外向型企业财务管理（精选12篇）
外向型企业财务管理 第1篇
一、金融危机背景下外向型中小企业人力资源管理现状
20世纪90年代, 中共中央决定开发开放浦东, 江苏省迅速作出以开发开放沿江地区为重点的战略, 苏南地区迅速形成了全面开放的态势。苏南外向型经济得到迅猛发展。统计数据显示, 苏南外贸依存度高于全国平均数10个百分点。2008年的金融危机席卷全球, 让外向型中小企业的生存和发展面临严峻的挑战。因此, 外向型中小企业基于新的发展环境分析研究新的人力资源管理现状, 对外向型中小企业的经济发展和人才资源配置都有重要意义。
(一) 人力资源管理水平低。
外向型中小企业的生产规模较小、员工数量较少、各类资产拥有量小, 这些特征使得金融危机下大部分外向型中小企业对人力资源管理的重视都不够。具体表现在人力资源管理部门人员缺乏、人力资源管理人员素质偏低、外向型中小企业管理者的思维狭窄、改善内部管理工作的精力很小、企业内无有效的激励措施, 致使人力资源管理水平偏低。
(二) 人力资源管理复杂。
我国苏南外向型中小企业数量庞大, 行业分布极广, 地域性特征显著。这促使其人力资源管理具有多样性和复杂性。表现在:一是人员结构不合理。管理人员大专以上者仅占9.6%。二是企业人才流失严重。人员的高流动性等现象共同构成中小企业人力资源的复杂性, 金融危机下严重影响了外向型中小企业的发展。
二、金融危机背景下外向型中小企业人力资源管理对策
(一) 树立现代人力资源配置管理的核心理念。
世界著名企业家华德森曾经说过:作为企业家, 企业必须自始至终把人放在第一位, 尊重公司每一位雇员并帮助他们树立自尊的信念和勇气, 这便是成功的一半。外向型中小企业首先要更新观念, 从战略的高度看待人力资源问题, 确立人力资源是企业竞争优势首要源泉的指导思想。现代人力资源配置的核心是将人力作为企业最宝贵的资源和财富进行开发与使用, 强调以人为中心, 尊重人格, 充分发挥个人的潜能和创造性, 注重满足个人的自我实现需求, 这是企业核心价值观的高度体现。
(二) 良好绩效管理是人力资源部帮助企业应对金融危机的一个法宝。
外向型中小企业管理的核心之一就是对人力资源的管理和开发。而人力资源管理的核心之一就是绩效管理, 金融危机特殊时期, 企业在运行绩效管理体系时应注意所制定的绩效指标体系一定要支持公司的战略目标;在设计绩效目标时防止绩效目标与企业战略脱钩的现象发生;面对金融危机所带来市场和经营环境的多变性和复杂性, 企业一定要随时检讨既定绩效目标的达成情况, 并提出必要的应对方案;企业管理以绩效考核为基础, 对管理企业的方针和政策进行调整, 达到稳定企业内部各阶层情绪, 增强公司的凝聚力和向心力。
(三) 人力资源管理工作中坚持“以人为本”, 提供个性化的奖励及激励措施。
金融危机对外向型中小企业既是挑战也是机遇, 战略人力资源配置是企业战略管理的重要组成部分, 具有整体性和长期性的特点, 根据现代组织行为学理论, 激励的核心在于对员工内在需求的把握与满足。企业提高人力资源配置水平的关键是建立、健全员工的激励机制, 充分调动员工的积极性和创造性, 通过各种激励方式的合理运用, 最大限度地调动员工的积极性、主动性和创造性, 以提升企业的业绩, 增强企业竞争能力, 对建设和谐、更具有竞争力的企业具有非常重要的意义。
(四) 建立高新技术为先导及企业独有的品牌企业文化。
十多年来, 苏州工业园区坚持以高新技术为先导、现代工业为主体、第三产业和社会公益事业相配套, 成为中国引进外资的高地, 它以不到苏州3%的土地、3.5%的人口和5%的工业用电量, 创造了全市14%的地方一般预算收入、16%的工业总产值、17%的固定资产投资、20%的实际利用外资、31%的外贸总额。成为国内开发速度较快、协调发展较好、竞争力较强的开发区之一。人力资源管理和开发只有与企业的文化建设相结合, 才能在员工心目中真正形成认同感, 使企业的人力资源管理和开发工作更富有生命力, 这就要求人力资源管理不但要处理技术性工作, 也不仅是人力资源管理部门独有的工作, 而是要求所有的管理人员参与其中, 如此才能形成企业人力资源管理和开发的整体能力, 从而形成企业核心竞争力, 建立起在市场竞争中特有的竞争优势。
(五) 人力资源管理部门做好“双转移”与“双提升”的信息化战略调整。
“双转移”即中小企业人力资源部门要随时关注外部经营环境变化, 在任何时刻都随时做好适应企业战略调整的准备。转移企业的经营方向, 转移人才的配置。例如此次金融危机冲击最大的是我国外向型中小企业的出口企业, 要调整市场, 转向国内市场或受金融危机影响较小的国家, 也可以转产其他产品。这一系列转变需要一系列的市场调研、科研设计、市场营销等方面的人才。企业人力资源管理部门可以据此重新编制人才计划。面对动荡莫测的市场, 需要因势利导, 适时调整人力资源政策, 重新编制人力资源预算, 把握职场风向与行情, 摸清员工心理动态, 在进一步优化职能与简化流程的基础上, 通过合理的薪酬福利规划和企业文化建设, 稳定军心, 保证组织职能的完善与高效。“双提升”即提升员工的核心竞争力与自主创新能力。要学会民主管理, 鼓励创新, 为人才创造宽松良好的工作环境的平台。
外向型企业自主品牌创建的战略起点 第2篇
然而，品牌创建之路，并不是一条坦然大道，路上有风景，路上也有险阻。
每天都有新企业诞生，每天都有新店开张；每年都有大量新品牌闪亮登场，每年都有花样百出的新产品隆重上市，无论认真还是潦草，并不是所有的新项目都有令人满意的结果。
新品牌登场只是喧闹一场还是名利双收？品牌的未来是大是小？创建的历程是艰难还是顺畅？一方面取决于营销过程的努力程度，一方面则取决于产品战略的比较优势。
做什么？这个看似简单的课题其实是一个至关重要的战略课题。选择什么产品以及什么样的产品组合，直接决定品牌创建的成效。
如果把石头当种子去栽培，再多的汗水与勤勉都是徒劳；如果选择的产品本身有问题，再多的努力与投入都将收效甚微。
外贸企业转型做国内市场的品牌营销，适宜在既有的产业以及关联产业选择产品。在自己熟悉的领域选择产品，是比较的狭隘做法，同时也是比较安全的做法。
外贸型企业普遍缺乏品牌营销的运作经验，其优势大多体现在生产制造与货源组织上，只有充分发挥自己的优势，才能在竞争中立于不败之地对产品熟悉。
经验本身是市场竞争的重要系数，对市场陌生，对产品熟悉是外向型企业的特征；如果舍弃自己熟悉的产业，去经营完全陌生的产品，营销风险就会成倍放大。
但并不是所有的产品形态、任意的产品组合都可以支撑品牌营销的成功运作。
有些外贸企业涉及的产品范畴很宽，有些外贸企业涉及的产品很窄，对产品进行必要的筛选以及必要的延展，是外贸企业战略转型策划的关键；还有一些外贸企业擅长的产品只适合欧美国家、不适合国内市场，就有必要对产品做一定的调整。
（1）合理的产品选择：
外贸企业,在经营过程中涉及的产品往往较为宽泛。作为贸易经营以及OEM加工，因为合作对象的不同，多种定位全然不同的产品可以同时并举；比如服装企业，生产童装的同时，也可以生产男装，经营运动装的同时也可以经营时装，
但品牌化运作则不然，必须遵循市场的规则，不得同时经营两种以上定位有冲突的产品，不得同时标榜自己是两个领域的高手，不得脚踏两只船。
这样的外向型企业，在原有众多的产品以及关联产品中，做出合理的产品选择是极为重要的。
有的产品天生就具备强大的营销力，对品牌力的依赖相对较少；有的产品天生就力量薄弱，只能依附于强大的品牌影响力方能畅销。在品牌力相对较弱的品牌初创时期，选择产品力强大的产品可以加速市场的启动。
（2）合理的产品组合：
产品的优势不仅来自产品本身，还来自于产品的组合。
现代人的着装讲究搭配，现代人的家具追求风格的一致性，现代人的生活用品也越来越多地强调视觉的互动，很多领域的产品消费都讲究配套。如果孤立的提供某些产品，无疑就是给消费者制造麻烦；如果以系统思考的视角为消费者提供成套的产品，既可以显化本品牌的产品特色，又可以更好的吸引消费者。
品牌专卖形式极为盛行的中国市场，产品组合显得尤其重要。单一的产品，在常规渠道陈列上显不出规模与气势；更重要的是单一产品、或者单调的产品组合，其盈利往往不足以支持一个专卖店的运营。一组有机关联的产品，一方面可以更好的满足顾客需求，在价值提供方面获得系统性的比较优势；一方面有利于品牌连锁加盟模式的导入，通过经销商资源的整合迅速建立全国性的市场网络。
（3）必要的产品延展：
与宽泛经营形成强烈对比的是专业锁定某个细分产品线的外贸公司，纵向组织产品，经营领域狭窄，以专业与专注取胜，往往依赖相对固定的几家外商。这样的产品模式在外贸市场具有鲜明的专业性优势，在国际市场环境巨变，外贸总量萎缩的今天，专业与生存的矛盾较为尖锐，企业转型的市场困惑尤其明显。这样的企业，要成功开拓内销市场，转型的关键首先是必要的产品延展，具体要看行业环境以及渠道形态。某些渠道形态，适合相对单纯的产品线，比如货架陈列主导的超市、药店等；某些渠道形态，则需要相对丰富的产品组合，比如专柜主导的综合商场以及品牌专卖主导的建材市场、电器卖场等。
外向型企业财务管理 第3篇
关键词：项目导向型企业；项目管理；知识管理
一、项目导向型企业的特点与内涵
项目导向型企业(POC)可以简单地定义为通过项目来创造价值、实现其战略目标的企业。其主要特点包括：以“通过项目来管理”作为组织战略，应用临时性组织来执行中大型业务流程，管理不同类型的项目组合，有永久性组织单位，应用“新管理范式”，认识到公司是项目导向的。
从战略角度而言，POC认为项目不仅是完成复杂过程的工具，还是公司组织设计的一种战略选择，“项目导向管理”是在不断复杂的商业环境下生存的公司的组织战略。从组织结构来看，对于POC而言，基于项目管理的组织机构是最适应其需求的，其组织结构是围绕着项目管理来设计的，一般有临时结构和长期结构。为了成功实施单一项目以及确保不同项目的目标与公司战略意图一致，需要特定的一体化结构，比如战略中心、专家库、项目管理办公室和项目组合小组。从文化的角度来看，POC的特征是存在清晰的项目管理文化，有特定的标准和过程来处理项目和项目群管理流程，这些过程会产生对这些过程绩效、参与的角色和应用的管理方法的共同理解。
二、项目导向型企业项目知识流
典型的项目导向型企业的知识流。POC项目知识流主要受三类组织的影响。分别是：项目管理办公室、项目团队和企业专家库。其中，项目团队负责知识的有效整合、创造与应用；项目管理办公室负责对项目管理过程中的支持与辅助，并将显性项目知识在整个企业范围内进行推广与扩散：企业的各个专家库则负责进一步挖掘项目知识的潜力，在专家库内进行知识的再创造，提升整个专家库中各个成员的知识水平与能力。
项目导向型企业独特的战略、组织架构和文化构成了项目知识管理的基本环境。在对项目进行管理过的过程中，项目导向型企业根据自身整体战略的安排，结合不同项目之间的相互关系和企业资源状况以及项目对知识的需求，为项目配备相应的管理人员，从企业的专家库中为项目分配相应的专家，并根据项目的需要从外部获取相应的专业人员，由他们共同构成项目团队。项目团队通过知识的整合和学习等创造性的工作来解决项目实现过程中的各种问题，从而最终实现项目的目标，同时进行知识的学习和经验的积累，从而提升项目知识团队成员自身的能力。然后再由项目知识团队的成员在其所在的专家库进行知识的筛选、归类、汇总、记忆、推广和应用等工作，从而实现整个企业的知识水平和项目管理能力的提升。
在整个项目的实现和知识获取与管理的过程中，项目管理办公室为整个项目的正常运转和项目目标的实现提供了必要的支持和辅助。项目管理办公室不仅负责整个企业项目的协调工作，负责对各个项目执行情况的监督和评审，为项目经理提供包括顾问和咨询在内的各项服务性工作，而且还负责收集和追踪项目的信息，并负责维护和整理项目的文档。因此，项目管理办公室是整个企业项目显性知识的重要中转机构。
三、项目知识管理存在的主要障碍
1项目的目标导向的限制。项目是以满足或超越客户的期望为最终目标的，其核心是在一定的时间、成本和质量的约束范围内向客户交付其期望的产品或服务，这种强烈的目标导向将项目团队成员的注意力限制在了正在进行的项目的实现上，忽略了项目真正的目标——实现组织的战略目标，项目团队成员也就丧失了进行知识积累的动力。
2时间和资源限制。项目管理的一个重要方面是集中企业或组织所能够获得的有限资源实现既定的目标，各类计划中也缺乏项目知识管理所需要的资源。同时，这种资源的限制导致对团队成员的绩效评价中也缺乏对知识积累效果的评价。
3缺乏开发放的、建设性的分享知识的文化氛围。项目团队是专业性技术和管理人员组成的团队，他们在项目中各自负责相对独立的工作，而且缺乏分享知识的动力，其结果往往造成团队成员仅能够通过自身的摸索缓慢地学习，降低了知识积累的效率。
4组织的临时性。项目组织是一种临时性的组织，在项目完成后项目组织会解散，这一方面为知识的扩散提供了必要的条件，但另一方面却又限制了知识的有效整合，所形成的项目文件得不到应有的重视和进一步开发，导致其他项目重蹈了前人的覆辙或者作了重复性的工作。
5工具的限制。虽然在项目管理知识体系指南中提出了从以往项目的经验教训中学习的重要性，但却没有给出明确的方法与模型，一般仅有一些简略的原则性描述，企业和项目团队由于缺乏必要的工具大大降低了企业所获知识的质和量以及知识再开发的潜力。
四、项目导向型企业项目知识管理框架
通过POC项目知识流，以及项目知识管理的所存在的主要障碍分析，我们可以看出，项目导向型企业要有效地管理好项目知识，必须理顺和完善项目管理办公室、企业专家库和项目团队之间的关系，加强其各自的知识管理职责，提高他们之间的协作能力。
在POC项目知识管理框架中，项目团队居于核心地位，它是项目的实施者，项目所需的各种知识在项目团队的作用下得以整合，新的知识得以创造并向企业进行传播与扩散。项目管理办公室协同企业各个专家库进行各种信息的收集、筛选与归类工作以及显性知识在企业范围内的推广与应用工作，负责监督企业项目知识管理相关规定的执行情况，保障整个企业项目知识管理系统的正常运行。企业的各个专家库则负责为项目团队提供咨询与培训，负责对项目产生的新的知识进行再研究与推广扩散工作，同时辅助项目管理办公室进行显性知识的筛选、分类等工作。同时，三者将所获得知识输入企业知识库。
项目团队在项目管理过程中，主要通过对项目关键阶段的评审工作来获得新的知识，在评审的过程中识别相应的经验、教训，并向相应的专家库进行报告，专家库与项目团队的专家共同对所发现和识别的知识进行分析，对有价值的知识进行进一步研究并输入企业知识库。项目团队进行知识管理的另一个主要过程就是定期的报告，项目团队根据企业报告制度的规定，定期向项目管理办公室和企业相关部门报送项目的实施情况，项目管理办公室则根据报告，会同企业专家库的专家共同分析项目的进展情况，从中进一步识别和发现有价值的知识，并输入企业的知识库。
据此，我们提出如图2所示的POC项目知识管理框架模型。
POC通过这套框架，可以有效地解决项目知识管理问题，提高企业的项目管理能力与水平，从而不断提升其竞争力。POC要有效地管理项目知识，发挥项目知识管理框
架的作用，还必须逐步完善如下几方面的工作。
1正确认识项目知识。由于项目是一次性的独特性的，因此往往会使人认为项目知识也是独特的，一个项目的知识对其他项目的价值是有限的，这就造成项目团队成员缺乏主动存储项目知识以及主动从以往项目获取知识的动力。企业必须使项目团队成员认识到项目知识之间有共同点，某个项目的技术知识有其独特性，但知识产生的过程、解决项目所遇到的问题的方法、以及项目管理的过程知识都是相通的，具有很强移植性的。因此企业必须在丰富自身知识库的过程中，注重所搜集知识的类型，不仅要搜集技术知识，更要搜集解决问题的方法与过程类知识，注意搜寻企业项目管理过程知识，这样才能解决企业项目管理过程中的知识供给与需求之间的矛盾，从而提高项目团队成员参与知识管理的主动性与积极性。
2要建立科学规范的总结与报告制度。企业必须明确知识报告的格式与报告的频度，不仅要报告项目的状态，还必须报告项目实现过程中所遇到的各种问题以及相应的解决方案，处理的效果，相应的经验教训，以及类似情况再次发生的环境以及相关知识的可能的应用领域等。企业知识管理机构对此负有监督和督促职责。对于管理过程知识，只有形成具有强制力的项目管理内部规范才能真正发挥其作用，因此企业项目管理规范必须具有根据所获得的项目知识进行及时更新的灵活性以及相关规定，只有这样才能确保知识能够尽快发挥作用，提高企业项目管理效率。
3建立科学规范的绩效考评体系，并为项目知识管理配备必要的资源。POC要发挥项目团队成员的积极性与创造性，促使其进行企业知识的创造、转移与积累，就必须对其进行有效的激励，因此就必须建立科学规范的绩效考评体系。将员工对企业知识增长的贡献纳入考评体系中。同时还必须为项目团队以及企业相关机构配备相应的知识管理资源，同时加强对这些资源使用情况的监控，确保其为项目知识管理服务。
4加强和规范项目管理办公室的知识搜集与整理职能。项目管理办公室在企业项目知识的管理中扮演者重要角色，只有有效地发挥其应有的作用，企业的项目知识才能够有效得以收集、编码、整合、扩散和应用。项目管理办公室制定严格知识管理规范，必须要确保项目所形成的各种知识能够被及时的编码并存储于企业知识库中，使各个不同专家库的专家都有机会获得相关知识，必须对组织中的各个专家所从事的项目以及在项目实施过程中所发生的各种问题给与详细的记录和归档，是未来的项目在遇到类似的问题时能够及时获得以往的经验教训，提高效率和成功率。
5提高项目团队在项目实现过程中的知识创造与分享能力。项目实现过程是知识整合和经验积累与学习的主要场所，项目团队在这个过程中，通过将现有知识进行整合来实现项目的目标，并进行个人经验的积累和学习，来提高自身的能力。企业要建立良好的人际沟通氛围和坦诚交流的项目环境，促使项目团队成员能够主动地创造和积累知识，主动地与其他成员分享工作中所获得的经验和教训，能够正视错误，主动承担错误并积极寻求解决方法。
外向型企业财务管理 第4篇
一、外向型民营企业价值链的现状
(一) 价值链的定义
按照波特教授的理论, 企业的生产贸易中存在着一系列的活动。这些活动大致可以分为基本活动和辅助活动。基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等;辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些相互关联的生产经营贸易活动构成了一个创造价值的动态过程, 即价值链。
(二) 价值链的流程
外向型企业的价值链是出口经营企业通过原材料和零部件的采购, 初级产品的组装加工或深加工结转及订单处理、渠道、品牌等环节 (研发设计采购仓储加工组装订单营销品牌) , 由此形成上中下游相互关联、相互配套的产业群, 从而实现价值的不断增值。
(三) 五力模型
价值链分析的一个重要工具是五力模型。该模型是美国哈佛大学商学院波特教授于1979年创立的应用于行业分析和商业战略研究的理论模型。一个行业中的五种基本力量确定了竞争的五种主要来源, 如下图所示。
1. 上游:国内企业处于被动地位, 无讨价还价能力
长期以来, 我国广大的民营出口企业基本采用“三来一补”的方式从事加工贸易。外商掌握商业惯例、转移定价等获取利润和贸易发展进度的主动权并人为地降低增值率。相比之下, 国内企业则缺乏自主议价权, 为留住客户、保住市场份额, 只能被动地下调价格, 降低利润。
2. 中游:多方力量竞争激烈
一是同行业企业之间的竞争 (行业竞争者的竞争) 。我国民营出口企业基本上分布在劳动密集型行业。产品同质化严重, 在国际竞争中很容易陷入价格战。我国外贸大省广东, 作为全球最大的玩具生产基地之一, 其生产的芭比玩具在美国超市中的售价为9.9美元, 国内企业仅取得加工费0.35美元;广东企业组装电脑的利润不到3%, 而外资企业因拥有电脑芯片的专利技术, 税后利润却高达20%。
二是潜在进入者的威胁:劳动密集型产业转移东南亚。与我国制造业比较优势和竞争力削弱相比, 东南亚一些国家不仅产业发展空间大, 生产经营的优惠条件多, 而且原材料价格低廉, 同时劳动力成本低, 甚至比我国中西部的还要低。例如, 在服装业, 孟加拉国一个工人每月工资仅需100美元, 我国则需要2000~3000元人民币。
三是替代品的威胁:一般贸易逐步超过加工贸易。我国政府对经济结构和经济发展方式的调整使得一般贸易增速加快, 加工贸易增长缓慢。截至2012年年底, 一般贸易占比达到了48%, 而加工贸易则为42%。2002年, 一般贸易的比例为41.8%, 加工贸易为50%多。一般贸易的快速发展是对劳动密集型产业加工贸易的有效替代和相关产业的补充和完善。
3. 下游:国内企业缺乏主导权, 无讨价还价能力
商务部调查显示, 我国出口企业订单的59.5%来自于国内外展销会, 其余通过转口销售商的比例高达55.7%, 直接销售给国外最终用户的产品占出口产品的31.4%, 在国外直接投资生产并就地销售的仅占1.7%。
出口企业通过国内外销售商出口产品, 虽然简单方便, 但是同时也放弃了“流通渠道的控制权”和“商品价格的主导权”。
二、外向型民营企业处于价值链低端的原因
(一) 产品结构单一, 产业基础薄弱
商务部调查显示, 我国纺织品出口企业平均利润率仅有3%~5%, 且以代工为主, 自主品牌只占10%左右。一些小型出口企业作为跨国公司的配套企业, 充当加工组装车间, 靠跨国公司的知名品牌和销售渠道维持生存, 出口产品单一, 利润低下。
(二) 研发水平低, 专利技术不足, 人员素质偏低
根据有关机构对湖北、广东两地的民营企业的调查, 民营企业经营水平普遍落后国企10年左右, 甚至还有11%的个体业主以20世纪70年代以前的技术装备进行生产。
由于投入不足, 所以研发水平低, 进而专利特别是核心专利技术缺失。据国家知识产权局统计资料, 我国99%的企业没有专利, 拥有商标的企业也只有40%, 且国内企业拥有自主知识产权的仅占3%。而且, 从业人员素质明显偏低。目前, 我国民营出口企业从业人员中, 从学历结构看, 具有高中以上学历的约占40%, 其中大专及以上学历仅占11%;从专业技术职称看, 有技术职称的从业人员约占10%, 其中有中级及以上技术职称的从业人员约占5%。
(三) 国家关于加工贸易政策的限制与约束
1.国内采购的软约束
国内采购率偏低与国家税制等诸多政策限制和约束有关。例如, 来料加工企业在产品出口时只收取加工费, 没有销售收入, 如果采购国内原材料、零部件而不能享受出口退税, 那么加工贸易产品结转环节的税收负担最终会由来料加工企业承担。而且, 根据国家税收政策, 只有离境出口的产品才能申请出口退税, 这就造成了以保税区仓库交货进行出口加工贸易的企业无法出口退税, 从而阻碍了加工贸易企业价值链的延伸。
2.出口退税率的硬约束
目前, 进料加工贸易企业直接向国内企业采购原材料可以申请退税, 来料加工贸易企业因在出口时只收取加工费, 没有销售收入而无法获得退税。对后者不退税, 限制了来料加工企业的国内采购。与前者相比, 来料加工企业的国内采购率偏低。
三、优化民营出口企业价值链、提高核心竞争力的对策与建议
(一) 延伸价值链, 提高产业链上游核心竞争力
1.加强信贷支持, 缓解民营出口企业资金压力
政府有关主管部门一方面应该加大信贷支持力度, 缓解民营出口企业的融资难和融资贵问题。银行、保险等金融机构要主动介入, 帮助企业有效规避外贸风险。另一方面, 积极利用国家的政策基金, 如中小企业研发基金、出口品牌扶持基金等解决出口资金难的问题。
2.加大投入, 提高研发水平, 增强设计能力
就政府而言, 可以制定相应的优惠政策和措施, 激励企业加大科研投入。例如, 深圳市政府规定:加工贸易企业研发机构用于研究开发的各项费用比上年实际发生额增长10%以上的, 可抵扣当年度企业应纳所得税额;企业进口用于自身研发的仪器、设备及配套技术、配件等, 除国家规定不予免税的商品外, 免征关税和进口环节增值税。
3.提高加工贸易料件的国内采购率
一方面, 国家税务总局等主管机构应该着力研究目前国内采购低在政策层面的问题, 积极解决加工贸易企业使用国产料件退税和深加工结转效率问题, 使使用国产化料件替代进口料件的加工贸易可予以减免部分税收等, 以激励加工贸易企业国内采购的积极性。
另一方面, 政府应通过设立资金扶植国内企业研发、试制新产品或向用户提供试用品等方式, 提高企业加工料件的国产化。
(二) 加强价值链加工组装制造环节的价值增值
企业首先要重视和加强教育与培训, 提高技术工人的文化素质和职业技术能力。其次, 要加大投入, 购买或更新生产设备, 稳定产品和服务的质量, 提高其附加值。再次, 要加大技改力度, 创新生产工艺流程。最后, 实施企业联盟的战略, 学习和借鉴跨国公司等大型企业的先进的管理经验。
(三) 拓展价值链下游的营销和品牌管理工作
首先, 推进政府、行会和企业三位一体建设, 促进加工贸易由OEM向ODM和OBM发展, 形成自主知识产权的核心技术和具有广泛知名度的自主品牌。同时, 要善于调整国际市场营销策略。民营出口企业应改变低成本策略, 积极运用广告、公关、商标、包装等多种非价格竞争手段。
其次, 企业实施多元化战略, 全方位开拓国际市场空间。除了向传统的欧洲、美国、日本等市场出口外, 还应加大非洲、拉美、东盟等新兴市场的开拓力度。同时, 积极争取进入跨国公司的全球供应和采购体系, 营造出口贸易新渠道, 成为国际价值链上重要的节点。
最后, 提高行业协会等组织机构的沟通协调和服务功能。培育和完善行业协会和进出口商会的合作, 努力使这种合作在应对外贸摩擦、信息服务、维护企业权益方面发挥中流砥柱作用。
参考文献
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[3]倪颂文.民营企业自主创新的知识产权习惯战略研究——以浙江民营企业为例[J].企业经济, 2008 (06) .
外向型企业财务管理 第5篇
对外直接投资，作为当今国际市场的行为主体，已经得到空前的发展，几乎所有的经济强国和发展中国家都有一批国外公司活跃于世界经济舞台。据联合国贸发会议2004年《世界投资报告》的数据，2003 年全球外国直接投资(FDI)流入量为5600 亿美元。其中，发展中国家外国直接投资流入量增长了9%，共计达到1720 亿美元，特别是非洲、亚洲及太平洋地区出现明显的增长。跨国公司拥有巨额生产资本和经营资本，遍及全球的生产、营销体系和信息网络，在世界范围内从事着各种经济活动。
我国的改革开放已走过了20多年的历程，这期间，我国的企业经历了三次重大的战略性经营转变：第一次由产品生产转向商品生产;第二次由单一生产型转向生产经营型;第三次由资本经营转向海外经济合作，并由吸收外资为主转向吸收外资与对外投资并重。如今，我国企业已开始走出国门，发展海外投资，实现国际化经营。我国外向型企业的境外直接投资从无到有，日益发展扩大，在国民经济发展中发挥着越来越重要的作用。
根据国家商务部公布的“2003年我国对外投资统计数据”，截止到2003年底，我国累计对外直接投资总额为334亿美元，经商务部核准和备案设立的境外投资企业共计3439家。仅2003年我国企业境外投资总额为29亿美元，同比2002年增长5.5%。根据联合国贸发会议(UNCTAD)发布的2003年世界投资报告显示，2003年我国对外直接投资分别相当于全球对外直接投资流量、存量的0.45%和0.48%。统计数据显示，我国境外直接投资的比例份额相对较小，但随着我国经济实力的增强，并加入世贸组织，势必有更多的我国企业迈出国门，参与国际经济分工与合作，走上国际化经营的道路。当然，尽管近年来我国外向型企业对外直接投资发展速度很快，也表现出了良好的发展态势，但总体来看，还存在着一些不容忽视的问题。
(一)企业缺乏立足于国际市场的核心竞争力
从企业规模来看，企业要想在国际市场上立足，主要依靠企业应拥有雄厚的核心竞争力。企业扩大规模、壮大实力是“走出去”的先决条件。“走出去”的企业要有自己的核心产品、核心市场和核心技术，企业在国际竞争中才会有立足之地。目前，我国在欧洲地区直接投资的企业中 ,如TCL 、海尔还不具有什么市场，品质的差距和营销网络的狭小成为其发展的障碍。此外，从企业自身条件来看，研发水平低，缺乏技术优势仍然是我国企业的弱点，这就导致我国外向型企业对外直接投资的项目技术含量不高。我国大企业的主要差距在于企业资产规模过小，效益规模不够。我国大中型工业企业的研发费用仅占产品销售收入比重的 1-2%,而“全球 500 强”美方上榜企业是 5-20%。目前，我国约有 2/3 的国有大中型企业没有建立完善的研发机构。这表明一个基本的事实：国内广大企业还远没有成为技术创新的主体，其直接结果就是，我国的对外直接投资多数为加工贸易型，产品也大多只是进入低端市场。如在非贸易性海外投资项目中，近40%属于低附加值、低技术含量的劳动力密集项目，即资源开发及初级加工等。
(二)企业对外直接投资的产业分布结构不合理
从行业构成来看，我国境外投资行业目前主要集中在投资额较低的制造业、批发和零售业、商务业以及建筑业。按分布行业计算，采矿业、批发和零售业、商务业以及建筑业占当年对外直接投资净额的92.6%。其中：采矿业为13.8亿美元，占总流量的48.4%，主要是石油和天然气开采的投资;制造业为6.2亿美元，占总流量的21.8%，主要是通讯设备、计算机和其它电子设备制造业、纺织业和黑色金属冶炼及压延加工业等;批发零售业为3.6亿美元，占总流量的12.6%;商务服务业为2.8亿美元，占总流量的9.8%。①上述统计数据表明，目前我国境外直接投资中，资源开发型产业的投资保持较高的水平，生产加工类的投资增速迅速提高，而贸易类的对外投资增速逐渐降低。值得注意的是，这些行业均属于劳动密集型行业，我国劳动力成本的低廉使这些行业在国际市场中具有一定的竞争力;而相对于金融、电信等服务性行业，一方面由于在国际市场上准入壁垒高，另一方面竞争的激烈程度实在是令人难以想象，我国企业虽然在国内拥有一定的资本但还是不具备抗风险的能力。
(三)企业对外直接投资的地区分布结构不合理
应该说，我国对外直接投资企业整体规模和行业分布还是相当有限，绝大部分投资仅限于香港
地区，并没有实现真正意义上的海外投资，企业也没有完全参与全球市场的竞争。2003年，我国的境外直接投资的企业共分布在全球139个国家和地区，占全球国家和地区的60%。从表1我们可以
表1 2003年我国境外直接投资企业分布状况
地区 亚洲 非洲 欧洲 北美洲 拉丁美洲 大洋洲
覆盖比率(%) 81 73 61 50 40 35
投资净额(亿美元) 15.00 0.75 1.50 0.58 10.40 0.34
投资净额比率(%) 52.5 2.6 5.3 2.0 36.5 1.1
资料来源：商务部，“2003年我国对外投资统计数据”。
发现，目前我国境外投资主要集中在亚洲和拉丁美洲，占总投资净额的89%。根据国家商务部“2003年我国对外投资统计数据”显示，境外投资的地区主要集中香港、美国、日本、德国，占境外投资企业总数的41%，其中香港占21%。2003年我国境外直接投资主要集中在对发展中国家的直接投资，但所占的比例远远小于对发达国家的直接投资。企业对外直接投资的地区分布状况与我国现行的出口市场格局有较为紧密的联系，但显然不符合目前国际经济贸易环境的变化和进一步实施市场多元化战略的要求。
(四)企业缺乏清晰的境外发展战略和高效统一的宏观管理与协调机构
发达国家的大型跨国公司一般都具有完整的全球战略，即以世界市场作为角逐的目标，对再生产周期的各个环节实行国际化安排。而我国大多数外向型企业还不具备大规模对外直接投资的实力，也缺乏全球性发展战略，没有融于世界经济发展的战略思想，还不能站在企业长期生存和发展战略需要的高度支规划自己的海外投资行为。这就造成一些企业投资决策的盲目性和随意性。如我国某矿产集团在美国的子公司为了短期盈利，在没有采取严格保护措施的情况下，盲目从事期货交易等高风险业务，结果6000万美元的损失。 此外，目前立法、管理、信息服务等因素严重制约着我国企业成功开拓国外市场和参与国际竞争。这类制约因素主要包括立法严重滞后、工作机制尚未理顺、政策导向作用差、信息服务严重滞后、外汇管理和银行信贷限制过严、企业微观经营机制存在严重缺陷等。目前，境外直接投资企业海外发展需要本国政府的大力支持，并以此为基本保障来引导外向型企业进行海外经营，积极参与协调解决本国企业在海外经营中出现的问题和矛盾。只有进一步改善了这些制约因素，才能为企业境外直接投资给与强有力的后方支持。
四、我国外向型企业对外直接投资的战略选择
尽管我国外向型企业都加大了海外投资力度，努力贯彻了国家“走出去”的政策，并希望在国际市场上提高企业的实力，但是这条路还很漫长。我们只有正视所面临的问题，借鉴其他国家或地区外向型企业国外直接投资的成败，并从我国的具体国情出发，结合企业自身的特点来制定投资战略，才能使我国外向型企业实现快速发展。
(一)我国外向型企业对外直接投资的地区选择战略
影响地区选择的因素分为两大类：一是非制度因素。包括当地的政局稳定性、资源状况、基础设施状况、技术发展水平和管理水平、劳动力素质高低、产品销售的现有市场以及潜在市场、市场竞争的激烈程度、投资国与东道国之间的亲近性等。二是制度因素。包括国际经济制度安排、经济制度、法律制度和企业运行的便利性等。其中，国际经济制度安排主要包括东道国参与的经济一体化组织、签署的双边投资保护条约、贸易壁垒以及对外资的态度;经济制度主要包括东道国的金融外汇制度、经济自由度等;法律制度包括东道国私有财产的保护程度、法律完善程度等;企业运行的便利性主要包括企业运行障碍、政府清廉程度、税收制度等。自由开放的经济体制和对外资持欢迎态度在所有制度因素中最为重要。
1、维持并发展对发达国家的对外投资
众所周知，发达国家政局稳定、经济发展水平较高，市场潜力较大，金融市场发达，外资法律健全，企业在这样的区域投资成功后可以获得较高的效益，同时可以吸收先进技术，有效地绕开各种贸易壁垒。 当然，与此同时，作为投资主体的我们必须清醒地认识到下述几个问题：第一，美国、欧盟等发达国家具有很强的非制度因素;第二，我国的产业结构与这些国家相比存在明显的差距，不具有比较优势;第三，美国和欧盟的对华政策仍具有较大的歧视性，以产品标准、质量、知识产权等为由加大了对我国企业和产品的监督和检测力度。
以海尔为例，海尔国际化运作取得的成功，吸引了不少企业家，特别是海尔在美国建厂更是让业界把海尔看成是民族英雄。而海尔作为一个企业本身此举的考虑仅仅是为了以后的发展做铺垫。如果我们的企业不顾自身实力，盲目效仿我国第一品牌，是不可取的。事实上，海尔在美国市场的定位是市场空隙定位，以小冰箱、小洗衣机占领市场空白。所以，海尔在美国建厂并不意味着海尔已在美国大规模盈利了。而海尔在伊朗、约旦、突尼斯、尼日利亚等国设厂，都是以主流的产品成为当地的第一品牌。
因此，笔者认为，我们应该在扩大对美国、欧盟待等发达国家和地区对外直接投资的同时，应该将我国的“边际产业”转向发展中国家。那种把投资方向、重点及趋势只定位为发达国家和地区是有欠考虑的。
2、巩固并扩大对发展中国家的对外投资
2003年，我国对外直接投资金额的89%分布于东南亚、非洲、拉美和东欧等地区。之所以出现如此战略选择，主要是因为这些地区具有其特定的区位特点与比较优势。未来的投资区位战略选择应该主要体现在以下几个方面：
(1)东盟十国。目前，我国对外直接投资的重点应首先考虑东盟国家，这主要是因为：第一，东盟十国与我国存在一定产业梯度，应成为我国转移“边际产业”的重要场所;第二，东盟十国的劳动力价格低廉，适合发展劳动密集型投资;第三，它们的投资环境好，实施了许多吸引外资的优惠政策。这些国家的经济与我国有很强的互补性，同时，地缘上的邻近性及文化背景方面的类似性，构成了东盟国家的区位比较优势，可以减少投资的进入障碍。以越南为例，越南政府为了吸引外资采取了一系列的扩大外资的优惠措施，包括大幅减免税收、降低土地使用费等。目前，我国很多产业，如摩托车、小型货车和家用电器在东南亚国家都非常受欢迎。“我国东盟经济合作专家组”的研究报告积极评价了我国和东盟经济关系的发展现状，认为双边贸易投资关系仍有很大的扩展空间。对外直接投资发展初期的区位选择遵循“就近原则”和“地区渐进原则”。日本及亚洲新兴工业化国家地区渐进性对外投资经验值得我们借鉴。
(2)独联体及波罗的海国家。这些国家产业结构畸形，轻工业发展水平仍十分落后，但是消费市场容量巨大，且其基础设施条件良好、人才资源丰富。我国的轻工业产品在这里拥有绝对的竞争力，2001年我国与俄罗斯的双边贸易额就已达100多亿美元。近年来，其与我国的高层往来和外经贸部领导接触频繁，对加深相互间了解，其政局、社会治安以及经贸合作中存在的问题也会逐渐减少。所以，独联体和波罗的海国家也是我国对外投资又一重要地区。
(3)非洲地区。与非洲诸国的关系一直很好，非洲大部分国家产业结构的层次较低，产业发展水平比较落后，我国的很多产业在许多非洲国家具有潜在的比较优势;另外，我国的农业技术在非洲也具有比较优势且市场巨大，我国在非洲的农业中也有成功的直接投资经验。
(4)拉美地区。拉美国家具有较大的市场容量。而近10年来，拉美经历了包括2001年全球经济不景气在内的3次经济衰退，所以有外资流入的迫切需求。我国与巴西、阿根廷、智利、委内瑞拉、古巴和乌拉圭等国家的高层互访保持强劲势头，经贸合作不断发展，也有利于我国企业对这些地区的直接投资。
(5)西亚地区。西亚地区的国家对外界的商品依赖性很大，进入的限制更少;近年来，西亚国家正在积极实施经济多元化政策，鼓励国外企业进入，投资建设工业项目。我国企业也已开始尝试以设备、技术到西亚国家投资，举办加工装配项目。但是，西亚13国地处当今世界的热点地区，政局不稳定是不利因素。所以，我国在西亚地区的直接投资，挑战与机遇并存。但长远来看，更符合双方政治和经济利益的需要，且双方目前合作的势头良好，如充分发掘各自的潜力，合作的前景十分广阔。
(二)我国外向型企业对外直接投资的行业选择战略
从理论的角度看，对外投资的产业选择就是“边际产业”。对我国现阶段来说，我们的对外投资的产业选择应当有如下一些考虑：对外投资最重要的产业应该是曾经在国内有长期高速的增长，具有一定的比较优势，而在现阶段已经或者是即将陷入增长停滞期的产业。因此，我国外向型企业对外直接投资的具体行业应该主要为：
1、加工组装型制造业
我国的家用电器、摩托车、金属制品、家用机械类产品都有较大的规模。这些产业都经过长时间高速增长，已达到生产能力严重过剩的阶段，国内市场的激烈竞争，影响到整个产业的平均利润。但是，这些产业的技术水平和产品质量稳定，在国外市场很有竞争力，发展中国家对这些产业的需求也较大。所以，加工组装型制造业，尤其是家电产业应该是我国对外投资的产业首选。
2、传统产业
纺织与服装业是我国传统的优势产业，技术设备水平高，产品质量好，一直在国际市场上有很强的竞争力。目前，纺织服装业也面临生产能力过剩、竞争激烈、经济效益下降的局面。纺织服装业对外投资可以充分利用东道国的自然资源，推进我国产业的继续发展，是我国对外投资又一产业重点。
3、资源开发业
随着我国经济的高速增长，我国人均自然资源的占有量较低，有些自然资源的国内绝对储量和产量都比较低，能源供给趋于紧张。所以，随着“走出去”战略的进一步深入，鼓励我国一批有实力的大型石油、矿产开发企业到境外进行资源开发类投资，也应是我国对外投资的又一产业重点。
4、高科技产业
我国不少产业的技术水平相对于发达国家也拥有比较优势，比如我国的航天技术、卫星通讯技术、大规模集成电路都是国际领先的。另外，为了加快我国高科技产业的发展，直接吸收国外先进技术，借鉴国外先进的管理经验，我们也有必要在前沿性科技领域开展“学习型”对外直接投资。所以，除了前面所述的对外投资产业重点外，高科技企业的对外投资也不能忽视。事实上，从2000年开始到2002年期间，我国共批准境外设立研发中心22家，投资总额达5003万美元，主要有软件开发、光电技术开发、通信技术开发、家电产品研究开发。这些海外投资企业可以直接、快捷地掌握国际上最新的技术、质量、价格信息，对我国的产业结构升级和企业竞争能力的增强有不可低估的作用。
(三)我国外向型企业对外直接投资的资金筹措与运用战略
投资与融资是紧密相联的，融资的目标是降低企业的资金成本，规避和化解经营风险以及谋求建立最佳的资本结构。境外投资企业不仅要求获得最初投资进入的启动资金和营运资金，而且在投资进入后，也需要日常经营资金和扩大经营的再投入资金。如何以较小成本和风险筹集国际生产经营所需资金，是国外企业成功进行对外直接投资的一个重要的战略问题。对于自有资金相对短缺的大多数我国国外企业来说，如何筹集资金更是一个至关重要的战略问题。制定和实施正确的海外融资战略，对我国企业国外直接投资的成功与发展，具有十分重要的实践意义。
1、境外直接投资企业融资战略的一般选择
境外直接投资公司从全球范围内融资，应遵循融资成本最低、经营风险最小、公司整体财务结构最佳这三个原则选择可利用的资金来源，从中选择最佳的资金组合。境外直接投资公司的资金来源主要有公司内部的自有资金、母国的资金、东道国当地的资金和国际资金四个方面：
2、我国境外直接投资企业资金运用战略选择
(1)根据投资国的金融特点制定和采用海外融资策略。在美国和加拿大，由于存在高度发达的证券市场，使得直接融资成为主要的融资手段;在欧洲，由于传统的银行业比较发达，所以银行成为主要的资金来源;在日本，由于银行和证券市场的融资职能不同，企业不同的资金需求必须由不同的渠道获得。
(2)运用先进的融资手段。主要包括：第一，采用 “杠杆收购”融资，杠杆收购又称借债收购，是指企业以少量的自有资金(通常为510%)和大量的市场借款来完成收购。第二，国际金融租赁。国际金融租赁是指由出租人根据承租人的决定，向承租人选定的第三者(供货人)购买承租人选定的设备，并将该设备的使用权转让给承租人，并在一个不间断的长期租赁合同期内，通过收取租金的方式，收回全部或大部分投资。这是一种采用“融物”形式进行的中长期融资活动。
(3)境外直接投资企业应与国外、国内银行形成紧密联盟，进一步加强金融活动国际化。国外银行首先通过在国际金融市场上向境外直接投资企业提供各种贷款和服务而成为合作伙伴。另外，境外直接投资企业可采取通过与国外及我国银行机构的境外分支机构相互参股的方式合作，形成共同开发海外市场的格局，有利于企业获得发展的长期资金支持。加强我国银行业的海外拓展是我国外向型企业境外投资进一步发展的重要课题。我国改革开放以来，我国银行不仅立足于国内，同时积极向全球发展，其中以我国银行的发展最为迅速。目前，中银集团已全球设立了500多家分支机构，海外员工近2万人，海外资产总值1700多亿美元。我国银行业的向外扩张，在国外设立分支机构，一方面可为国内企业提供准确、及时的国外信息;另一方面，对于一些金融业落后的发展中国家来说，我国银行在那里设立分支机构可带动我国企业到这些国家进行投资，从而促使我国企业境外投资的多元化发展。
(4)充分利用金融创新。国际金融市场的创新始于60年代中期，到80年代发展到高潮。在这一过程中，出现了许多新的金融工具。我国逐步完善的金融体制和外汇管理体制改革，增强了境外直接投资公司海外融资的自主权，这些都为我国境外投资企业在资金筹集上提供了非常有效的途径。
(5)大力发展自己的海外金融机构，与此同时，要有意识地收购、控股外国的金融机构。
(四)我国外向型企业对外直接投资的风险控制战略
境外直接投资，将会面临更多的不确定因素，如汇率风险、投资环境发生变化所带来的风险等等，这就对上市公司的风险防范和风险控制能力提出了更高的要求。同时，也使投资者对企业发展前景的预测变得更加困难。我国外向型企业对外直接投资参与国际竞争虽已经有了一定优势，并迈出了国外经营的步伐。但要发展国外经营，必须在比较优势的基础上，充分把握全球经济发展特点和趋势，制定正确的境外投资发展战略，规避投资风险。
1、在对外投资的步骤上，应采取阶段式渐进发展模式
比如选择国内经营出口设海外代理设海外销售子公司建海外生产子公司的模式。比较适合我国中小企业，对中小企业而言，规模小、抵御风险能力差的特点决定了企业应以渐进的阶段式发展为主，逐步积累海外的市场知识，从而提高国外经营的成功率。
2、在对境外投资的方式上，应先合资，后独资
对企业来说，要针对不同国家、不同行业再结合自身实力施以不同的投资方式。针对我国企业对外直接投资起步较晚、经验不足的特点，应先走出去，与当地企业搞合资，这有助于利用两种资源、两种文化、两方能力和两个市场。这是实现国外经营取得成功的一个基本经验。
3、在对外投资的产业上，应先劳动密集型产业，后技术密集型产业
劳动力便宜是我国的一大优势，产业选择应集中在小规模产业中，如纺织业、玩具业、电子等。这类产业的生产规模经济程度低，竞争性强，进入壁垒低，也不需大的研发投资以及复杂的技术。我国中小企业在这类产业中相对于发展中国家具有一定优势。通过发展劳动密集型产品生产，积蓄资本和力量，然后再在国外搞技术密集型产品生产。这对于我国外向型企业来说，可能是更合适的选择。
4、在对外投资的区域上，先发展中国家，后发达国家
先把走出国门、进行国外经营的重点放在周边的发展中国家，尤其是经济高速增长的东南亚各国，如马来西亚、泰国等。俄罗斯、东欧、中亚等地区的市场也在迅速恢复，并且这些地区的经济与我国存在很大的互补性，对我国民营企业亦蕴藏着巨大的商机。然后再考虑走向欧美等发达国家，是与我国中小企业的综合实力相适应的一种选择。
总之，控制境外投资风险应更多依赖投资主体内部风险控制机制。对国有境外企业，应通过监管国内投资主体的方式来监管境外投资企业;对自筹资金的民营企业，应从宏观角度进行监管。
五、结论
由于全球经济一体化的快速发展和国际分工的不断加深，我国外向型企业朝着国外经营方向发展不仅完全符合我国外向型企业的目前状况，而且也是势在必行。尽管对外直接投资有可能在一定程度上对一国的宏观经济运行产生某些负面影响，但总体来说，积极作用是居主流地位的。在经济全球化迅速发展的当今世界，正确认识我国外向型企业对外直接投资的利弊是非常重要的，盲目乐观和悲观恐惧都是不可取的。我国外向型企业对外直接投资还处于起步阶段，只有积极稳妥地实施对外直接投资的发展战略，增强海外企业的优势，调动国内企业的积极性，增强其发展对外直接投资的实力，并建立相应的部门协调和引导对外投资活动，创造对外直接投资的国内环境和客观条件，才能使我国的外向型企业在未来的国际经济舞台上扮演重要的角色。
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外向型企业对转型升级的政策诉求 第6篇
一、外向型企业的政策诉求
受金融危机和后危机时代的影响，国际市场广泛萎缩，东莞市外向型企业的市场空间和利润空间不断受到挤压。受房地产低迷和失业率高的双重影响，美国消费增长缓慢，科技创新、新能源、出口等战略调整还没有到位。欧债危机对欧洲经济、政治的影响还在继续发酵，风险正从希腊等边缘国家向欧元区核心国家扩散，从公共财政向银行业扩散。日本经济长期靠外需拉动，受日元升值、自然灾害因素的影响，2011年日本出现了30多年未见的贸易逆差，且国内部分产业出现外迁趋势。在新兴经济体中，俄罗斯、巴西、印度、南非等国经济虽然保持增长态势，但由于通货膨胀困扰，在控通胀和保增长方面面临两难选择。在这种背景下，东莞市出口受到极大影响，外向型企业生存环境恶化，也存在着一下相关政策诉求。
（一） 希望政府协助开拓内销市场。外向型企业开拓国内市场过程中，需要特别注意品牌与渠道的建设问题，要加快从“以生产为核心”向“以营销为核心”转变，从单纯注重产品质量向品牌与形象兼顾转变。但在实际操作中还存在很多政策和市场的壁垒，比如销售渠道、税收政策等，还需要相关部门的支持与协调。
（二）希望政府减免收费。据调查显示，有超过八成的外向型企业认为税收负担“很重”或“较重”，税费负担突出表现在：实际税率较高、税收外费用较重、税费收取额度的确定人为因素大等。目前企业所需缴纳的税收项目包括营业税、增值税、消费税、企业所得税、个人所得税、城建税、教育附加费等多个名目。以一家年销售额2.9亿元的企业为例，其毛利润是3400多万，正常情况下仅增值税一项，该企业就要向国家缴纳2000多万元。除增值税，包括企业所得税、个人所得税、土地使用税、房产税、印花税等，该企业还需缴纳近1100万。需要政府以减税为中心建立积极的财税政策。
（三）希望政府提供相应配套服务。目前仍有许多企业不清楚在市场低潮面前如何应对，转型升级的路线图如何设计，如何应对市场的技术壁垒，如何达到国家和欧盟等其他地区的环保要求，如何解决融资难题，如何提升自主创新能力等等，需要政府加强金融服务、供地服务、环保服务、规划服务、法治服务、就业和人才服务、行政审批服务、公共配套服务、宣传推介服务等相关配套服务，让有意向转型的企业能明确自己企业往哪方向转型，避免企业给社会上一些偏面社会舆论导向所迷惑。
（四）希望政府帮助融资。目前，在东莞的外向型企业大多存在资金短缺、融资渠道少的难题。国内的大银行常以国有企业为放款对象，对外资企业放款较少。企业除了自身的内部融资外，可选择的融资渠道主要是向大陆境外的资本市场融资，融资渠道单一，同时由于外资企业的特殊身份，以及外资当局政府金融政策的影响，融资更加困难重重，需要国内政府帮助拓宽融资渠道。
（五）希望政府牵线技术合作。外向型企业以出口劳动密集型产品为主，实际增值率和产品的附加值低。由数量扩张带来的大量虚肿的顺差还造成越来越多的贸易摩擦，外向型企业的发展越来越难。需要政府协助搭建平台，帮助企业提升创新能力，引进高端人才，引导和帮助企业积极与国内外高等院校、科研院所对接，通过开展产学研合作和国际科技合作，引入高端技术、提升技术消化吸收和创新能力、重组生产系统、优化产品结构，增加产品的高技术含量，提高附加值。
二、政府应帮助外向型企业成功转型升级的几点建议
（一）提高认识。面对危机政府要把激发各个层面的精神状态作为突出工作来抓，树信心、重服务、提效能。一方面，要开展统一思想、分析形势的动员活动，坚定政府工作人员共度难关、加快发展的信心，充分认识当前的机遇和挑战，增强政府工作人员克难求进、加快发展的紧迫感和服务企业的责任感。另一方面，帮助企业家坚定克难发展、做精做强的信心，组织各级领导干部深入企业一线，广泛宣传政策，深入分析形势，帮助理清思路，协调解决企业转型升级过程中的问题，处理好转型升级与产业结构调整的关系。
（二）减少收费。进一步完善并落实各级优惠政策，引导企业用足用好国家有关税收减免政策，进一步归并、修订完善东莞的涉企扶持政策。要持续对行政事业性收费进行清理，减少收费项目，降低收费标准，查处涉及企业的乱收费、乱罚款等行为，查处“吃拿卡要”等行为，进一步减轻企业负担。加强对各有关部门服务企业转型升级情况特别是财政资金到位、项目审批、行政服务、中介收费等情况的监督检查，及时纠正存在问题。
（三）帮助融资。面向市场建立和健全多元化的科技投入体系，提高外向型企业创新能力，科技投入是关键，但单靠政府是不够的，必须大力推进科技和金融的结合，综合运用各种科技金融产品和工具，面向市场，多渠道、多途径筹集资金，形成以财政投入为引导、企业投入为主体、银行贷款为支撑、社会集资和引进外资为补充、优惠政策作扶持的全社会科技投融资体系。推动创业投资机构、银行、券商和保险机构等创新金融产品及服务模式，优化金融生态环境；建立企业的资信评估和风险评价机构，为金融机构甄别放贷风险，也为资信优良的外向型企业融资降低门槛；改变金融资源的行政分配倾向和大企业偏好，对符合资信条件的外向型企业要一视同仁。
（四）加强服务。提高政府公共服务能力，是关系到政府充分履行公共服务职能，促进社会进步和发展的大事。建议进一步加大服务企业工作力度，创新服务形式，优化服务质量，转变政府职能，改进工作作风，建立服务企业长效机制，着力帮助企业解决在生产经营和调整产业结构过程中所遇到的难题和实际困难，努力为企业营造良好的宽松发展环境。坚持深入基层，走访企业，围绕促进企业生产经营平稳较快发展、促进企业转型、增强发展后劲、促进企业发展环境的改善等关键问题，进行调查研究，认真排查解决实际困难和突出问题，结合企业实际情况制定具体的帮扶方案。各相关政府职能部门，也要以方便企业办事，降低企业商务成本为前提，努力将本部门的工作职能、办事程序、业务知识以及新出台的法律法规等，通过各种渠道告知企业。加大产业人才的教育培训力度和政策支持力度，根据企业对人才教育培训的不同需求，抓紧开展一线工人培训、技术人员培训、营销人员培训和高级管理人员等培训。
外向型企业财务管理 第7篇
目前铁路企业人力资源管理仍停留在传统模式下, 管理制度比较落后, 缺乏现代化的管理思维。首先, 观念落后。传统的人力资源管理比较粗放, 对绩效考核等不够重视, 导致职工缺乏竞争意识, 不能很好地发挥自身的主观能动性。其次, 用人机制不健全。虽然铁路企业近年来越来越重视职工的价值, 但在对新进员工的指导、培训上, 仍缺乏良好的制度保障。
2 价值型人力资源管理体系的意义
2.1 价值创造体系
价值型人力资源管理体系通过建立更利于职工实现自身价值的体系, 对人力资源的规划、职工招聘制度、晋升制度等进行调整, 搭建适合职工成长的平台, 让职工能更充分地发挥自身的价值。
2.2 价值培养体系
职工教育培训以及人力资源开发可以为职工提供更多提升价值的机会, 为提升职工能力作保障。随着知识更新换代的加快, 价值培养在个人和企业的发展中都起着越来越重要的作用。从职工个人角度出发, 培训作为一种人力资本投资, 是职工享受的一种特殊形式的福利;从企业角度来讲, 对职工知识技能的培训可以保证企业职工保持前沿的专业素质, 在市场竞争中更有优势, 长期来看会产生巨大的回报。
2.3 价值评价体系
绩效考评为企业客观、公正地评价职工价值提供依据。依据考评结果对职工的晋升、奖金的评定等做出合理决策, 可以起到激励职工的作用。绩效考评作为影响职工工作积极性的一个重要因素, 合理利用可以为企业提高经营效果, 并创造良好的竞争环境, 提高企业整体的工作效率。
2.4 价值分配体系
职工的薪酬管理、保险、福利等, 可以体现企业对职工价值的认可, 为企业吸引、留住人才提供支持。薪酬管理在企业的人力资源管理中占据核心地位, 丰厚的薪酬是企业吸引人才的最直接表现。铁路企业处在竞争加剧的环境下, 建立科学合理的价值分配体系是十分必要的。
3 铁路企业建立价值导向型人力资源管理体系的措施
3.1 优化岗位设置和人员配置
传统铁路企业在岗位的设置和人员的配置方面都有较为严格的规定, 一定程度上导致了企业内部出现人员流动僵化问题的产生, 人力资源管理制度活力不足, 降低了职工的工作积极性。解决传统管理体系的问题, 可以通过以下措施。
首先, 要打破用人限制。过去, 铁路企业对专业技术人员和高技能人才的定编有着严格的限制, 这使得一部分员工无论怎么提高专业技能, 都无法被聘任, 打击了职工的工作积极性。打破传统的用人限制, 在考核通过的情况下对职工予以聘任, 可以有效激发职工掌握、钻研新技术的积极性。其次, 将更多专业技术人员调到一线工作。专业技术人员到一线工作可以为其解决问题、进行管理提供实践经验。而对于在一线工作的专业技术人员应当保证其不受编制的限制, 拥有继续参与职称晋升的机会, 薪酬则按就高原则比较其技术职务和作业岗位的工资, 还可以给予适当的奖励。同时, 还要建立健全大学毕业生培养管理制度。大学毕业生刚被企业接收时应分配到一线生产岗位, 在通过实习期后按其表现进行考核、再分配;既保证了应届毕业大学生得到实践锻炼, 又保证了一线的生产质量。
3.2 提高培训开发力度
可以在便于职工参与、公平公正的原则下, 组织技术比拼, 增强职工的参与感和积极性, 为职工提供脱颖而出的表现机会。这种竞技性质的技术比拼能够激起职工在业余时间学习企业规章制度、熟练业务知识, 从而创造良好的企业氛围。还要加强干部培训, 对于刚选拔出的青年干部要提高标准, 制订更为严格的训练要求, 提高其专业素质, 使其成为企业发展的有力后备军。对于车间干部的培训, 则要重点增强他们熟悉政策内容的能力。
3.3 改善绩效考评工作
首先, 实行记功的办法对在特殊时期、完成特殊任务、做出特殊贡献的职工或部门记功, 实行物质奖励和精神奖励并行的奖励措施, 提高部门和个人在应对突发状况时的责任意识。其次, 出台有针对性的激励政策。对不同的职工群体, 设立不同的激励政策。例如, 在从事货运工作的职工中评选出货运营销表现突出的优秀员工;在全企业范围内倡导社会功德、树立美好形象, 评选道德表现优秀的个人。最后, 改进评先政策。在传统评先方法的基础上, 加大激励力度。可以对技工人员、劳动模范、技术能手等进行宣传和奖励, 并记入铁路企业年鉴, 从而形成人人争当先进的良好氛围。
3.4 创新薪酬管理体系
首先, 调整企业工资分配结构, 将以往粗放的考核方式优化为以计件为主的考核方法, 使工作效率高、质量好的职工得到应有的回报, 督促企业职工改进生产技术, 提高生产水平, 保持铁路企业的生产积极性;另外, 培养职工的安全意识, 对及时发现隐患的职工予以奖励, 增强职工的责任心, 充分发挥企业的薪酬激励作用。
参考文献
[1]刘树海.深化铁路运输企业工效挂钩的思考[J].铁道经济研究, 2013 (4) .
外向型企业财务管理 第8篇
当今世界经济已经进入了知识经济时代，随着知识经济的发展，人的因素在价值创造和财富生产中的决定性作用就越明显，谁拥有人力资源优势，谁就占据了最佳的竞争优势。因此，要想在知识经济时代的竞争中立于不败之地，必须首先拥有所需人才并对其实施有效管理。而我国民营企业，尤其是成长型民营企业由于在发展初期往往片面地关注经济效益而忽略内部积累，使得它们在人力资源的积累往往较为贫乏，加上自身基础薄弱，不重视人力资源部门的建设，难以形成一支高素质的劳资队伍对人力资源进行有效管理，这严重制约着民营经济的持续发展。因此，如何面对和突破快速成长过程中人力资源管理的瓶颈，实现快速而持续的发展已成为成长型民营企业共同的挑战。
1 成长型民营企业及其面临的人力资源管理瓶颈
所谓成长型民营企业，是指在较长时期内(如5年以上)，具有持续挖掘未利用资源的能力，不同程度地表现出整体扩张的态势，未来发展预期良好的民营企业。近年来，在民营企业快速发展的同时也出现了一系列重大的问题，如经营风险大，组织结构脆弱，人才短缺，管理混乱等等。综合各种问题，可以发现这些问题都源于成长型民营企业发展过程中人力资源管理方面的三大瓶颈：人才瓶颈、制度瓶颈、文化瓶颈。
人才瓶颈是指企业更多地关注的是外部市场、核心技术引进等影响企业生存的问题，而忽视了人才的培养、引进与储备，造成了企业扩张中的人才短缺和匮乏的问题;制度瓶颈是指企业人力资源管理制度滞后，忽略了员工的长期发展，缺乏对员工的职业生涯规划;文化瓶颈是指新员工的不断引进，其在不同文化环境、背景下形成的理念与企业主流文化相融合存在着矛盾。
对此，成长型民营企业之所以会遇到上述的这些瓶颈，是在于企业在发展的同时缺乏良好的人力资源管理模式的定位与规划，没有创新的举措。人力资源管理的创新需要大量企业管理资源的投入，而作为成长型民营企业，经济效益是企业生存的根本，管理者大部分的精力投放于经营，投放于市场，因此管理资源是有限的。则如何让有限的管理资源发挥更大的作用，就要看企业是否能够建立起与快速成长相匹配的人力资源管理创新模式。
2 战略导向型：突破人力资源管理瓶颈的创新模式
在外部环境日益动荡的今天，任何企业都需要为企业将来的生存以及发展而做好充分的准备，所以战略变得越来越重要。战略是什么?简单的说就是企业对未来发展方向的规划。一旦企业的总体战略明确清晰了，能否遵循既定的方向发展，最关键的是要有一个导向明确的有效的人力资源体系。因此，构建战略导向型人力资源管理体系是企业成功发展的决定性要务，也是人力资源管理充分发挥作用的必要条件[1][2]。
所谓战略导向型人力资源管理体系是指在企业总体战略框架下对人力资源进行使用、管理、控制、监测、维护和开发，籍以创造协同价值，达成企业战略目标的创新方法体系。与传统的人事管理相比战略导向型人力资源管理在“质”上有了很大的突破和飞跃。战略导向型人力资源管理将人力资源管理提升到了战略高度，强调人力资源规划与组织战略相匹配。人力资本作为一种资源，甚至是企业的核心资源，被纳入企业管理决策之中，这不仅能够使人力资源管理上升到战略层次，其优势得到充分的发挥，同时也推动了企业的科学管理和发展，从而保证公司战略目标的实现[1][3]。
3 战略导向型人力资源管理体系的建构
战略导向型人力资源管理不是一个概念，而是由战略导向型人力资源管理理念、规划、核心职能和平台四部分组成的一个有机体系[4]。其中，战略导向型人力资源管理理念是整个体系的灵魂，推动着体系的建设;战略导向型人力资源规划是整个体系发展的航标，指明了体系的构建方向;战略导向型人力资源核心职能是体系运行的手段，以此来确保理念和规划的实现;战略导向型人力资源管理平台是基石，保证整个战略人力资源管理体系的构建。
3.1 战略导向型人力资源管理的理念
众所周知，确定企业的战略首先要明确企业的目标和使命，进而确定企业的价值观和企业的经营理念。同样，建立战略导向型人力资源管理体系，必须把握企业的目标和理念。企业战略导向型人力资源管理理念就是人力资源管理的哲学，包括人力资源价值观、管理观念和管理原则[4][5]。
战略导向型人力资源价值观要求企业应根据战略及发展方向的分析来确立相应的价值观;战略导向型人力资源管理观念要求企业根据自身的战略导向、价值观、企业的发展阶段及社会经济环境等因素来确定相应的管理观念[5];战略导向型人力资源管理原则要求企业在确立各项人力资源管理观念后，根据全局性和系统性的条件来确定企业的管理行为准则和标准。实际上，从我国的企业管理的现状分析，很多企业的战略是较不明确的，但对于自身所处的战略发展阶段较为清晰。因此根据企业现处的发展阶段以及市场地位，同时结合企业现状和未来发展目标来确立战略导向型人力资源管理理念更具有实践意义[3][5]。
3.2 战略导向型人力资源管理的规划
战略导向型人力资源管理规划，吸取了现代企业战略管理研究和战略管理实践的重要成果，遵循战略管理的理论框架，高度关注战略层次的内容。不仅融入了传统人力资源规划中的人员供给和需求的分析，还加入了战略的元素，强调企业的人力资源规划与发展战略相协调。战略导向型人力资源管理规划通过对内外部环境的理性分析，明确现有的人力资源管理体系所存在的不足以及其面临的挑战，从而确定企业未来人力资源规划的目标及人力资源管理机制，制定科学合理的执行方案和监督评价体系，从而形成了一套完整有效的人力资源战略系统。
3.3 战略导向型人力资源管理的机制
战略导向型人力资源管理的核心职能主要包括人力资源的配置、开发、评价和激励等四方面，从而构建科学有效的“招人、育人、用人和留人”人力资源管理机制。
战略导向型人力资源配置要求企业基于战略目标来合理配置人力资源，吸纳符合企业战略要求的人力资本，包括现有人员职位的合理调整及优化，建立有效的人员流动机制;战略导向型人力资源开发要求企业对现有的人力资源进行系统化的开发和培养，提高人员的整体素质和能力，从而保证企业战略的实施[4];战略导向型人力资源评价要求企业在对员工的能力和绩效情况进行客观评价的基础上，保证企业的战略需要与员工个人绩效的有效结合;战略导向型人力资源激励要求企业通过对战略目标和员工的绩效表现的对比，制定科学的薪酬福利政策和长期激励措施来激励员工。
3.4 战略导向型人力资源管理的平台
有效建立战略导向型人力资源管理体系并发挥其预期效果的前提是企业要为人力资源管理创造一个平台，这个平台包括专业的人力资源队伍、合理开放的组织环境、规范的人力资源制度建设和完善的人力资源基础建设四个方面，同时提供与平台建设相适应的组织保证和专业管理能力。
在专业的人力资源队伍方面，要求员工具备更为专业的素质和技能，且应与其他业务部门进行充分的协调和合作，以达到整个企业的高效运行和战略目标的实现;在合理开放的组织环境方面，要求企业根据对行业环境以及外部市场环境变化的评估来不断优化组织结构，以实现合理开放的组织环境，为员工能力的发挥和提升提供坚实保证;在规范的人力资源制度建设方面，其主要内容包括科学的岗位说明书，合理的人员配置标准，有效的员工培训制度及公平的绩效评价体系;在完善的人力资源基础建设方面要求企业建立一套与之相适应的完备的基础管理体系，包括高效的人力资源管理信息系统(ERP)，从而为企业的各项人力资源管理活动提供及时准确的信息，保证企业战略目标的有效实施。
4 结论
21世纪企业竞争的重点是人才竞争。知识经济时代的到来，组织的创新、开发能力比其规模、设备的科技含量和投资量要重要的多，知识的载体人才被推到了前所未有的高度。成长型民营企业人力资源管理工作任重道远，企业的不断发展对人力资源工作也提出了更高的要求。因此，成长型民营企业必须把握现实、着眼未来，将人力资源管理作为企业发展总战略的重要组成部分，以此来实现对企业发展的巨大支持和推动。
参考文献
[1]程德俊,赵曙明.资源基础理论视角下的战略人力资源管理[J].科研管理,2004(9).
[2]戚振江.战略性人力资源管理研究进展[J].科学学研究,2004(22).
[3]杨华峰,王学军.企业基业长青的战略管理新思维[J].求索,2008(10).
[4]颜士梅.战略人力资源管理[M].北京:经济管理出版社,2003.
外向型生产企业如何保障资金链安全 第9篇
2008年由于受西方金融危机的影响, 订单出现阶段性下降, 同时国内原材料价格大幅波动, 人民币汇率持续升值, 企业利润出现较大下滑, 当时工厂还面临限期搬迁新建铸造车间、购置大型铸造设备等重大资金投入, 受上述重大因素影响, 企业流动资金缺口巨大, 资金链面临严峻的挑战;国家适度从紧的财政政策使当时银行直接融资难度很大, 新增银行贷款始终无法落实, 在如此困难的条件下, 我们从“化解资金危机、降低成本”双重角度积极采取多项措施, 最终有效缓解了资金紧张的局面, 取得非常好的效果。
一、积极开展贸易融资, 加快回笼资金, 规避汇率风险
2008年初面对人民币升值加快, 公司及时与银行取得联系, 商讨采用出口押汇等形式及时回笼资金, 降低汇兑损失, 在银行的积极配合下, 根据不同国外客户的不同情况, 对有条件的客户采取了出口押汇、出口保理 (无追索权) 等贸易融资形式提前收回货款, 年度累计提前结汇1 400余万美元 (约合人民币1亿元) , 以提前收汇60天人民币升值1%计算, 减少汇兑损失约100万元。
二、利用回笼资金, 及时锁定原材料价格, 降低采购成本
受国际大环境影响, 2007年起资源类产品价格持续上涨, 公司的主要原材料生铁、焦碳、废钢2007年下半年至2008年初出现20%以上的快速上涨。在分析预期仍将继续上涨的情况下, 从控制原材料成本考虑, 2008年初从上级紧急借款1 500万元预付供应商, 及时锁定了3 000余吨生铁的单价, 对于其他材料也适当加大采购 (现金或汇票形式) 。不出所料, 2008年4季度原材料普遍又上涨近10%, 价格锁定后累计节约采购成本约150万元。
三、灵活运用承兑汇票进行结算和融资
在国内销售结算中, 特别是给主机厂配套中, 收款有相当部分为银行或商业汇票, 其流动性不如现金, 贴现成本又较高, 公司在对外采购付款中在低于贴现息的前提下, 适当提高采购单价, 鼓励供应商采用汇票方式结算, 及时消化收到的汇票, 加速资金周转。2009年汇票贴现率和贷款利率出现倒挂, 公司利用银行额度, 在原材料采购中以开具银行承兑汇票, 通过对方贴现回款的方法, 获得低成本现金融资, 缓解流动资金紧张局面。经统计, 当年汇票支付货款约4 600万元, 汇票贴现融资1 000万元。
四、加强应收账款管理
本企业有个兄弟公司在国外, 通过库存寄售的方式销售工厂刹车盘, 近年平均应收账款在人民币3 000万元左右, 回款周期在半年以上。2005年汇改以后, 由于延期收款造成的汇兑损失每年都达百万元, 2008年更达424万元, 该应收款也长期占用了公司大量的流动资金。解决该公司应收账款是化解流动资金紧张的重要任务, 我们一方面加大催款力度, 适当减少发货量 (该海外公司2007年起由于价格等因素本身已大幅减少了采购量) , 另一方面积极同银行商讨该客户的贸易融资方法。可是由于该海外公司规模小、利润低、信用等级不高, 不具备贸易融资 (出口押汇、保理等) 的基本条件。但我们没有放弃努力, 不断同当地中国银行磋商, 后来当地中行主动与上级分行直至省分行进行多次沟通, 经过1年多的艰苦努力, 最终中行同意在一定额度内给予出口融资。在各方面的努力下, 该海外公司2009年末应收账款由上年末3 590万元下降至549万元, 汇兑损失下降至25万元, 极大缓解了公司流动资金, 减少了汇兑损失。
五、其他辅助措施
在利用银行、票据融资的同时, 我们也从内部挖掘资金的潜力, 先后采用了先收款后发货、延迟付原材料、设备采购款、适当增加采购供应商数量 (降低单个供应商的应付款) 等方式加快资金流入, 减缓资金流出。
同时积极与政府相关委办局沟通, 2008～2010年, 先后向当地发改局、经贸局、民营局等部门申请中小企业贷款及资金支持, 同时在技改项目中利用节能、环保等技术寻求政府补助资金, 也取得一定效果。
六、结论
通过以上不同方法的运用, 公司不仅逐步化解了资金紧张的局面。2009年信贷政策宽松后又新增贷款1 000万元, 成功使企业顺利度过资金难关, 2年间还投入3 500余万元, 完成了新铸造车间的厂房基建及进口铸造设备的采购及部分加工设备的更新。
浅析金融危机下我国外向型企业转型 第10篇
收录日期:2013年1月15日
2007年的次贷危机对整个世界的经济产生了重大的影响, 此次金融危机产生的原因主要有美国证券市场的运行机制出现的漏洞和抵押贷款产生的不良后果。我国经济的增长一直以外向型为主, 此次危机使世界对我国出口产品的需求量大为降低, 造成国内出口企业生产经营困难进一步加剧。
一、我国外向型企业现状
所谓的外向型企业, 就是以国际市场为导向, 主要满足国外市场需求而进行生产和营销的企业。包括两种类型:一是生产过程立足国内, 产品销往国际市场的企业;二是境外投资设厂, 开发和利用国外资源, 进行技术开发和产品生产, 产品销往世界各国的企业。
我国的外向型企业基本属于第一种, 在国际市场中吸取其他企业优秀的经营模式和管理理念, 不断创新和完善自身。在金融危机的影响下, 我国外向型企业几乎遭到灭顶之灾。从2007年末, 我国的出口数据就一直处于下降趋势, 连续负增长。在此次危机中, 当国外的需求量大幅度降低时, 外向型企业出现了没有市场的局面, 更谈不上收益问题。中小企业受到的冲击可以说是最惨烈的, 因为他们大多处于产业链的低端, 虽然也会有部分高新企业, 但是由于资金有限、规模偏小, 市场销售渠道单一, 很难幸免于难。
二、我国外向型企业转型的原因
我国外向型企业转型的原因主要有:其一, 企业的生存现状。国外市场的冷清导致我国外向型企业接受的出口订单数量大幅度下降, 没有市场就没有消费对象, 企业便无法继续生存, 就必须对自身转型进行审时度势的思考;其二, 企业的自身发展。在竞争日趋激烈的复杂多变的市场环境中, 企业要进行长久的生存和发展, 就得通过积极变革和不断创新, 努力赢得持续竞争优势的根本途径。所以转型是企业自身发展的需要;其三, 周围环境的要求。任何企业都是在一定的环境下生存的, 必须随时考虑环境对企业的要求。任何一项环境或者资源的变化都会对企业产生重大影响。
三、我国外向型企业转型的影响因素
首先, 外部环境因素。人民币的升值、出口退税率的提高、原材料进口税率的降低等一系列应对措施对于缓解外向型企业出口压力, 提高其国际市场竞争力起到了关键的作用。作为供应商, 势必会抬高原材料价格, 所以企业也受供应商全球范围内的原材料价格上涨而导致的进货价格上涨影响。此外, 当企业逐步熟悉国外买家时, 对方也熟悉了中国市场, 加之国内的外向型企业众多, 多以价格竞争为导向, 同行的所有竞争者利润也越做越薄。同时, 自然灾害的影响和人为战争的爆发也会动荡整个企业发展的环境, 对企业的存亡产生重要影响。
其次, 内部环境因素。首先, 转型国内就会在企业内部出现新的业务增长点, 内销为企业扩大了视野和投资范围, 也就增加了业务;其次, 中国的资本市场目前还没有达到GDP的40%, 如果按照国际通用的70%这样一个比例的话, 未来十年里中国股票市场的市值有可能从今天的5, 000亿元增长到40, 000亿元。而中国资本市场要发展为如此大的规模, 必须迅速加大市场容量, 所以就为很多外向型企业带来了商机。
最后, 规避外销的风险。规避并不意味着完全消除, 规避的是风险可能带来的损失, 所以应该将这种损失程度降到最低, 为转型创造一个良好的环境。
四、我国外向型企业转型主要策略
转战内销, 并不只是把一贯用于国际市场的产品拿到国内市场上进行销售那么简单, 需要一定的策略才能成功。本文提出以下几点转变策略:
(一) 市场营销策略的转变。外向型企业转向内需型最大的难点就是营销。
1、销售策略。
由于很多外向型企业在进入市场时没有产品销售渠道, 所以要开拓渠道就必须进行销售策略的制定。一是分销手段;二是促销手段。
2、产品策略。
转战内需, 真正以国内市场为导向才是最重要的。同时, 企业应该强调产品的设计必须遵循低成本、高质量和创新性。这样的革新才能将产品带入市场。
3、品牌策略。
品牌可以为企业赢得市场消费的附加值。可以将原来的产品进行完全的改头换面, 可以将以前用于国外的产品投放于国内, 可以将原来的产品进行产品升级后再投入国内市场, 也可以进行国内品牌的一些贴牌生产。
4、价格策略。
产品进入市场前很重要的一个步骤就是给产品有一个合理的定价, 价格的制定决定着产品在市场上能否顺利地被消费者接受, 消费者的满意度则关系着此产品的存亡。
(二) 人才开发策略的转变。
一个企业的发展离不开大批人才的贡献。开发合适的人, 才能对企业做出合适的选择。应该注重以下几点:要为人力资源舍得投资;要招纳适合企业转型的人才;可以培养复合型人才;原来的团队也要提升自身的能力, 特别是战略和投资管理的能力。
(三) 信息技术发展策略的转变。
很多企业转型所需考虑的一个很重要的原因就是信息技术的完整。
1、信息发展的策略。
信息的获取是企业进行变革和转型的重要因素, 信息的更新和合理利用也对企业的发展有着极为重要的影响。广泛的信息来源。
2、技术发展的策略。
在不断变化的环境中, 技术是企业制定战略的催化剂, 技术可以制造出新的商机。先进的生产设备和成熟的工艺技术是对技术强有力的开发。
(四) 企业管理策略的转变。
外向型企业在国内做内销, 建立适合自身内销的企业管理模式, 制定出合理的管理策略。
1、企业外部的管理。
其一, 加强政府关系管理, 争取政策扶持;其二, 加强客户关系的管理, 树立公司品牌形象;其三, 加强与国内企业的合作。
2、企业内部的管理。
其一, 组织调整;其二, 生产管理;其三, 灵活应用平衡计分卡管理工具, 化战略为行动。
3、企业文化的再造。
加强外贸文化的培育和融合, 做好文化的对接和变异, 便于更好地与客户合作, 赢得客户的认同, 为企业走出困境后快速发展积蓄力量。
五、我国外向型企业转型发展前景及启示
企业顺利转型后, 将会在国内国际两个市场上同时进行运作, 为企业带来两重利润。继续在国际市场进行外销业务, 是锻炼企业规模的很好平台, 有规模才能带来利润, 而国内市场注重健康经营, 企业立足国内市场也是为了未来做打算。这就是选择“两条腿走路”的最大好处。
成功的转型带给企业的启示有:1、我国外向型企业能否成功转型是企业避免金融危机顺应时代变迁的关键;2、企业应该注意增强自身能力, 强化内部管理, 提高自我生存能力;3、我国外向型企业应该注意同时投资多个市场;4、政府可以为企业营造内销环境。
危机可以理解为是世界经济在发展过程中给企业的一次机遇, 面对金融危机, 外向型企业加快转变速度, 进行合理转型有着十分重要的意义。
摘要：本文通过对我国外向型企业的分析, 结合金融危机背景, 讨论企业转型的影响因素, 进而制定出企业主要的转型策略, 提出“外销为主、内销为辅”这一模式。同时, 对企业转型后的发展前景做一展望, 总结转型对企业的重要启示。
关键词：金融危机,外向型企业,生存现状,影响因素,转型策略
参考文献
[1]肖春阳.金融危机下的经济变局.中国纺织出版社, 2009.1.
[2]刘登义.大逆转——危机下的营销创新.电子工业出版社, 2009.
[3]程书博.随需应变.中国工商联合出版社, 2006.1.
[4]余世维.企业变革与文化.北京大学出版社, 2005.6.
外向型企业财务管理 第11篇
关键词：高新技术企业；思想政治；外向型；全球化；在地化
中图分类号：D64 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2012）29-0142-03
随着经济全球化进程的加快，我国的高新技术企业正经历从“请进来”到“走出去”的战略转型。在步入全球化大舞台的过程中，意识形态领域的碰撞比专业技术领域的摩擦更令人瞩目。不久前在美国发生的华为、中兴听证等一系列案例，引发了人们对外向型高新技术企业思想政治工作的思考。
1 案情回顾与分析
1.1 案情回顾
当地时间2012年9月13日，华为和中兴的代表在华盛顿出席了美国国会的听证会，就所谓的“威胁美国国家安全”的调查接受质询，这是中国企业首次在美国国会参加此类听证。听证会由美国众议院情报特别委员会组织，并由该委员会主席迈克·罗杰斯主持，从上午10点开始到下午1点结束，整整持续了3个小时。
在听证会上，美国国会议员质询，为什么华为这样的私人企业有党委组织？党委组织有多少成员？这些成员是否参与公司决策？华为的代表丁少华表示，华为公司党委是根据中国公司法设立的，就连沃尔玛等外资企业一样设有党员组织。党委组织的功能主要体现在提供员工关怀、敦促员工遵守职业道德等方面，绝不参与企业管理与决策。
1.2 案情分析
很显然，美国国会的这场听证会的起因是经济问题，但政治目的高于经济目的，将简单的经济问题政治化。从经济方面看，它本质上是利用政治力量实施贸易壁垒的一次体现，以国家安全为由阻止中国的战略新兴企业进入美国市场，是市场竞争中的一种“非对称战争”。从政治方面看，它起到了打击中国战略性新兴产业和遏制中国崛起的目的。
尽管美国议员的质询充斥着对中国国情的无知，但值得注意的是，他们的一个重要借口是中国高新技术企业中的政党组织如何发挥作用、思想政治工作如何组织。这个借口用美国的传统价值观来分析，是符合美国人的基本认知的，因此美国的普通老百姓很容易受其误导。当中国的相关企业走出国门时，必然深受这种认识的危害。
对中国的外向型战略的高新技术企业来说，华为、中兴案提出了一个新的问题，即该类企业的思想政治工作如何在地化的问题，在走向世界的同时，如何与当地的主流价值观融合或有效地共存。
2 外向型高新技术企业思想政治工作现状
2.1 对现状的总结
以北京市2005年出台的“加强和改进高新技术企业青年思想政治工作方案”为例，结合华为、中兴、三一重工等外向型企业的管理情况，对外向型高新技术企业思想政治工作现状总结如下：（1）覆盖面。在党群组织评价中，片面注重思想政治工作服务对象的覆盖面。（2）党群活动经费管理。基本按照“准财政”方式进行党群活动经费的收缴、拨付和使用管理，甚至要求“各区（县）财政按党员年人均不低于100元的标准拨付高新技术企业党组织的活动经费”。（3）与企业文化建设相结合。党群组织积极参与企业文化建设，形成精神上的凝聚力。（4）提供党群活动场所。在一定的地域范围内，规划适量的党群活动场所，经费来源往往是财政拨款。（5）社团建设。在高新技术企业中发展社团组织，这项工作往往由民政局牵头来推动，行政或政治色彩浓厚。（6）活动形式多样化。除了传统的党群活动形式，越来越重视网络等新手段运用。（7）参政议政。这是思想政治工作的重要内容之一。（8）舆论引导和支持。有效地利用各种舆论工具，推进思想政治工作。（9）工作机制。包括各级各类党群组织与行政部门之间的联系
制度、扶持政策、培训制度、信息反馈机制等。
2.2 对现状的分析
我国的思想政治工作具有非常强的中国特色，继承了中华民族的优秀思想、道德和精神传统。但同时也难否认，我国当前的思想政治工作难以适应外向型高新技术企业全球化战略的需要，尤其是我国长期以来把思想政治工作的对象当成“受众”来进行有效的“管理”，不符合西方的传统价值观。
一方面，思想政治工作与企业文化相结合，不仅代表了我国高新技术企业思政工作的新方向，也与西方主流价值观相符合。在思想政治工作方式上注重多样化，运用网络等新的手段，也是思想政治工作创新的一种表现。
另一方面，片面注重思想政治工作服务对象的覆盖面，容易引起所在地的主流价值观的警觉，西方对我国的政治统战工作一直保持着警惕心理。我国的财政与党群组织之间的关系一直没能理顺，财政对党群组织保持着经费投入，同时也监督党群组织的经费支出，往往容易成为国外反华势力的借口。此外，我国社团的管理归口在民政局，这本身是符合全球化下的做法，但是我国的民政局等政府部门往往保持着对社团组织的过于强大的影响力，容易给西方世界造成错觉，认为中国的社团组织是行政部门的“附庸”。无论中外，参政议政是党群组织的固有功能，但是我国的中央集权和政治组织形式，容易使西方社会认为政府对党群组织具有控制力。由于中国政府或执政党对各种舆论工具拥有强大的控制能力，因此西方对中国舆论的独立性也保持着怀疑。
3 外向型高新技术企业思想政治工作创新
借鉴华为、中兴案的经验和教训，有必要对外向型高新技术企业思想政治工作进行创新，以适应全球化过程中的法律和政治在地化的客观需要。由于企业的思想政治工作本质上是企业科学管理的组成部分，因此总体的创新思路是，在企业思想政治工作中奉行“去国家化”的原则，让企业的思想政治活动回归到企业管理的层面上来，爱国，也爱企。对于外向型高新技术企业，是在地国的一个基本经济组织之一，受该国的法律和道德约束，不仅要爱本国，也要爱在地国。
3.1 角色定位
外向型高新技术企业（以下简称企业）思想政治工作及其所在的党群组织的角色定位应当非常清晰，承担的是员工的“邻里”式的互助与关怀、遵纪守法、遵守职业道德等方面的反映企业文化的功能。在开展思想政治工作时，不夹带企业行政权力的成分，讲究员工的自主和独立。企业的党群组织不应该参与企业的管理和决策。企业的行政权力和日常管理活动是依据《公司法》而产生和执行的，任何党群组织或个人均不应该越权行使该权力或执行该管理活动。
3.2 资金管理
企业开展思想政治工作所需的资金应由企业财务部门拨付或依据社团组织的规定，由组织内的成员按国家法律规定缴纳、拨付和使用或者依法募集。国家财政通常不应该承担企业内的党群组织的活动经费。企业党群组织因开展思想政治工作所产生的支出，依法受成员和募集对象的监督，同时受国家相关财经法规的约束，但不应该向国家或国家财政负责。
3.3 归口管理
企业利用党群组织开展思想政治活动，其党群组织应该归口在国家民政部门进行职能管理，包括党群组织的成立登记、解散注销等事项。国家民政部门只应保持一般性事务的管理，而不应该干涉党群组织的内部事务，甚至实施非法的指导或约束。
3.4 自我约束
企业内部的党群组织应在国家相关法律规范的指导下进行自我约束。企业的思想政治工作一是要服务于企业管理的需要，为企业文化建设服务，提供企业员工的思想凝聚力。二是受社会道德的约束，并为增进社会公益服务。
3.5 适度参政
无论是在本国，还是在地国，企业都应关注包括政治环境在内的企业经营所依赖的各种环境。参政议政是企业关注政治环境和自身发展的一种方式。但是，企业的根本目标是盈利性的生产、经营或服务活动，因此企业的思想政治工作以适度参政为宜。尤其是在在地国，企业更应该谨慎参政，以营造更好的生存和发展环境。
参考文献
[1] 李云.企业思想政治工作的创新性研究[J].中国高新技术企业，2010，（22）.
[2] 共青团北京市委员会.高新技术企业青年思想政治工作调研[Z].北京年鉴，2006.
[3] 刘平.企业思想政治工作创新的理性思考[J].经济研究导刊，2012，（21）.
作者简介：陶思海（1962-），男，安徽蒙城人，安徽省阜阳市公路管理局政工师，会计师，研究方向：思想政治管理；姚王信（1974-），男，安徽合肥人，安徽大学商学院高级会计师，博士，硕士生导师，研究方向：知识产权管理。
外向型企业财务管理 第12篇
2008年全球金融危机爆发以来,中国外向型中小企业的传统出口市场欧美经济受到重创,消费需求锐减。而同时,欧美国家为了恢复国内经济,大力推动贸易保护,在最近几年不断加大对中国出口企业的双反调查,国内企业出口形势日趋严峻。据海关统计,2013年,我国进出口总值25.83万亿元人民币,扣除汇率因素同比增长7.6%,仅比2012年提高1.4个百分点。其中上半年我国进出口还呈现逐步回落态势。在此情况下,不少企业将目光转回国内市场,寄希望于在国内刺激经济复苏和调整经济结构时,能成功从外销转为内销,并在国内市场占据一席之地, 进而获得市场优势及长足发展。
二、外向型中小企业开展内销与外销的区别
1、企业的经营模式不同
中小企业在面向外销市场时,由于资金、技术等生产要素方面的制约,其业务模式主要是获取国外客户的生产订单,按订单要求组织生产,并在交货期内将货物按质按量交予客户方。在这个过程中,企业资金流转快、库存少, 无需关心海外最终市场的需求,风险主要存在于企业对订单产品的质量控制以及国外客户的信用上。而企业在内销时,则需寻求市场机会,在了解目标市场需求的基础上组织产品开发、生产、销售及售后服务。此时,企业的经营重心已不是如何有效提高生产效率,保证交货期,而是如何08把握市场需求和需求走向,严格生产与库存管理,如何有效地进入市场。
2、企业价值链上的战略环节不同
企业价值链,即企业创造价值时互不相同、但又互相关联的经济活动的集合。这些经济活动中,并不是每个经营环节都会创造价值,只有真正创造价值的经营活动,才是最有价值的战略环节,才是帮助企业在市场中获取竞争优势的关键。中小企业在从事外销活动时,其获得国外合作伙伴认可的是低廉的价格与准确的交货时间。低廉的价格取决于企业的成本控制和生产效率管理,准确的交货时间则依托于企业良好的生产运作管理。因而,企业外销时的价值链战略环节在于财务管理和生产管理。而企业从外销转向内销时,其参与市场竞争的核心能力则转化为对市场需求的了解、品牌的塑造及渠道模式的设计与管理。尤其面对国内多样需求的市场,建立贴近并便利消费者的渠道网络是外向型中小企业外销转内销过程中生存与发展的关键。
3、企业供销价值链不同
企业供销价值链是将企业价值链向上下游延伸,形成的由供应商、分销商和最终顾客组成的价值链。在外销时, 中小企业与国外终端市场基本不发生关系。大多数时候, 生产所需的原材料也是根据订单方的要求到指定厂商处采购,从事产品加工环节的中小企业基本没有话语权。因而,其供销价值链相对简单,如图1所示。
当企业转向内销时,需与上下游企业,包括顾客在内的各环节通力合作,借助上游供应商提供的优质原材料和零部件、下游中间商的市场拓展与推广,满足顾客需求,促使企业成长壮大。此时,企业的供销价值链相对外销时要复杂,要整合上下游更多的资源,也要求企业具备更大的能力,如图2所示。
三、外向型中小企业外销转内销的困境分析
1、内销面临国内市场营销环境困境
中小企业在从事外销时,其面临的营销环境包括海外市场的经济周期、贸易国之间的政治与经济关系、国内外原材料资源供应以及国内劳动力成本、国内产业政策变化等因素。前两者影响海外市场需求从而影响外向型中小企业获得的订单数量,影响其生存;其他则主要影响中小企业的生产成本,影响其获取订单的竞争力。
内销后,中小企业面临的营销环境发生了巨大变化。 国内市场情况复杂,地域间、城乡间差距非常明显。除了在外销时要应对的原材料供应、劳动力成本变动和产业政策变化等因素外,内销市场上的国内经济形势与周期、各种规模的竞争对手、多元的相关利益群体,如:金融、媒体、政府公众等,尤其是多变的消费者需求,这些都是中小企业内销时应考虑的因素。当营销环境发生相当改变后,企业在长期外销中积累的产品生产、财务管理、客户管理等经验都很难继续发挥作用。而且因是外贸情况恶劣下的转型,企业事先也缺乏应对国内市场相应的营销环境资料。
2、内销面临企业营销管理哲学转变困境
外销时,企业与海外市场的经销商或品牌商直接发生业务关系,其经营模式大多为“三来一补”或“OEM”。企业采用的是简单的生产观念,强调如何廉价地大规模生产订单产品。但是,企业要在内销市场上生存与发展,就要处理好与价值链上下游(供应商、渠道经销商和零售商)的关系,尤其要获得消费者的认可与信任。如果企业仍然秉持着生产观念,以自身为出发点进行产品的生产和销售,则将迅速被市场所淘汰。企业应从高层管理者着手改变,在内部全面开展市场营销观念的教育活动,并尽快运用于日常的经营管理活动中。但是,长期以来形成的管理和思维惯性,让外向型的中小企业在转向内销时很难在短期内迅速地建立起市场营销意识。
3、企业缺乏开展内销所必需的营销资源
外销时,企业组织结构的设计、人才的招聘与使用、团队的组建等都是围绕争取海外客户订单和维护客户关系进行的。组织架构中以外联和生产为主体部门,其他部门为二者提供支撑与辅助,即使非常重要的财务部门构成与管理也略显简单。企业在外贸交易中只需按单交货就可获取信用证,而海外客户的信用证一般都由知名度大的银行开出,既有保障又可抵押贷款,这样基本上不存在国内市场上拖延货款及难以获得运营资金的问题。在人力资源管理上,则更多考虑的是如何降低人力成本,在订单价内获取更多的利润空间;同时,人才结构也以外贸专业人才为主。
企业内销时,需自行根据市场需求开发产品、进行生产并销售产品和售后服务。生产部门只是一般的职能部门,而承担着了解市场需求并代表消费者联络企业的营销部门则是企业的核心部门。企业在组织结构设计上,则需体现营销部门的重要性,并由营销部门整合生产、财务、人力等职能。如此看来,企业从外销转向内销时,其组织架构需要进行极大调整,以适应市场环境及新的经营模式的要求。但是,组织机构及工作岗位的设置有其固有的刚性,短时间内很难调整和改变。而且这种改变也会伴随着企业内各利益方利益的变化而变化,既得利益方有可能成为组织结构调整的障碍。
国内市场上不用于外销时,企业需组建专业的销售团队,招聘和雇请销售人员开拓市场、维护和支撑渠道,联系客户和进行售后服务。外向型的中小企业在转型时一方面没有相应的营销人员储备,既有人员的职业能力集中在外语沟通、大客户谈判和进出口业务,缺乏市场调查、广告、 营销和公关方面的专业人才;另一方面,企业也很难短期内在人才市场上获得合适的资源,即使以高薪从竞争对手处抢夺所需人才,也很难保证其能很好地适应当前企业的管理文化,有效发挥效能。
外向型中小企业在内销时最缺乏的是营销渠道。外销时,产品的市场销售掌握在海外客户手中,企业无需考虑销售问题。但是转内销后,企业主要遇到的营销问题之一就是渠道的建设及合适渠道中间商的获得。国内市场虽然庞大,但是各地区、各区域的市场情况不一,渠道潜规则也不同。而且,长期在国内市场耕耘的竞争对手也早已将优质的渠道资源据为己有。除此之外,中小企业的资金实力有限,很难获得优秀中间商的支持和扶助,难以突破竞争对手的渠道围堵。
4、企业缺乏开拓内销市场的品牌与品牌意识
中小企业在外销时关注的是生产,无所谓产品品牌。 即使企业在代工或外销生产前有产品并有其名称,也算不上品牌,缺乏品牌应有的内涵及承诺。但是随着国内消费品的极大丰富、消费者消费能力的增强,消费者的品牌意识和消费意识也在不断增强,没有品牌的产品很难在市场上生存与竞争。即使能在较为偏远、品牌意识还相对薄弱的市场中存在,企业也很难获取预期的收益与发展。品牌的创建和塑造是个战略过程,需要企业管理者提高品牌意识和修养,也需要资金等方面的投入和支持。但是,对外向型的中小企业来说,一方面其长期进行OEM或者贴牌生产,没有明确的品牌战略思想和品牌塑造路径;另一方面, 企业也很难在外销顺利的情况下,拿出资金和资源培育自己的产品品牌。
四、对外向型中小企业内销转型的建议
当前全球经济处于衰退与复苏的动荡中,外贸市场中的利率、经济与政治风险不断增强,外向型的中小企业转向内销是一种必然。一方面,国内市场存在着庞大的消费需求,而且在三十多年的经济成长后,市场中已然出现了明显的消费升级现象,消费结构分层也越来越清晰,这就给积累了一定外销产品生产经验的中小企业带来了市场机遇;另一方面,参与内销的竞争可以促进中小企业提升竞争能力,为其脱离价值链末端而进入价值链上游,以及从纯粹的出口企业转变为真正的跨国中小企业打下基础。但是,外销转为内销是一个艰巨的系统过程,需要全方位地进行转型与调整,建立起适应国内市场环境的营销系统。
1、明确企业的发展战略,把握利基市场
外向型中小企业转为内销对企业来说不仅仅是开发新市场,而是企业整体发展方向的调整以及战略转型与升级;是价值链末端的简单制造转向实施完整的服务市场、 满足顾客需求的价值链;是从稳定制造、按时交货、高效率低成本的制造优势向构建以消费者为核心的全面市场竞争力的转换。在这个转变过程中,企业应基于对产业和行业结构的认识,了解和分析行业内现有的竞争对手,未来可能出现的替代产品,供应商的构成情况及能力,现有渠道商的构成情况、商业模式、经营能力及未来发展趋势,明确自身的发展方向与战略。
外向型中小企业大多实力有限,拥有的人、财、物资源很难覆盖广大的市场。因此,为避免引起国内有实力的对手的防御与攻击,其可选择规模较小且行业内大公司不感兴趣的利基市场。外向型中小企可依托于外销时形成的一定专业能力,结合消费者信息的系统收集与消费需求、消费心理和行为的分析与预测,较好地服务于该市场。并以此为基础,形成自身独特的专业化能力和竞争优势,未来在利基市场的基础上进行战略扩张。
2、全面树立市场营销观念,开展营销活动
企业要完成外销向内销的转变,并顺利得到发展,就需要转变原有基于效率和低价的生产观念,全面树立起以消费者为中心的市场营销观念。当前国内市场已集聚了世界市场中主要的产品供应商和品牌商,依赖价格战和推销手段销售产品已很难在市场中生存与发展。外向型中小企业要想在国内市场扎根,就必须从企业文化入手,将“满足需求、顾客满意”的营销精神植入企业的核心价值观中。同时改变高层管理者的思维与态度,强调市场营销观念的重要性,并按市场营销观念开展经营活动:调查了解消费者需求,研发产品,寻找或创立合适的营销渠道,按时按质按照消费者能接受的价格将产品送达消费者手中,以满意的售后服务满足消费者需求。
3、梳理组织营销资源,变革组织结构
在明确了企业的发展战略、树立了市场营销观念后, 企业应对原有的外向型组织结构进行调整或者彻底变革, 构建以消费者需求为中心,适合国内市场的组织结构与经营流程。即以承担市场分析、营销策略制定和销售的营销部门为中心,其他研发、生产、人力资源与财务等职能部门为支撑,营销部门代表企业与市场进行沟通,同时又代表市场和顾客与企业进行沟通,营销部门以需求带动其他职能部门围绕消费需求而运转,最终实现企业与市场的良性运转。
为适应国内市场的组织结构的构建,外向型中小企业还需辅以恰当的岗位设置、责权利分配、人才构成和优秀的团队。外销时以外贸为主的人才队伍需转变为国内市场上专业的销售和市场研究团队。企业应明确自身所需的人才特性,从现有人力资源中进行分析与挖掘,通过规范化、 程序化的管理流程设置和营销培训,使企业原有的外向型人才适应内销环境的要求。对于人才短缺的岗位,可以采用校园招聘或者人才市场招聘的方式来获取。在招聘中,主要应选择能陪伴企业成长的人才。同时也要设计合理的薪酬结构和激励机制,鼓励人才发挥效用。除此之外,企业还应在未来发展预测的基础上做好人才储备,以备未来之需。
对于外向型中小企业,其内销时最关键的一个资源就是渠道。渠道是关系到企业成败的关键因素。由于外向型中小企业在国内市场并未构建相应的渠道体系,而且在国内市场开发初期,也较难吸引有能力的中间商。因此,企业可利用各种交易会、展销会、招商会等方式接触渠道商,尽可能获得能认可自身、有共同目标的中间商,在一定让利的基础上获取中间商的支持。在营销管理过程中,企业也应为中间商们提供相应的渠道支撑,做好终端市场拓展计划,优化沟通市场营销技术与手段,设计和实施恰当的渠道激励与惩罚措施,认可中间商对利润目标的追求,最终与渠道中间商形成长期合作关系,并在共同的渠道战略目标下获得多赢。
4、明晰企业定位,塑造企业与产品品牌
品牌是企业对顾客的承诺,是顾客选择产品的基础。 外向型中小企业转内销后,因国内市场消费者对产品和生产企业缺乏认知和存在的普遍不信任,以及企业面临的生存与竞争压力,急需塑造能体现自身文化、个性和特征的品牌。首先,企业需分析自身的竞争优势和优势产品,明晰市场定位,明确消费者的需求。其次,借助于一定市场范围的广告和公共关系开展品牌的宣传与塑造活动。中小企业的资源有限,可以着力在发展满足顾客需求产品的基础上,提炼出有丰富消费者的品牌基因,通过口碑传播的形式,逐渐扩大产品品牌的知名度和认知度。
5、不断创新
(1)战略创新。金融危机带来的经济发展放缓和过去三十多年粗放型经济增长带来的环境污染,促使我国经济改革向调整产业结构、鼓励新型产业发展的方向转型。外向型中小企业可把握经济转型的脉络,进行战略创新,进入如环保、新能源、新材料、文化产业等新的经济发展领域,借助于科技进步与发展,以相对少量的资源投入获得企业新的发展。同时,国内经济的长期快速发展使国内市场不同区域呈现出不同的消费结构和消费能力,企业可在国内市场开发新产品、新市场,引入外销时积累的经验,复制和创新外销产品,抓住多层次消费结构和消费升级带来的新的发展机遇。
(2)商业模式创新。中小企业资源实力有限,可抛开传统企业的发展方式,以互联网发展为契机,转化为互联网企业,用网络将企业与顾客联系起来,让顾客参与到产品的创意、设计中来,销售也经由网络进行,既突显了企业的市场差异,又满足了消费需求。企业还可与价值链上的其他企业组建战略联盟,实现资源整合,共同应对市场竞争。 此外,企业也可以加入其他知名企业的特许经营体系或者许可经营体系,凭借特许方或许可方的优势资源与经验, 快速在市场中生存与扎根。
(3)营销创新。互联网作为第四媒体和渠道,极大地改变了企业的营销方式和手段。外向型中小企业可进行渠道创新,自建官网,或在天猫、京东等网络平台上开设官网进行直销,既可以缩短产品进入市场的时间,也可以节约成本,而且还可实现与市场的互动和沟通,帮助企业进一步改进产品与营销服务。企业还可以进行营销方式创新,例如通过社交网站、许可e-mail、网络搜索排名等方式开展网络营销,提高产品营销的精准性。此外,还可以利用大数据进行消费者消费心理和行为挖掘,了解消费者的网络搜索路径,有针对性地开展产品推荐和广告宣传。
摘要：本文介绍了我国外向型中小企业外销与内销的区别,分析了其内销遇到的困境,建议外向型中小企业内销时可采用利基市场战略,在企业内全面树立市场营销观念,以及重塑组织结构,明晰企业定位和品牌,并不断进行战略、商业模式和营销创新。
