外企的薪酬与福利制定（精选8篇）

外企的薪酬与福利制定 第1篇

有几个国际行业垄断巨头，在薪资待遇上都提出了“第二年增长100%，第三年50%至100%，3年内拿到30万至50万元”的目标。然而相对高薪，外资企业建立的符合中国国情的薪酬福利制度，更具可复制性。

14 点10分，一个女孩的生日宴会刚刚结束，已经过了正常午休时间，吴菲和一群同事喧闹着回到办公室。企业之家大厦是离上海新天地最近的写字楼，看着楼下晒太阳喝咖啡的人们，吴菲说：“这是我从伦敦商学院MBA毕业后的第一份工作，机会成本很大，只能成功，不许失败。”吴菲刚进入美国礼来公司时候，得到的是MBA的薪水和一个销售岗位，“我一开始也不理解，既然能支付超过我预期的报酬，为什么还要做基层的工作”。人力资源部总监刘玉波的解释是，吃亏的不是你，而是公司，公司支付高额成本，并不是针对个人所做的工作。因为不只是根据业绩决定工资，而是根据对个人职业生涯的判断。“我们的假设是：所有员工都想把工作做好。”刘玉波说。

公司有一张四方形晋升表格，从底层销售到中国总经理一共有4个步骤。吴菲已经进入第二层级的“品牌经理”，“再往上有两条路，可以做中国的某个区域经理，然后是海外代表，或者职能部门，做部门的总监”。加薪或者升职，都有一个可参照的公式。外企的优点在于，一切制度起因都有一个参照物，那就是本国本土公司的薪酬制度。“礼来的总部在美国，我们各国同层级部门的同事经常一起开会，但是每个国家的法律、生活水平不同，我们都以当地法律为准，但核心是贯穿自己公司的理念。”

白领和工人的薪酬体系不完全相同。礼来苏州药厂的薪酬在礼来公司全球理念框架下，遵照的是苏州工业园区的薪酬设计。药厂所有员工的工资由基本工资和绩效工资组成，基本工资的比例可以占全部工资的60%到70%，“为了让员工有尊严地生活，不会因为绩效的波动而影响生活质量”。一线工人的工资并不是计件的，张春华厂长解释说，药厂非常忌讳计件工资，计件更强调数量而容易忽视质量。一个工作努力、绩效优秀的职工，他一年可以拿到15个月的工资。

苏州工业园区的房价这几年增长很快，每平方米价格可以达到7000至1万元。吴菲的房子不会构成问题，不仅是因为她的薪酬。上海社保规定的“六险一金”是由礼来公司全额缴纳的，个人不用再交。在礼来的《福利手册》中，对员工的福利有更加清晰和细节化的保障措施，这些统称为“商业福利保险”。“小猪计划”在上海被称为“礼来中国公积金”：“按照工资的1%-10%，你自愿储蓄，公司也储蓄相同的资金给员工，”礼来中国公积金账户“委托一家保险公司作为第三方管理，唯一要求是，入职满两年才可以提取。这笔储蓄数额比较大，大部分员工都用这笔钱来付房子的首付。

“国家的保障制度是按照社会平均工资的倍数来缴纳，这并不能满足高收入群体的要求。”美世公司的咨询顾问丁一说，外资企业非常重视产生劳资纠纷给他们带来的影响，这与上市公司股价相关联。甚至在一些跨国公司，一个员工的离职会惊动高管。在这样的情况下，它更加注意遵守所在国的法律法规。而它的薪酬福利设计也有特别的地方：公司的传统理念与中国的政策法规相结合。像刘玉波、张春华这样的高收入者，具有高福利传统，在国家社保制度之外，还增加补充福利计划，进行指标更高、范围更广的保障才是关键。

[外企的薪酬福利模式]

外企的薪酬与福利制定 第2篇

工作幸福感是指员工对工作的积极情感和认知评价, 是个人对工作生活质量 (Quality of work’s life) 变化的反映程度。目前, 公务员工作幸福感仍未有明确定义, 结合相关理论及实证研究, 我们认为, 公务员工作幸福感是指公务员在进行行政事物管理的过程中, 运用其情绪、智力能力及相关专业技能, 获取服务群体及社会公众对自身的积极评价, 感受职业内在的意义与尊严, 实现其社会价值与自我价值的统一的幸福感受, 是一种公务员对所从事工作满意度的主观评价指标。

二、调查的组织实施

为了能够准确反映我国公务员的工作幸福感, 此次研究采取了实地调研考察的方式, 选取北京、石家庄、杭州、哈尔滨、秦皇岛、贵阳等六个城市进行调查, 这六个城市纵贯南北, 基本将我国的大部分地区覆盖。其中, 各个城市发展水平各异, 并具有典型一二三线城市的代表性, 基本能够反应我国各大城市公务员幸福感的真实情况。

本次调查共发出问卷300份, 回收问卷256份, 问卷回收率为85.3%。调查采取实地访谈和问卷调查的方式, 访谈按照事先拟定好的半结构式的提纲进行, 问卷调查则采取随机选取科室的方式进行。与此同时, 问卷的填写在调查员的指导下进行, 以保证获得数据的准确性, 这种即时收取的答卷方式也保证了本次调查问卷的回收率。

三、数据分析

在进行完前面的研究设计和实证调查之后, 本研究就所收集到的有效样本资料以适当的统计方法予以分析, 并对各种统计方法结果加以解释和探讨, 主要运用到的统计方法包括:描述性统计分析、两独立样本t检验、单因素方差分析、因子分析、相关分析和回归分析。

(一) 描述性统计分析

通过样本的描述性统计分析, 得出关于公务员统计特征的几点发现:1、公务员中, 男性所占比例 (50%) 与女性所占比例 (50%) 相当。2、公务员的年龄结构偏年轻化, 30岁以下公务员占比18.0%, 30-39岁公务员占比33.6%, 40-49岁公务员占比30.5%, 50-59岁公务员占比仅为18.0%。

(二) 公务员基本统计属性在幸福感上的差异分析

1、性别在公务员工作幸福感上的差异分析

本研究采用两独立样本t检验方法来检验不同性别公务员的工作幸福感时候存在显著差异。下面两个表所示为t检验输出结果:

由表2可见, 公务员中男性工作幸福感为3.23分, 女性为3.54分, 男性幸福感较女性相比较低。

由表3可见, 性别对公务员工作幸福感差异分析的显著性水平p=0.034, <0.05, 表示不同性别公务员在主观幸福感上存在显著性差异。具体表现为女性公务员的工作幸福感要明显高于男性。对此我们认为虽然女性公务员承受着工作和家庭的双重压力, 但是由于长期以来中国女性一直担任家庭主妇的角色, 大部分女性对自己的角色已经默认, 她们中的大多数人认为自己所做的一切是有价值的, 更容易体会到自我价值感, 帮助提升主观幸福感。相比之下, 男性在社会生活中承受更大的压力和责任, 事业发展的高要求、需要良好沟通的家庭氛围等都影响到城市男性公务员对幸福的感知和体验。

2、年龄在公务员主观工作幸福感上的差异

本研究采用单因素方差分析方法来研究不同年龄的公务员在主观幸福感上是否存在差异。单因素方差分析输出结果如下表:

有表4和表5可见, 年龄在公务员主观幸福感上差异的方差分析显著性水平p值为0.000, 明显小于0.05, 这表明年龄在公务员主观幸福感上存在差异。主要表现在30岁以下和50-59岁年龄段的幸福感明显高于30-49岁的幸福感。对此我们认为, 30岁以下的公务员多数由于刚刚走出象牙塔, 接触社会并参加工作, 加之对于家庭还有一定的依赖性, 同时根据期望理论, 对职业成就的期待较高, 倾向于表现出更高的满意度, 因此其工作幸福感较高, 平均为3.83。50-59岁的公务员由于面临退休, 同时伴随子女的成家立业, 家庭和事业的压力都比较小, 因此其工作幸福感也相对较高, 平均为3.50。相比之下, 处于30-49岁年龄段的公务员的工作幸福感就相对较低, 其实这不难理解, 作为整个社会的中流砥柱, 他们这个阶段中的家庭和工作压力相对较大, 工作幸福感也就相对较低。

3、薪酬福利指标与工作幸福感的相关分析

本研究的问卷调查涉及每月工资、住房福利、退休金、交通和饮食福利、互助金、额外医疗保健福利、辞退金、脱产培训、病假制度、事假制度、节假日和公休日、单位集体旅游、在工作单位获得的咨询帮助、子女补贴 (包括医疗费、教育费) 、补贴 (冬季取暖补贴、防暑降温补贴、交通补贴等) 等15项指标。

经过统计相关性分析, 本研究问卷中的15项指标的显著性p值均低于临界值0.05, 即15项指标都与公务员工作幸福感存在显著相关关系。

4、薪酬福利指标与工作幸福感的因子分析

本研究的调研问卷共涉及15项指标, 由于指标数量众多, 为方便随后工作幸福感的回归分析, 我们采用主成分分析方法, 通过研究众多变量之间的内部依赖关系, 探求调查数据中的基本结构, 并用少数几个假想变量来表示其基本的数据结构。而这几个假想变量能够反映原来众多变量的主要信息。

将调查问卷的15项指标进行因子分析, 结果表明:KMO值为0.812, Bartlett's Test中p<0.05, 适合做因子分析。

选用主成分分析方法进行因子分析, 最终有4个特征值大于1, 为此建议提取4个因子。如下表为15个指标在4个因子上旋转后的因子载荷矩阵。

由表7可知, 调查问卷的15个指标包含4个公因子, 其中退休金、互助金、辞退金、单位集体旅游、在工作单位获得咨询帮助在因子1上载荷较高, 住房福利、额外医疗保健、脱产培训、子女补贴在因子2上载荷较高, 病假制度、事假制度、节假日、探亲假、公休日在因子3上载荷较高, 每月发放工资数额、交通、饮食性补贴、冬季取暖、防暑降温补贴在因子4上载荷较高。

根据因子分析的结果, 我们把4个公因子分别概括为:福利制度、额外福利、休假制度、货币制度。

5、薪酬福利指标与工作幸福感的回归分析

前文中3.2.3利用相关分析检验了调查问卷指标与公务员工作幸福感之间是否存在显著相关关系, 但是为了进一步检验这15项指标是否与工作幸福感存在显著影响, 有必要借助回归分析, 我们根据因子分析所得出的4个公因子逐步进行回归分析, 所使用的方法是线性回归强制回归方法。

由分析结果可知, 常数及4个公因子对于工作幸福感的t检验p值分别为0.000、0.001、0.019、0.000、0.000均明显小于0.05, 故对工作幸福感都存在显著影响。同时, 我们也可以得出, 当福利制度、额外福利、休假制度和货币制度每变化1单位时, 公务员工作幸福感将变化0.152、0.105、0.199、0.301个单位, 因此货币制度的公因子与其他三项公因子相比, 尤其是与福利制度和额外福利相比, 对公务员的工作幸福感影响更大。

四、启示

在进行公务员薪酬福利设计时, 为提升公务员工作幸福感, 提高其对所享受待遇的满意度, 在保持财政支出总额基本不变的前提下, 应适度扩大公务员货币性收入的比例。具体来说, 可将部分弹性福利货币化, 引导公务员薪酬福利向商品化、定量化趋势发展, 增强公务员对其所得收入的支配性, 顺利满足个人需要, 体现个性化的支出取向, 这种货币化趋势已在公务员住房福利中初见端倪。同时, 适度提升公务员基本工资的数额, 扩大级差, 完善增长机制, 使其适应地区间经济发展的不平衡, 达到薪酬福利发放的内外公平。

摘要：职业幸福感是指人们在工作方面通过个人的努力所达到的完美的真实体验以及对职业、能力发展的感受。本文立足公务员这一职业群体, 从薪酬福利制度方面着手, 探究其与公务员工作幸福感的相关性。本研究以北京、杭州、石家庄、哈尔滨、贵阳、秦皇岛的在职公务员为被试, 对调研数据进行统计分析, 将薪酬福利制度中各个影响因素的权重进行统计描述和阐释, 为公务员职业薪酬福利制度的完善提供参考, 旨在帮助提高政府的管理水平和效率。

关键词：薪酬福利,公务员工作幸福感,相关性研究

参考文献

[1]Wright, T A, and Cropanzano, R. The role of psychological well-being in job performance:a fresh look at an age-old quest[J]. Organizational Dynamics, 2004, 33 (4) :338-351.

弹性福利方案的制定与选择 第3篇

弹性福利制就是由员工自行选择福利项目的福利管理模式。它还有几种不同的名称如“自助餐式福利计划”、“菜单式福利模式”等。在实践中通常是由企业提供一份列有各种福利项目的“菜单”，然后由员工依照自己的需求从中选择其需要的项目，组合成属于自己的一套福利“套餐”。这种制度非常强调“员工参与”的过程。当然员工的选择不是完全自由的，有一些项目，例如法定福利就是每位员工的必选项。此外企业通常都会根据员工的薪水、年资或家庭背景等因素来设定每一个员工所拥有的福利限额，同时福利清单的每项福利项目都会附一个金额，员工只能在自己的限额内购买喜欢的福利。

由于企业经营环境的多样化和．企业内部的特殊性，弹性福利制在实际的操作过程中逐渐演化为以下几种有代表性的类型：附加型、套餐型、核心加选择型、积分型等等。企业可以根据自身特点选择合适的类型。可供选择的弹性福利模式

附加型：“附加型弹性福利计划”是最普遍的弹性福利制，就是在现有的福利计划之外，再提供其他不同的福利措施或扩大原有福利项目的水准，让员工去选择。例如某家公司原先的福利计划包括房租津贴、交通补助费、意外险、带薪休假等，如果该公司实施附加型弹性福利制，便可以将现有的福利项目及其给付水准全部保留下来当作核心福利，然后再根据员工的需求，额外提供不同的福利措施，如休假补助，商业保险等，但通常都会标上一个“金额”作为“售价”；每一个员工则根据自己的薪资水准、服务年资、职务高低或家眷数等因素，发给数目不等的福利限额，员工再以分配到的限额去认购所需要的额外福利，有些公司甚至还规定，员工如未用完自己的限额，余额可折发现金，不过现金的部分于年终必须合并其他所得纳税，此外，如果员工购买的额外福利超过了限额，也可以从自己的税前薪资中扣抵。

套餐型“福利套餐型”是由企业同时推出不同的“福利组合”，每一个组合所包含的福利项目或优惠水准都不一样，员工只能选择其中一个弹性福利制。就好像西餐厅所推出来的A餐、B餐一样，食客只能选其中一个套餐，而不能要求更换餐里面的内容。在规划此种弹性福利制时，企业可依据员工群体的背景(如婚姻状况、年龄、有无眷属、住宅需求等)来设计。

核心+选择型：核心+选择型的弹性福利计划由“核心福利”和“弹性选择福利”所组成。“核心福利”是每个员工都可以享有的基本福利，不能自由选择，可以随意选择的福利项目则全部放在“弹性选择福利”之中，这部分福利项目都附有价格，可以让员工选购。员工所获得的福利限额，通常是未实施弹性福利制前所享有的，福利总值超过了其所拥有的限额，差额可以折发现金。

积分型：“积分型的弹性福利计划”是含业绩激励体现的福利制度。它是按福利项目不同、成本不同设立不同分数，然后结合业绩考核评价分数抵兑福利项目分，次年积分累计。员工随时可以根据抵对的福利分，享受抵对的福利项。这样不仅仅与业绩挂钩，同时也与对企业贡献年限相关，增强企业的留人机制。

弹性支用帐户：这是一种比较特殊的弹性福利制。员工每一年可从其税前总收入中拨取一定数额的款项作为自己的“支用帐户”，并以此帐户去选择购买雇主所提供的各种福利措施。拨入支用帐户的金额不须扣缴所得税，不过帐户中的金额如未能于年度内用完，余额就归公司所有；既不可在下一个年度中并用，亦不能够以现金的方式发放。各种福利项目的认购款项如经确定就不能留用。此制的优点是福利帐户的钱免缴税，等于增加净收入，所以对员工极有吸引力。

实践中的注意事项

好的福利制度，必须让员工明白公司“为何”提供；若员工不能了解公司美意，认为只是换汤不换药，可能导致使用率不高。更何况，弹性福利让员工的角色从被动接受者转为拥有选择权，员工需担负关注与规划自己需求的责任。因此，在弹性福利导入初期，全面且持续沟通是必要的。为保证福利政策和实践的统一，必须将其全面、系统地编写到“员工手册”中。

实践中实施弹性福利前需要对员工个人和员工整体按规定提供和自行设立的福利项目进行精确的年度预算，包括绝对数值和所占的百分比(例如占工资总额、销售额、赢利和行业平均数的比例)，以便企业领导决策作依据，并有效控制福利执行。

随时为员工提供有吸引力的福利的目标，需要不断调整企业的福利政策以适应环境条件的变化，当然这样做必须符合经济原则，要注意福利导向与直接报酬相抵触。在执行弹性福利制度时，要定期开展员工调查和问询，了解他们对所设立的福利项目的重要性和满意程度的意见。要定期将公司的福利政策与和其他行业协会政策以及人力资源市场上存在竞争关系的公司的政策进行比较。

外企的薪酬与福利制定 第4篇

1.管理方法不科学。人力资源管理中绩效考核与薪酬管理没有科学的管理方法,绩效考核的内容较单一。在当前的企事业单位中,制定的绩效考核内容和标准比较单一,没有科学的办法对绩效考核和薪酬进行管理。很多单位在进行年度考核时,只需要写些年终总结报告,或者是单纯地对业绩进行考核,而没有把员工工作的实际情况加入到考核中。当前,企事业单位实施考核的目的是审核员工的工作水平和工作绩效,同时为员工的薪酬、升降级提供一个参考标准。这种考核方式考核的内容比较单一,不能全方位反映出员工的实际工作情况,也不符合真正的绩效考核制度。同时,没有一个明确的绩效考核标准作为参照,使其在考核中掺杂了很多主观因素,从而出现了很多不公平现象。

2.绩效考核与实际的加薪和晋升没有得到科学连接。在当前很多企业中,绩效考核已经成为评定员工好坏的主要标准,对于表现优秀的员工会通过加薪或者奖金的方式予以鼓励,每个员工的工作业绩与其薪酬直接挂钩,在一定程度上提高了员工工作的积极性和主动性。但是,在事业单位中,这种考核方式没有真正实施到考核制度中,甚至有很多公认的业绩优秀的员工被忽略,没能得到相应的酬劳,也没有给予职务晋升空间,这在一定程度上影响了员工工作的积极性。

3.企事业单位没有认识到绩效考核和薪酬福利的重要性。绩效考核和薪酬福利是一个员工具体工作状况和取得劳动成果的重要表现因素。对员工进行绩效考核,既可以增强员工工作的积极性和主动性,也可以为企事业单位制定人力资源制度和人力决策提供有力的参考依据。但是,在当前的很多企事业单位中,领导层没有真正认识到绩效考核和薪酬福利的重要性,对两者的关系认识不足,导致单位中没有一个较为科学的、固定的评价标准,绩效和薪酬晋升的联系不大,使员工安于现状,工作没有积极性,工作效率较低,不利于单位内部的团队合作和资源配置,限制了单位的发展。

二、完善绩效考核与薪酬管理的对策

1.制定完善的考核奖励机制。企事业单位想要制定良好的人力资源管理体系,必须完善与考核结果相关的奖励机制。利用固定的规章制度对员工的考核结果给予相应的奖励和晋升,才能真正调动员工工作的积极性,使其能够自发地、主动地完成工作任务,从而达到企事业单位发展的目标。如果单位只有较好的考核体系,而没有完善的奖励机制与之相匹配,考核体系就成了一个空架子,考核结果也没有任何用途,仅流于形式。奖励机制不仅包括物质奖励,也包括薪酬、福利和职位等。这些奖励的存在是促进员工努力工作的动力,也增强了员工的责任意识。另外,建立良好的奖励机制,也可以为单位的用人提供有效的参考标准,使单位的各个岗位得到有效发挥。

2.绩效考核与薪酬制度有效联动。在单位中实施薪酬分层,并与绩效考核相挂钩,使绩效考核和薪酬福利得到充分的联动。在薪酬管理中,无责任薪酬是用来满足员工最基础的生活需求。在固定薪酬基础上,设置相应的可变薪酬。而可变薪酬与员工的绩效息息相关。在公司设定的业务指标和任务的情况下,根据员工完成的情况给予相应的奖励和报酬,这部分薪酬是随时变化的。绩效薪酬在员工薪酬中占有部分比例,既可以保证员工的基本生活,也可以让更有能力的员工在此基础之上得到更多奖励和福利待遇,激发员工工作的积极性,能够对自身的工作不断的创新,使其具有更好的生活条件和发展空间。

3.制定科学的考核制度和管理办法。企事业单位在制定绩效考核制度时,往往会站在企事业单位的位置上考虑,都是在不损坏企事业单位利益的基础之上制定的,其中也掺杂了很多主观因素,导致考核的标准过于单一、简单、规则不明确。其考核的过程规范性不强,致使绩效考核的结果缺乏一定的公平性,不能真正体现出员工的工作情况。所以,用人单位要完善内部考核内容和标准。考核的内容不仅要包括员工的业绩成果,也要把其平时的工作能力、专业水平和职业道德作为员工考核的重要因素。明确每个员工和每个岗位的具体工作和责任,对工作业绩进行目标管理,并根据完成情况进行考核。同时,考核标准要与其承担的风险相对应,在客观事实存在的基础之上,摒弃主观感情因素,公平认真对员工进行考核,实现单位考核制度的规范化。

三、结语

目前,市场竞争中最激烈的就是人才的竞争。而单位内部人力资源是人才使用和选拔的重要部门。人力资源中绩效考核和薪酬福利是人才流失的重要因素。因此,企事业单位必须建立完善的绩效考核和薪酬福利制度,明确管理标准,规范管理过程。利用有利的考核制度和薪酬福利待遇吸引能力较强的人才,促进企事业单位的发展,使企业获得更多经济利益。

摘要：随着市场经济的快速发展,我国的人力资源管理体系不断完善,特别在绩效考核和薪酬福利这两个方面都有了很大进步。但是,在实际企事业单位的人力管理中,绩效考核和薪酬福利管理仍然存在很多问题,使企业人力管理的发展受到了一定限制。因此,做好人力资源管理中绩效和薪酬福利管理工作,直接关系着企业的发展。基于此,通过分析绩效和薪酬福利管理中存在的问题,阐述如何做好绩效和薪酬福利管理工作。

关键词：人力资源,绩效管理,薪酬管理

参考文献

外企的薪酬与福利制定 第5篇

年终薪酬奖励依托于员工绩效

全面关怀员工，不只是工作，也包括生活。而在工作方面，员工最关心的莫过于薪酬奖励。因为薪酬奖励制度是否合理，足以影响到员工来年的工作积极性。现实中，不少员工常常将自己所得的年终奖与领导对自己的评价和自己在领导心目中的地位联系起来。因此，全面关怀员工的前提就是尊重员工的劳动价值，拿好年终薪酬奖励这杆秤。

宋女士认为，企业年终奖发放的多少，关系到企业的奖励制度问题。不同行业，不同的岗位，采用的奖励制度应该是不一样的。基本的奖励制度有工资奖励、提成奖励、年终奖励、股权激励、期权激励，等等，也有一些培训奖励，晋升激励，精神奖励等等。不同的人员采用不同的奖励方式。无论企业用哪种方式发放年终奖，有一条原则是共通的，那就是年终奖的发放既要维护企业自身的利益，也要顾及员工的心理期望值，只有把这两者兼顾好了，年终奖才能发放得“公平”，才能起到奖励和激励的作用，为企业第二年的运作埋下良好的伏笔。

金山坚持4P薪酬理念，即根据岗位价值、员工能力、员工绩效表现、行业薪酬状况付薪，吸引、激励和保留优秀人才，同时兼顾行业竞争力和内部公平性，实现员工价值最大化。

而对于年终薪酬奖励制度，宋瑞女士谈到，主要还是依托于员工绩效成绩。金山采取每个季度一次的考核。对于不同职位等级的员工考核形式也不一样。整体来看，绩效评估分为两大部分：结果评估和过程评估，其中结果评估由自评和主管评价组成，过程评估由主管和员工合作伙伴评价组成。过程评估这部分，金山引入的是第三方评价，即员工的工作伙伴，结合业务和企业文化的要求，金山制定了10条考核项目，然后由参评人的工作伙伴进行匿名评价。

她说，过程评估和360度考核是今年引进的。360度绩效反馈是指由员工自己、上司、直接部属、同人同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效：沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力。通过这种绩效评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。引入这两个要素，是由于金山集团对人员的要求，不仅仅是关注结果和业绩本身，同时也非常关注员工的品德和综合素质，所以过程评估中金山增加了员工在日常工作中的工作态度、团队配合以及自主学习和分享等多方面。将员工工作伙伴的评价纳入到绩效评估中，便于金山全方位地了解员工的工作表现，有利于金山作绩效改进，发现管理中的问题。

并且，宋女士向记者分析道对于普通员工，金山更关注的是工作本身的表现和贡献。对于管理者的考核金山主要是把工作和管理职能相结合来进行评估。根据绩效等级的不同，奖金分配的额度也有所不同。管理职能这部分的评价，也是多个角色。选择的原则第一是有业务合作和接触的，第二必须是其他部门或者其他合作单位。整个绩效评估过程都有HR的人员在起监督和协调作用。

除此以外，金山还会提供一些长期激励，如金山为骨干员工提供股票期权和限制性股票，使员工利益与公司利益共同增长。骨干员工不单指管理层，金山很多普通员工也是有期权的。绩效表现远远超出工作预期，或者在重大项目中有突出贡献的员工都可能成为金山的骨干员工。金山的企业文化更倾向于自己培养骨干员工，金山很多部门经理、总监都是从校园招聘中提拔上来的，因此，它的年终薪酬奖励制度也体现了金山的用人理念。

人性化的员工关怀福利

宋女士谈到，金山的用人理念首先是做伯乐——不拘一格选人才，不重学历，重能力，更关注个人的能力和品行。其次是育人。金山软件尊重人才、提供机会，挖掘员工的潜能。最后是留人，为员工提供了一个“纯净”的成就梦想的舞台，追求简单、质朴的工作关系，给每个人才高速成长的空间；关注员工的生活，细微之处体现金山的“兄弟情深”；追求快乐的工作和生活。因此，不只年终薪酬奖励制度体现了金山的用人理念，全面人性化的员工关怀福利也体现这一点。

她认为，金山是以一种润物细无声的方式在传递这种文化。金山有员工餐厅、健身房、妈妈间，免费三餐和员工班车，等等。这些举措都是金山做好员工关怀的基础，也是金山解决员工后顾之忧的举措，增加金山的凝聚力和竞争力。尤其现在在北京的生活压力越来越大，金山希望从公司层面能够更多的解决大家在生活方面的顾虑，安心工作，也能够促进金山团队的感情，所以在金山内部，很多同事都是兄弟姐妹相称。比如金山为员工购买补充商业保险，与社会保险形成优势互补。因为对于目前北京地区的社会保险报销制度来讲，还不能满足年轻人的整体需要，而且也不够及时和灵活。

针对买房难的问题，金山还为符合申请条件，经审核通过的骨干员工提供10万元的购房无息借款。这项福利，金山每个季度都会进行。这方面公司内部也设立了具体的评估标准，比如获得十佳员工、十佳新秀、重大项目有突出贡献的员工都有加分项，最终由公司总裁根据员工的具体情况，进行评选。一个季度会有两个名额。

谈到员工关怀的初衷，宋女士说其实是为了增加员工的团队归属感，比如部门通过定期的组织团队活动——旅游、爬山等，还设有十几个员工俱乐部，都是员工结合自己的兴趣爱好自发组成的，有羽毛球、兵乓球游泳摄影等，公司会承担俱乐部的活动费用，员工可以在业余时间开展活动，让员工感受团队的力量和家庭般的温暖，也有利于大家增加彼此的了解。

外企的薪酬与福利制定 第6篇

一、对董事会的业绩考核

全美公司董事联合会提出,董事会的业绩评估包括三个部分:董事会整体业绩、董事长业绩、董事个人的业绩。每个董事会都应该为董事会整体和每个委员会建立目标,即使董事长或委员会主席是由公司CEO担任,也应制定董事长专门的职位说明,董事会应该按照这些目标、职位说明和职责来测评董事会、董事长和委员会的业绩。对董事会的业绩进行评估时,董事会首先要对自身完成基本职责情况进行考察;其次,还要评估董事会自身的角色、结构与程序是否有需改善的地方等等。

全美公司董事联合会对董事会评价的关键因素确定为:确保独立董事的控制权,设定评价程序和目标,为公司和董事会制定评估程序,确保坦诚、保密和信任,定期评议、评估程序,向股东披露评估步骤和标准。

在美国,由非投资相关者专门针对董事会进行考核评估的方法主要有三种:

一是董事会内部的自我评估。董事会内部的自我评估是评估、改进董事会治理状况的最普遍、最简便,成本最低的方法。考核董事会的治理状况之所以现已成为许多美国大公司关注的焦点,主要是源于美国的机构投资者。因此,评价董事会的治理状况一方面可以吸引投资者,另一方面还能一定程度上增进董事会与管理层、非执行董事与执行董事之间的相互了解,提高非执行董事的地位和作用。

二是外部评价机构对董事会治理状况的考核。除了董事会自我评价以外,外部评价机构也经常对董事会的治理状况进行考核。

三是新闻媒体不定期组织的调查研究。媒体的舆论监督在任何一个国家里都起着举足轻重的作用,它总是以公正、客观的原则来引导着社会公众的看法。因而媒体对董事会治理状况的调查不仅会影响公众投资者而且也会促使被调查的公司本身调整、改进董事会治理状况。

二、董事会考核的具体方法

1. 关于董事会考核的内容

对董事会考核的内容主要涉及以下五个方面:一是董事会的角色认知。重点看董事会成员是否清楚自己的角色和责任,是否理解并满足独立性。二是董事会的技能和结构。重点看董事会的整体技能、知识、背景和经验是否适应企业发展特别是主业的发展,结构上是否满足独立董事占多数。三是董事会运作的有效性。四是董事会会议的质量。重点看会议讨论的议题是否恰当(是否超越了职责权限),提供给与会者的信息是否及时、充分,独立董事之间是否有足够时间单独沟通(没有经理层成员在场),会议过程是否开放、鼓励参与并有利于沟通交流,讨论是否充分高效,是否召开内部董事长不出席的会议等。

2. 关于董事的考核内容

主要涉及以下四个方面:一是角色认知;二是知识、能力和经验;三是角色表现;四是工作业绩。

3. 董事会、董事考核的方式和程序

(1)考核的主要方式

对公司董事会和董事,可视情况采取问卷调查、个人访谈、集体讨论等方式进行定量或定性评价。另外还有两个常用的评价方式,即个人访谈和集体讨论。个人访谈是一对一交流的重要方式,收集的信息比较详细、深入。集体讨论一般由董事长、首席董事或者训练有素的第三方主持,讨论过程完全是开放的,参与者可以相互提问。

(2)科学设计评价程序

科学的评价程序是董事会、董事评价工作有效推进的重要保障。评价工作开始之前,需要正确处理好以下4个关键问题:一是统一思想认识,二是选择评价方式,三是明确执行机构,四是合理安排反馈。

4. 董事会、董事评价工作的组织实施

美国公司对董事会只进行年度评价,对董事的评价通常按任期进行,一般以3年为一个任期。评价工作一般由首席董事或治理/提名委员会主席牵头组织,董事会成员参与评价。经理层是否参与评价,由首席董事或治理/提名委员会主席决定。在正规的评价工作中,有时会邀请经理层成员填写调查问卷。待评估的初步结果出来后,根据情况决定是否听取经理层的意见,一般不听取经理层的意见。评价董事会时,也可邀请董事会以外的人员参加,如让外部审计师、企业内部审计人员参加对审计委员会的评价打分。对董事个人的评价很敏感,因此一般只在董事任期届满、需要对该董事再提名时才进行评价,而且以自我评价为主;根据需要,治理/提名委员会有时也组织其他董事评价该董事候选人,作为决定是否提名其连任的重要参考。在董事长与CEO“一肩挑”的情况下,对董事长的考评由董事会组织进行,主要考核其作为CEO的履职情况。

三、对管理层的考核及评价

经理层的业绩评价是董事会业绩评价工作的关键内容之一,最重要的事项就是如何保证经营者能够按劳取酬。总经理业绩评价的目的是:加强董事会与总经理之间的沟通,使双方对公司以及总经理在短期和长期的业绩表现方面应达到的业绩目标达成一致看法;帮助总经理辨别其优势和劣势,从而提出加强其优势和减少劣势的方案;使总经理和董事会能尽早发现潜在问题的预警信号;在董事会和总经理之间强化一种团队意识,增加董事会在危急情况下支持总经理的可能性;向股东和公众表明董事会对总经理和管理层的监督和评价工作。

董事会薪酬委员会负责对高管进行考核,并根据公司业绩考核结果、考核及激励办法及个人业绩确定高管人员的薪酬。通常来说,薪酬委员会将高管薪酬中相当大的比例以风险性薪酬(包括年度和长期激励)的方式进行支付,以此确保高管薪酬和业绩的关联。

实践中一般只采用业绩指标考核CEO。根据与市场的关联程度,业绩评价指标可分为两大类:一是市场导向指标。股票价格、股份年增长率等属于市场导向指标。二是公司财务指标。常用的公司财务指标有以下几种:①税前利润;②税后利润;③每股盈利;④长期资本报酬率(ROC=(净收益+利息)/(股东权益+长期负债));⑤资产报酬率(Return on Assets,简称ROA);⑥净现金流量,一般不能作为单一指标,因为它只能片面反映短期流动性。

四、高管薪酬制定

1. 高管薪酬由薪酬委员会决定

公司薪酬委员会决定高管薪酬时通常需要考虑以下因素,主要是市场指标、公司和个人业绩贡献、战略性价值、高管保留的风险、历史薪酬水平、公司内部公平性、高管任期和经验。这些因素的重要性因公司而异。

2. 高管薪酬结构情况

(1)高管薪酬构成及其确定。公司高管薪酬通常由基本年薪、年度激励、长期激励、福利和津贴等部分构成:

①基本年薪:由高管岗位责任决定的固定数量薪酬,是高管薪酬体系中最基本组成单元,具有相对固定性。

②年度激励:薪酬委员会根据预先设定的年度性财务或非财务指标完成情况(主要是根据经营业务)确定一个或数个主要经营指标和拟定考核计划,然后根据业绩考核的结果确定年度激励。一般公司CEO按公司业绩和个人业绩考核结果支付年度奖金。其他高管人员按公司业绩、分管部门业绩和个人业绩考核结果支付年度奖金。

资料来源:SEC规定美国上市公司在每年发布的Proxy Statement中详细披露CEO及其他高管的薪酬考核设计。表中资料从每家上市公司可以搜集到的最新Proxy Statement搜集整理。

③长期激励:这是美国近20多年来特别倡导的高管激励制度,一般根据高管人员一年以上的贡献,以股权形式进行授予,实际变现价值取决于基于时间或业绩的限制条件。长期激励的工具大致可分为股票或股票期权、限制性股票、业绩股票、业绩单元和现金奖励。

④高管福利和津贴:高管福利专门提供给高管、不同于其他员工福利的福利性薪酬。一般包括补充保险,如人寿保险、意外险、退休保障(企业年金)、医疗保障等,带薪休假,公司轿车、俱乐部会员、学术或行业等有关会员。高管津贴是在基薪基础上额外支付的非工资性薪酬。

(2)高管人员薪酬构成比例。通常情况下高管薪酬构成比例如下:基薪占30%,年度激励占25%,长期激励占45%。

3. 以业绩考核为基准确定公司高管薪酬水平

为了将薪酬和业绩进行有效连接,薪酬委员会首先要识别和定义业务的关键驱动因素:即什么样的指标能反映公司业务短期和长期的成功?什么样的指标能够同股东价值创造有效连接?其次是建立指标定义并达成一致,是以绝对值还是相对表现衡量业绩?以及指标数量、权重和考核期如何设定?最终是基于业绩完成情况支付薪酬。

外企的薪酬与福利制定 第7篇

【关键词】人力资源；绩效；薪酬福利；管理方法

社会在不断发展和进步，企业的生存和发展变得困难，为了占据更大的市场份额，建立起一个完整科学的绩效和薪酬福利管理制度是十分重要的，协调二者之间的关系，找出最佳平衡点，实现企业利润最大化。总的来讲，绩效和薪酬福利是现代企业管理中不可缺少的内容，其科学合理与否直接影响到员工的积极性与工作效率，由此可见，加强人力资源管理中绩效与薪酬福利的管理是不可或缺的，促进人力资源优化配置，对企业健康长远的未来发展有着重要意义。

一、绩效与薪酬福利管理

在现代企业中，绩效与薪酬福利管理会对企业的经济效益以及市场竞争优势产生直接的影响，这两者都是企业人力资源管理中的重要组成部分，有着不可忽略的地位。绩效管理主要是指在制定一个明确的目标后，企业的员工以及管理者都向着这一目标努力，制定计划、考核绩效等过程，总的来讲就是对员工的工作情况进行记录和评价，作为薪酬待遇的主要依据。通过绩效管理，企业能够更加合理的进行人力资源配置，调动起员工的工作热情，提升企业整体工作效率，为企业营造更多利润。

薪酬福利管理是企业对于员工的成绩给予肯定的方式，进行奖励和补偿，其作为人力资源管理中的重要一环，待遇的公平性会直接影响到企业内部的团结和稳定，甚至影响到公司整体的生产活动。薪酬福利对于员工来说是自身价值的体现，是劳动的回馈，而对于公司来说则只是日常的开销。因此，薪酬福利制度的好坏与否直接影响到人力资源管理的成果，要进行高度重视，来获取良好的经济效益，增强公司在市场上的竞争力。

二、企业绩效工资的现存问题

在企业的绩效考核中，很少有公司具有一套标准的绩效考核制度，往往是以领导的好恶进行考评，这就导致了在领导层出现变动时，单位的考核标准也会随之改变，其次，大多数企业的考评标准只停留在定性的层面，而没有更加细化的定量标准，尽管定性与定量要相结合的口号一直在流传，但是实际考评中却往往忽略了定量的评测。这会造成企业的考评只是停留在表面，而且单一的定性考核方式也会给员工的绩效结果造成影响，变得随意且片面。进行绩效考核的目的就是为了激励员工更加努力工作，但是實际操作过程中，往往很难尽如人意，一是因为对于成绩优秀的员工奖励制度不够；二是因为成绩与工资分配不够合理；三是因为绩效较差的员工没有一定的惩罚措施，这些都会导致优秀的员工积极性变差，产生一系列问题。

三、绩效与薪酬福利管理的做法

1.科学合理地分配工资

想要建立科学合理的工资分配制度，要进行几个方面的改变，第一是员工的基本工资，这一数额是单位为员工所付出的劳动支付的基本报酬，与员工的资历、工作强度等息息相关。第二就是绩效工资，这一工资是将员工在工作岗位上的努力程度以及为企业所创造的价值与薪酬相结合，浮动较大。第三则是成就薪酬，是指那些在单位工作时间较长，并且做出了一定的贡献的人，将其基本薪资提高来作为奖励。

2.营造良好的激励环境

企业在经济活动中要与外界相联系，同时也会受到外界环境的影响，而企业进行绩效评测的目的就是为了刺激员工为公司创造利润，因此，必须要保证企业有着良好的激励环境，保证企业的活力。重视公司的发展，促进企业经济和效益的增长，同时还应完善企业的各项制度，为企业实现绩效工资的激励环境的创造提供有力条件。同时，应推进聘用制度的普及，营造良好的竞争氛围，创造科学上岗、竞争上岗的大好局面，推动企业向更加高效的人力资源配置方向发展。

3.薪酬福利政策的正确导向

一个企业采取福利措施的方法目的是为了让员工与企业在行为上保持一致，将员工紧密结合在一起，实现企业利润最大化。福利待遇在另一方面讲就是一种补充性报酬，因此，就要与员工所付出的劳动相结合，来进行合理分配。因此，人力资源部门要做到将员工福利与企业绩效相结合，同时考核其在岗位上所做出的贡献，结合平日里的表现，合理进行分配。

4.福利待遇要进行分层并适时增减

福利待遇不可以将标准定在一个水平线上，要按照员工对企业的贡献程度，将福利待遇进行分层，什么样的福利待遇属于基本保障型，是全体员工都能享有的，什么样的是绩效型福利待遇，与个人能力挂钩的，只有达到绩效标准才能享有的，而且不同层次的绩效有不同层次的福利，确定薪酬等级，能够最大限度的激发出员工的工作热情。同时，企业的绩效会随着市场的情况进行不同的起伏，因此，薪酬及福利待遇也应与企业的绩效进行挂钩，如果公司绩效较好，就应适当增加一些福利，如果企业绩效下滑，则适当减少一些福利，通过这些变化让员工感受到公司的情况，使员工将企业与自身紧密相连，找到认同感。

四、结束语

我国正在全面建设小康社会的道路上，经济全球化也在加速发展，我国的市场经济也在飞速发展，因此，在当前激烈的市场竞争环境下，一个企业想要在这种环境下谋求发展，想要加强自身的竞争力，就要引进更多人才，就要将人力资源重视起来，加强人力资源管理，并协调绩效和薪酬福利之间的关系，这两个环节如果能够调节好，那么就能为企业建造一面坚强的后盾，保留更多的专业化综合人才，建造一支素质过硬的员工队伍，为企业的长远发展作出巨大贡献。

参考文献：

[1]方轶玲.上海市公立医院临床医师薪酬管理研究——以华山医院为例[D]上海交通大学，2012.

[2]土逸君.非营利组织的人力资源昔理研究一以苏州市姑苏区禁毒社工机构为例[J]才智，2013，23（32）339- 340.

外企的薪酬与福利制定 第8篇

(一) 激励机制

激励机制是指企业管理者依据国家的法律法规、价值取向和文化环境等, 对企业管理的对象从物质、精神层面上进行激发和鼓励而制定的各项规章制度和措施。公司竞争的核心是人才的竞争, 而人才管理的关键就是激励。激励机制的建立对促使公司员工的积极性和创造力, 发挥着重要的作用, 其有利于公司形成稳定的人才队伍和竞争核心, 有利于员工实现自我价值, 有利于公司的持续长期发展。

公司激励机制包括薪酬福利激励机制和持股比例激励机制等。薪酬福利是公司员工提供劳务应得的报酬, 是社会资源的一种分配手段, 薪酬福利激励机制是公司制度建设的一部分;持股比例激励是公司对董事、监事、其他高级管理人员及对公司有突出贡献者给予的股份奖励, 在目前我国上市公司中多见于对高管的股份激励。上市公司高管持股将公司利益和管理者的自身利益捆绑在一起, 不仅能够最大限度地发挥高管参与公司管理的积极性, 而且向投资者传递出公司发展的积极信号。高管持股比例越高, 说明管理者对公司发展的信心越大, 其正面效应越大。

(二) 公司绩效

绩效在管理学上被定义为组织的期望结果, 是组织为了实现其目标展现在不同层面上的有效输出。对于公司来说, 公司绩效与公司战略紧密联系, 公司绩效就是公司管理者通过一定的方法和制度, 确保公司及其子系统的目标或者成果能够与公司的战略目标保持一致。所以, 一般公司为了自身的发展都会建立绩效考核标准和绩效评价标准, 通过绩效评价优胜劣汰、奖罚分明, 这样不仅能够帮助公司战略目标的实现, 提升公司的业绩和管理效率, 更能提升高管工作的规范性和计划性。

(三) 激励机制与公司绩效的关系

薪酬福利和高管持股等激励机制在激烈的市场环境中能够提高员工的满意度和归属感, 有效地吸引住优秀的人才, 从而形成公司的核心竞争力。员工满意度的增强对公司员工的工作绩效和公司绩效都会有很大的提升。根据委托代理理论, 管理层持股有利于减低代理成本, 从而改善公司业绩。所以不论从加强外部人员对公司股票的信任程度角度, 还是从提高公司业绩的角度, 都应该提高高管持股比例。但是, 从公司角度来看, 激励机制的实施势必增加公司的成本, 所以公司在制定各项激励机制时应在公司绩效的提升和增加的成本之间进行权衡。

二、研究设计

(一) 研究假设

具体如下:

假设1:高管报酬与公司业绩线性正相关

高管报酬契约是公司高管人员与公司股东博弈的结果, 在博弈过程中, 股东与公司高管签订的契约将对高管的薪酬与公司业绩紧密相连, 势必促进高管为取得高额薪酬和待遇而为公司业绩作出最大的努力。

假设2:高管持股与公司绩效线性正相关

在股东与经理人信息不对称的情况下, 股东为了避免或减少经理人的短期行为, 为使其注重公司的长期长远绩效, 委托人选择赋予代理人即高管一定的持股权, 来达到两者利益目标一致的目的。

假设3:资产负债率与公司绩效线性负相关

资产负债率反映公司偿还债务的综合能力, 资产负债率越低, 公司的财务风险越小, 公司业绩也将越好。

假设4:公司规模与公司业绩线性正相关

一般公司规模越大, 其绝对利润越高, 公司的架构越复杂, 管理工作的复杂程度越大, 公司高管的薪酬待遇往往比规模小的公司高管要高。

(二) 数据来源与样本选取

本文选取85家沪深股市上市公司2009年至2011年连续三年披露的公司高管人员薪酬福利、持股比例和公司业绩指标的数据, 为了保证分析的有效性, 数据按照以下原则进行了筛选:考虑到极端值对统计结果的不利影响, 剔除了业绩过差的ST、PT公司;剔除数据不足的公司。

根据上述原则共筛选出沪深40家上市公司3年的数据作为本文的研究对象, 收集和整理了上市公司薪酬最高的三名高管薪酬、高管持股比例、资产负债率、总资产、总股本、净资产收益率等数据进行研究, 数据分析使用统计软件STATA 9.0完成。

(三) 变量选取

具体内容如下:

(1) 被解释变量。本文选取加权平均净资产收益率 (ROE) 作为被解释变量, 衡量公司经营绩效。因为该比率是衡量上市公司盈利能力最重要的财务指标, 也是反映公司业绩好坏的最直接指标。

(2) 解释变量, 本文用公司薪酬最高的三名高管人员的年薪占总资产的比例 (GMP) 为报酬变量, 用前三名高经人员的人均持股占公司总股本的比例 (MSP) 作为级管理人员的持股变量。高管人员的年度货币薪酬 (GMP) 是董事、监事和高级管理人员中薪酬最高的三名薪酬, 考虑到公司规模可能会影响高管人员薪酬, 为了研究的可比性, 本文将前三名高管人员年度货币薪酬总额除以公司总资产, 以消除规模的影响。本文用高管人员持股比例作为衡量高管人员权益性薪酬的指标, 其等于董事、监事和高级管理人员所持股份占总股本的比例。

(3) 控制变量。本文用公司总资产 (SIZE) 的对数形式作为公司规模的变量, 并用公司财务报告中披露的资产负债率 (DAR) 作为资本结构变量来研究高层经营者薪酬股权激励与公司绩效关系。公司规模对数 (Ln SIZE) 用公司总资产对数作为衡量公司规模大小的指标, 用以控制公司规模对上市公司高管人员激励效果的影响。资产负债率 (DAR) 等于公司年末的负债总额同资产总额的比率, 表示公司总资产中有多少是通过负债筹集的, 该指标是评价公司长期负债水平的综合指标。长期偿债能力高, 说明公司的资本结构是稳健的, 财务风险低, 在多变的市场环境中, 有利于公司的发展, 提高公司经营绩效。

本文选取的变量具体说明如表1所示。

(四) 模型构建

根据假设和变量定义建立如下多元线性模型

其中:C为截距, α1~α4为系数, ε为随机干扰项。

四、实证结果与分析

(一) 描述性统计分析

样本数据的描述性统计结果如表2所示。从表2数据可以看出, 近几年我国上市公司的净资产收益率从2009年10.34603上升到2011年的14.145, 上升幅度较为明显;前三名高管货币薪酬变动幅度较为稳定, 基本在0.0001左右, 高管持股数也在比较稳定的变动;资产负债率、公司总资产上升幅度不大。这与国外上市公司相比还是有一定差距。随着我国资本市场的发展、高管持股制度障碍的消除以及上市公司治理机制的完善, 国内公司与国外公司的差异正在逐渐缩小。

(二) 相关性分析

将各变量进行相关性检验的主要目的是为了避免出现多重共线问题, 从表3可以看出, 各自变量之间的相关性系数除了公司规模 (ln SIZE) 与资产负债率 (DAR) 的相关性较高外 (0.4253) , 其他各自变量间不会出现多重共线问题。

(三) 回归分析

本文采用多元线性回归将解释变量、控制变量和被解释变量引入实证模型进行回归分析, 分析结果如表4、表5所示。

(1) 回归结果。

从表4结果来看, 回归模型的效果还是比较显著的, F值为12.45, 对应的P值小于0.01, 表示在5%的显著性水平上通过F检验, 说明模型的整体状况是显著的;模型的决定系数 (又称拟合优度) R2为0.3021, 调整决定系数为0.2778。说明该模型的解释变量对被解释变量的解释度一般。

从表5结果来看, 上市公司激励机制各指标与公司绩效间的回归结果如下:

第一, 高管人员的年度货币薪酬 (GMP) 对净资产收益率 (ROE) 的相关性是显著为正的。高管人员的年度货币薪酬 (GMP) 的系数为6045.693, T值为3.25, 在5%的显著性水平上是统计显著的, 且相关系数为正, 表明高管薪酬越高, 上市公司的业绩越好。故假设1成立。

第二, 在5%的统计水平上, 高管人员持股比例 (MSR) 的T值为-1.70, 统计不显著, 说明高管持股比例对公司业绩的贡献呈现出不显著的线性关系, 故假设2不成立。根据发达国家的经验, 上市公司高管持股比例应与公司业绩成正相关关系, 这就说明我国上市公司高管的股权激励程度还偏低。

第三, 在5%的统计水平上, 资产负债率 (DAR) 的T值为-0.66, 统计不显著。故假设3不成立。说明资产负债率对公司业绩的影响不大。

第四, 公司总资产的对数Ln SIZE对净资产收益率 (ROE) 的相关性是显著为正的。公司总资产的对数Ln SIZE的系数为6.553389, T值为6.66, 在5%的统计水平上统计显著为正, 故假设4成立。这表明公司规模越大, 上市公司的业绩越好。

(2) 回归结果分析。

具体分析如下:

第一, 上市公司的高管薪酬与公司业绩之间存在显著的相关性。通过对模型的实证分析, 可以看到上市公司的高管薪酬与公司业绩存在显著的正相关关系, 说明近年来我国上市公司的公司治理制度正在逐步完善, 也应证了近年来我国上市公司业绩的提升得益于高管薪酬水平的提高。当然, 本文只是对很少的公司进行了实证研究, 并不具有完全的说服性, 事实上也存在不少的上市公司其高管薪酬不断增长但公司业绩却没有较大变化的情况。总之, 近年来我国上市公司高管薪酬与公司业绩之间的相关性增强了。

第二, 持股比例与上市公司的公司业绩不具相关性。根据分析结果来看, 我国上市公司的公司业绩与其持股比例的相关性依然较弱。这一方面说明了我国上市公司高管未持股比例较高或者持股数量较低, 另一方面也说明了我国上市公司高管的股权激励依然不足。作为高管激励的一部分, 在国外高管持股普遍被认为有利于提高管理层经营积极性, 从而有助于提升上市公司业绩。所以我国必须加强对高管的股权激励。

第三, 上市公司的资产负债率与公司业绩不具相关性。资产负债率与净资产收益率的相关关系未通过显著性检验, 相关关系不显著, 说明上市公司的负债水平对其绩效的影响均不大。资产负债率高, 财务风险相对较高, 可能带来现金流不足时, 资金链断裂, 不能及时偿债, 严重的甚至会导致公司破产的情况。

第四, 上市公司规模与公司业绩正相关。由回归方程的分析可知, 以年末资产总额对数为公司规模的指标对公司业绩的显著相关性较强。公司业绩受到公司自身财力的影响, 因为公司规模越大越容易形成规模经济, 在竞争中也更具有优势, 因此, 公司规模对公司绩效有显著正向影响。

三、结论与建议

(一) 结论

本文采用了定性和定量分析相结合的方法, 通过对公司业绩影响因素的系统研究, 得出的结论如下:第一, 我国上市公司高管薪酬水平呈逐年上涨趋势, 但高管总体薪酬水平与国外相比仍然偏低。第二, 我国上市公司高管持股比例较低, 而且存在高管持股现象。第三, 我国上市公司业绩与公司规模呈较强的相关关系, 与资产负债率不具有相关关系。

(二) 建议

从前文的数据分析和理论研究可见, 我国上市公司激励机制的现状难以使得公司高管和公司的目标趋于一致。上市公司在建立高管激励机制时应充分考虑我国资本市场的现状和现实特点, 制定适合我国国情、促进公司长远发展的高管激励机制。

第一, 制定科学的薪酬水平, 优化薪酬结构。制定员工薪酬制度时首先考虑竞争性, 使公司的薪酬水平有足够的吸引力, 留准人才;其次考虑其公平性, 员工所获薪酬与其贡献大小成正比。实行透明薪酬制, 同时要兼顾公司短期成长和长远发展, 注意薪酬体系短、中期激励和长期激励的适当结合。短期激励主要体现为年薪中的风险收益部分, 而长期激励则主要体现在与公司的股票价格相联系的股票期权激励计划中。

第二, 逐步提高高管持股比例, 优化股权结构。本文研究结论虽然说明我国上市公司业绩与高管持股比例不相关, 这与国外文献研究的结论不一致, 但恰恰说明我国上市公司高管持股比例偏低的现实状况。高管持股作为一种激励机制, 很难独立发挥其激励机制, 需要合适的内、外部环境。要使得高管持股真正发挥作用, 必须改善我国上市公司的薪酬制定机制以及内、外部治理机制。要优化股权结构, 在鼓励多样化投资的同时, 适度提高公司高管的持股比例, 才能使公司经营权与所有权的统一, 管理者才能真正发挥主人翁的精神, 奉献于公司事业。

第三, 加强精神激励, 用精神激励补充薪酬激励。根据马斯洛需求层次理论, 当一个人较低层次的需求得到满足后, 其激励作用将降低, 与此同时高层次的“尊重”和“自我实现”需求将取而代之。我国上市公司由于受到传统文化和企业环境的影响, 往往只注重薪酬待遇留人, 缺少企业文化建设, 难以在精神层面上形成企业的凝聚力。因此, 上市公司应多注重感情留人、精神激励。

第四, 规范公司的内部及外部环境。在公司内部, 要完善董事会的监督制衡机制, 充分发挥监事会的之能, 健全高管绩效考核机制;在公司外部, 在健全相关法律法规的同时完善我国资本市场和职业经理人市场。

参考文献

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