做好学习期间的纪律考勤和现实表现记载，对培训学习情况进行全程监管，定期向市委组织部汇报情况，拓宽了市委组织部对干部外出学习期间管理监督。

严格奖惩，保证效果。将参加外出培训干部的学习成绩、现实表现及时记入本人人事档案，与干部的评优、职务升迁相挂钩。对于表现突出、成绩优异的干部，由市委组织部进行表彰奖励。在外派培训干部中营造了争当学习楷模的良好氛围。

外派人员管理办法 第12篇

第一条 为加强和规范外派人员的管理，创造良好的资源信息共享平台，促进多赢局面的形成，加强公司对外人员的工作积极性，规范外派人员的工作行为，保障公司与员工双方的合法权益，根据《公司法》及《公司章程》有关规定，结合公司实际，特制定本办法。

第二条 本办法所称的外派人员是指：

（一）编制内：由公司派遣并常驻于政府部门或下属企业的各类管理、技术人员（常驻是指驻在时间一般不少于三个月）；

（二）编制外：公司派驻到出资公司任专职的董事、监事、经营班子成员（原则上派驻时间为三年，如有特殊情况再根据实际情况而定）。

第三条 外派人员代表公司形象、传递公司文化，在公司与派入单位之间起到桥梁纽带的作用。其中外派到政府部门的人员应结合公司的发展战略，促进相互资源及信息的充分利用与共享，不断推进公司业务在派入单位的开展；外派到下属公司的人员应本着立足于完成派入单位本职岗位工作基础上，结合公司的发展战略、企业文化和管理理念，强化相互资源及信息共享平台的建设，不断提升公司系统的管理水平；外派到出资公司的人员应维护公司的合法权益，代表公司行使股东权利。

第四条 工作职责

（一）全面完成派入岗位的工作职责。

（二）全面完成公司交办的任务及工作指标。

（三）维护公司整体利益和形象。

（四）遵守职业道德，保守公司及派入单位秘密。

（五）遵守公司和派入单位的各项管理规定及相关要求。

第五条 外派到下属公司人员的工作职责应建立职位说明书，由公司的归属部门与派入单位按照公司统一的标准共同协商确定。各外派人员除自觉履行派入单位的岗位工作职责外,应根据自身岗位特性和公司对外派人员的任务要求，履行其相应职责。

第六条 公司向所属各公司派驻的董事、监事以及总经理助理（含）以上行政人员一律由公司任免或推荐，以正式文件发布上述人员的任免或推荐决定。公司向参股企业派驻的上述人员，以函件方式进行推荐，由参股企业正式任免。

第七条 编制内的外派人员的劳动关系隶属于公司，与公司签订劳动合同，薪酬和社保关系由公司统一管理；编制外的外派人员的劳动关系隶属于派入公司，与派入公司签订劳动合同，薪酬和社保关系由派入公司管理。

第八条 对公司派驻的人员，派入单位如果认为不胜任，无权自行更换或调整，应书面向公司提出更换或调整申请，由公司核实情况按规定程序决定调配。公司因工作需要，可在征求派入单位意见后，对外派人员进行调配。

第九条 外派人员的考勤管理按照派入单位的考勤管理规定执行，派入单位应负责外派人员的考勤管理，指定专人负责考勤登记，保留完整的考勤记录，编制内的外派人员应由派入单位按规定于每月5日前将上月的考勤记录造表提交给公司人力资源部。

第十条 外派人员的休假应按派入单位的规定履行休假审批手续，其中对连续休假超过5天的，需报公司本部审批。

第十一条 薪酬福利

（一）编制内外派人员

1、外派人员的薪酬福利（含季度和）由公司统一管理，具体薪酬福利标准根据其在公司本部的薪酬福利对应级别执行，特殊福利待遇按公司的相关规定执行。

2、外派人员除公司本部发放的薪酬和派入单位按规定统一享受的非货币性福利外，不得在派入单位领取其他货币性薪酬福利。

3、除政府部门和股份全资控股企业外的派入单位，应承担派入人员的人工费用，按外派人员在本单位的任职级别对应的标准核算外派人员的薪酬福利费用（包括各类工资、补贴、奖金，以及社保、住房公积金、年金等企业承担部分），提交给公司人事和财务资产部门确认后，按季度将该项费用转账至公司指定账户。

（二）编制外外派人员的薪酬福利由派入单位统一管理。

第十二条 因特殊情况需执行派入单位薪酬标准的外派人员，应由本人提出申请，经外派单位同意，按规定报公司领导审批后，由派入单位发放薪酬福利，并缴交社保及住房公积金等。

第十三条 公司外派人员的绩效考核管理按公司考核办法执行，具体考核评价由公司和派入单位共同实施。

第十四条 具体考核要求

（一）日常考核（各类期满考核等）

1、派入单位为政府部门和参股单位的，由公司人力资源部按照公司各类期满考核办法，征求派入单位的意见后，组织实施考核评价；

2、派入单位为公司控股单位的，派入单位考核评价占40%，由派入单位按照公司各类期满考核办法组织实施，归属部门考核占30%，分管领导考核占30%，由外派人员的归属部门或分管领导负责。

（二）考核

1、派入单位为政府部门的，由派入单位与公司外派人员的归属部门按照公司员工考核办法共同考核评价，权重分别为60%和40%，其中派入单位的考核评价由人力资源部联系组织；

2、派入单位为公司控、参股单位的，由公司外派人员的归属部门制订考核方案，组织实施考核评价。任出资公司的经营负责人的，任职期内的考核以经营业绩为考核指标，完成或超额完成经营业绩的，视为考核合格，按期兑现绩效奖励；无特殊原因未完成经营业绩的，视为考核不合格，按相关规定提议解聘。

（三）其他考核：涉及外派人员的其他专项考核，由外派人员的归属部门按规定组织实施。

对于无法按本条规定考核的特殊人员，经报公司领导审批后，可单独或委托考核。

第十五条 外派人员的考核结果报公司党委研究确定，并按公司的规定进行运用。

第十六条 外派人员应执行定期报告制度，对外派工作情况每季度向公司分管领导汇报，每半年形成书面报告向公司进行汇报。

第十七条外派人员的人事档案由公司本部统一管理。

第十八条 外派人员的党组织关系转入指定的党组织机构统一管理。第十九条 各派入单位应本着就近就地的原则为外派人员安排住宿，费用由派入单位承担。对工作地和家庭在同一地的外派人员，可不为其安排住宿。

第二十条 外派人员的出差管理由派入单位负责，差旅费用由派入单位承担。第二十一条 外派人员日常办公设备、用品由派入单位根据公司的相关规定负责安排。

外派人员证明 第13篇

1.1 培训目的

C公司是一家有色金属冶炼国有控股上市企业, 经过60多年的发展, C公司版图已由国内的西南发展到东北、由香港扩展到北美洲、南美洲、大洋洲, 是一家拥有40余家分子公司的跨国企业。有色金属行业属于艰苦行业, 其地质勘探区、采矿区大多地理位置偏僻, 不仅交通不便、文化生活单调, 而且条件艰苦、作业危险、人际交往对象受限、男女比例严重失调、结婚难, 这些都使员工的压力比一般人群严重。随着C公司“走出去”步伐的加快, 外派人员前往我国东北地区、南美洲等条件艰苦、人烟稀少的地区工作, 远离亲人朋友, 缺乏正常的家庭生活和人际交往, 承受着心理困扰。外派人员面临高离婚率、焦虑、抑郁、工作压力大、家庭矛盾突出、人际关系淡化等一系列问题, 逐步失去了工作热情、工作情绪低下、回任失败等现象, 这已成为影响工作业绩的重要因素。为此, C公司邀请外部专家针对外派人员开展了员工援助计划 (EAP) 集中培训。

1.2 内容设计

EAP是针对员工的个人、家庭生活、工作场所和环境变化中存在的健康、情绪、压力等问题, 运用心理学、人力资源管理和劳动法律的知识和技能, 为受培训者提供诊断、咨询、培训等方面的服务活动。发达国家多年实践证明, EAP是解决职业心理问题的最优方案。一项研究表明, 企业每投入1美元, 可节省运营成本5至16美元, 80%的世界500强企业为员工提供了EAP。EAP可以帮助员工缓解工作压力、维护心理健康、激发员工潜能、有效处理家庭、同事和客户关系、提升个人绩效等, 帮助企业改善组织气氛、提高员工士气、改进生产管理和提升组织整体绩效等。培训前, 外部专家到C公司进行了培训需求的调研加, 确定了为期12天的EAP培训方案, 主要培训10项专业能力:员工援助计划概述、心理诊断能力、压力疏导能力、监控干预能力、冲突协调能力、管理能力、职业辅导能力、协商谈判能力、法律援助能力、和谐劳动关系与人本管理、危机应对能力。C公司150多名外派人员参加了EAP培训。

1.3 评估方案设计

柯氏四级培训效果评估理论将培训评估分为四个层次:反应评估、学习评估、行为评估、结果评估。基于实际情况, 本次培训主要采取了反应评估和行为评估。

反应评估是在培训结束时让受训者对培训的整体情况进行现场评价, 通常采取问卷的形式进行。行为评估就是在培训结束的1-3个月内对参训员工再次进行调查, 以考察其实际行为的改变程度, 本次培训效果评估采用EHMS问卷调查法、访谈法。EHMS涵盖了个性心理品质、心理状况、适应能力和总体心理健康水平等。EHMS问卷在培训开始和结束后3个月分别施测。

2 培训结果及分析

2.1 问卷回收情况

本次调查共回收问卷140份。经过对数据查错, 剔除无效数据之后, 运用SPSS统计软件, 对数据进行了描述性统计。

2.2 参训员工情况 (表1)

2.3 培训总体评价及分析

2.3.1 培训总体安排评价

在培训形式上, 91%的员工感到满意;在时间安排上, 78%的员工感到满意;在内容安排上, 93%的员工感到满意;在师资设置上, 96%的员工感到满意;在总体评价方面, 员工的满意率达到95%。由此可见, 本次培训取得了好的效果。

2.3.2 培训可参与度评价

调查显示有77%的员工能积极参与到培训中, 20%的员工偶尔参与培训, 仅有3%的员工在培训过程中很少参与, 由此可见, 大部分参训员工较好地参与了本次培训。

2.3.3 培训效果评价

表2显示, 90%的外派人员表示EAP培训内容能够吸引其注意力。但外派人员在相互认识与交流上还存在不足, 实际掌握处理员工援助问题的技能水平还有待提高, 导致这一问题的原因可能与安排的员工人数偏多, 难以让每个参与者得到充分的交流有关。

表3显示, 大部分员工认为EAP培训会对实际工作、生活产生一定的影响, 但对其的认识程度还需加深。

2.3.4 培训结束后的心理感受评价

EAP培训后, 53%的外派人员有“兴奋”的情绪, 60%有“高兴”的情绪;71%有“满意”的情绪;36%有“平静”的情绪;还有小部分有“焦虑、生气、担心”的情绪。可见, 通过EAP培训, 大部分员工的心理感受是积极的, 部分员工的消极感受, 或许是通过培训引发了员工对一些现实问题的思考和担忧。

2.4 对培训内容的评价及分析

2.4.1 培训内容感兴趣程度评价

对培训内容的整体评价上, 员工的满意率达91%。具体到员工对各模块培训内容感兴趣程度的评价上, 八成多的员工表示对“和谐劳动关系与人本管理”、“EAP概述”、“职业辅导能力”很感兴趣;九成多的员工表示对“心理诊断能力”、“压力疏导能力”、“冲突协调能力”很感兴趣;由此可见, 员工从总体上对本次培训的内容是很感兴趣的。

2.4.2 培训内容掌握程度评价

一半多的员工表示对“和谐劳动关系”掌握较多;六七成的员工表示对“EAP概述、心理诊断能力、压力疏导能力、冲突协调能力、对外协调能力”掌握较多;总体评价上, 近八成的员工表示对本次培训内容掌握较多。

2.4.3 培训对工作帮助程度的评价

77%的外派人员认为“和谐劳动关系”会对工作有帮助;84%认为“EAP概述”会对工作有帮助;认为对于今后有帮助的比例分别为“心理诊断能力” (86%) 、“压力疏导能力” (84%) 、“冲突协调能力” (90%) 、“职业辅导能力” (83%) 、而总体评价上, 有91%的员工认为本次培训对工作有帮助。由此可见, 本次培训员工感受最深的是冲突协调能力的提升, 整体帮助效果也很好。

2.4.4 培训内容使用程度评价

75%的员工认为, 在今后的工作和生活中会较多使用“和谐劳动关系”的知识和技能;而对于“EAP计划概述” (76%) 、“心理诊断能力” (78%) 、“压力疏导能力” (74%) 、“冲突协调能力” (83%) 、“职业辅导能力 (87%) ”在工作和生活中均会较多使用;而在总体评价上, 有89%的员工表示会在工作和生活中较多的使用本次培训内容。

2.5 EAP培训前后效果对比

2.5.1 培训前, 外派人员面临的困扰

问卷调查数据显示, 89%的外派人员认为“工作任务重、绩效考核严格, 工作压力大、工作地理位置偏僻、工作条件艰苦, 结束一天的工作之后感到非常疲惫”。76%每天几乎花费10多个小时在工作上, 周末都难以休息, 每年和家人团聚的时间不超过一个月, 常年外派, 几乎没有时间照顾家庭, 家庭关系紧张, 无法关注孩子的成长和教育, 工作与生活严重失衡。86%的外派人员认为“公司未明确外派期限, 也未建立回任机制, 对于自己将来的职业发展方向和目标很困惑, 职业发展前景不清晰”。56%经常睡眠不足, 身体疲惫, 长期工作导致对工作没有热情, 工作做不到位时会内疚和自责。

2.5.2 培训后, 外派人员心理健康状况得到改善

EMHS问卷后测结果显示, 73%的外派人员认为自己的心理状况在一定程度上得到改善, 在睡眠、焦虑、抑郁、心理感受等方面有所缓解。然而, 56%认为其在行为习惯、工作压力、工作满意度、组织满意度、人际关系、家庭社会支持等方面较之培训前有部分改善, 说明EAP培训能在一定程度上改善员工与组织之间的关系。另外, 78%认为自己心理调节技能不足, 当员工面对生活事件时仍缺乏相应的操作技能。

3 未来发展建议

3.1 关于EAP培训的整体设计

EAP项目是一个系统, 它的服务项目包含心理咨询、教育成长、休闲娱乐、医疗保健、福利服务等, 而本次培训仅开展了部分教育成长和心理咨询项目。另外, 在技能培训方面, 开发心理问题调试技巧和心理自助技能培训课程, 并开设特定生活事件辅导活动, 建立生活事件帮扶体系, 在遭遇同类生活事件时可以相互帮扶。

在培训形式上, 采用了形式单一的讲座形式, 建议充分考虑结合户外拓展、参观、专题交流、参观学习先进企业等方式, 尤其是实际培训过程中, 一定要关注员工的讨论与参与, 多让员工积极主动提问题、想方法, 设法激发员工的主观能动性和创造性, 提升员工实际解决问题的能力。

3.2 关于培训人数的控制

从培训效果而言, “人数的多少”是影响课堂效果的一个至关重要的因素, 因此, 考虑到EAP课程的实操性、互动性、参与性, 建议在开展每期培训时, 严格控制每个课程班的人数, 以30-60人之间为佳。这样, 培训可以采取分组讨论的方式进行, 员工可以充分地讨论、互动和认识, 更好地理解和掌握培训内容。

3.3 关于员工援助机构的筹办

外派人员证明 第14篇

外派人员管理制度 第15篇

第一章 总 则

第一条 为了规范外派人员行为，使外派人员的各项工作有章可循，顺利完成公司赋予外派人员的职责和任务，特制定本制度。

第二条 本制度适用于公司所有外派人员。外派人员是指由公司统一派遣，驻合作企业或派驻单位的工作者。

第三条 本管理规定内容包括：人事管理、考勤管理、租房和通讯费管理、外派人员注意事项管理、探亲假管理规定。

第二章 外派人员的人事管理

第四条 公司向合作企业或派驻单位派驻的人员一律由公司统一任免，公司以正式文件发布上述人员的人事任免决定。

第五条 外派人员的聘用、选拔，首先是在公司或所属各公司的员工中培养提拔，其次是对外招聘。

第六条 由于公司的经营性质决定，被外派人员必须接受岗位调配。对于不服从公司调配的人员，公司将根据情节分别给予降职、降薪、解除劳动关系、辞退等处理。

第七条 外派人员离职，应于一个月前提出申请逐级审批，由分管领导批准后，方可办理离职手续。

第八条

公司可以与外派人员签订劳动合同或劳务合同。

第九条 新招聘的外派人员试用期为1—3个月，具体期限根据劳动合同期限确定；外派员工（劳务）表现优秀，通过公司考核后，可以提前转正。

第十条 外派人员应服从各派驻公司的劳动用工政策和管理制度，应和派驻公司员工形成和谐的关系，避免形成不必要的劳动纠纷。

第十一条 对公司派出的派驻人员，所属公司如果认为不胜任，无权自行更换和调整；应向委派公司行政人事部提交报告详细说明不胜任的理由，经核实后由公司根据情况按规定程序决定调配。

第十二条 公司为外派人员每月发放异地生活补助费用或外派补助，详见外派协议等附件。

第三章 外派员工劳资关系管理

第十三条 从公司派出的外派员工的劳动合同，工资、社保关系由公司统一管理。派驻公司承担外派员工的人工费用及其他费用补贴等，公司每月提供外派员工的应付工资明细，由公司行政人事部根据社保缴费、个税规定测算个人应承担的保险、个税部分，编制工资表。由公司财务部核发工资。

第四章 外派人员考勤管理

第十四条 外派人员的考勤管理按照派驻公司的考勤管理规定执行，外派人员应

结合派驻公司实际情况，遵照执行。

第十五条 外派人员的每月考勤由派驻公司的行政部负责，并要求保存完整的考勤记录。

第五章 租房管理

第十六条 租房管理规定：

（一）各外派人员办公用房、员工宿舍的承租、费用支付均由派驻公司行政部直接办理并本着就近就地的原则；

（二）各派驻公司为有需要的外派人员租用住房，并办理相关事宜。第十七条 办公费用管理规定

所有办公设备、用品、车辆管理规定根据派驻公司相关规定执行。

第六章 通讯费用管理

第十八条 外派人员通讯费用参照公司《通讯费用补贴管理办法》执行。

第七章 外派人员注意事项

第十九条 未经公司书面授权，公司外派的任何人员均不得对外擅自承诺超出公司经营政策的条件，不得擅自签署协议、合同，尤其是不能以公司的名义涉及到对外担保，如由此产生的后果由经办人员个人负责，对于情节严重，造成公司重大经济损失的将移交司法机构处理。

第二十条 对外签署合同、协议、保证函等均由公司法律专干审阅并签署意见，均需经过公司总经理签批。

第二十一条 妥善保管公司下发的各类文件，防止丢失、泄密。第二十二条 对于公司统一下发的文件要及时查收。

第二十三条 保证严格执行公司下发的各类文件规定，对于特殊情况不能执行或不能完全执行的，必须书面说明并索要批复，否则视为已完全接受执行。

第八章 探亲假管理

第二十四条 如有特殊情况外派人员需要离开派驻公司的，一律书面向公司行政人事部请假并报公司总经理批准方可离开；

第二十五条 外派人员探亲假期间工资予以正常发放。第二十六条 外派人员未经批准私自返回的，一律按旷工处理。

第二十七条 因工作原因不能休假的外派员工，按派驻公司相关的考勤制度执行绩效考核等相关规定。

第九章 附 则

第二十八条 本制度的制定、修改、废止、解释权归属公司行政人事部。第二十九条

本制度未尽事宜请参照公司与派驻单位的外派协议和公司其他相关规定执行。

第三十条 本制度于 年 月 日起开始执行。