VMI的实施范文（精选9篇）

VMI的实施 第1篇

在发达国家已经证实了零售商、制造商应用VMI (供应商管理库存) 取得了巨大的效益, 但在我国只有极少的企业尝试VMI模式。这里面有宏观方面的问题 (如经济与技术基础、市场机制的问题) , 也有企业自身的问题。从宏观角度来看, 政策环境与市场机制不完善, 信誉基础难以完备, 使得企业目光短浅, 追逐短期利益, 因而企业间进行一次博弈 (不重复博弈) 的几率较大、难以长期合作;从企业自身角度来看, 采用VMI模式必然带来组织结构变更, 而企业产权不明晰, 管理不透明, 长期以来采购环节吃回扣问题严重, 使得这种变更存在较大的阻力;另外还要考虑就业、实施VMI的信息建设、人才引进与资金投入等问题。

目前, 国内经济发展的大环境为实施VMI提供了很好的发展机遇, 我国一些大型制造企业已经尝试采用VMI进行库存管理, 建立供应链企业的合作联盟关系。国内零售商逐渐注意到了市场竞争日趋激烈, 在利润空间不断压缩的情况下, 对市场需求的快速反应和低成本运作成为企业生存发展的关键。因此, 他们纷纷采用VMI平台, 与供应商建立长期合作的共赢局面。相应的, VMI在制造业的应用也越来越广泛。国内企业如海尔、美的、华为等都在积极地采用VMI, 外资企业则通过VMI来管理在华分销商。如美的为了追求库存周转的提高, 利用VMI对其供应链进行整合, 欧莱雅公司在中国专门建立了VMI管理团队, 来管理分销商和分销商系统。

国内企业发展应用VMI具有很好的契机, 主要表现在:

首先, 从宏观大环境看, 国家鼓励企业做大, 做强。随着企业规模的扩大, 对信息化管理的要求就越迫切, 相应的为VMI的发展提供了广阔的空间, 对信息化管理的要求就越迫切, 相应的为VMI的发展提供了广阔的空间。

其次, 一个重要的契机就是很多企业自身意识到物流在企业的成本控制中的重要作用, 国家鼓励在各地发展物流中心, 同时对我国原有的物流网络进行改造。一大批集仓储、运输甚至供应链方案设计一体的现代多功能物流企业的涌现, 为VMI创造了良好的硬件环境。

最后, 国内软件企业蓬勃发展, 尤其是管理软件层出不穷, 如ERP、CRM等软件都是为特定的公司编写的, 有很强的针对性, 在软件上作一定的修改, 完全可以和VMI库存管理方式很好的衔接。比如美的就是在原有的ORACLE的ERP基础上与供应商建立了直接的交货平台。供应商在自己的办公地点, 就能看到美的的订单内容:品种、型号、数量和交货时间等等。供应商不需再安装一整套ORA-CLE的ERP系统, 而是通过互联网的方式, 登陆到美的公司的页面上。原有供应商与美的每次采购交易, 要签订的协议非常多。而现在进行大量的简化美的在每年年初时确定供货商, 并签下一揽子的总协议。当价格确定下来以后, 美的就在网上发布每次的采购信息, 然后由供应商反馈确认信息, 一张采购订单就成立了。这说明, 我国企业从资金节约和资源利用的角度出发, 通过适当的改善, 完全可以为企业实施VMI提供软件支持, 而并不一定要依靠国外昂贵的VMI专用软件。

二、我国VMI应用中存在的问题

VMI在我国的应用逐渐升温的过程中, 也不可避免的出现一些问题, 主要表现在以下几个方面:

(一) 供应链观念淡薄

据中国物品编码中心对北京、上海、天津等11省市200多家不同行业的企业调查, 我国大部分企业对供应链管理的概念不理解。被调查的企业中, 90%以上的企业对供应链概念不理解, 从行业情况看, 零售业 (89.6%) 的情况要好于制造业 (92.2%) , 制造业好于批发业 (93.7%) 。由此可以得出结论, 目前供应链观念在国内企业中的接受程度还很低。

(二) 信用体系不健全

供应链管理追求的目标是供应链的整体效率和效益的优化, 而不是组成供应链的单个企业的效率和效益的优化。这就要求供应链的各成员企业加强合作, 信息共享。企业之间的关系已不再是传统的“输赢”的敌对关系, 而是“双赢”的合作和战略联盟关系。这种关系的建立必须以企业之间的信任为前提, 因此, 完善的信用体系是VMI成功实施所必须的。企业之间的相互信任有三种形式:第一种是契约型信任, 指相信对方将遵守诺言并按照协议执行, 否则违约方将会遭到诉讼;第二种是能力信任, 指相信对方所承诺的事情是会兑现的, 这种信任可以免去商品的验收工作;第三种信任是信誉信任, 是指双方都相信对方会对双方关系负责, 双方都会愿意做超出契约所期望的事, 并且并不期望得到对方的回报。

这三种信任对企业都很重要, 建立企业之间的信任应包括这三种形式的信任。诚信是企业的一种无形资产。诚信度高的企业在融资、维系客户等方面具有优势;诚信还可以使企业降低交易成本, 提高效率, 提高竞争力。西方发达国家由于有比较系统完善的信用管理制度, 90%的商业贸易采用信用结算方式, 而我国目前信用交易的比例仅占20%。据有关专家分析, 由于中国市场交易缺乏信用体制, 使得国内生产总值的10%-20%为无效成本;企业之间“三角债”高达1.5万亿元;每年因为逃避债务造成的直接损失约1800亿元;由于合同欺诈造成的直接损失约55亿元;还有产品质量低劣和制假售假造成的各种损失至少有2000亿元。

(三) 企业之间的合作理念欠缺

供应链管理追求整体最优化, 它需要企业内部各部门、各企业之间的合作和信息共享, 建立命运共同体。而现实是, 目前国内的许多企业或部门往往过分看重自己的利益, 为了追求眼前的利益, 他们把周围所有的人看成他们的对手。而用户被看作是主要对手, 供应商是他们的第二号对手, 公司内部其他部门则是他们的第三号对手。他们不能正确理解合作的意义, 合作意识淡薄, 各自只想利用对方或从对方那里获取最大利益, 这种做法显然和供应链管理的基本思想格格不入。

(四) 企业的管理水平较低

我国企业与国外发达国家企业相比, 普遍存在着管理水平低、管理基础差的问题。这些问题突出表现在资产周转率低, 库存大, 资金占用大, 供应链管理体系不健全, 经营战略缺乏等。比如, 我国企业流动资产周转率仅为1.62次/年, 而美国、德国企业流动资产周转率为8次/年, 日本企业流动资产周转率为7次/年以上。发达国家库存商品总值与国内生产总值的比值仅为1%, 而我国这一比值却高达37%。造成中国企业管理水平低的原因有很多, 除了由于中国市场经济的历史较短、缺乏完善的市场经济运行机制之外, 更重要的是由于我国许多企业的高层领导人员缺乏现代管理思想和创新意识, 不重视引进先进的管理方法所致。

(五) 企业的信息化程度低

VMI的支持技术是完善的信息系统且以其为基础的。而目前我国国内企业的信息化系统普遍不够完善。在企业内部采用企业资源计划 (ERP) 系统的企业也仅限于较大型的企业, 而采用供应链管理 (SCM) 系统的企业则是凤毛麟角。据最近对国内涉及制造、制药、烟草、商业等SCM重点应用行业的30家企业单位的信息主管的调查, 目前真正建设了完整的SCM系统的企业并不多, 只有上海光明乳业股份有限公司、雅戈尔集团等少数企业己经建设或正在尝试;近60%的被调查企业如新华制药、广东美的、江苏春兰、上海烟草集团等都表示对SCM比较感兴趣或已列入建设日程。

造成国内企业采用SCM系统较少的原因主要有二:一是因为国内企业的基础设施普遍比较落后, 管理水平较低, 专业技术人员缺乏等企业内部的问题;二是因为目前国内VMI软件生产企业的解决方案真正能使客户的库存管理流程得到优化的成功案例并不多。而引入国外的产品对使用企业的各项要求又很高, 大多数企业还需做大量的基础配套工作才能使用, 且这些产品的价格又比较昂贵, 目前只有像联想、华为、海尔等高端大型企业有实力引进。据调查, 国外厂商VMI软件产品成熟、性能优越, 但价格昂贵、实施难度大;国内VMI软件产品相对不太完善、功能不太齐全。这为实施供应链管理增加了困难。

三、我国实施VMI对策分析

企业面向供应链管理的VMI库存控制模式, 应从以下几个方面努力:

(一) 建立供应链上企业之间库存管理合作模式

加强供应商和制造商之间的合作关系, 提高合作效率。摆脱以往供应链上的库存管理合作只是服从强势企业的短期利益, 各自为政的库存管理形式。变过去大多数供应链中供应商只是通过外派人员获得粗略的月需求预测、临时加急订货和月消耗与库存盘点的信息, 为链上企业之间信息共享, 采用联合的预测与补货系统。

(二) 规范供应链企业成员的信任机制

在供应链库存控制运作中, 通过规范的信任机制来约束供应链上企业的行为, 明确企业应该按照怎样的标准为供应链提供自己应该提供的信息, 并协助相邻节点企业完成高效畅通的物流衔接。树立双赢意识, 以供应链整体利益最大化为目标, 摒弃链上强势企业凭借自己的实力在价格, 成本和风险上压挤弱势企业, 导致供应链整体成本增加, 竞争力下降的做法。

(三) 企业的当务之急是改变企业库存决策机制

库存决策机制从本质上决定着企业的生产运作管理与物流运作绩效及库存状况之间的因果关系。建立原材料和成品的库存控制相对于生产计划和采购计划是相对独立并主动的控制机制, 即企业是根据对库存的控制进行采购和为生产服务, 并根据对成品库存的控制规划生产。这种决策机制的转变关键在于对不同功能部门的职责和权利的重新设计, 以在不同部门之间形成新的决策流关系。

(四) 制订合理的绩效评价指标体系

为了配合上述机制的实施, 需要对企业的绩效考核机制进行配套改革, 制订合理的绩效评价指标体系, 并通过科学的研究给出本企业合理的绩效评价参考标准, 才能正确认识企业自身在库存运作上的长处和不足。在能客观评价自身绩效的基础上, 对各部门及岗位的考核与企业总绩效挂钩, 在考核指标上充分体现岗位与绩效之间的客观因果关系, 而不是表面的工作量度, 才能激励各部门及岗位为企业总体绩效努力, 有效抑止各部门偏离企业整体利益的行为。绩效评价和考核指标体系的设定也是当前研究的一个热点, 不妨从如下几个层面考虑彻底改变现有的机制:

1.应用先进技术对企业可能达到的最佳绩效状态进行科学预测评估, 或者采用同类最强企业的数据作为标杆基准参照, 来评价企业实际的绩效发挥水平;

2.将以部门为单位的考核体系转变为以物流过程为基础的考核体系, 奖惩制度以物流过程的效率为准在合作部门之间分配;

3.研究建立企业严格、规范的库存管理标准, 以标准为约束, 对照考核各部门及岗位的执行情况, 使考核客观体现部门行为与库存控制结果的因果关系。

(五) 选择适用的软件系统

实施VMI过程中, 还要注意分析本企业情况, 选择适用本企业的软件系统, 并灵活地和其他供应链管理思想及其他先进的库存控制方法配合使用, 以最大限度地降低库存成本, 提高企业的竞争力。我国南方企业由于经济发达、与外商联系紧密, 观念也较为先进, 有些已经开始实施了VMI。东莞的制造企业中, 一些制造商已经实现了VMI供货, 因为这些制造商的合作商多是一些国外用户, 对外企而言, VMI已经是一种成熟的供应模式, 他们要求中国的供应商采用同步的管理技术。中国加入WTO, 必然带来供应链竞争的压力, 类似于VMI的供应模式, 对我国企业而言, 已经不是要不要接受的问题, 而是参与国际化竞争所必须要接受的。

(六) 节点衔接需不断加强

21世纪的竞争是供应链和供应链之间的竞争, 因此对供应链运作绩效的考核显得尤为重要。2004年11月完成的《中国制造业供应链管理调查报告》从供应链的可靠性、柔性和反应能力、成本、资产利用率等几个方面进行了分析。

总体上说, 参与调查的企业的订单完成率和按时交货率是比较令人满意的。调查显示, 平均订单完成率为95.9%, 平均按时交货率为89.6%, 相对而言, 按时交货率仍然显得较低, 而且不同企业的按时率差别很大, 最低的只有50%, 说明企业对准时交货仍然重视不足。

世界级的供应链要求达到无缝衔接, 我国现在的供应链还远远不能达到这个水平, 而且很多情况下, 供应链节点之间的衔接效率非常低。调查显示, 有将近半数的企业需要10天以上的准备时间, 有的甚至需要50天以上, 这反映了供应环节不畅。整体上说, 从收到订单到组织生产平均需要14天, 两周的订单反应时间说明供应链反应能力的整体水平仍然偏低。因此, 我国供应链在节点衔接方面还需要不断加强。

(七) 鼓励和推动第三方物流企业的发展

VMI作为一种正在兴起的库存管理方法对整个供应链的形成发展都产生了影响, 同时VMI也为所有第三方物流企业拓开了一个重新洗牌的机会, 创造了一个提升自己和超越竞争对手的新的台阶。

1.VMI对第三方物流提出的挑战

低成本、高服务意味着VMI是比自有库存管理更精细但也更脆弱的库存管理方法, 它要求管理者有更全面更细致的管理能力。在自有库存管理的模式下, 第三方物流往往跟企业是比较松散的联系, 但是在VMI模式下, 库存管理与物流可见度, 以及供应链传送货物的能力是紧密相关的。具体的功能, 则是围绕运输可见度以及如何使用相关数据实现及时交货等方面来展开。虽然这些功能是紧密相关的, 但是它们的管理却是不同的。一般而言, 企业会将公司内部流程和第三方解决方案糅合在一起, 使之形成了恰当的平衡。它们倾向于将其预测、库存计划和供应链实施信息留在系统内部进行管理, 但它们同时也利用了多家第三方物流服务商为其提供产品出入境运输、仓储需求、供应商库存管理 (VMI) 中心、国际海关结算以及发货通知等服务。这种业务模式在现代工业界相当普遍, 这主要是因为业界对成熟物流模式的需求在日益增加, 而产品生命周期和财政预算却在不断缩减。

VMI的实施改变了一般管理模式, 它要求新的计算机软件的支持。库存信息的管理在VMI中具有重要意义, 仅靠传统的人工管理方式已无法适应其要求, 必须依靠先进的信息技术, 建立起先进的VMI运行平台。对于第三方物流而言最大的挑战莫过于重新认识自己的投资和发展战略, 重固定资产、重仓库面积、重车辆数目的发展思路必须被重新认识。可以说目前中国整个物流行业都存在硬投资过热, 软投资不足的问题。在VMI这样的库存管理方法越来越成为趋势的时候, 如何尽快信息化, 如何提高灵活性, 提高运作透明度, 增强协作性是第三方物流企业面临的主要挑战。

2.VMI为第三方物流带来的机遇

VMI在给第三方物流带来挑战的同时, 也会因为第三方物流提供商能力的提高而为其带来更多的发展空间和机遇。第三方物流的价值将不仅仅在于搬运产品, 事实上增值仓储服务是物流市场上增长最快的领域之一, 内容包括供应商管理库存、实时库存控制和交接运输。

实践证明, 采用第三方物流服务可为公司带来以下好处:降低物流成本;扩大公司业务能力;集中精力, 强化主业;缩短出货至交货时间;增加车辆效率和减少油耗费用;彻底实施品质管理;不用为遇到旺季人手不够而到处招聘。利用第三方物流服务比本公司自营节省可见成本将近三成。因此从需求的角度来讲, 不管是供应链的上游企业还是供应链的下游企业, 都有足够的动机借助第三方物流的力量降低自身成本, 实现专业化优势。

随着库存管理向分销商的转移, 分销商们认识到, 传统分销领地已被更多的供应商直销所侵占, 为寻找新的收入来源, 大型分销商已开始采用收费服务的方式提供VMI服务。这一领域恰恰也是第三方物流提供商一直所关注的, 某些第三方物流业也开始涉足VMI。对于第三方物流企业而言, VMI能带来的最大机遇是重新洗牌的机会。物流行业是一个入行壁垒很低, 但要做大做强却很难的行业, 企业之间很容易陷入同质化竞争, 企业与企业很难彼此区别, 唯一的差异化竞争之道就在于谁能提供附加服务, 以及提供什么样的附加服务。在VMI成为企业供应链管理的趋势时, 哪个第三方物流企业能抓住这个趋势, 更快更好顺应这个趋势提升自身的能力和价值, 哪个第三方物流企业就能在本行业的竞争中胜出。

3.第三方物流企业应采取的措施

利用供应商库存管理系统 (VMI) , 可实现需要极短的补货循环和很高的送货准确性, 使生产线正常运行。流程和信息技术在供应链合理化中起决定性作用。最理想的是生产线将要求直接发送给第三方物流公司, 从而触发一个运付机制使产品在最短时间内到达生产线, 节省时间和金钱。

为此第三方物流企业应当:

(1) 加大信息技术投入, 并且注重从供应链角度开发信息系统, 注重企业之间的信息交换;

(2) 改变与客户企业之间的联系方法, 多多深入客户企业了解其具体运作流程, 通过深度嵌入客户, 深度了解客户来提高合作的协调度;

(3) 提升自身员工的素质, 灌输VMI服务的观点, 并着重针对协助供应链企业完成VMI需如何调整自身各项物流服务操作展开培训;

(4) 引入精益管理、JIT管理的思想, 提升自身的物流细节的管理能力, 因为贯彻VMI的企业自身的管理水平已经具有一定的高度, 第三方物流企业作为服务型企业必须对客户单位的管理思想和手段有一定的理解。

此外, 加快企业信息化建设, 采用先进的信息技术和决策支持技术, 保证信息的畅通和共享的实施, 能对不确定性因素作用下的不同策略进行可靠的评估、预测和对比分析, 从而实现决策科学化、控制信息化、策略动态化是解决库存控制问题的技术保证。

事实证明, VMI是一种有效的库存策略。随着中国供应商和零售商的发展壮大、管理的规范、市场的规范、ECR/供应链管理和电子商务的深入发展, 基于Int ernet/Int ranet的VMI技术会得到广泛应用, 从而推动中国商业的发展, 为消费者带来更多的价值。

摘要：在发达国家已经证实了零售商、制造商应用VMI (供应商管理库存) 取得了巨大的效益, 但在我国只有极少的企业尝试VMI模式, 这就引起了我们对VMI的关注。认真分析VMI存在的大环境, 虽然从宏观和微观上都存在一定的问题;但国内经济发展的大环境为实施VMI提供了很好的发展机遇。通过对应用中存在问题的分析;提出了切实可行的对策。

VMI的实施 第2篇

VMI的应用场景可以分为以下几种：应用场景一：酒业企业包装物采购先到货后结算业务的业务场景

酒业企业对应进行代管仓管理的物料主要是包装料品。

供应商送货到各包装车间仓库后，财务并不入账，只是代其保管理，货物的所有权尚未从供应商转移到酒业企业，各包装车间进行生产时，将货物领用出库使用，每月底将使用的各供应商的货物进行汇总，通知供应商根据使用数开具采购发票，最后进行结算，货物所有权从供应商转移到酒业企业。一般使用这种结算业务的供应商与酒业企业相比处于弱势地位。

各包装车间每月在月底出具库存报表时，需知道每种货物：结存（指已结算）、未结账（未结算）、实存（结存数+未结账数），见图：

品 名 单位 规 格 上月结存 本月收入（结算）长（+）短（-）

（盘盈或盘亏）生产耗用

（领用）销售支出 装瓶损耗 本月结存 未结账 实 存

ⅩⅩⅩ Ⅹ 500ml-306 52200 +47 51861 80 1000 1080

ⅩⅩⅩ Ⅹ 500ml-2116 20000 17869 15 15

ⅩⅩⅩ Ⅹ 500ml-456 2000 2000-456 1620 1164

注：本月收入表示本月结算，长或短表示盘盈或亏

根据以上描述，可以理解为存货在仓库里有两种状态，一种为未结算，一种为已结算，如果存货使用了并需要结算，就将此存货就未结算状态转换为已结算状态。应用场景二：某五金股份有限公司代管，暂估业务

从事各种款式的钳、扳手、木工工具、组套工具、园林工具、餐具刀、各种剪刀及锻压件的生产。

零库存管理存货的采购以及结算流程：

1、采购部根据生产需求通知供应商送货。

2、货物送到后由仓库做代管处理。

3、生产车间根据生产需要进行领用。

4、月末统计生产耗用量，通知供应商对生产耗用量进行开票。

5、财务进行采购结算工作，对于已耗用未开票的存货数量进行暂估处理。对于未耗用的数量作为供应商暂存，财务不做任何处理。

6、物料管理明细到供应商，一个供应商会提供多种物料，必须将每个供应商供货的物料分别记帐(数量、价格、金额、不良品数)

7、按照供应商的供货比例进行料品领用。

8、针对配件销售出库的时候，会涉及到供应商提供的料品出库。应用场景四：宁波某个灯具有限公司：

业务特征：

供应商代管业务说明：

a)供应商仓库的物料并非公司的资产，而是对应送货供应商的资产，只是根据管理要求供应商将物料存放在公司，由公司待为保管。

b)一个物料由多个供应商供货，一个供应商会提供多种物料，必须将每个供应商供货的物料分别记帐(数量、价格、金额、不良品数)，消耗物料时也分别记入

不同的供应商物料，这样才能根据发生的消耗情况和供应商进行结算。

c)公司的消耗物料过程中发现的不良品，放入供应商不良品仓库，定期退回供应商，在开票通知单中也列明这些物料的退回情况，公司对此不负担任何费用。d)若一种物料公司不想再使用，可全数退回供应商仓库，公司不负担任何费用。e)公司根据物料的耗用情况定期向供应商提供一份物料耗用清单，列明物料代码、物料名称、型号规格、耗用(或退回)数量、单价、金额、耗用(或退回)日期等详细信息。单据名称为”公司开票通知单”，表示公司向该供应商认购的物料和数量金额，供应商据此单据开出发票，寄给公司采购部或财务部。

f)公司收到供应商的发票后进行核对，如有误，退回供应商重开，如无误，财务部记供应商应付款，根据协商好的付款条件付款。

g)供应商合格品仓库和供应商不良品仓库的提法属于逻辑概念，实际仓库可能均在一个供应商仓库。

案例分析：再论代管采购和VMI（Vender Managed Inventory）之间的差异以及供应链关系

我的前一篇文章《VMI的应用场景实例分析》

提 到了VMI采购的一些不同行业企业的应用，后有网友就其实际工厂的运营模式，对文中宁波某灯具厂的VMI运作提出了差异性对比分析。我列在下面，作为实 的案例，分析提出来： a)供应商仓库的物料并非公司的资产，而是对应送货供应商的资产，只是根据管理要求供应商将物料存放在公司，由公司待为保管。

---一般来说,VMI供货模式下供应商放在客户处的物 料是不由客户代为保管的,如果是由客户代为保管,那就失去了VMI操作的某些意义.这些物料多是由供应商自己或第三方如物流公司管理的.b)一个物料由多个供应商供货，一个供应商会提供多种物料，必须将每个供应商供货的物料分别记帐(数量、价格、金额、不良品数)，消耗物料时也分别记入不同的 供应商物料，这样才能根据发生的消耗情况和供应商进行结算。

---一般来讲,使用VMI供货模式的物料一个物料不会有多个供应商供货.我们以前使用过类似SMART BIN的可周转容器加上

条形码系统来跟踪客户从VMI仓库提取物料的情况.c)公司的消耗物料过程中发现的不良品，放入供应商不良品仓库，定期退回供应商，在开票通知单中也列明这些物料的退回情况，公司对此不负担任何费用。---使用VMI模式的物料质量问题应该事先就处理 好,在我们的操作钟,客户对我们的物料是免检的,我们自己的检测是非常严格的.没有保证的物料不能放入VMI仓库.d)若一种物料公司不想再使用，可全数退回供应商仓库，公司不负担任何费用。---我们的操作是一经领出不得退回,只能放在客户自己的仓库.e)公司根据物料的耗用情况定期向供应商提供一份物料耗用清单，列明物料代码、物料名称、型号规格、耗用(或退回)数量、单价、金额、耗用(或退回)日期等详 细信息。单据名称为”公司开票通知单”，表示公司向该供应商认购的物料和数量金额，供应商据此单据开出发票，寄给公司采购部或财务部。

----这个工作如前所述是条形码系统跟踪定期汇总 的,由我们供应商提供给客户供他们核对.f)公司收到供应商的发票后进行核对，如有误，退回供应商重开，如无误，财务部记供应商应付款，根据协商好的付款条件付款。

g)供应商合格品仓库和供应商不良品仓库的提法属于逻辑概念，实际仓库可能均在一个供应商仓库。

---VMI绝对不只是一个供应商仓库,这里面有很多的 INFO SHARE,作为供应商,我们利用客户的FORECAST和条码系统的消费记录来确定补货时间和数量,种类.更重要的是要导入我们自己的MRP来算VMI 仓库的上游---在中国我们有个中央仓库,的备货,采购.VMI应该讲是将涉及到我们供料的在客户处的计划,采购,仓库,QC甚至部分SOURCING工 作都甩给我们供应商了.****************************************

以上对比非常的有趣，很 明显能够看出实际上，在物流和采购处理上，两种模式仍然存在很大的差异。如果按照业务流程梳理的思路来看，大流程是没有问题的。

首先说一下 两个企业的背景。宁波这家公司是一家意大利公司，这位网友的公司应当也是国际公司。至少规模非常大。其中涉及到很多在供应链管理中的典型问题。比如：

供 应商关系、供应链协同、供应链上下游委托代理行为、供应链资金流等等。我们姑且将前面一个宁波公司的采购行为作为代管采购，因为主要提到一 个代管的概念。另一家就是VMI了。

结论：

后者是真正的VMI作业流程和 标准作业模式。前者是在中国目前环境下，强式的下游对于下游的业务资金压制。并非合作和协作模式下的VMI。但是后者却是

广泛存在于中国大江南北，多个协 作行业的，比如重庆摩配、汽配、电子配套、包装材料、等行业。差异：

1）代管采购是客户发起，并在客户方进行管理，并控制其具体使用的用途、方式以及结算依据的一种采购方式。VMI是客户发起，供应商配合，与客户共同确认物 流、资金、质量等作业模式的采购方式。

2）代管采购需求发起，基本为客户方发起。VMI需求发起，由客户与供应商协定规则，安全库存、补货 点等模式，客户提供需求计划，供应商主动补货，或者客户紧急情况下发起采购。

3）代管采购补货方式大多是供应商送货到客户处，客户进行质量 检验判定入库。甚至，客户不作质量判定，直接入库，耗用时，挑选好件使用，坏件放弃。VMI补货为供应商送货到第三方，或者客户委托方处保管。供应商负责 所有质量问题，保证合格品入库，杜绝不良品，零缺陷。

3）代管采购库存管理，大多为客户直接租用仓库或者自有仓库保管，客户一般保证数量大 致准确性。VMI保管大多位第三方保管，数量更为准确。

4）代管采购领用料问题，可能存在多供应商同时供料，存在耗用配额问题。且常会发生 损耗数、消耗数不同问题。如果发生质量问题，全部返回供应商不良仓。VMI领用料问题一般三方配送，发出立刻计为消耗，没有所谓的发出，产品下线后才记入 消耗的情况。

5）代管挂帐供应商对帐问题，过程复杂，但基本上客户说了算，定期进行仓库盘点，盘点差异，双方协商结算与否结算调整。VMI 结算数，有第三方物流出具，供应商自行对帐，并和客户达成协商。

6）代管采购仓库所有权基本归客户，客户对仓库的作业行使直接权，供应商参 与权小，仓库积压很大。VMI仓库多为三方仓库，或者己方仓库也是允许供应商较深层面的参与仓库作业，仓库流转快。

供应商关系上，两者差异 也是非常大的。

前者代管采购，供应商属于被动捆绑型。客户一言堂。后者VMI采购，供应商相对平等，并且在计划、质量、补货、库存盘点上相 对主动，承担更多责任。同时对于存放在客户处或者三方仓库的东西也可采取直接的取回或者再处理的作业。

所以说，同样的物流，如果在两者关系 和角色上的职责不同，两种采购行为带来的效果是完全不同的。但在这里我也提一句，代管采购实际对于中国目前供应链合作模式下，确是非常实际和有效的。所谓 局部的优化，进行积累，方能实现全面优化。这是我个人良好的祈愿。

VMI（供应商管理库存）问题探讨--程晓华先生文章

1、VMI实施中的具体细节问题：

-MIN/MAX(最低/最高库存)的MIN是否就是订货点?

-MAX的标准是什么? 双方协议规定?

-如何控制VMI库存的库龄?

-供应商补货的频率是如何确定的?

-VMI与所谓的“寄存销售”有什么本质的区别？

2、VMI对供应商的好处到底是什么？

-供应商生产可以实现均衡？

-降低供应商库存？

-降低供应商总物流成本？

-其他好处?

-如何实现？

3、实施VMI到底有哪些瓶颈问题？

-人们的意识问题？

-运营模式问题？

-信息技术跟不上？

-信息技术投资过大？

-其他问题? 如海关问题（保税物料）? 运输距离问题?

-支持VMI模式的主流ERP有哪些? 是否有外挂的专业VMI或SCM软件?

4、实施了VMI就能够降低整个供需链的整体库存水平？降低整体运营成本？

-为什么汽车行业的零部件厂商对VMI怨声载道?

-汽车厂商对零部件厂商的帮助不够? 应该如何帮助?

-传统的库存控制技术,如MRP/订货点/EOQ等如何与VMI结合?-供应商的供应商如何降低库存?

5、目前EMS行业的VMI实施情况如何(科泰/旭电/伟创利/捷普科技/富士康)？

-供应商做VMI的比例是多少？

-具体困难是什么?

6、实施VMI的弊端是什么？

-对客户有什么弊端?

-对供应商有什么弊端?

7、VMI的设施问题

VMI的实施 第3篇

【关键词】物流企业；供应商管理库存；供应链；库存管理；海关；信息系统

供应链管理作为独立管理领域出现在20世纪六七十年代。当制造企业意识到库存及物流中蕴涵的巨大效益之后，供应链管理从理论和技术上都得到迅速的发展。由宝洁和沃尔玛于20世纪80年代提出的供应商管理库存（VMI）是目前受到业界普遍推崇的一种库存管理模式。VMI是指受到上游供货制约的下游企业将其库存交由上游供应商管理，从而使库存管理更具计划性和可预见性的合作性策略，并能够尽可能地降低库存管理成本。VMI将传统供应链中上、下游企业各自独立的库存进行集约化管理，减少整个供应链的环节，效率因此得到极大的提升。

1VMI的实施

1.1实施原则

实施VMI一般需要如下条件：一是库存不确定因素的非对称性。下游企业库存的不确定因素主要取决于上游供货商。例如，正常情况下零售连锁企业日常门店零售所产生的库存变化是比较稳定和可预期的，下游企业对于上游企业对其的供货却有很大的不可控性。供货信息的不对称导致库存波动难以预期，因此而产生的效率损失由下游企业承担。二是上、下游企业之间的供应链能够很好地衔接。库存管理从下游企业交给上游企业，这意味着整个管理体系包括理念、人员、工具的全面更新。但这并不等同于下游企业完全放弃对于库存的管理和要求。在某种意义上这相当于下游企业将库存交给上游企业托管。三是VMI带来的效率提升能够为合作双方所共享。

1.2实施内容

（1）选择合适的供应商VMI实施成功与否，首先取决于上游供应商的库存和供应链管理能力。缺乏全流程物流管理，不能有效应对下游需求的供应商，会在这种模式中败下阵来。同时，供应商还必须具备根据下游客户的要求对库存管理、配送和物流运输进行定制化调整的能力。

（2）选择合理的运行模式根据储存方式、地点、配送方法、运输距离和手段的不同，VMI的库存管理有多种模式，如费用项目库存模式、委托库存模式、就近仓储模式、第3方物流模式等。在确定供应商之后，上、下游企业应共同商定最佳的运行模式来实现VMI。

（3）确立库存管理要求上、下游企业应共同确定VMI应达到的绩效标准或管理要求，包括对库存、订单在内的整个流程进行量化管理，并以量化数据作为双方结算的依据。量化指标包括订单和库存管理的各种参数，如再订货点、合理库存水平、物流配送时间等。

（4）流程和组织重组VMI全面改变下游企业的工作流程和组织结构，并加大上游企业的库存管理工作量。当上游供货商对其众多下游客户统一实行VMI时，规模优势使上游供货商有可能采用全新的库存管理方法，这也可能导致其流程和组织的重组。因此，无论对于上游企业还是下游企业而言，VMI都不是简单的问题。

2VMI实施中面临的海关问题

VMI模式能为供应链上、下游企业带来多方面的收益：（1）库存减少，资金压力减轻。对上游企业而言，信息的集中和物流规模优势可使其生产尽可能贴近需求，做到按时和按需生产。（2）上、下游企业之间的合作关系更加密切。这种近似于纵向一体化的合作关系，使上、下游企业之间可以共同抵御市场波动造成的负面影响，并且分享市场繁荣带来的巨大收益。（3）采购和物流成本大大降低。对于规模较小的下游企业而言，这一点尤其重要。（4）更快的供货响应速度。

在海关管理实践中，VMI模式遇到如下问题：

2.1保税仓库现有通关模式不便捷

对于制造行业VMI模式来说，最关键的部分是供应商对下游企业生产需求的快速响应能力。随着国际分工的不断细化，生产全球化日益流行。大多数产成品在生产过程中需要来自不同国家的企业的合作，这势必涉及进出口供应链。为适应现代供应链的要求，VMI仓库的货物往往以保税货物为主，而进出保税仓库需要办理海关清关手续。

在目前海关保税仓库通关作业监管模式下，保税仓库货物进出库通关均实行报关制：货物进口入库时，分别向仓库主管海关、海关通关管理部门、口岸海关物流监控部门办理货物入库审批手续、进口通关报关手续和实物查验放行手续；货物出库进口或出口时，也分别向仓库主管海关、海关通关管理部门、口岸海关物流监控部门办理货物出库审批手续、进出口通关报关手续和物流查验监控手续。保税仓库货物的进出库流通都要经过3道海关监管手续，这严重影响保税仓库物流通关速度，使保税仓库运营成本提高。这个过程难以适应工厂要求的响应时间，成为VMI物流供应链上的“瓶颈”。

目前供应链成员一般在VMI项目中采用部分货物先期完税的方法来应对这一问题：采购方先期办理部分中间品的海关完税手续，手中拥有一定数量的完税安全库存，可以随时发货。但这种做法与真正的VMI管理并非完全一致。虽然保有一定的完税库存，能够满足响应时间要求，但这是以采购方前期持有库存，提前完成物权转移为代价的，不是真正意义上的VMI管理。

2.2物权错位

在VMI模式中往往由独立的第3方物流企业管理库存，此时的第3方物流充当生产企业仓库的角色，货物在交付下游企业之前由其统一负责。正是由于这个特点，第3方物流企业作为其客户的进出口代理人，在进出口申报时一般以自己的名义报关。报关单上的经营单位、申报单位和收货单位都是第3方物流公司。这与货物的实际物权所有者不符。

在VMI管理中，货物在实际到达下游生产工厂之前的物权从理论上说是属于供应商的。采购方通常与供应商签有协议，物权为供应商所有，此时采购方并不向供应商支付货款。只有在物料出仓库门或者到达收货平台时才发生实质性的物权转移，即当下游工厂真正需要时，才最终完成物权的转移（见图1）。

由图1可见，第3方物流仓库中的物料归属于供应商，但第3方物流在向海关进行进出口申报时，在报关单上填写的收货单位是其自身。这造成表面物权与实际物权不符，并且此时供应商实际上失去对货物的控制权。这种申报情况与实际货物物权的不统一，易给供应商带来风险。此外，第3方物流在进出口贸易中所处的地位与其所担负的法律责任也极不相称。

2.3海关监管要求不统一

为适应物流管理模式的不断发展，我国海关在沿海发达地区优先试行“先出后报，集中报关”的新模式。这个新模式主要为货物进出频繁、批次多，信誉良好的制造企业提供便利。但在实际操作中，由于相关规定尚未细化，因此各海关实际监管要求各不相同。对于那些在多个口岸设有VMI项目的企业而言，其VMI项目的管理难度因此而增加。有些大公司的VMI管理涉及跨关区的转关保税运输。由于目前“大通关”模式在各地区的推行情况各不相同，因此在实际运作中一些转关的运输信息不能电子化，信息传递不及时，也导致库存调拨的延误。

3调整海关政策，顺应现代物流业发展

在物流运作管理中，海关的作用非常重要，关系到新的物流管理模式的成败。而且，随着政府职能的转变，海关与企业的关系逐渐转为监管与服务并重。这就要求海关创新海关监管制度，大力提高保税物流的通关效率，为物流业的发展创造良好的流通环境。

3.1树立便利化、区别化的监管理念

海关应树立便利化理念，以效率为关键，以建立内部行为负责制为条件，以完善海关监控体系和缉私体系为保障，以监管方式多样化为手段，实现海关对保税区域管理的便捷化和高效化。具体做法为：给予符合一定条件的企业“分批出库、集中报关”的通关便利，加快物流通关速度；给予有信息化物流监控环境的企业进库直通式备案登记的通关便利。

区别化监管是指实施全面准确的企业分类，以动态管理的方式激励企业规范管理活动，实现有限的海关管理资源对于无限的企业行为的有效监管：（1）建立分类标准，严格信用考核，是海关区别化管理的基础；（2）执行不同的监管措施，引导企业规范化经营，是海关区别化管理的目的；（3）鼓励保护先进，坚持依法行政，是区别化管理的原则。

3.2加快“分类通关”步伐

目前“分类通关”正在部分海关进行试点。适用企业在口岸通关全部由海关系统自动完成审核、验放手续，纸质报关单证由其自行保存而无需交到海关。简化的通关手续让企业享受到提高通关速度和降低通关成本的双重好处，这种新的作业模式也能较好地适应VMI等新物流管理模式的需要。

3.3及时更新报关单信息

报关单上的信息应按照管理实践中出现的新问题及时予以更新。建议在报关单中增加实际收发货人栏目，以明确各相关方的法律责任。

3.4加快海关信息系统全国联网

将全国各地关区通过信息系统真正连接起来，让物流在全国范围内实现真正的无障碍流动，使转关运输不再成为保税货物调拨中的“瓶颈”。

3.5重视保税物流领域的研究和创新

从某种角度来看，物流产业是技术密集型产业。作为保税物流行业主要管理部门的海关，一方面要加强该领域的研究创新工作，另一方面要推动物流企业加强应用性技术的开发和应用。

4结语

VMI作为一种新兴的物流（供应链）管理模式，有助于企业提高利润和效率。VMI在具体实施中离不开政府监管部门尤其是海关的支持。随着物流作业高效化、多样化的发展，海关必须不断开拓思路，深入研究和创新，及时调整相关政策，制定配套的管理规章制度和操作要求，顺应物流管理模式的新发展。

参考文献：

[1] DONALD J B，DAVID J C．物流管理[M]．林国龙，译．北京：机械工业出版社，2000：198-205．

[2] 〔美〕 BALLOU R H．企业物流管理[M]．王晓东，胡瑞娟，译．北京：机械工业出版社，2002：100-101．

VMI的实施 第4篇

1 我国制造型企业库存管理现状

1.1 缺乏供应链管理思想意识

我国制造型企业对供应链管理思想缺乏深刻的认识, 即使大多数企业逐渐认识到供应链管理对于企业管理的重要性, 但是在实际管理之中, 并未将供应链管理的思想充分融合到库存管理之中, 仍局限于传统的库存管理模式。

1.2 缺乏协作与沟通

库存管理并不是一个部门的责任, 需要企业内部各个部门乃至供应链上下游企业的协调配合才能顺利完成。然而从我国制造型企业库存管理总体情况来看, 无论是企业内各部门之间还是与供应链企业间, 都存在缺乏协作与沟通的问题。从企业内部来看, 库存管理贯穿于企业采购、生产、物流、销售等供应链的各个环节, 要提高库存管理水平, 必须各个部门之间充分配合才能完成, 然而企业各部门间各自为政、相互脱节的部门主义较为严重, 无法做到有效的协作与良好的沟通;从供应链企业间来看, 传统方式下链上的各企业之间是一种买卖交易关系, 而大多数企业出于商业秘密的原因往往不会与其他企业分享交流信息, 供应链企业间缺乏合作意识, 因此导致了双方信息不对称、工作不透明的现象, 使得企业库存管理等工作更加困难。

1.3 忽视供应链不确定性的影响

制造型企业作为供应链上的核心企业, 连接了上游供应商和下游的客户, 因此其供应链上的不确定因素较多, 主要来自客户的不确定性, 如客户需求的复杂多变;供应商的不确定性, 如供应不及时、不准确、不正确或突发状况等;企业内部各环节的不确定性, 如产品设计变更、工艺调整、生产不均衡等。由于供应链的不确定性因素使得企业库存管理工作难度加大, 同时为了能够快速响应客户需求, 在信息透明度不高的情况下, 不得不维持较高的库存, 从而导致企业库存资金占用大、库存积压等问题。

1.4 信息传递效率低下

一方面由于成本费用高昂、专业技术人员缺乏、管理水平落后等原因, 使得我国企业整体信息化的程度较低, 信息系统建设不够完善;另一方面, 企业之间信息系统各自为政, 无法实现需求信息、生产计划、库存状况等敏感信息的共享, 形成大量的信息孤岛。总体来说, 无论是从基础设施建设还是企业间信息共享水平来看, 都存在较大的局限性, 导致库存管理中信息传递效率低下。

综上所述, 现阶段国内企业的库存管理缺乏与供应链上下游企业的协作, 同时供应链不确定性及信息效率传递效率低下等问题充分暴露出现阶段库存管理部局限性, 给企业的库存管理带来了不便。因此, 制造型企业需要改变现有库存管理模式, 寻找供应链环境下的新的库存管理策略来解决企业所面临的困境。根据我国制造型企业库存管理现状, 本文提出采用VMI库存管理模式予以改善。

2 制造型企业VMI模式实施体系框架

实施VMI是一项复杂的系统工程, 需要进行全方位的准备和规划。本文提出实施VMI模式的整体思路如下:

2.1 明确实施客体:选择合适VMI物料

选择合适的物料是成功实施VMI的重要条件之一, 也就是说并不是所有物料都适用于VMI模式, 需要对物料进行分析, 从而确定特性相符的物料。著名学者王裕文曾经指出VMI物料应该具备以下四个主要特征[4]:具有较长的产品生命周期;需求较为稳定, 能够准确预测;非关键性的产品;标准化的产品。其中选择具有较长产品生命周期的产品主要为了避免还未使用就被淘汰或是经常变更而带来的麻烦;物料需求稳定且具有可预测性是为了避免发生物料的呆滞或者频繁发生缺货现象;选择非关键性的产品, 大多是因为关键性产品的价值一般较高且可替代性差, 供应商往往处于强势地位, 合作较难进行;标准化产品的选用是为了避免产品设计变化较大而需要频繁的商定物料的技术参数、价格等情况。此外, 考虑到实施VMI是要达到降低库存成本, 减少库存占用资金的目的, 本文认为选择VMI物料还可以考虑以下两点:第一, 使用量大、周转速度较快的物料, 该种物料通过实施VMI建立足够的库存, 可以避免因缺料而导致生产停滞现象;第二, 价值较大或仓储费用较高的物料, 该种物料实施VMI能够减少库存占用量及库存占用资金的情况, 适当降低仓储费用, 也避免出现呆滞物料的情况而使企业损失巨大。

2.2 选择实施主体:筛选合格供应商

供应商作为实施VMI的主体之一, 是VMI成功运行的关键, 因此必须严格筛选合格供应商。本文认为VMI供应商的筛选应该在现有供应商构成中进行择优选择, 并满足以下要求:一方面, 供应商与企业战略保持高度一致。VMI模式下, 筛选供应商首先应该考虑该供应商是否可以作为企业的战略合作伙伴来予以发展。并不是说在某一领域占主导地位的大型供应商就能够成为最佳的合作伙伴, 这类企业往往不会为中小型的客户需求而改变自身的运作模式。因此, 企业应该选择规模相匹配并且其战略高度要与本企业相一致的供应商, 只有这样双方企业才能将自身利益目标放至最低, 从供应链整体利益出发寻求合作, 实现信息的高度共享。另一方面, 供应商具有较强的综合实力。VMI模式下要求供应商具有雄厚的综合实力, 不仅有较强的库存管理及预测能力, 还能应对VMI实施过程中将会发生的风险和突发状况。通常情况下主要从企业的资质、质量、成本及库存服务的水平等方面来衡量某个供应商的综合实力, 但对于作为VMI供应商而言存在一定的局限性。VMI模式是建立在供需双方相互信任、共同合作的基础之上, 并通过信息技术平台, 实现信息共享来实现的, 因此供应商信息平台的建设及信息共享的水平、道德水平和保密程度等均应作为衡量供应商能力的重要指标。

2.3 确定VMI实施形式

由于不同制造型企业的性质及自身条件等方面都存在一定的差异, 因此VMI在实践中逐渐形成了各种不同的运作模式类型, 因此需要根据企业实际情况选择适宜的VMI实施形式。本文认为可分两个主体方面进行设计:第一, 结合企业自身特点及库存管理重点, 确定主模式。一般而言, 以制造型企业为核心的供应链, 有两种典型的VMI模式[5], 一种是应用在供应链的上游企业间, 即制造商与上游供应商之间, 称其为供应链上游层面VMI模式;另一种是应用在供应链下游企业间, 即制造商与分销商或最终客户之间, 称其为供应链下游层面VMI模式。第二, 综合企业自身条件, 与供应商协商从以下因素出发进行细化设计: (1) VMI仓库设置方面, 该方面用于确定VMI物料存在地点。 (2) 物流方面, VMI模式下的物流是指供应商供货交付的过程, 即库存交货方式的选择问题。 (3) 信息方面, 可细分为信息平台构建与管理主体[6]、信息分享程度两个方面, VMI模式下信息充分共享与交流是保证其顺利实施的重要前提, 信息平台构建与管理主体主要确定谁负责信息交流平台的创建以及日常管理和维护问题, 信息分享程度则主要确定供需双方信息共享的内容和方式。 (4) 资金流方面, VMI模式下的资金流表示库存资金回收的过程, 而资金回收时点与库存所有权转移方式密切相关, 因此该方面则主要用于确定库存所有权转移的方式。 (5) 补货策略方面, 可细分为补货决策权和补货范围控制两方面, 补货决策权主要用于确定哪方负责制定补货策略, 谁拥有补发货的主动权的问题, 而补货范围控制则是供应商补货的依据, 指的是订货点及补货量设定问题。

2.4 VMI模式实施策略

(1) 签订契约。VMI模式下, 供需双方并不存在任何组织结构和隶属关系的制约, 因此风险存在的可能性也大大增加。契约作为VMI运行的重要制度保证, 主要通过规范双方的合作方式, 明确双方的责任与义务, 来保证参与双方在目标和行动上的一致性, 能够提高VMI运作模式具体操作的可行性, 避免不必要的纠纷, 有效的降低VMI模式实施的风险。因此供需双方需要签订具有法律约束力的契约, 增强企业合作积极性的同时规范双方的行为, 保证VMI模式的顺利开展。

(2) 开展员工和供应商培训。VMI模式的实施主体包括核心企业和其供应商, 为了能够保证VMI顺利实施, 需要对核心企业员工和VMI供应商进行培训。首先, 通过培训了解VMI模式对企业发展的重要性, 从观念上认同并接受VMI模式的实施, 积极配合企业管理工作;其次, 重点学习其整体运作流程和操作方法, 掌握工作要点, 熟知重点运作流程和环节。

(3) 信息系统优化建设。VMI模式主要通过企业与供应商信息共享来保证其有效实施, 如果信息交流存在障碍, 信息无法及时传递, 那么VMI模式将很难开展。目前常用的方式之一为Internet电子数据交换EDI。EDI能够在合作伙伴间快速、高效地传递数据, 使得各方能尽快获得有关客户需求的信息。企业可以引入EDI技术, 来实现企业内部及供应商之间的信息共享。各部门通过信息系统收集、加工、处理相关信息, 将信息及时准确的传递给企业内外部相关人员, 便于制定决策。

(4) 组织结构变革。VMI模式下需要一种能够起桥梁作用的组织结构, 连接起供应商和本企业共同协作进行库存管理。然而目前大多数企业原有组织结构并不能快速响应供应链协同运作的要求, 需要对企业组织结构进行优化, 为VMI模式实施提供组织支撑。本文认为可以在原有组织结构基础上, 分别从各相关部门抽调优秀员工组成VMI协作部门, 负责VMI实施相关事宜以及协调沟通工作, 保证VMI顺利开展与运行。

(5) 业务流程重组设计。VMI模式下库存相关业务流程发生改变, 需要企业对VMI模式库存业务流程进行重组设计。由于篇幅限制再加上不同企业VMI模式的具体类型有所区别, 具体的业务流程设计应依据各企业VMI模式类型进行细化设计, 因此这里不再一一赘述, 重点对各库存管理环节与传统流程不同之处和应注意的关键点进行说明。首先补货计划制定主体发生变化, 由原来企业采购部门制定采购计划并下订单, 供应商按订单生产或发货的流程调整为供应商作为补货计划制定的主体, 通过实时监控VMI库存信息, 并依据协议规定的订货点制定补货计划, 及时准确的补充核心企业库存。其次库存所有权转移的时点发生变化, 不再是货物到达企业就发生所有权的转移, 在VMI模式下只有当物料领用并投入生产后其所有权才发生转移, 并依据协议规定的付款方式和付款时点进行资金结算。

3 结语

通过分析我国制造型企业库存管理的现状可知, 其总体上体现出了传统库存管理模式的局限性, 企业转变传统思维模式, 通过加强供应链间的协作来共同管理库存是十分必要的。基于此, 本文选择从确定VMI物料、筛选合格供应商、选择实施形式、实施策略等方面出发构建实施VMI的体系框架, 该体系框架的提出明确了成功实施VMI的整体思路, 说明了企业准备实施VMI所需重点做的工作以及应该注意的问题。总的来说, 本研究对于我国制造型企业实施VMI具有一定的参考价值和借鉴意义, 但在具体应用过程中, 还需要企业依据自身实际情况进行设计和改进, 不断的充实和完善VMI体系框架。

摘要：随着供应链管理理论的不断发展, 供应商管理库存 (VMI) 作为一种新型供应链库存管理模式应运而生, 国外企业率先引入VMI并形成了比较成熟的管理模式, 相对而言, 国内企业对于VMI尚处于尝试和摸索阶段。文中首先对我国制造型企业库存管理现状进行分析, 指出实施VMI模式的必要性。其次从确定VMI物料、筛选合格供应商、选择实施形式、实施策略等方面构建了实施VMI的体系框架, 理清了成功实施VMI的主体思路, 为准备尝试引进VMI的制造型企业提供参考。

关键词：制造型企业,供应商管理库存 (VMI) ,库存管理,供应链管理

参考文献

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[4]孙孝静.VMI模式下的供应商质量控制研究[D].济南:山东大学, 2011.

[5]杨怀珍, 李雷.确定需求时上游层面VMI利益分配机制研究[J].工业工程与管理, 2011, 16, (1) :64-69.

VMI的实施 第5篇

关键词：供应链管理库存 (VMI) ,弱势供应商,博弈论

0 引言

供应链管理库存系统 (Vendor Managed Inventory, VMI) 是一种用户和供应商双方都获得最低成本为目的, 在一个共同的协议下由供应商管理库存, 并不断监督协议执行情况和修正协议内容, 使库存管理得到持续改进的合作性策略。VMI改变了传统供应链管理理念和运营模式, 实现了供应链信息共享和密切合作, 降低了整条供应链上的库存成本, 同时也很好地改善了客户关系, 使供应商和零售商之间共享利润。当代企业的竞争已经不仅仅是企业与企业之间的竞争, 同时还有供应链与供应链之间的竞争。企业在实施VMI前, 应该对自己所处的环境和自身的条件加以分析与比较。主要考虑的因素有在供应链中的位置、在供应链中的地位以及合作伙伴等。

1 背景分析

VMI管理模式是从QR (快速响应, Quick Response) 和ECR (有效客户响应, Efficient Customer Response) 基础上发展而来, 其核心思想是供应商通过共享用户企业的当前库存和实际耗用数据, 按照实际的消耗模型、消耗趋势和补货策略进行有实际根据的补货。由此, 交易双方都变革了传统的独立预测模式, 尽最大可能地减少由于独立预测的不确定性导致的商流、物流和信息流的浪费, 降低了供应链的总成本。VMI运营模式的特点主要有三点: (1) 信息共享, 即零售商帮助供应商更有效地做出计划, 供应商从零售商处获得销售点数据并使用该数据来协调其生产、库存活动及零售商的实际销售活动。 (2) 供应商拥有管理库存, 即供应商完全管理和拥有库存, 直到零售商将其售出为止, 但是零售商对库存有看管义务, 并对库存物品的损伤或损坏负责。实施VMI有很多优点:首先, 供应商拥有库存, 对于零售商来说, 可以省去多余的定货部门, 使人工任务自动化, 可以从过程中去除不必要的控制步骤, 使库存成本更低, 服务水平更高。其次, 供应商拥有库存, 供应商会对库存考虑更多, 并尽可能进行更为有效的管理, 通过协调对多个零售商的生产与配送, 进一步降低总成本。 (3) 能够准确预测需求, 即供应商能按照销售时点的数据, 对需求做出预测, 能更准确地确定订货批量, 减少预测的不确定性, 从而减少安全库存量, 存储与供货成本更小, 同时, 供应商能更快响应用户需求, 提高服务水平, 使得用户的库存水平也降低。但在实施VMI运营模式时也出现了信任问题、技术问题、存货所有权问题以及资金支付问题等。

现在国内外对VMI运营模式的研究已经有了很多成果。Cheung和Lee[2], Aviv[3], Cachon[4]等已经分别从不同的方面研究了VMI运营模式, 提出了根据零售商购买量来制定数量折扣的方案, 从而协同供应链上的其他成员。Yan Dong and Kefeng Xu (2002) 基于买方主导的单一供应商对单一买方的供应链关系, 建立了一个VMI的供应链模型, 通过分析认为VMI经常会引起买方利润的增加, 而供应商的利润变化则不能确定。其中文献[3]和[5]研究得出:VMI总会导致更高的买方利润, 但供应商的利润并不确定。在短期内, 供应商管理库存减少渠道体系的总成本, 但可能降低供应商的利润。从长期来看, 它可能比短期更容易增加供应商的利润。但以上文献都并未提出弱势供应商如何才能增加自己的利润以及怎样激励弱势供应商在利润下降的情况下继续实施VMI运营模式, 从而保持整个供应链系统相关库存成本的降低和利润的增加。本文将在以上的研究基础上, 分析并提出在弱势供应商成本增加, 且利润没有增加的基础上采取哪些措施来保持供应商继续实施VMI运营模式的积极性。

2 供应链系统成本利润分析模型的建立

2.1 研究背景假设

该供应链系统是由一个供应商和一个零售商组成的二级供应链, 是买方主导的供应链, 即供应商相对弱势。同时供应商的生产能力有限, 以单一产品为研究对象, 零售商的销售量也即为其向供应商的采购量。供应商能实时共享零售商的销售以及需求信息, 能做到供应链上的信息共享。假设: (1) 市场需求是稳定的, 市场需求是销售价格的函数; (2) 提前期是已知的, 确定的; (3) 按批补货, 且一次性到货, 没有缺货现象的存在; (4) 决策目标是利润最大化。由于零售商和供应商各自承受其缺货费用, 在该假设条件下库存系统的订货模式为EOQ订货策略。

有关变量说明如下:RB———零售商的年利润;d———零售商对货物的年需求, 即年销售量和年采购量;p!d"———零售商的销售价格函数, 即需求函数的反函数;w———单位产品的合同价格;OB———零售商每次的订货成本;HB———零售商单位产品的库存持有成本;QB———零售商确定的采购批量, 经济批量订购模型EOQ, QB= (2OB·d/HB) 0.5;RS———供应商的年利润;C (d) ———供应商的生产和配送成本函数;OS——供应商每批的生产准备成本与订单处理成本之和;HS———供应商单位产品的库存持有成本。

2.2 应用VMI之前库存决策模型

零售商在最优订货模型下的利润函数:

供应商的利润函数:

供应商以自身利益最大化为目标来确定合同价格w的值, 即求供应商函数关于d的一阶倒数并使其为零, 即。

2.3 实施VMI之后整条供应链系统以及供应双方利润成本的分析

闫国庆 (2009) 等人已经研究证实VMI能使供应链系统库存相关成本和买方库存相关成本降低, 同时在买方主导供应链下, VMI能使供应链系统利润和买方利润增加, 而供应商的利润和成本的变化不能确定, 在此不再证明。

实施VMI运营模式后零售商的利润为:

此时wV为供应商与零售商之间新的合同采购价格。

实施VMI之后供应商的利润为:

因为在使用VMI运营模式的情况下, 供应商要管理零售商的库存, 所以其批量订购成本就会发生变化, 变为OS+OB, 单位库存成本变为HS+HB。同样的方法对使用VMI运营模式后的供应商函数对d求倒数, 并使其为零, 可以得出零售商新的采购价格wV与市场需求d之间的关系如下:

零售商的利润变化如下:

由此可知, 使用VMI后, 零售商的利润一定是增加的, 这也主要是因为零售商将订购和库存费用的成本都转移给了供应商, 从而提高了自己的利润。

分析供应商利润的变化如下:

VMI效益主要体现为总供应链的成本减少, 而零售商与供应商间的利润分配跟供求双方新的合同采购价格有关, 分析实施VMI运营模式前后合同采购价格w的变化如下:

由相关文献已知, 使用VMI后整个供应链系统的利润会增加, 而相关库存成本会降低, 这说明对于整个供应链系统来说, 实施VMI将会提升整个供应链的系统效率, 所以实施VMI运营模式对供应链系统来说是必要的且有很大的好处, 是进步的。而对于零售商来说, 其利润是增加的, 由上述公式 (1) 可知, 很明显, 实施VMI运营模式之后, 零售商将库存交由供应商管理, 实施信息共享, 零售商的库存相关成本一定是减少的。但是供应商的利润与成本的变化是不能确定的, 要使供应商在实施VMI运营模式的过程中增加利润是有条件的, 由公式 (2) 可知, 供应商利润的变化与与1的大小有关, 同时从公式 (3) 可以看出, 合同采购价格的变化也与与1的大小有关。做如下具体分析:

也就是说, 供应商利润的变化跟合同采购价格的变化是有关联且变化是相反的, 合同采购价格增加, 供应商的利润就会减少, 而合同采购价格下降, 供应商的利润会增加。而现实中供应链系统在实施VMI运营模式后, 由于零售商将库存交由供应商管理, 零售商的库存成本下降了许多, 而供应商的库存成本有可能会增加, 但供应商的利润不一定会增加, 即使供应商的利润增加了, 也不一定能够弥补由于实施VMI运营模式所增加的库存成本, 因此按常理分析, 供应商应该会提高合同采购价格以弥补自己利润的缺失, 但是从以上分析可以看出这种做法不但不会增强供应商的利润, 反而会使供应商的利润比没有实施VMI运营模式之前的利润还要低, 那么供应链系统中的供应商就会抵触VMI运营模式, 会丧失实施这种先进运营模式的动机。研究表明, VMI加强了供应链系统中供应商与零售商之间的信息交流与共享, 与RMI相比, VMI是先进的, 对整个供应链系统的效率的提高有很大的帮助, 在VMI运营模式下供应商管理库存, 供应商在配送货物、制定计划方面是较于传统为重的, 其库存量由于在信息平台信息共享的条件下减少了误差与安全库存量, 总体降低了供应商和零售商的成本, 实现了双赢, 所以供应链系统要想有持续进步的发展就要实施VMI运营模式。根据博弈论理论, 供应链系统的组成成员, 整个系统利润增加的同时, 会考虑自身利润的变化, 从而来分配系统增加的利润, 达到均衡, 而供应商利润的变化是不确定的, 所以供应商就会在是否实施VMI运营模式方面做权衡。如果供应商的利润也是增加的, 那么供应商就会积极实施VMI运营模式, 但是如果供应商的利润没有增加, 供应链上的组成成员就应该采取一定的措施来使供应商有长期实施VMI运营模式的动机。

3 激励弱势供应商长期实施VMI的解决方案与实施策略

3.1 从供应商的角度来看, 在实施VMI运营模式后降低采购价格

在实施VMI运营模式之后供应商降低合同采购价格, 根据上面分析, 此时供应商的利润就会比在RMI模式下的利润高。同时, 供应商降低采购价格, 零售商的订购量也会增加, 也就是在实施VMI运营模式之后供应商可以获得更大的销量, 提高了市场份额, 加速了库存周转率, 这样也提高了整条供应链的竞争力, 有利于供应链成员之间保持长期、稳定的合作关系。

3.2 从零售商的角度来看, 供应商应采取促使供应商实施VMI的积极性

从零售商的角度来分析, 由于在实施VMI运营模式后, 零售商的利润会大大提高, 而库存相关成本会大大降低, 也即是, 实施VMI运营模式对供应商来说百利无一害, 所以零售商有很大的动机来推进并长期保持供应链系统实施VMI运营模式。所以它要确保供应链系统中其他成员, 即供应商也积极实施VMI运营模式, 要促使供应商也有同样实施VMI运营模式的积极性, 必须确保它的利润比在RMI模式前高, 所以此时零售商可以运用转移支付的方法, 或是可以和供应商共同承担库存成本的费用, 从而重新分配整个供应链系统增加的利润, 根据博弈论理论, 重新分配利益, 以使供求双方达到均衡。从而使供应链上供求双方都有长期实施VMI运营模式的动机。

3.3 实施第三方物流的参与模式

在实际运用过程中我们可以加入第三方物流的服务, 因为在供应商———零售商这种模式下, 无论是对生产商还是对零售商而言, 整条供应链的核心竞争力主要还是体现在生产配送方面, 而不是物流配送方面。由于零售商的零售品范围比较广, 供应商和零售商的地理位置相距较远, 直接从供应商处向零售商补货的提前期较长, 不利于进行准确的需求预测和应付突发状况。解决这一问题的折衷方案就是供应商在零售商附近租用或建造仓库, 由这个仓库负责直接向零售商供货。基于上述原因, 让一家专业化程度较高的企业来管理这VMI HUB或仓库是最合适不过了, 而这时最理想的对象就是“第三方物流企业”。况且供应链管理强调的是, 在供应链上的各个企业应该充分发挥自己的核心竞争力, 这对第三方物流企业来说正好适应这种库存运作模式的要求, 充分发挥其特点与优势。

4 结束语

第三方物流企业实施VMI研究 第6篇

但是, 并不是每个企业都有能力按照传统的思路实施VMI, 将库存完全交给下游供应商管理。因为VMI从某种程度上把库存的风险转嫁给了下游供应商, 从而提高自己公司的资金周转率。特别是对于那些实力不是很雄厚的企业, 在供应链中并不处于核心地位, 其订单也无法对供应商的盈利产生决定性的影响, 因此供应商也无意对其承担实施VMI的风险。所以, 对大多数企业而言, 库存管理仍然是一个无法轻易摆脱的“包袱”。

而利用第三方物流企业实施VMI可以很好的解决以上问题。因为第三方物流企业可以为多个企业提供VMI服务, 其在整个系统中属于执行方, 无需承担库存风险, 做为中间作业平台, 提供管理、运输、配送购买者的下游库存的服务, 该下游库存的所有者既可以是制造商也可以是供应商, 或者由供需双方共同承担库存的风险。因此, 第三方物流企业可以作为单纯的服务提供商存在于VMI系统中, 为供需双方提供物流服务, 分担供需双方的库存管理压力。

1 第三方物流企业在VMI策略中所扮演的角色

1.1 提供专业化的物流服务

第三方物流企业在VMI策略中不参与商品的直接交易买卖, 只是承担从生产到销售过程中的物流业务, 包括商品的包装、运输、储存、装卸、配送、流通加工和信息支持等一系列的服务活动, 其在整个系统中的职能是向制造商和供应商双方开放、汇报库存信息以使双方都可以随时了解VMI相关信息;建立工作小组来管理每个VMI子系统, 与每个子系统的客户进行充分沟通以便及时的将产品运输、储存、配送, 并进行储存管理;负责接收配送命令, 向购买者提供配送、通关、理货等物流服务并进行单据交换等。此外, 第三方物流企业作为服务性企业, 还会根据客户的具体情况制定个性化的服务, 最大限度的满足客户需求, 使得企业完全可以放心的投入到自身核心竞争力的发展中, 而不必花费精力处理自己并不十分擅长的业务。

1.2 提供完善的信息技术平台

强大的信息化平台, 要求物流信息的处理完全电子化和计算机化, 物流信息的传递标准化和实时化, 物流信息的收集数据库化和代码化。随着条码技术、数据库技术、计算机技术的广泛运用, 信息技术平台已经在第三方物流企业中普及, 并且得到了长足的发展, 一套完善的信息技术平台, 已成为第三方物流企业生存的基本前提。相对于企业自己的信息技术平台, 第三方物流企业的信息技术平台可以提供更全面、更专业的信息, 而且适应性更强, 通过一些端口, 很容易实现与制作商及供应商自己信息系统的衔接, 使得整个供应链中上下游采购、销售、库存、配送等信息及时准确的传递。

2 第三方物流企业管理库存的运作模式

2.1 与传统运作模式的比较

企业通常的操作方法, 是采用向各个供应商分别采购, 然后由供应商送货到企业仓库的模式。当企业规模比较小或者只有一个工厂时, 这种模式的弊端还不是很明显, 但是当企业拥有多个工厂, 特别是同时拥有海外供应商或者海外工厂时, 企业在仓储、物流方面的负担将会十分繁重:不仅每个工厂都要自建仓库, 配备库存管理人员, 而且还要处理报关、清关等相关业务, 供应商也要根据每个工厂的生产情况分别安排送货, 这对供应商和制造商来说都是一个不小的负担。而采用第三方物流企业管理库存, 建立VMI-HUB的模式, 如图1所示, 可以使制造商与供应商之间一对多的关系转变成一对一的关系, 从而提高运作效率, 节约运作成本, 并节省了自建仓库的费用, 同时由于第三方物流企业专业化的操作, 还可以缩短进料流程, 推动快速响应, 降低差错率, 获得时间和费用方面的节省, 这必将提高整体供应链的运作水平。

2.2 基本业务流程

利用第三方物流企业实施VMI的重点是建立VMI-Hub, 依托第三方物流企业具有的强大物流配送能力、库存控制能力和维护公共VMI信息平台的能力为企业提供服务。第三方物流企业根据制造商的生产情况及需求预测情况做安全库存, 设立库存预警线, 通过VMI信息系统将库存信息及需求信息传至制造商及各供应商, 保证他们及时了解当前的库存状况及需求情况;然后根据供应商提供的生产及提货信息, 完成产成品的配送、通关、理货、出入库, 库存管理等操作, 并根据制造商的需求信息, 实施JIT, 保证生产需求。其基本的业务流程如图2所示。

2.3 仓库作业流程

第三方物流企业除可提供专业的配送、通关服务外, 还可提供专业的仓储服务。企业可以通过租用第三方物流企业仓库的方式, 外包全部仓储业务, 由第三方物流企业完成全部的出入库及库存作业, 企业只需通过VMI信息系统接受反馈信息、控制库存情况, 传递需求指令, 这将大大节省企业库存管理费用, 提供库存管理水平。

3 第三方物流企业实施VMI过程中需注意的问题

3.1 对VMI管理系统的监控

利用第三方物流企业管理库存可以减轻企业库存管理的负担, 提高供应链运作效率, 但在实施过程中, 也不能忽视对整个系统监控机制的建立。供应商、制造商、第三方物流企业都应该实时监控系统的运行情况, 及时发现系统中存在的问题及可改进的机会, 不断完善管理系统;保持密切沟通, 协调各方关系, 确保系统的运行效率;已建立长期合作伙伴关系为目的, 平衡各方面利益, 保证系统良好运行。

3.2 对VMI管理系统的评估

为达到企业实施VMI策略的目标, 需要定期对系统运行的绩效进行评估, 以检测系统的运行状况, 并不断改进和完善。实施绩效评估首先应确定评估的指标, 一般应包括供应链库存成本、准时到货率、三方企业合作与信任满意度、各企业核心竞争力保护满意度、订单响应时间、库存完好率、库存报表准确率、货物完好送达率、数据信息准确及时传输等;其次要确定各项指标的权重, 再根据实际情况对各项指标评分;最后将所得分数与设想的目标进行比较, 如果不理想, 三方企业应共同探讨问题产生的根源, 寻找问题以求改进, 直到得到理想的效果。

4 结论

提升服务质量、降低管理成本是企业库存管理的首要目标, 利用第三方物流企业管理库存, 不仅可以帮助企业降低库存管理费用、加快应对需求波动的响应速度, 还可以使企业享受专业化服务的同时, 提升企业的服务质量和运行效率, 使得企业更专注于其核心竞争力的发展。

摘要：VMI (供应商管理库存) 的模式可以帮助企业降低库存成本, 提高服务质量, 加快资金流动, 因此被各大跨国企业广泛采用。但是对国内大多数企业而言, 由于并不处于供应链的核心地位, 完全依靠供应商管理库存有很大难度。对利用第三方物流服务供应商管理库存的相关问题进行了研究, 提出了通过借助第三方物流企业所提供的专业化服务建立企业自己的VMI-Hub的形式实施VMI策略, 从而达到降低企业库存管理成本、更好的发展企业核心竞争力的目的。

关键词：第三方物流,VMI,库存管理

参考文献

[1]杨东.供应链管理下第三方物流实施VMI的策略研究[D].武汉理工大学, 2007.

VMI的实施 第7篇

这几十年, 一个全新的管理学名词——供应链的管理逐渐成为人们关注的焦点。库存的管理成为该供应链管理的最为关键的一环。库存的管理也被引入了很多的现代化管理技术, 其中最为著名的就是供货商库存管理技术。这项技术是最早是在美国的一个电脑公司和欧洲的一个汽车公司中被提出并应用在生产管理之中。近年来, 我国的一些民族企业也积极引入这项管理现代化新技术, 例如做电视起家的长虹, 和做冰箱的海尔。在市场竞争条件下, 企业积极引入这项管理模式可以被理解为增强企业竞争能力。在我国, 军工企业是在一种计划生产, 政府统筹的大环境下生存的。随着这几年的发展, 我国的军工企业也积极引入这种供货商管理库存的方式进行产品运作。因为以前的库存的管理模式主要采用企业自己保持一个规模的库存, 这种库存的管理增加了企业的运行成本, 增加了企业的资金占用率, 增加了企业的管理风险。这种供货商库存的管理有效避免了上述这些问题, 有效的提升了企业的竞争能力。

二、基本概念

供货商库存的管理 (英文缩写VMI) 是指供货商根据市场的需要, 企业自身的能力开设自己的库存范围及其库存销售和补充机制, 对库存量具有充分的管理权力。这种管理系统不仅大大降低了生产企业的库存积压的资金占用率, 有效节约了生产企业的经营成本, 提高了企业参与市场竞争的能力。生产企业将更多了精力用在提高产品的科技含量和产品的市场竞争能力之上。同时, 这种供货商根据自己资金能力直接控制企业中库存量的管理模式可以有效避免供货商不知道企业库存而造成的经营弊端, 提高了供货商和生产企业之间的联系, 增进了它们的互信程度。

供货商直接库存的管理的实现是以一些技术为支撑, 例如, 供货商不可能每天到生产企业查看自己是否有多少产品库存量, 在信息网络化发展的今天, 可以通过网络直接点击查看, 今天的企业库存信息, 从而进一步掌握自己的供货能力。具体来说, 首先, 供货商可以清晰的掌握客户的信息。供货商可以利用这种产销平台建立完善自己的销售系统, 通过网络及时与客户沟通, 迅速反应客户的需求, 有的放矢的组织货源, 调整自己的库存量。什么时候要投入资金扩大库存量, 什么时候要组织销售库存, 向哪销售库存等等, 这些在供货商的管理平台之中可以一目了然。在积极响应用户需要的基础之上, 尽可能减少供货商的资金占用风险。其次, 这种库存管理模式可以有效的建立一套大致的供销模式, 实现一种制度化的产品订单管理模式, 供销双方可以通过一定的协议进行库存查看, 订单量的沟通等关键的信息交流。最后, 由于这种管理模式具有专业性较强、存在一定工作量等特点, 需要有专人负责, 因此需要专门设立一些管理部门, 对这种库存管理模式实施具体的操作和运行。

三、现状思考

现在的一些军工企业还沉浸在上世纪改革开放之前的计划经济之中, 这种思想的更新的改变军工企业还没有完全跟上市场经济竞争的脚步。经查阅大量资料和笔者多年的工作经历, 分析中国现代的军工企业在资金运转上, 库存管理等很多地方存在一些不足和困难。

(一) 重视程度不足。

军工企业对自己的库存管理工作重视程度不足, 它们还是认为产品需要国家统一计划, 下达生产指标, 完全忽视了市场经济的市场调节功能, 长期以来养成的习惯使得军工企业只关心, 生产的产品是否达到技术工艺要, 是否能够及时交货, 完成生产任务。企业很少有精力去关系产品的材料库存管理。

(二) 忽视库存占用的资金成本。

据不完全统计, 我国的很多军工企业的资金成本被消耗在库存之上, 这种库存占用大量的企业生产资金的情况在军工企业屡见不鲜。这种资金的消耗在现代的市场条件下完全可以得到释放, 但很多军企现在还是没有意识到这个问题。

(三) 与市场联系紧密程度不足。

军企生产的产品具有一定的特殊性, 其工艺技术、标准化生产等方面受到一定的限制, 很多企业还存在小规模生产的模式下, 使得库存的种类繁多, 与供货商之间基本不存在联系, 失去了市场调节库存的信息来源渠道, 军企出于多方面的考虑不与供货商联系的这种做法现在看来是违背市场运营规律的。如果用户的需求发生一定的变化, 军企的反应速度将远远滞后, 最终导致军企的库存量增加, 进而增加企业的资金占用率, 或是库存量不足, 军企还要积极组织材料的购买, 影响生产和成本上升。

现在, 中国军企主要还是停留在计划经济时代, 库存的管理相对不够灵活, 不能满足市场随息万变的要求, 由于库存大量占用企业资金, 迅速组织生产的材料供应存在问题, 市场变化之后, 自己生产的产品可能出现积压, 进一步占用企业资金, 增加企业运营风险。随着市场经济的进一步发展, 国家的军企需要进一步转变思想, 适应市场竞争, 积极引进先进适应的管理模式已经是势在必行了。

四、VMI视野下的军企管理

军企的管理模式不是一朝一夕形成的, 旧的管理模式的更新需要一个过程, 企业要从管理理念、制度、流程等诸多方面进行改革更新。建立健全军工企业的库存管理新模式是一个较长时间才能完成的工作。

第一, 没有任何VMI管理经验的军企需要进行市场调研, 材料供货商的重新评判, 与产品供货商的联系模式平台的建立, 库存管理平台建立的数据采集等具体的软硬件设备、建立专门的部门等一系列前期工作。第二, 当军工企业进入具体实施时期之后, 这种供货商直接管理库存的管理模式将进一步降低企业库存占用成本, 对市场的反应速度明显增快, 企业具备更强的竞争能力, 迸发出更强的活力, 对市场经济的适应能力进一步增强。

参考文献

[1]宋珩, 曾考, 方莉等.军工企业供应链环境下的供应商选择方法研究[J].中小企业管理与科技, 2008, 35 (23) :22—23.

VMI的实施 第8篇

广东顺德地处珠三角腹地, 是中国乃至世界重要的小家电制造基地, 享有“小家电王国”的美誉。小家电是指输出功率较小、机身体积也比较小的家用电器产品, 如电磁炉、电饭锅、微波炉、吸尘器、电暖器、饮水机等家。小家电产业属于传统产业, 一度被欧美等发达国家视为“夕阳产业”。随着中国经济的发展和消费者生活水平的提高, 小家电产品已经成为民生用品, 中国国内的小家电市场需求规模一直保持上升趋势。

小家电产业属于劳动力密集型产业, 科技含量不高;同时它涉及层面较广 (包括塑料、钢材、玻璃、电子材料以及众多外购件) , 属于技术不深入产业。因此, 小家电产业进入门坎低, 竞争异常激烈;同时市场需求变化多端, 产品生命周期不断缩短, 顺德小家电制造企业单纯依靠降低原材料和劳动力等制造成本已无法竞争。顺德小家电制造企业一直探索管理模式的创新及突破, 谋求降低成本的同时满足顾客的需求。

顺德政府提出制造企业供应链一揽子计划, 整合供应链的物流、信息流和资金流, 其中包括供应商管理库存 (Vendor Managed Inventory, 以下简写VMI) 管理模式, 亦即多个供应商基于小家电制造企业共享的物料需求信息, 包括生产预测和订单, 决定供应链上的物料存货水平, 并按照制造企业的物料需求进行生产、补货至由制造企业公司管理的VMI仓库;待制造企业公司车间根据生产订单提出物料发货需求时, 由VMI仓库迅速配好货后出库至生产车间, 此时物料所有权发生转移。

图1为顺德某小家电制造企业Lion的VMI模式运作流程图。Lion公司成立于2004年, 成立之初为世界著名家电品牌代工, 现在是一家集研发、生产、销售为一体的小家电企业。Lion公司自从2013年9月开始启动供应商管理库存管理模式。VMI仓库位于公司内部, 由专人管理, 供应商按照一定比例分担仓储租金及管理费用;生产车间领料作为材料所有权发生转移的节点, 此时公司财务上会生成对供应商的应付账款。

过去有关VMI研究文献主要集中在流通领域, 同时也较少针对VMI实施实务的探讨。本文采取个案研究法, 以专家访谈的形式对参与公司VMI项目实施的四位关键人员进行调研;访谈完全采取开放式问答, 具体内容为VMI实施实务, 包括VMI实施前的动机, VMI实施中需解决的关键问题, VMI实施后的效益, VMI持续改善面临的困难。下表1为访谈对象基本情况。

2. VMI实施前动机

2.1 外部压力

(1) 降低成本压力

中国中西部及东南亚制造业的崛起, 使顺德小家电制造企业面临巨大成本压力。梁副总经理谈到:“企业间为争取有限的市场需求, 不断降低产品的销售价格, 压缩了产品的利润空间。因此Lion公司考虑通过实施VMI模式来降低成本, 以提高产品的竞争优势。”

(2) 产品快速跌价压力

市场需求的不确定性及技术更新速度不断加快, 小家电产品的生命周期愈来愈短, 导致产品快速跌价, 原材料价格也持续下降。梁副总经理提到:“Lion公司面对快速变化的市场, 期望通过VMI模式的实施, 将原材料降价的风险转嫁、分散给上游供应商。”

2.2 预期效益

(1) 降低存货成本

梁副总经理、信息部蔡经理都提出:“VMI运作模式下, 供应商将材料送至Lion公司的VMI仓库, 所有权仍属于供应商。只有当生产车间领料出库, 才会形成应付账款。”因此, 实施VMI会降低存货成本, 且会延迟生成应付账款的时间。

(2) 减少材料跌价损失

梁副总经理认为:“材料放得越多、越久, 所产生的跌价损失就越多。A公司期望通过VMI运作, 降低原材料跌价损失, 避免发生未生产就亏损的情形。”

(3) 呆滞材料成本的降低

梁副总经理谈到:“Lion公司期望实施VMI模式, 与供应商合作应对市场供需的变化, 避免产生材料呆滞的状况。”

2.3 前期资源准备

(1) 经验基础

梁副总经理说, “Lion公司作为某著名小家电品牌的代工商, 与其有过VMI合作经验, 因此促使企业考虑与自己的供应商展开VMI合作。”

(2) 信息技术资源

信息部蔡经理提到:“Lion公司有自己独立开发、基于互联网的ERP系统, 完全满足实施VMI的要求。”

3. VMI实施中的关键问题

3.1 实施VMI的材料品类选择

采购部赖经理讲到:“VMI实施前期规划过程中, 采购部通过与生产部沟通, 选取采购量大、采购频繁的原材料来加入VMI。当然, 高单价、占产品成本比重高的材料也在实施VMI的范畴。但一般这些原材料都属于核心零部件, 且供应商规模较大, 拥有品牌优势, 基本上都没有合作的意愿。”

3.2 供应商选择和合作关系

(1) 供应商选择原则

梁副总经理、采购部赖经理都提到, “Lion公司没有做到一种原材料一个供应商的原则, 主要考虑同一个供应商无法满足需求量、采购价格以及分散风险等因素。”生产部汪经理说明:“相同物料各个供应商的采购比例, 由采购部和生产部人员共同商讨制定。主要依据供应商采购价格、材料质量稳定性、配合度及售后服务等等因素决定其比例高低。”

(2) 采购价格制定

采购部赖经理提到:“在VMI合同中有说明, Lion公司与供应商之间的采购价格, 将依原料价格之涨跌重新议价。”同时信息部蔡经理认为:“VMI模式的实施, 对于材料采购价格并没有什么影响, 但若供应商愿意提供较低的价格来取得订单, 公司自然优先提高采购比例。”

(3) 进料检验

梁副总经理表示:“必须通过进料检验 (IQC, Incoming Quality Control) 才可入库。若质量有问题, 就直接退还给供应商。如果已经上线生产才发现材料有问题, 对于产品的生产与交货都会造成直接的影响。供应商材料的质量是否稳定, 也是筛选VMI供应商的条件之一。”

(4) 补货计划

梁副总经理、采购部赖经理均表示:“根据Lion公司的ERP软件计算出来物料需求, 属于VMI材料的部分, 将产生一份建议性订单 (Build Plan) , 经过生产物料控制 (Production Material Control, 以下简称PMC) 人员修正确认后上传到系统数据库。供应商收到公司的Build Plan后, 需在接下来一个工作日内回复确认, 然后依据Build Plan内容履行交货。”

(5) 应付账款

信息部蔡经理表示:“在管理信息系统上采取的模式是, 在企业ERP系统中再建立一个专属于VMI仓库的数据库。生产线完成从VMI仓库领料后, 系统自动完成收料、修改VMI库存, 并立即生成应付账款。”

(6) 费用和风险共担

梁副总经理、采购部赖经理谈到:“VMI仓库设Lion公司内部, 保管、搬运、领用等仓库管理工作都由Lion员工完成。所产生的管理费用, 包括仓库空间的租金、仓管员的薪资及其他管理费用, 公司则按照一定比例与VMI之供应商共同分摊。”

公司期望通过实施VMI模式把材料降价的风险、库存的风险、材料呆滞的风险转嫁及分散给供应商。梁副总经理指出:“当公司接单顺利生产的情况之下, VMI模式在降低成本、减少存货上与供应商互惠互利。但在公司接单生产不顺利的情况之下, 公司在材料损失上, 由公司与VMI供应商共同分担。”

3.3 仓储管理

(1) 空间

梁副总经理、信息部蔡经理都谈到:“公司没有增建仓库, 将原有仓库重新规划出一块区域, VMI仓库与公司内部仓库区隔出不同的使用空间。”梁副总经理认为:“空间上明显的区隔, 一方面使公司内部管理上清楚明白;一方面也可取信于供应商。Lion公司不允许供应商将VMI仓库当作自己的仓库来使用。Lion依据供应商的材料数量及体积, 计算出分配利用的空间及货架。供应商必须依据Lion的建议性订单送货, 太多的部分会予以拒收, 以免发生爆仓。”

(2) 仓库作业管理

生产部汪经理, “材料按照Lion公司编码入库, 进料检验后, 依照事先分配好的库位进行储存。做好在库统计、把入库情况、在库情况、出库领料情况等相关信息, 以统计报表的形式及时传递给供应商。根据生产订单的物料需求, 进行分拣配货, 直送生产线。”

(3) 退货处理

采购部赖经理和生产部汪经理都提到:“若VMI仓库的原材料数量过高, Lion公司会通知供应商将材料运走。如果因为订单突然取消或减少, 原来两周材料消耗量必须要四到五周才能消化, 一般不会要求厂商把货拉回去, 这是考虑订单恢复的可能性。另外, 若供应商因为其他客户有相同材料的需求, 供应商有权调拨多余的原材料, 但必须经过公司同意, 要求供应商办理相关手续、结清相关费用才能将材料运走。”

3.4 信息共享和系统构建

(1) 信息系统

信息部蔡经理提到:“实施VMI模式之后, Lion公司相关部门比如仓储部门、生产部门、采购部门等, 工作程序和工作内容并没有太大改变。主要是因为信息系统已经做了大部分的事, 信息流的控制上已经自动地完成收料等程序。生产单位还是以相同的方式开单、领料, 相同的物流作业。”

(2) 信息共享

信息部蔡经理表示:“公司的VMI子系统是完全基于互联网的信息系统。供应商向Lion公司申请账号密码, 通过Internet登入VMI系统, 进行VMI仓库的库存数量查询、库存异动查询、Build Plan查询及确认等。当生产物料控制 (PMC) 人员将Build Plan传送至VMI系统数据库后, 系统将自动发出Email给供应商的指定人员, 通知其登录系统进行回复确认。”

(3) 硬件

信息部蔡经理表示:“公司与供应商之间没有数据专线, lion公司需购置一台专用VMI服务器, 而供应商只需一台能上网的个人计算机用来登入VMI系统和收发Email。”

4. VMI实施后效益

生产部汪经理认为:“原材料库存量与库存金额都下降了, 呆滞料也少了很多。PMC人员工作内容有所减少, 生产也比较顺畅, 降低了发生缺料的机率。”

梁副总经理提到:“库存周转率、呆滞料的效益明显提高。在整个原材料采购管理上的确是有很多的帮助。”

采购部赖经理谈到:“对Lion公司来说相当于“零库存”。从库存周转率、呆滞材料成本上都能显现出效益来。”

信息部蔡经理认为:“实施VMI模式后, 公司的材料库存成本有所下降;管理成本也有所下降, 如货物保险、仓储租金、人员等。同时应付账款也因此延迟。”

梁副总经理、信息部蔡经理说:“从Lion视角来看, 大部分的材料都在VMI仓库中, 所有权属于供应商;需要生产领用时, 立刻领料到生产线生产, 库存周转率当然非常高。”

综上, Lion公司实施VMI模式的效益有: (1) 库存材料品项及材料数量的降低。 (2) 平均库存周转率提高。 (3) 库存成本的降低。 (4) 呆滞料减少。 (5) 应付账款延迟。

5. VMI持续改善面临的困难

5.1 预期落差

梁副总经理和采购部赖经理提到:“高单价、价格变异性大的关键性零组件最应该纳入VMI运作。但这类供应商大都是国际知名大厂, 不同意与Lion公司VMI合作, 所以VMI效益大打折扣。”

5.2 与供应商建立信任关系存在难点

一是付款延迟, 梁副总经理提到:“协议中明确说明, Lion公司从VMI仓库领料出库时, 应付账款立即生成, 但需要财务主管审核后才能付款, 因此有时会造成付款延迟。”二是供应商有准确获取VMI库存信息的要求。信息部蔡经理提到, “供应商会认为Lion公司的VMI运作不够成熟, 没有及时提供库存信息或相关报表。”三是建议性订单及供应商送货的可靠度影响双方的信任和VMI合作。生产部汪经理提到, “Build Plan会影响供应商生产和送货计划, 同时供应商的送货可靠性会影响Lion的生产进程。双方的可靠度都非常重要, 会影响供应商和Lion公司彼此间的信任。”

5.3 第三方物流难以介入

梁副总经理和生产部汪经理谈到:“VMI仓库运作及管理不是Lion的核心业务。公司一直考虑外包给最擅长此项业务的第三方物流企业来负责VMI仓库的运作管理。但因为Lion的VMI材料批量太小无法达成规模效益, 以及第三方物流企业自身能力的限制, 并没有与任何第三方物流企业达成合作意向。”

6. 结语

本文通过Lion企业个案研究发现, 顺德小家电制造企业VMI实施的成功之处在于:明确的目标、VMI合作经验、基于互联网的ERP开放系统、相对稳定的销售订单、当地政府的支持。当然还存在需待加强的地方有, 为供应商提供库存信息报表、第三方物流参与VMI运作、发挥产业聚集区规模优势与大品牌展开VMI合作。微利时代的到来, 使得顺德小家电制造企业正从粗放式发展转向精细化经营。希望本文能够为相关人士实施VMI提供一定理论和实践参考。

参考文献

[1]影响企业采用供应商管理存货因素之探讨——以信息电子业为例[D].中原大学, 2004:58~100

[2]Johnson, L.A.and Montgomery, D.C.Operations Research in Production Planning Scheduling and Inventory Control[M], New York, John Wiley&Sons, Inc., 1974:129~155

[3]张庆平, 高广亮.家电企业实施VMI对第三方物流服务商选择之研究——以广东顺德为例[J].物流技术, 2015, 7:198~200

[4]赵道致, 吕昕.供应商管理库存理论发展综述与评价[J].北京交通大学学报 (社会科学版) , 2012, 1:41~47

[5]大卫·辛奇~利维等着, 季建华等译.供应链设计与管理 (第3版) [M].2010:178~192

VMI存在的问题及对策研究 第9篇

关键词：VMI,问题,对策

0 引言

供应链环境下的库存控制问题是供应链管理的重要内容之一,因此,对供应链下库存问题的研究具有非常重要的意义。目前供应链下的库存管理存在很多问题:一是供应链的战略与规划问题,如链上的企业没有供应链的整体观念等;二是信息类问题,如不准确的交货状态数据等;三是供应链的运作问题,如库存控制策略简单化,缺乏合作与协调等。因此,提出了供应商管理库存(VMI)策略,即企业间合作的库存管理模式,这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式,体现了供应链的集成化管理思想,从而更好地适应了市场变化的需求。

1 VMI概述

1.1 供应商管理库存(VMI)涵义

供应商管理库存(Vendor Management Inventory,VIM)是一种供应链环境下(SCM)的库存运作模式,供应商通过获取其用户的库存数据和负责维持用户的库存水平来优化供应链的运作绩效,它的一个重要措施就是供应商有规律地定期检查用户的库存,并快速完成补货任务,从而获得较高的用户满意度。

VMI是一种以供应链各个环节的企业都获得最低成本为目的,在一个共同的协议下由供应商管理库存,并不断监督协议执行情况和修正协议内容,使库存管理得到持续地改进的合作性策略,不但能降低供应链各个环节上企业的成本,而且能克服下游企业信息和技术的局限,从而实现供应链的整体优化。

1.2 实施VMI的目的意义

供应商管理库存(VMI)的实施不仅加快了整个供应链面对市场的响应时间,而且可以最大化地降低整个供应链的物流运作成本,对分销商、供应商和合作各方都具有非常重要的意义。

对分销商(批发商、零售商):VMI由供应商主动管理库存、制定库存策略,降低了库存管理和供应链成本和降低了缺货率和积压率,从而使最终产品价格降低,增加竞争力并增加销售收入。

对供应商:能够掌控终端需求信息,得到更为准确的预测,消除牛鞭效应,从而更有效安排生产,增加整个生产的柔性,使其在激烈的竞争中保持竞争性。

对合作各方:使供应商在产品管理上更专业化。可以实现更有效的库存管理和订货决策;降低各方的交易时间和交易成本;加强各方的战略伙伴合作关系,提高供应链的柔性和持续改进能力,为各方长远发展奠定坚实基础。

2 VMI模式存在的问题

VMI模式虽然能够带来很多的利益,但是也并非十全十美,也存在很多的问题。

(1)国内企业对VMI的认识不足。VMI是一种新兴的供应链库存管理方法,现处于研究和应用的初级阶段。国内目前更注重介绍前沿的思想理论,缺乏对有一定借鉴意义的具体供应链方法的系统理论的介绍,造成了国内企业对VMI认识的不足。

(2)责任与利益不统一。在VMI模式下,供应商承担了客户的库存管理及需求预测分析的责任,但他比其客户获取更少的利润,造成了责任与利益不统一,从而影响了供应商实施VMI的积极性。

(3)企业间缺乏信任。VMI是跨企业边界的集成与协调,要求供需双方建立互信的合作伙伴关系。如果企业缺乏信任,要实现信息共享和企业间的集成与协调是不可能的。

(4)实施VMI软硬件不足。实施VMI要求企业有较高的信息化程度,信息共享必需依赖于现代信息技术平台。而目前国内很多企业一些内部集成软件还不够普及。国内EDI还未全部普及,通过Internet方式安全性又不高,因此目前我国企业要想真正意义上实现VMI,还不具备充分的条件。

(5)VMI投资过大。VMI信息系统开发需要大量资金,而很多企业在未充分认识和理解VMI,只看到其巨大的利益,但却未看到潜在的巨大风险,盲目投资,结果却带来巨大的损失。

由上述分析可以看出,实施VMI必须慎重,既要看到实施VMI给企业所带来的利益,也要考虑其存在的问题,绝不能草率行事。

3 VMI模式对策建议

3.1 VMI模式遵循的原则

供应商管理库存依赖于供应商与销售商、顾客的良好合作,要想取得预期的效果,必须共同遵守以下原则:

(1)合作性原则。在VMI实施过程中,实施各方都要有较好的合作精神,才能够相互保持较好的合作。而这种合作是建立在彼此的信任与信息的高度透明基础上的;同时,这种合作还需要在企业制度、企业合作协议中明确约定,以此规范和约束合作各方的行为。

(2)互惠原则。VMI追求的就是一种双赢甚至多赢的结果。它将同时给位于供应链上游的供应商和位于供应链下游的分销商带来利益。因此,供应商管理库存不是关于成本如何分配或谁来支付的问题。而是关于降低供应链总成本的问题,从而使合作各方都能够在成本降低的过程中得到实惠。

(3)目标一致性原则。VMI实施各方都要明白各自的责任,在观念上达成一致,实现共赢。如库存放在哪里、什么时候交货、什么时候付款等问题都要有约在先并且体现在合作框架协议中。

(4)连续改进原则。VMI是一种在用户和供应商之间的合作性策略,以对各方来说都是最低的成本优化产品的可获性,在一个相互同意的目标框架协议下由供应商管理库存,这样的目标框架被经常性地监督和修正,以形成一种连续改进的环境。

3.2 VMI模式实施的方法

实施供应商管理库存,首先,要改变订单的处理方式;其次,供应商和批发商一起确定供应商的订单处理业务过程所需要的信息和库存控制参数,共同建立一种订单的处理标准模式;最后把订货、交货和票据处理各个业务功能集成在供应商一边。

3.3 实施VMI对策建议

一方面由于国内企业对VMI的认识和实施VMI的硬件条件不足;另一方面完全实施VMI的投资很大,一旦不成功会对企业造成破坏性的影响。针对这些问题,笔者提出以下建议以供参考:

(1)加强对VMI的认识和重视。企业基层和中层的支持对VMI非常重要,因为VMI的实施往往会带来企业流程重组,从而冲击他们既得利益,因此,企业中基层人员的态度决定了VMI的成败。只有得到中基层积极支持和配合,VMI才有可能成功。企业可以邀请专家或相关咨询机构参与,确保VMI项目的技术可行性。

(2)企业应选择适当的产品。并不是所有的行业和产品都适宜采用VMI。适合采用VMI战略的产品生命周期长、产品需求比较稳定、产品采购量大、产品采购成本巨大、非本企业关键性产品、内部加工生产该产品不经济、能够比较准确的预测等条件。因此,实施VMI要注意本企业产品的特性。

(3)必须选择正确的合作伙伴。实施VMI,企业间需建立合理的VMI合约,建立健全成本分担机制。实施双方在选择合作伙伴时必须要注意双方(至少有一方)是否具有实施VMI的能力,包括技术能力、生产能力、供应链的管理能力、预测能力等。

(4)建立沟通协调机制。实施的VMI双方有必要建立一个顺畅的沟通协调机制,以利于各节点企业从整个供应链利益出发进行决策。VMI的成功与否取决于很多因素,合作各方应立足于整个供应链,承担起各自的责任和风险,只有这样,VMI才有可能发挥出它应有的作用,更好地为供应链库存管理服务。

(5)建立风险防范措施及合理的VMI合约。实施VMI必须建立良好的风范防范措施和签订合理的VMI合约,规范各方的权利和义务。由于在供应链环境下存在信息不对称等各种风险,为了使VMI的各方都得到满意的结果,必须有好的风险防范措施,通过各种激励措施,使合作双方都得到各自利益。

(6)建立好的绩效评估体系。绩效评估体系的构建,有利于各节点企业从整个供应链利益出发进行决策,从而更好的发挥VMI的作用。现在衡量VMI绩效主要运用两种供应链的评估方法,即以供应链运作参考模型(SOOR)为基础的绩效衡量和以关键绩效指标(KPI)为基础的绩效衡量法。

4 结束语

综上所述,VMI模式是SCM环境下一种新型的库存管理模式,其理念已被越来越多的人接受。但是由于VMI还处于初级理论阶段,我国现有很多企业的软硬件条件还不足以支持VMI的实施,因此VMI还存在很多问题,随着科学技术的发展,各种条件的逐步完善,VMI将会给企业带来越来越多的利益。

参考文献

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