五金厂持续改善报告（精选4篇）

五金厂持续改善报告 第1篇

 生意经营已经到了微利时代，怎样在成本提高，但产品价格降低的情况下来提高我们的利润呢？提高生产效率，节约成本，已经是摆在我们面前的新课题。例如节约成本，怎么节约，什么方法来节约？提高生产效率，怎么提高生产效率，用什么方法来提高？对于这些问题，结合现实中的办法，以一个五金加工厂为例，看我是如何来解决的：

1、一个五金加工厂，一般由模具部、制造部、表面处理部、组装部或组立部及一些管理部门（人事，业务、财务、资讯及销售等）所构成的。在这些部门里模具部与制造部是关键部门（一般模具部归到技术中心，技术中心主要负责工艺编辑与模具设计等相关产品的技术问题），为什么说是关键部门呢，因为他们占用的成本是占用最大的一个成本，几乎占了一个产品成本的70%-90%左右，所以要如何来控制成本就要从技术方面入手，控制员工的工资意义不是很大，而且员工的工资也是按当地的水平来给的，并不是随便给的，所以员工的工资再改变，对于小公司来说，一个人一个月多了150，按五百人来算的话，也才七万五。七万五只不过一套模具的成本而已，所以要提高营利就必须从技术来争取。

2、还有一个就是样品及产品的制造周期长短也是一个成本的关键所在，样品的周期越短就可以体现公司的实力就好，也就越容易让客户下单，也就容易赚到钱。而样品或产品的制作周期是由各部门所组成的，不是一个部门就能解决的，所以各部门间就要相互配合，来达到制作周期短的目的。制作周期跟模具制作周期有直接地关系，甚至模具制作的时间占了整个样品制作的60%以上的时间，所以要控制模具的时间也是降低成本的一大战略。对此种种问题，可以概括出几大问题：模具的品质问题、部门的配合问题、公司的实力问题、产品的品质问题及产品的制作时间问题。

这些问题要如何解决呢，来看我的分析：

1、对于模具的品质问题。模具的好坏就是产品的好坏，所以为了实现模具的一次试模成功而减少成本的浪费，公司需要引进新技术来改善这个问题的。对于五金厂，模具成型方式一般是铸造与冷冲造，所以可以引进模流软件来分析模具设计的合理性，是否有存在产品缺陷的问题。

通过计算分析来改判缺陷问题，最后达到一次试模成功的目标，从而大大地降低模具返修成本且缩短模具的调试与制作周期。模具的问题一解决，基本上已解决成本降低的70%至85%。

2、部门配合的问题，一般就是技术部门与制造部门的配合问题，如果配合不当，两个部门间存在排斥问题，那么样品就难以制作下去，从而增加制作周期，增加成本。因此，要解决部门配合的问题，能够让样品制作顺利而没有任何障碍存在，我公司以前是一部门一个主管，后来改成两个部门一个主管抓，通过组织架构的调整后，样品制作就顺利了很多，来达到降低人力物力的成本。

3、公司的实力一般通过包装的，包装自己也是经营策略的一种手段，只要每次有客人来参观，公司就进行布置，把各种新技术新软件摆设出来给客人参观看，让客人知道公司的实力是多雄厚，那样制作产品的价格提高一点，客人也是没有话说的。客人所给的订单价格会根据公司的实力而来调整的，并不是所有公司都一样的。

4、产品的品质问题，通过技术的引进及品质控制的手法增加，产品的良品率就会增加，所以品质一般比较控制，而且跟降低成本不是有很大的直接关系。

5、产品的制作周期，跟产品的制作周期有较大的影响就是模具的制作周期及产品的加工周期。产品的加工周期跟部门的配合与推动有很大的关系，所以解决了模具的制作周期与部门配合的问题，这个问题就可以迎刃而解了。

6、工艺流程的编制。这点是很重要的，工艺流程编制是否合理直接影响到产品的品质、机台的使用率、机台操作的人员数量及产品的制作周期。通过设备的改进、设备的引入及新技术的引入，使得工艺流程的工序变得简单，甚至变成一个工序就可以加工完成整个产品。

7、通过信息化的建设与PDM或ERP的引入，使各部门的数据资源共享，而达到准确性、及时性、自动化与完整性的目的，也减少人员的使用及流动问题。

通过以上的七大改善措施，基本上大大地降低成本，也能够为自己赚取利润。对于房租、柴米油盐涨了，原材料涨了，水电汽油涨的成本不是我们公司所能控制的，而且那些成本没有多少，节省下来的成本不如两副模具的成本。通过这样的改变，老板的问题也就是不存在。

持续改善管理PDCA 第2篇

持续改善是丰田管理方式中最重要的组成部分, 它强调的是在工作中, 每个人每时每刻对工作中可以改善的细微之处加以反省, 随时加以改进, 不求大求全, 重在持续不断。在日常工作中, 贯彻持续改善的一个重要手段PDCA, 即Plan (计划) 、Do (执行) 、Check (检查) 和Action (处理) 的第一个字母, PDCA就是按照这样的顺序进行质量管理, 并且循环不止地进行下去的科学程序。通过持续不断的PDCA循环, 我们可以将成功经验加以固化, 规范工作流程和标准, 使工作质量和效率得以不断提升。

从以下的案例中我们可以看到“持续改善”所发挥的作用。2010年2月, 新势在杭州为客户举办了一次售后服务用户体验活动, 由于种种原因在前期准备阶段出现了一些问题, 导致在现场搭建和活动运行时要采取很多临时补救的措施。虽然最后的结果是有惊无险, 但按照新势一贯的工作质量标准, 此次活动是很不令人满意的。

事后, 我们召开了PDCA总结会。按照一贯的做法, 这样的会议是所有项目, 无论大小, 在结束后都必须召开的。所有参加此项目的人员根据自己项目执行中的经历, 就存在的问题提出书面意见 (这些意见只针对事实和改进方式, 不追究个人责任) , 力求全面, 小到经销店展厅大门的位置、开向, 大到人员分工、环节设置, 最后大家从前期考察、活动准备、现场运营、酒店相关、车辆相关、财务相关等五个方面找出了13项存在的问题, 并提出了每一项问题的改进措施, 据此在后一站的活动实施中取得圆满的执行效果。

然而, PDCA并非仅此而已, 按照标准化、流程化的工作要求, 所有的改善应将其尽可能的形成模版固化下来, 在深入分析存在问题的原因中, 我们发现在前期考察阶段, 由于活动内容、形式、场地以及人员经验各不相同, 往往会存在考察项目遗漏, 比如说从住宿酒店到活动场地, 一般人都会考察行走路线和所需时间, 但有可能就会忽略高峰拥堵所造成的时间延长、找不到出租车等因素, 从而造成活动执行时的措手不及。

据此我们又组织客户部、活动部经验丰富的同事编制了活动考察项目的标准模板, 这个模板已经超出了此次活动总结的范畴, 而是归纳总结了历年场地考察和活动执行的经验, 特别是曾经出现过问题的教训, 使之成为一个最为全面的, 适合各类场地考察的标准菜单式模板。这样, 任何一个员工, 即使经验不多, 经过简单培训也能较为圆满地完成前期考察工作。当然, 在今后的执行过程中, 如果发现PDCA模板尚有遗漏, 还会及时补充。

在新势, P D C A的工作方法是新员工入职时必讲的内容, 并鼓励大家要勤

于动脑, 及时将工作中的经验形成模版, 同时借鉴丰田的“看板式管理”, 安排有经验的同事将这些模版制作成可视化极强的图表, 以一目了然的方式供大家参考、执行, 从而保证了工作质量的高标准化和统一化。此外, 在举办活动之前, 新势整合会针对每一个可能出现问题的细节找到相应的解决预案, 在活动之后, 项目组的人员还要第一时间开反省会。反省, 不是因为有哪做些方面得不好, 而是反思怎么样才能使效果更好。

持续改善的意义在于, 每一个项目无论大小都应反省, 都有值得改善的地方;每一个细节无论大小都应反省, 都有值得改善的意义;所有的改善无论大小都应加以固化, 日积月累便是所有人的收获。正是因为通过多年的实践深感“持续改善”对于企业发展壮大所起到的重要作用, 我们将其列为企业的核心理念之一。

持续改善的智慧 第3篇

丰田汽车的实力可谓有目共睹。21世纪以来，全球年增的300多万辆汽车中，几乎一半都是来自丰田，产量超越全球第二的福特，销量打败“美国三哥”克莱斯勒。从纯利润的层面上看，丰田已经撼动了美国通用汽车占据多年的江湖老大地位，甚至有预言2006年它将全面取代通用成为全球汽车业的龙头。在近两年全球汽车业不景气的大环境下，几乎少有汽车制造商能真正盈利，丰田的利润率却连年递增。是什么让丰田在持续创造汽车制造业的神话？世界的目光不由得聚焦丰田独特的生产方式。

作为丰田生产方式（TPS）的祖师爷，大野耐一先生受到“美国超市”的启发，提出了大胆的设想：生产线像超市一样可以随时取走所需零件、再及时补充的生产管理方式。按照大野自己的观点：丰田生产方式的核心就是，“必要的产品，只在必要的时间以最低的成本完成必要的数量。”而这正是《大野耐一的现场管理》一书阐述的核心。用现在的话来说就是：在维持最高的生产效率基础上最大程度地减少库存，最大程度地降低成本。

本书以大野耐一语录的形式，讲述了丰田汽车公司如何应对全球汽车业不景气的历史，以及如何在日本汽车业落后于美国同行水平10倍的困境中脱颖而出。日本人的“独家秘技”就是，全面重新阐释了生产方式的定义，不同于过往低效的大批量生产、大量积压的库存，大野耐一先生主张零库存、低成本和快速反应的现场管理。其核心经营思想有两大支柱，即“自动化”和“准时制生产”（Just-in-time，简称JIT）。凭借这两大核心支柱，大野先生以其独特的观察、明确的目标意识，坚定地执行改善，为丰田汽车及日本制造业的发展开辟出不同于美国模式的一条蹊径。

在全球汽车业近两年来不景气的大环境下，汽车厂商们都想摆脱困境。通用汽车甚至早在20世纪80年代，就率先引进了丰田生产管理系统以摆脱其整体经济和工业不景气的困局，并借以继续保持了在全球汽车领域几十年的领袖地位。然而，丰田上升的势头仍然难以企及。2002年和2003年，丰田汽车的利润分别飙升至2402亿日元和3952亿日元，一度比通用和福特的利润总额之和还多。而透过这一现象我们更应关注其背后的另一操作：丰田2004财年增加了1849亿日元的研发费用，相当于将其纯利润的绝大部分投在了研发方面。可见，丰田关注的是更广阔的未来。

丰田生产方式促进了全球制造业与服务业的管理思维变革。目前世界企业管理第一方式—精益生产方式（Lean Production System ），就源于大野耐一始创的TPS。

由丰田生产方式，到精益管理，再到新近流行的新精益模式……本书中提到的广告牌、JIT等方式如今可能已不显出众，但实际上，当初大野耐一倡导的亦非仅仅几个管理工具，而是一种思维方式的变革。正如《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）曾经评论的：“丰田最可怕的是一种原则的力量，一种追求极致的思维，而不是生产工具与方法而已。” 《大野耐一的现场管理》在今天仍值得阅读的基点其实在于，它在先进管理方式上具有 “原典”的意义。

《改善》的持续力 第4篇

在中国传统文化中，君子应当不断反省自己，不断发现自身存在的问题，从而获得进步。一如我们常说的“君子当日三省吾身”。20世纪，中国这一传统文化在我们一衣带水的邻邦日本大行其道，特别是在管理领域。因其涉及领域之广，影响之深，甚至已经成为日本民族文化的一部分。

日本人学习“改善”源于20世纪50年代。当时，美国质量管理之父——戴明教授在日本传授质量管理及PDCA等科学方法。戴明的理论帮助日本工业彻底摆脱了“抄袭”、“一用就坏”的恶名。具有讽刺意义的是，戴明在美国远没有他在日本受欢迎，以至于美国通用汽车主管技术的副总第一次听到“Kaizen”时，曾向时任密歇根大学教授的吴贤铭请教，怎样的新科技，能使丰田汽车奇迹般地崛起。吴教授特意用篆字为他写了“改善”两个字，并说这是“Kaizen”的原文。

今天，今井正明先生著书立说，用非常浅显的文字解说改善、改革和创新三者之间的关系。他告诉我们，很多事情都不必从头开始，完全可以在现状的基础上不断地改善，持之以恒，积少成多，其成效将是惊人的。每次改善就像做一次试验，成功固然可喜，即使失败了也可以从中汲取教训，继续改善，精益求精。

今井正明认为：改善是一种累积性学习能力，是一个不断积累和沉淀的过程，只有学习型的人才才能造就学习型的组织和企业文化，只有挑战才能不断自我超越和超越他人。今天，很多企业都提倡培训与学习，也都认可“学习力就是竞争力”的道理，但很多中高层管理人员因长期置身于“业务”之中而忽略了自身的学习与提升，从而渐渐不能适应企业的发展，甚至成为企业的“绊脚石”。比如无法理解企业高层的战略意图，因循守旧，抵制变革，不思进取。出现这样的窘境之后，一线经理们常常和公司互相推诿责任：一线经理往往埋怨企业不关心员工成长，而企业则指责经理们不思进取，精神状态和奋斗精神大不如前。

这实际上不足为奇：改善的过程本来就是发现问题，解决问题的过程，所以遇到很多艰难险阻再正常不过了。比如：在改善的过程中，有些是显现的，有些是隐性的。隐性的改善通常因为得不到激励和重视而使当事人的热情大大减退；真正的改善是一个逐步细化的过程，可谓于细微处见精神。稍有纰漏，我们的改善行为就会可能“改善得越完美则离失败越近”；任何改善不是静止的而是动态的行为，包含着“改善”、“改进”、“改变”、“改革”、“创新”等行为。对于上述行为，又有多少人能区别或协调统一呢？有人认为改善不等于创新，也有些人认为创新等于改善，其实任何好的改善和坏的改善都是一种“创新”行为。

改善的本质是什么呢？日本推行精益管理并大获成功之后，很多外国企业到日本取经后如获至宝，言必称JIT、零库存抑或精益管理。最终，这些国外企业却失望地发现，只学到了“改善”的皮毛，却没能学到精髓。这是因为，改善不是一种玄妙的管理工具，而是一种精益求精、永不满足的精神和文化，而精神文化层面的东西是最难复制的，是一个企业乃至国家的最核心竞争力。