团队模式范文（精选12篇）

团队模式 第1篇

1 团队组成及职责

中心所属长庆、潮鸣两街道共有12个社区, 6.8万人口。下设浙大御跸、所巷、潮鸣、水陆4个社区卫生服务站。中心按每个社区组建一个全科医生服务团队原则, 组建12个社区全科医生团队。其中浙大御跸站负责浙大御跸、新华坊社区;潮鸣站负责知足、小天竺社区;所巷站负责所巷、东园社区;水陆站负责王马社区。柳营、吴牙、十五家园、东河社区由中心全科诊室的社区全科医生团队负责。按每个社区卫生服务团队负责2 000~3 000户居民, 约5 000~7 500人的原则, 每个团队配备全科医生2名、公卫医生1名 (兼) 、社区护士2名、妇幼保健医生1名 (兼) 、公共卫生助理员1名, 共7人为一个社区全科医生服务团队。为保证团队工作的顺利进行, 设团队长1名, 建立团队长负责制。全科医生团队在团队长的负责下, 承担所辖社区的基本医疗、预防保健、慢性病康复、老年保健、妇幼保健、健康教育、计生技术指导等“六位一体”的工作任务, 以站点社区责任医生工作室为基础, 以主动上门形式提供“一站式”全方位、全面的、综合的连续服务。

2 团队工作要求

2.1 做好家庭服务

根据中心的要求, 实行社区责任医生半天在社区站医生工作室 (中心全科门诊) 工作, 半天进家庭服务, 每月下社区工作时间不少于7个有效工作日。

2.2 做好社区老年人居家养老保健服务

实施90岁以上老年人每月上门走访一次;80岁以上老年人每季走访一次;70岁以上老年人每半年走访一次;60~70岁老年人根据需要及时走访;而生活不能自理、患有各类慢性疾病者, 有医疗保健需求需要的则上门服务。为社区老年人免费建立个人健康档案, 免费签订慢病保健合同, 免费制订居家养老个体化保健指导服务。

2.3 做好慢性病的行为干预和健康教育

提高慢性病控制与自我保健相结合的保健服务机制, 组成以区疾控中心和省市慢病专家、社区卫生服务中心、社区责任医师团队、社区公共卫生助理员、楼道长和病人家属以及慢性病病人本人共同参与的社区“五级”慢性病监管保健指导网络, 以达到提高高血压、糖尿病等慢性病的控制率, 减少并发症、延长寿命的目的。以社区慢性病病人俱乐部为载体, 组织慢性病病人及家属参与, 通过一系列健康教育、医生指导、患者间交流, 教育病人及家属督促改变病人不良生活习惯, 正确认识疾病, 合理平衡膳食, 加强有益身心健康的体育活动和康复功能的锻炼, 提高慢性病人的自我保健意识。在慢病管理上强化责任医师个性化保健指导和病人的自我保健、家属的监督管理相结合, 公示责任医师小灵通电话, 接受社区居民的电话保健咨询, 提供健康教育资料和处方, 对疑难危重慢性病人及时组织省市疾控慢病专家会诊保健指导服务, 不断提高慢病控制率。

2.4 社区基本医疗服务

根据社区居民的需求, 及时提供出诊、建立家庭病床、小灵通电话咨询等服务, 做好老年人家庭临终关怀服务。

2.5 社区公共卫生服务

负责本社区范围内突发性公共卫生事件的调查报告处理, 死亡调查、传染病访视, 儿童计划免疫接种。

2.6 社区保健服务

掌握本社区孕产妇、儿童保健的基本情况。承担本社区的产后访视, 配合做好孕产妇系统管理, 儿童系统管理。做好计划生育指导、优生优育咨询等服务。

2.7 社区康复服务

做好社区残疾人访视、康复指导服务、建档及访视记录, 开展针对性康复指导。

2.8 健康教育

每两个月组织健康教育讲座一次, 每年组织一次社区医疗保健咨询活动。成立本社区慢性病俱乐部, 活动可以为讲座、病人互动等多种形式, 内容符合居民需求。配合中心及社区做好不同季节健康教育。

2.9 做好其他社区卫生服务“六位一体”工作

社区全科医生团队全面掌握和参与社区孕产妇保健、产后访视、儿童保健、计划免疫、传染病访视、死因访查、突发公共卫生事件调查、计划生育指导等社区各项公共卫生保健服务, 以使社区居民得到团队及时、方便、全方位的保健指导服务。

3 建立团队支持系统

围绕全科医生团队服务模式, 成立中心两大全科医生团队支持系统, 全天候、全方位、全力以赴地做好全科医生团队社区卫生服务工作的支持配合和保障工作。

3.1 医技药剂护理辅助系统

包括挂号收费室、注射急诊室、康复病区、中西药房, 检验、B超、心电、放射等医技科、供应室。根据社区全科医生团队服务需要, 无条件及时提供配合全科医生团队上门服务。

3.2 管理平台辅助系统

中心职能科室设置三部一办: (1) 行政办公室:承担人事、劳资、信息、文印、收发、外联、医保及微机网络管理以及信访接待、车辆运输等工作; (2) 社区医康部:承担全科医生团队及基本医疗活动等各项工作的医疗质量控制和考核、医保审核控制、计量管理、院感控制、人员技术培训及继续教育、岗位资质审核、社区卫生服务适宜技术指导和支持系统等工作; (3) 社区卫生部:负责社区公共卫生体系及社区卫生服务“六位一体”工作任务督查和考核, 承担社区全科医生团队服务的组织、协调、指挥及各社区卫生服务站的工作督查考核工作; (4) 后勤保障部:承担财务、核算、收费、统计、物资采购供应、运输调配、水电维修、氧气能源保障、安全消防、医疗废物及污水处理等。三部一办积极有力、及时保障、全面配合社区责任医生团队服务工作。

4 团队考核

中心建立激励考评机制, 提高全科医生团队下社区工作的积极性。中心成立绩效考核办, 由中心分管主任任组长, 社区卫生部、医疗康复部、办公室等职能科室组成。采用二级考核模式。团队长每月对团队成员的工作量进行考核, 考核办负责对各团队的考核。

4.1 服务数量考核

根据团队下社区上门访视人数、居家养老保健指导人数、慢病监管保健指导人数、出诊人数、签订保健合同数 、慢性病健康教育人次数等不同的项目任务补贴。

4.2 服务质量考核

制订各项服务的工作流程和工作要求, 每年年初提出本年度的具体考核指标。考核办考核内容为各类医疗文书书写的完整性, 医疗质控, 安全医疗以及是否执行慢性病访视、老年人访视、传染病访视、产后访视等的工作要求。社区常见慢性病的发现率和控制率是否达到年初的目标, 社区诊断报告的质量等。

4.3 服务对象满意率考核

考核办通过按全科医生团队上门服务访视回单, 每季以电话或上门随访考核相结合进行考核考评。每半年召开社区干部和群众座谈会征求意见。考核的内容主要包括群众满意度, 全科医生团队的知晓率、利用率。

5 体会

全科医生团队的模式运行近一年来, 团队的服务获得了居民的首肯, 医患关系和谐, 信任度和利用率提高。

5.1 全科医生团队的知晓率、利用率得到了明显的提高

2006年社区全科医生团队主动下社区服务有效工作日[1], 从去年的806日增加到2 440日, 增加1 634日, 同比增长2.03倍;全科医生团队下社区主动上门进家庭保健服务人次从4 131人次, 上升为9 797人次, 上门进家庭服务增加5 666人次, 同比增长1.37倍;全科医生团队为社区居民保健服务人数, 从去年的21 255人次上升到28 143人次, 同比增加6 888人次, 增长了32.41%;中心全科医生团队为社区居民提供基本医疗和公共卫生服务, 建立了良好和谐的医患关系, 获得了社区居民的肯定和欢迎。

5.2 社区慢性病病人健康促进工作得到提高

通过责任医生定期走访, 上门进家庭访视保健指导, 针对老年慢性病病人分别制订个体化保健指导方案, 有效提高慢性病病人的自我保健意识, 家属主动参与慢性病病人的生活方式行为干预, 定时督导服药和功能康复活动, 使慢性病病人行为干预和控制率有了明显的提高。

5.3 朋友式的医患关系得到突现

社区责任医生半天下社区进家庭工作, 通过完成工作任务和居民满意度相结合的考核评价办法, 促使责任医生服务观念转变, 变被动服务为主动下社区进家庭上门服务。由于责任医生全方位参与社区公共卫生工作, 走千家进万户主动做好居家养老和慢病保健服务, 融洽了医患关系。

5.4 全科医师的医疗服务水平得到了提高

由于目前从事社区卫生服务的全科医生大部分是从专科医生经岗位培训转型而来, 因此技术水平不完善。通过团队运行的模式, 使团队各成员之间的专业得到了互补, 因而是现阶段解决全科医生缺乏的一种重要手段。

5.5 健全的考核机制是提高全科医生团队服务质量的重要保证

建立较为完善的激励考核机制, 鼓励团队医生深入社区, 走进家庭, 同时加强督查和评价, 奖优罚劣, 杜绝弄虚作假是提高全科医生团队服务质量的重要保证。

参考文献

团队模式 第2篇

----石油开发中心胜科管理区注汽队团支部申报特色团支部经验材料

石油开发中心胜科管理区注汽队成立于2005年5月，现有职工59人,其中青工 57人，团员 53 人，团支部下设5个团青工作室。几年来，注汽队团支部在管理区和党支部的领导下，以创建“特色”团支部为契机，以提高青工素质为抓手，健全组织，完善制度，充分发扬注汽队“安全注汽，快乐生产”的团队精神，紧紧围绕中心及管理区的生产经营任务，创新体验模式，打造“快乐”青年团队，为中心及管理区的发展做出了应有贡献。

下面我就胜科注汽队团支部的工作开展情况，向领导及在座的各位做简要汇报，不足之处请批评指正。

一、体验“快乐生产”，培养新型注汽青工队伍。

胜科注汽队平均年龄25岁，员工大多属于“80后”，青年数量多、比重大，多数刚刚走出校门，期望值与艰苦环境相比有很大落差，比较缺乏企业归属感和吃苦耐劳、无私奉献的精神。为此，我们从思想工作入手，在继承传统的基础上，树立新的工作生产理念，着力打造新型注汽青工队伍。

1、以传统教育感染人。为夯实“创建”活动的思想基础，我们请来老石油、开发中心前期创业者，讲新中国的石油变迁，讲胜利油田、开发中心及胜科的创业发展史，积极开展石油传统教育。通过此类活动的组织开展使广大青工近一步体验到老一辈石油工人战天斗地、舍身忘我的无私情怀，心灵受到极大震撼。

2、以法治教育规范人。针对青工社会经验少，防范意识低，自治力不强的特点，团支部积极配合党支部开展员工法制教育活动。近两年，先后从广饶县公安局、油田聚华派出所等单位请来资深干警为青工进行法制教育报告会七次，并先后组织30余人至广饶县拘留所参观学习，进行现场教育，使广大团员青年在学习体验中增长了法律知识，建立起应有的道德底线，避免各种违法犯罪现象的发生。

3、以“快乐生产”的新理念引领人。继承传统是为了创新，石油工作讲艰苦奋斗，也讲以苦为乐的革命乐观主义。在生产工作中，我们注意到注汽是高温、高压、高危行业，更需要员工队伍始终保持清醒的头脑、愉悦的心情、旺盛的精力和高昂的工作热情。我们认为，当快乐成为青工的普遍心态时，每个人的快乐心情就会凝聚成一种企业文化。因此我们在广大团员青年中努力培养“快乐生产”的理念和行为，所谓快乐生产，就是带着轻松愉悦的心情投入生产，在生产过程中保持快乐的心境，最后收获生产成果的快乐，最终实现生产快乐、生活快乐。在生产管理中，我们开展了“三级管理法”，将我们的日常工作实行承包制管理，使每位青年员工都能体验到设备不同、岗位不同的工作感受，在不同的挑战中锻炼自己、提高自己。同时，我们与队领导结合，在全队推行了“员工两不上岗”特别管理规定，即“员工身体不适不上岗，员工心理不适不上岗”，保证员工不带病、不带情绪进入高危注汽场所，关爱生命，关注健康，体现了对员工的人文关怀，营造了良好的“家”文化氛围，凝聚了青工队伍。

二、体验“快乐学习”，打造技术过硬的青工队伍。

胜科注汽队青工大专以上学历占全队人数的90％以上，所学专业广泛，但高学历不代表高素质，长期以来注汽队团支部摸索出一套有效的学习办法，努力在全队范围内营造“快乐学习、学习快乐”的学习氛围。为提高学习的趣味和快乐体验效果，我们注重把学习放在多空间、放在对抗中。形势任务、安全教育、理论学习等让大家在床头、在角落、在球场、在教室，采取互相提问，比拼记忆的方法，营造出争先恐后、你追我赶的学习氛围；在操作技能方面，我们采取个人对抗赛、班组对抗赛等方式激发团员青年的岗位练兵热情，既增强了趣味性，又激发个人和集体荣誉感。同时，我们在平时的学习中广泛开展“今天我来当老师”活动，使大家能够做到体验角色转变，体验成果分享。大家在愉快的学习中，使技术水平得到较快提高。同时，大力开展“以老带新”、“师徒结对”等活动，选拔思想政治和业务素质都过硬的技术骨干与新入队的青年团员结对，以定期指导、讲解的方式指导新员工的现场操作。创造出“师徒赛”、“师师赛”、“徒徒赛”等形式，使导师带徒增加新意趣味和活力。大家在愉快的学习中，使技术水平得到较快提高。目前，注汽队青工不仅持证率达到100%，双证持有率也达到了35%，08年参加油田职业技能鉴定通过率达到了100%，在中心第二届员工技能竞赛中包揽注汽运行工所有奖项，员工技术素质实现了质的飞跃，青工在不断的学习提高中收获着学习的快乐。

三、体验“快乐创新”，有效提高单位生产经营效益。在大力推行员工思想教育和素质教育的同时，团支部还积极提倡“快乐创新”，致力于员工创新创效兴趣的培养。我们通过开展合理化建议、QC活动小组、技术课题攻关等方式，比谁建议多，比谁课题新，比谁成果大，通过“三比”活动，激发创新兴趣和激情，在创新工作中实现全员参与。通过持续的技术革新创造，解决生产中的实际问题。近两年，注汽队创新工作室提出了触摸屏改造、改装液压千斤腿、冬季液位计防冻装臵等革新方案，既提高了活动注汽锅炉的自动化程度，又降低了职工的劳动强度，有效的提高了注汽运行速度。注汽队青工提出的合理化建议经讨论评估实施，产生直接经济效益达10余万元，在生产经营中发挥了良好的效果。2008年下半年，创新工作室积极创新，分析总结了现有湿蒸汽发生器运行工况，对流程进行了优化改造，年节约锅炉用油费用30余万元。同时工作室为强化清洁生产管理工作，设计并制作了再生水回收流程，既节省了运费和使用水，又降低了外排污染，收到了较好的经济效益和社会效益。合理的管理创新，实现了管理上水平。近两年，我们团支部与党支部结合，使我们的团员青年能够参与队内日常管理，经他们建议实施的“工时量化考核办法”等管理创新成果效果显著，等到了广大员工和上级领导的认可。创新成果，为单位创造了良好的效益，也使个人价值得到体现，注汽队的团员青年感受到了创新创效的快乐。

四、体验“快乐奉献”，发挥先锋突击队生力军作用。

团支部在广大团员青年中积极倡导“快乐奉献”理念，付出奉献，收获快乐。生产出现急难险重任务时，持续发挥我们先锋突击队的排头兵作用。O7年8月10日，当时正值雨季来临，注汽4#站接紧急搬迁任务，突击队员们冒着瓢泼大雨，踩着齐膝盖高的泥水人拉肩扛运送管线设备，认真细致倒流程，及时地完成了搬家任务。09年1月，因为设计原因，104固定站注汽管网冻堵，注汽队的先锋突击队员冒着零下10度的严寒在现场奋战30余小时，直至管线通畅。“五四”青年节期间，团支部组织了“团员奉献日”活动，我们组织团员青年到石村镇敬老院义务劳动，打扫卫生，缝补衣物，体验了奉献快乐的同时，有增进了油地关系。长期以来，先锋突击队越来越多的活跃在了注汽队的生产第一线，哪里有急难险重的任务，哪里就有他们的身影。对注汽队的团员青年来说，每完成一项突击任务，都是自身价值的一次实现，同时也体验一次奉献的“快乐”。

五、体验“快乐生活”，不断增强青工凝聚力。

“快乐生活，生活快乐”，是我们青工业余生活理念。针对基层队位臵偏远，青工离家较远、住队生活的实际特点，团支部利用业余时间积极开展青工喜闻乐见的文体活动。团支部每日安排支部委员采用轮值的形式定点开放队上阅览室，并积极与管理区其他基层单位联络，定期更换图书，引导青工学知识、增技能的兴趣。同时，利用业余时间先后与现河采油四矿、联合站等四家兄弟单位进行了篮球、足球等友谊赛，即锻炼了队伍又增强了业务联系。09年“妇女节”期间，我们的巾帼工作室组织女性团员“我为工装添光彩”等活动；针对单位地处偏远，青年员工缺少与异性直接交流和情感沟通的机会，大龄青年单身问题日益突出的现状。08年10月，我们团支部与兄弟单位组织了单身员工“手拉手”联谊活动，满足了青年沟通交流的需求，帮助大龄单身青年解决婚恋问题。同时，自去年以来我们的传媒工作室坚持每周为团员青年放映一部爱国主义教育影片，很大程度上解决了青工业余时间活动内容单调，活动范围单一等情况。丰富多彩的活动，有效的缓解了青工团员的工作压力，在活动的体验中增强了向心力、凝聚力，形成了团结向上、干事创业的良好氛围。

创业团队的最佳结构模式 第3篇

创业团队管理的特殊之处

创业团队的管理不同于工作团队的管理。

对于大多数企业内的工作团队来说，如研发团队、销售团队和项目团队等，因为人员和岗位稳定性相对较高，人们习惯性地将重点放在过程管理上，注重通过建设沟通机制、决策机制、互动机制和激励机制等发挥集体智慧，实现优势互补，提升绩效。

但对创业团队管理而言，正好相反：重点在于结构管理，而不是过程管理。

首先，创业团队管理是缺乏组织规范条件下的团队管理。在创业初期，创业团队还没有建立起规范的决策流程、分工体系和组织规范，“人治”味道相当浓厚，处理决策分歧显得尤为困难。此时，团队成员之间的认同和信任尤其重要，但又很难在短期建立起来。因此，认同和信任关系取决于创业团队的初始结构。

其次，创业团队管理是缺乏短期激励手段的团队管理。成熟企业内的工作团队可以凭借雄厚的资源基础、借助月度工作考核等手段，在短期实现成员投入与回报的动态平衡。相比之下，创业初期需要团队在时间、精力和资金等资源的高强度投入，但短期无法实现期待的激励和回报，不仅是因为没有资源，更主要的是对创业团队的回报以创业成功为前提。成功不可一蹴而就的时候，就需要找到能适应的合伙人。

最后，创业团队管理是以协同学习为核心的团队管理。成熟企业内工作团队的学习以组织知识和记忆为依托，成员之间共享着相似的知识基础。但是创业过程充满不确定性，需要不断试错和验证，并在此基础上创造并存储组织知识和记忆。创业团队的协同学习，建立在团队成员之间在创业之前形成的共同知识和观念基础上，这仍旧取决于创业团队的初始结构。

核心创业者对于团队成员的选择，决定了创业团队管理的基础架构，这是实现有效的创业团队管理的重要前提。

创业团队的三维结构

创业团队可以从三方面入手来实施结构管理，分别是知识结构、情感结构和动机结构。知识结构反映的是创业团队成功创业的能力素质；情感结构是创业团队维持凝聚力的重要保障；动机结构则是创业团队实现理念和价值观认同的关键因素。

知识结构管理的核心，是建立以创业任务为核心的知识和技能互补性，强调创业团队有完备的能力来完成创业相关任务。

在51talk案例中，黄佳佳和舒婷在很多方面颇有互补之处：黄佳佳善于社交，而舒婷对第二外语学习这一话题一直很感兴趣。知识和技能互补性是创业团队实现有效分工的重要依据，取长而非补短是重要原则。

情感结构管理的重点是注重年龄、学历等不可控因素的适度差异。中国文化注重层级和面子关系，如果创业团队之间年龄和学历因素差距过大，成员之间在混沌状态下发生冲突和争辩，很容易导致彼此感觉丢面子而演变为情感性冲突。一旦出现这种情况，创业团队将不得不把时间和精力浪费于沟通方式设计和内部矛盾化解，内耗大于建设，不利于创业成功。为什么黄佳佳和舒婷能将分歧和冲突转变为正面决策？除了夫妻关系之外，相似的经历和背景也是非常重要的原因。

动机结构管理的关键在于注重创业团队成员理念和价值观的相似性。如果创业团队成员之间价值观不同，想做事业的成员可能不会过分关注短期收益，而怀揣赚钱动机的成员则不会认同忽视短期收益的做法。相似的理念和价值观有助于创业团队保持愿景和方向的一致性，有助于创业团队克服创业挑战而逐步成功。

值得一提的是，创业团队的结构管理是兼顾三方面结构要素的平衡过程，短板效应非常明显。但是现实中，人们往往过分重视知识结构的互补性，而对于情感结构管理和动机结构管理重视程度不够，因此引发的问题往往会随时间而强化，一旦创业出现困难和障碍，往往会转变为创业团队的内耗和冲突。

结构与过程互动

建立促进合作和学习的决策机制是发挥创业团队结构优势、进而成功创业的重要途径。正如51talk案例描述的，创业事业能否继续下去，在很大程度上取决于核心团队成员能够看到其他人的长处，不断相互学习。具体而言，创业团队的互动过程建设应遵循的原则是：

建设合作式冲突的氛围和文化。创业团队成员间一定会有冲突，关键在于创业团队遵循一致目标，鼓励看到对方观点和建议的长处和价值，不要认为对方在挑战自己的权威。合作式冲突的氛围和文化往往能够充分调动每个人的潜能和专长，形成相对有效的决策方案和机制。

避免竞争式冲突。所谓竞争式冲突，即创业团队成员之间观点争论的目的并不是为了达成某种共识，而是固执地认为自己的观点正确，听不进去其他成员的观点。黄佳佳与舒婷之间的沟通模式，恰恰是充分利用了恋人之间相互欣赏的一面，给对方更多的宽容和理解。

商业银行营销团队模式探究 第4篇

一、客户经理和产品经理团队模式机制的发展现状

尽管面临的区域经济、客户群体、同业竞争情况不一样,但是在对公客户经理和产品经理模式机制上具有一定的共性。具体表现在:

(一)队伍建设上,客户经理基本建立,但产品经理比例偏低,队伍不健全

商业银行实行客户经理制以来,经过几年的发展,对公客户经理队伍建设取得了一定的成绩。大部分银行都已完成了客户经理模式转变,并都建立了一支素质相对较高的客户经理队伍。客户经理普遍比较年轻,学历层次也在逐年提高。

但产品经理配置较少,甚至许多行没有设立。目前产品经理主要设置在一级分行,并且主要是任务型的产品经理团队。未设立产品经理的银行目前主要采取客户经理分工协作的方式,以弥补没有产品经理的弱点。

(二)少数建立了客户经理和产品经理团队模式,但大部分银行还没有真正融合成一支团队

根据国内外银行业的经验,设立客户经理产品经理团队的目的就是通过客户经理与产品经理团队分工与合作,运用专业化的优势,适应日益复杂的金融环境,满足客户多样化金融需求。我们认为一个优秀的对公客户经理应该是这样的:客户经理专注于满足客户金融需求,服务于企业客户,实施前台营销。产品经理则服务于客户经理,给予客户经理专业的产品服务,并通过参与客户经理的营销或者根据客户经理的反馈,设计满足企业客户个性化需求的金融方案或金融产品。因此,完美的产品经理与客户经理团队应该呈“金字塔”结构。

(三)运行模式上,目前大部分银行并未设置专职产品经理,产品经理由客户经理兼任。在基层行层面并未设置产品经理,团队建设中产品经理定位不明晰、任务不明确、考核不到位、团队的协作关系比较分散

(四)客户经理和产品经理团队激励考核机制初步建立,但对于两者作为一个团队整体的考核还不到位。产品经理的考核不明确,尚未建立对产品经理的激励约束机制

(五)普遍注重资源优化,将客户经理和产品经理资源向大中客户、相对发达区域集中

传统上,大企业客户、大项目是多数银行的业务重点。在对公客户经理和产品经理团队模式上,也充分体现了这一点。各行普遍做法是通过整合城市主城区经营大中型对公客户的支行等机构,减少因经营对公业务的城区支行过多而导致的内部消耗,同时将经营重心上移相适应,使有限的客户经理和产品经理团队资源集中配置,提升对大中型客户的集约化经营水平。通过整合对公客户经理团队和产品经理团队,提升对大中型对公客户的经营重心,提高对大中型对公客户的营销和谈判能力、资源和产品支持能力、综合和专项服务水平、服务和决策效率等,提高对大中型对公客户的市场竞争力。

但另一方面,客户经理和产品经理团队模式对于中小企业、区域经济相对不发达的地区企业支持力度偏弱。从规模经济的角度,这种做法无可争议。但是,另一方面,中小企业事实上往往缺少抵押担保,需要通过产品创新转移风险。

(六)对公业务流程比较繁琐,过度强调风险控制,造成客户经理和产品经理精力分散

目前普遍情况是,客户经理和产品经理60%的精力用于对公流程的维护,30%精力用于营销,10%的精力用于其他业务,造成客户营销及产品的推广使用不能满足客户的需求。

(七)在产品运用上,客户经理和产品经理团队主要以传统信贷产品为主近年来,在投行、供应链融资等创新型产品层出不穷,由于产品经理自身素质较低,人员配备不足,培训推广不到位,形成对新产品营销推广使用滞后,不能满足客户及银行自身价值创造能力的需求,市场竞争能力削弱。

二、客户经理和产品经理团队模式机制中存在的主要问题

大部分商业银行近年对公客户经理和产品经理团队建设取得了超常规发展,但发展中还存在不规范、低效率等诸多问题,具体表现在:

(一)客户经理和产品经理队伍还处于初建阶段,人才匮乏,发展层次不一,形势不容乐观

首先,从人员配比来看,客户经理人数较少,基层行对公客户经理配备不足、流失情况严重、后续储备不足,绝大多数没有达到规划的要求,而专职产品经理比例更低。虽然配备了产品经理,但是,产品经理人数占比很低。很多行甚至没有真正的产品经理。产品经理与以往客户经理的工作区分不大,只不过名称改变而已。

其次,从业务水平来看,产品经理业务素质相对偏低。目前产品经理大部分都是从客户经理当中遴选出来的。在客户营销方面具备较好的能力和服务意识,但是对于产品的掌握程度距离高素质的产品经理要求还有较大的差距。同时具备产品开发与优化、制定产品计划、设施产品营销的产品经理少之又少。部分行则是从近年新引进的大学生、研究生中选拔出产品经理。虽然他们学历高、学习意识强,但是工作经验缺乏,对产品和业务的掌握与运用还需假以时日。

再次,从产品经理纵向深度来看,产品经理还基本上停留在二级分行层面。营销最前端的基层行却很少设有产品经理。

(二)客户经理、产品经理团队运行模式还不成熟,协作营销较少,产品经理与前端营销脱节现象比较严重

目前,客户营销中基本上采用基层行自行营销模式,基层行采用分组或者单个客户经理上门营销方式较为普遍。建立起产品经理和客户经理团队的分支行较少。此外,产品经理与前端营销脱节现象比较严重。

(三)客户经理和产品经理团队激励考核机制不尽合理

目前,客户经理考核激励机制不尽合理。客户经理考核办法主要采用各部门条线对分支行客户经理团队进行各项指标考核,分支行再进行内部考核的办法。但目前指标考核中,贷记卡等非信贷指标较多。

产品经理激励考核不到位:目前主要跟随公司部门平均绩效考核,获取部门平均工资收入。而不是和客户经理组成团队考核。产品经理没有营销费用,在其奖金收入中也体现不出其对客户经理的支持力度。这影响到了其与前端营销联动的积极性。

此外,产品经理的职业通道也是一个比较突出的问题。客户经理可以采用等级制认定办法,但产品经理目前还没有这方面的认定办法。

(四)优质创新产品较少,不具备比较优势

创新的产品和服务是营销中的武器,是核心竞争力。

首先,在我对公业务产品运用方面,还没有形成整体性和系统性思维。在产品营销中,对客户需求的挖掘得比较单一,深入得不够。同时,产品的开发往往是就客户某一需求展开设计,满足客户需求的优质对公产品组合较少。

其次,产品同质化比较严重。亮点不突出,缺乏针对性服务。距离“人无我有,人有我优”的境界还相距甚远。

三、问题产生的主要原因及分析

(一)定位导向不够明确,对公司业务重视度不够

在对企业客户业务的定位上比较模糊。定位较好的国内银行,比如民生银行,尽管属于小的股份制银行,对公业务历史较短,但其对公业务定为比较准确,专注于贸易融资产品业务和融资租赁等创新产品业务。定位准确,特色鲜明。

(二)专业人才严重缺乏是客户经理和产品经理团队模式机制建设的掣肘

以国内某商业银行为例,从对公客户经理人均工作量来看,占全行不到10%的对公客户经理和产品经理管理着全行70%以上的信贷资产和全部对公负债客户。工作量之大可想而知。在客户经理人数少的同时,客户经理的工作量不减反增。客户经理需要准备客户营销与维护、信贷文案材料,同时还要承担贷记卡、汽车卡、电子网银等越来越多的任务。

而同时,优秀客户经理和产品经理的内部外部流失问题也日益突出。培养一个优秀的客户经理至少需要3到5年的时间,而培养一个产品经理时间则更长。所以,如何留住这些宝贵的资源至关重要。积极进入中国的外资银行和跑马圈地的股份制银行每进入一个区域,都会以更加丰厚的薪水和待遇吸引国有银行的业务骨干和管理人才加盟。此消彼长,组织体系的新陈代谢功能逐步弱化。内部流失也是一个比较明显的问题。近年,部分优秀的客户经理转型成为风险经理、专职审批人或者其他条线的管理者。而其他条线补充进来的很少,或者限于从业经验难以一时成为合格的对公客户经理。

(三)对公客户经理和产品经理团队的管理制度不完善导致运行模式效率不高,难以形成强大的合力

目前客户经理是由基层行进行管理。而产品经理是由二级分行为主的上级行管理。松散的管理模式对于团队的战斗力势必有较大影响。同时,在客户经理和产品经理的人数配比、产品经理和客户经理的职责分工等方面研究不够。团队的组建、职责分工其实应该需要很科学的研究。

(四)激励机制导向性不明确和资源配置不合理影响客户经理和产品经理团队模式建设

如上文所述,目前大多数支行对客户经理考核采用“团队考核、二次分配”。考核中,分支行对客户经理的“外部效应”影响较大。而团队考核中非信贷指标较多,这事实上说明激励机制的导向存在不明确性,客户经理的精力被太多非信贷指标消耗。

产品经理的激励考核也存在这个问题。对产品经理的考核上体现不出其对客户经理的支持力度。产品经理的积极性受影响难以避免。

四、分行发展客户经理和产品经理团队模式机制的对策

(一)领导层要高度重视客户经理和产品经理团队建设

加快对公客户经理和产品经理团队模式发展,首先需要各级管理人员解放思想,尽快转变经营理念,树立创新意识,把对公业务团队建设作为工作的重中之重,列入重要的议事日程。尤其是在产品经理的建设上,行领导要从战略高度出发,选拔那些业务能力出色,工作认真负责,学习意识强的客户经理进入到产品经理团队,保障产品经理团队的“高、精、尖”:素质高、业务精、能力尖。

同时要注意人才引进,对那些具备专门金融知识的人才,要多途径吸收并充实到对公业务团队,以保证业务拓展之必需。

(二)充分发挥考核激励的导向作用

在对客户经理和产品经理团队考核时把握“一个原则”,围绕“两条线”,积极推进“现买单制度”。一个原则即“收益覆盖成本”的原则,以信贷产品数量测算的收入挂钩人力费用和绩效工资比例为基准,进行统筹调整。“两条线”:一条线是产品线,要区分产品是传统类还是创新类;是依托原有资产和客户还是纯粹市场营销;竞争程度及努力程度的大小等情况合理确定。另一条线是资源线,要在测算自己所能控制掌握的资源总量的前提下,确定对公客户经理和产品经理团队的激励费用,突出激励业务发展,平衡对公业务和其他业务之间、对公中间业务和其他中间业务、前中后台的关系。加强对客户经理和产品经理团队的资源配置力度,

可以考虑将部分业务经费与业务发展计划挂钩分配到二级分行,激发他们的积极性。

(三)加强客户经理和产品经理内部互动机制,使之发挥正向“化学反应”

一是要完善组织管理功能,保持团队的稳定性,充分发挥客户经理和产品经理的分工、协调作用,使之出现“1+1>2”的正向效应。

二是在产品经理的使用上,要选择创新产品作为突破口,大力发展投资银行、对公理财、国际业务、供应链融资业务等新业务,提高产品效益。

三是组建重点客户管理团队。根据区域环境和业务结构的需要,将有限的团队资源投向那些需求比较急切,成长性高,回报好的优质客户,从而最大限度地提高团队效益。

(四)明确客户经理和产品经理的人员定编、职责定位

分行层面要根据当地区域经济发展状况,各种客户数量和规模确定一定的比例数量的可户经理和产品经理数量,人员编制一般不低于全行定编的1 5%。客户经理和产品经理要有明确的职责定位,实行对公经营职能整合后上移大中型客户经营重心,客户经理和产品经理在总量上不低于全行定编的15%的前提下,各分行可实行矩阵式营销模式,分行对客户经理和产品经理制定明确的职责,以提升客户经理和产品经理的专业化营销能力。分行以存量客户数和维护量为基础工资和基础绩效作为考核基础。以新增客户和新产品创新营销项目数量作为买单计件到人。

(五)完善晋升通道,防范人才流失。

改革激励考核制度,人员任用上,改变以往人事部直接管理办法,增加公司业务在人员选拔任免上的作用。以后客户经理和产品经理专业技术岗位的聘任、职务晋升应该充分考虑公司机构等条线的意见。

五、发展客户经理和产品经理团队的对策建议

(一)准确定位客户经理和产品经理的岗位职责和协作分工模式

建议在总行层面上,一是对客户经理和产品经理的岗位职责进行重新定位;二是建立客户经理和产品经理的管理协作模式。客户经理和产品经理职责定位和管理协作模式要充分考虑中心城市行和地区二级分行的具体情况,对中心城市行产品经理可直接配备到业务规模较大的支行,地区行产品经理只配到地区分行,在职责上产品经理履行咨询专家、协助营销、培训指导客户经理、支行等公司条线人员职责。

(二)明确客户经理和产品经理的专业技术职等以及人员数量的配置

一是明确中心城市行和地区二级分行按存量业务规模和增量或当地社会经济发展状况配备相应职级的客户经理和产品经理,而不仅仅限制在五级(含五级)以下。

二是人员数量配备上参照一定的业务指标合理确定或按全行人员的一定比例确定,同时充分考虑中心城市行和地区二级分行的差异性。

(三)强化客户经理和产品经理团队培训机制

建议在总行层面上来组织安排客户经理和产品经理的培训,充分利用各种培训资源,加强对公业务条线员工的复合及深度培训,打造一支懂业务、善营销、适应建行业务发展和社会经济发展需要的客户经理和产品经理团队。

(四)再造和优化业务流程,提升经营中心上移后客户经理和支行的生产力

再造和优化公司业务流程,充分考虑基层机构的使用环境,多增加人性化考虑和设计,优化流程,提高客户经理和产品经理团队及公司条线层级的运行效率。

(五)加大产品创新力度,配合客户经理和产品经理团队建设

团队学习，从科学的学习模式开始 第5篇

企业团队是怎样学习的？

纵观当前企业团队学习的方法，可概括为两种模式：知识灌输型和经验总结型。

为了提升团队的能力，企业往往需要持续投入资源，在“琳琅满目”的培训市场大肆采购，为员工提供大多以授课形式为主，即知识灌输型的学习。这固然能使员工快速地吸收大量的理论知识，理解宏观的概念和整体管理思想，但在经验浅薄或者道行尚浅的情况下，绝大多数员工会反映学习内容与实际无关，甚至学习过后实际操作变得更混乱。这样低成效的学习模式，不仅浪费企业大量的资源，也大大降低了团队学习的积极性。

不同于知识灌输型的学习模式，经验总结型的学习模式是“逆其道而行”。在日常工作中，管理层进行头脑风暴，将经验升华，化为一个属于企业自身的管理理论，符合自身特色，亦具有相对的操作性。然而，“冰冻三尺非一日之寒”，对企业内部经验的升华需要经历漫长的管理过程、有利于营造思考总结的工作环境、以及一个具有归纳总结能力的大脑。然而，这三者共存绝非易事。此外，就企业发展常态而言，不同管理人员所在的部门不同，职业发展的路径不同，对管理的理解与思考的范畴难免存在局限性，难以上升至管理层的高度，既不利于推广，亦不利于团队文化的一致性。

如此一来，我们不得不思考，如何才能保证整个团队知识及技能掌握程度的一致性？

在团队培训内容充分的情况下，正确的学习方法变得尤其重要。

上述两种方法虽为普遍，却并不能达到理想的学习效果呢，为什么？

I.从唐曾磊先生的理论探索学习的阶段性来看

我们可以从著名教育专家，平等思维理论创始人唐曾磊先生的理论中找到其中的缘由。在他看来，任何学习都要经过四种境界：

第一、无意识无能力，即不知道自己不懂；

第二、有意识无能力，即知道自己不懂；

第三、有意识有能力，即知道自己懂了，并努力做到；

第四、无意识有能力，即不知不觉懂了，并无意识地使用。

比如小孩子学骑自行车，看到别人骑车，似乎很简单，就认为自己也会，这就是无意识无能力；等上了自行车摔几次之后，就发现自己原来不会，这就是有意识无能力；再往后，经过努力学会骑车了，于是小心翼翼地骑，不敢说话，不敢扭头乱看，这就是有意识有能力；慢慢熟练了以后，骑车就开始放开了，骑车的时候不但可以大声叫喊，而且可以追打嬉闹，根本不用考虑失去平衡，这就是无意识有能力。

同理，刚涉足企业管理的我们，看着高层稳健地运筹企业，自己认为也能做出同一番作为，这是无意识无能力；待到真的担任管理职位的时候，却发现自己有心无力，这是有意识无能力；再努力学习，在职位上吸收、总结经验后，慢慢地谨慎管理，这时处于有意识有能力阶段；最后慢慢熟悉一切后，便能悠然坐着管理人员的位置上驾轻就熟，这就是学习的最高境界――无意识有能力，

可以看出，知识灌输型的学习模式，只带领我们发现自己不懂的地方，或者进一步让我们自己慢慢地尝试将知识融入管理，而不能真正指导我们迈进学习的最高境界。点到即止，一个学习的进程没有完整进行，学习的效果自然大打折扣，这样学习的最后仍需自己在没有导师的指引下摸黑探索。

II.从信息加工心理学中探索学习的整合方式来看

从信息加工心理学中得知，它揭示出我们内在的信息加工方式：数据驱动加工和概念驱动加工。

前者指从刺激作用开始的加工，叫做自下而上的加工。例如我们先看到一个红色的物体，形状类似球形，触摸知道它的质地是比较硬的，闻起来有些独特的香味，然后我们就把这些刺激在大脑中汇总拼凑起来，认识到这个物体是苹果；后者是从主体对于知觉对象的一般知识开始的加工，叫做自上而下的加工。例如告诉你某人是老师，然后你就会联想出老师在社会的共有特征，如耐心、表达清晰、声音响亮等等。

这两种加工方式相辅相成，彼此交替进行。类比于经验总结型，我们只是把自身的具体经验不断抽象、提取共性，从而将其融合为独特的管理理论，这种过程就是数据驱动加工过程。相对而言，知识灌输就是概念驱动加工，让我们先理解抽象的概念，进一步把它们在管理的实际操作中演绎。如果两种学习模式单独区分地运用，不仅使知识的传输成为单向流，也破坏信息加工过程的完整性。只有自上而下与自下而上，多次交互进行信息加工，才能使知识不断地在理论中推导，在实践中验证。既缩短了经验总结法所需的时间，亦令管理理论在实践中得到充分的运用。

融合理论实践的高效学习模式诞生

在对人类学习的过程进行深入剖析后，夸克尝试通过系统科学的学习模式来解决上述的需求，首创“知明行习”学习模式。其中分别代表四种渐进式的学习阶段。

“知”，乃授课解惑也，也就是平常我们在学校里进行的上课学习；

“明”者，练习也，也就是用案例模拟训练，通常也可以称为沙盘演练，目的让理论知识得到一定的具体化，使其变得明t；

“行”，即实践也，夸克在此过程中起着手把手的牵引作用，让企业真正实在地将所学到知识运用到实践中去。

“习”，就是习惯，是将有意识有能力的境界向上提升的目标，达到无意识有能力的状态，将实践操作中流程化、制度化，使之成为习惯、自动化的过程，将知识、实践最终转变为一种常态，保证了企业管理的长期稳定。

从这个角度分析，夸克带来的是前端以概念驱动为主的学习模式，在传授管理理论知识的同时提供大量原始素材用于演练。后端配合数据驱动的方式，手把手指导管理人员根据企业自身的状况与历史实战操作。

此外，“知明行习”模式采取领导层团体式学习方式，保证整个团队知识及技能掌握程度的一致性，亦有利于学习过程和知识交流与分享，更快地推进学习的进程。

构建新型有效的团队学习模式 第6篇

【摘要】 我们党在当今时代的先进性,很重要的一个方面就应当体现在善于学习和与时俱进、开拓创新上,营造学习氛围,提高学习效率,我们需要一种全新的高效的学习形式,进行创造性的学习活动。

【关键词】 团队学习;学习型干部;学习模式

一、学习型干部的培养是时代的要求

随着21世纪的来临,各种冲突和矛盾引发的危机日趋严重,国家、组织乃至个人发展的优势,愈来愈依赖于知识和科技。这既提供了依靠先进知识超越传统发展模式的有利机遇,又提出了前所未有的严峻挑战。正是这样的时代和背景,各国决策者和政治家对学习的关注不断加强,建设学习型社会,是科技高新化、信息网络化、经济全球化的客观要求。

胡锦涛总书记在今年全国组织工作会议上强调指出:“各级党组织都应成为学习型组织,各级领导班子都应该成为学习型团队,各级领导干部都应该成为学习的表率”。作为为社会提供公共服务的党政机关和领导干部,不注重学习新知识、不注重研究新情况、不注重探索新问题,就无法对变化的工作环境和岗位做出有效的应变;就无法对复杂的局面做出正确的判断;就无法对惯性思维的做出创新的突破。面对新的工作要求和工作任务,面对社会各方面飞速发展变化的时代,领导干部必须提高对未来时代所需要的新知识的获取和运用能力。各级领导干部要努力做学习的楷模,重视学习的问题,带头学习、善于学习,自觉地把学习纳入日常工作和生活中,并以此来带动和促进全社会重视学习、善于学习氛围的形成。

二、团队学习是个体学习与协作学习的整和与升华

1.个体学习是团队学习的基础

任何形式的学习最终都是个体来完成,这种个性化的行为谁也无法代替。学习不是一个人孤立进行的活动,须在社会文化环境中才能得以进行,并相互融合,构成整个社会的融合。学习的主体不仅包括人类个体,也包括不同层次的团队、组织乃至作为整体的人类社会。

个体学习是团队学习的基础,团队学习是个体学习的整和。在团队学习中,学习的主体由个体组成,但整体的学习状态不等于个体学习的简单相加。在有序化的整体和结构优化的组织中,整体的功能远远大于各部分功能之和;在无序化的整体和结构不良的组织中,整体的功能小于各部分功能之和。从当代系统科学的基本理论我们可以认识到,创造出一个作为整体存在的团队学习主体,才能获得个体学习无法比拟的学习效果。个体在团队学习中不断交流与配合,整体搭配行动的能力才得以提高,在增强与组织的一体感中, 认识自我,超越自我,创造更高的自我。

2.协作学习在团队学习的运用

学习不仅需要物质条件,更需要良好的社会环境,尤其学习伙伴。协作学习是提高学习成效的一种学习方式,它要求学习者主动寻求学习伙伴,并共同探索和解决学习中的问题;协作学习是个体学习的扩展和延伸,但学习的主体还是个体。要使这种偶然的学习行为变为稳定、高水平的学习活动,必须要有相应的组织形式,这就是不同形式的学习化团队。

在团队中的协作与交往,是个体与个体、个体与群体、群体与群体之间的合作和交流,这种交往与协作,不只是学习信息的交流和研讨,更重要的是思想的沟通和碰撞。作为团队整体存在的学习主体,团队中的各成员建立良好的学习伙伴关系关系,为一个共同的学习目标,在有序化的分工和密切合作中,进入高效率的整体学习状态。团队学习是个体学习和协作学习的系统性整和,学习成效是个体学习和协作学习无法比拟的。

3.知识共享是团队学习的目的

知识共享的目的是促进所有成员以最高的效率,共同获得最有价值的知识,即提升团队学习能力。团队的组合,就是在共同利益的基础上,为了相对固定的目标——团队利益最大化,采取相对稳定的组织关系。为了实现团队目标,我们必须提高团队的核心竞争力,它是一种以内部良性竞争为出发点、是个人核心竞争力发展的支撑点。它不仅仅是个人的核心竞争力的简单累加。

个人的知识必须经过组织提炼才能成为团队知识,这个提炼过程就是知识共享的过程。为了促进团队核心竞争力的发展,团队学习要强调进行知识共享。知识共享不是将已完成的工作进行简单总结后的文档存档和借阅过程,要达到真正意义上的知识共享,组织团队学习,需要不断根据团队目标和人员状况和外部环境而进行的机制创新,转变个人对个人知识的认识偏差---认为个人知识是“私有财产”,引导个人以提高个人核心竞争力为第一行动指南,而把个人知识的主动扩散作为提高个人核心竞争力的一个手段。在学习过程中,个人要突破“心障”,崇尚互信和无缝配合的一种氛围。

三、团队学习模式的构建

彼得·圣吉的《第五项修炼》一书中,提出了创建学习型组织的五项技术:自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考。五种技术密切联系,并为人类进化和组织进化提供了技术和工具。创建一个以团队和组织为主体的整体,融合五项修炼,对我们的个人和组织进行学习化改造,组织才能焕发出前所未有的生命活力。

1.实现“自我超越”,在认知上突破自我

“自我超越”是突破极限的自我实现,是学习组织的精神基础,是建立在理性基础上的一种“愿景”实现。“自我超越”可以使人有强烈的事业心和责任感,和永不懈怠的进取心和上进心,不仅成就个人且能强化组织。建立学习团队,促使团队整体学习,要使个体在团队中清醒的认识个人理想和目标,清醒的认识自身的发展与使命。实现“自我超越”:

首先,要有信念,有一个崇高的目标。它是学习的原动力,前进的力量。弄清与加深个人愿景,个体才会具备坚实的力量源泉,才不会迷失方向。

其次,注重理性,客观地看待自己和世界。组织大范围、高效的宣传教育活动,利用各种学习平台和学习方式对有关马列主义、邓小平理论、“三个代表”重要思想以及党和国家政策方针的宣传,扩大宣传覆盖面,增强政党的号召力、影响力和凝聚力。领导干部只有认识到自己所处的位置,看清眼前的各种矛盾和冲突,才能客观看待现实,才能平衡愿景与现实间的差距,从而不断认识自我,超越自我,创造更高的自我。

2.改变“心智模式”,在沟通中超越眼前

心智模式----人在认识过程中的心里图象,通俗的说,就是“心理素质思维方式”。意识决定行为,善于改变“心智模式”,警觉自身的无知、不足和极限,才能超越眼前的利益和困扰去思考和适应复杂竞争局面,以整体、系统的眼光来统观全局。

建立学习团队,促使团队整体学习,要增强个人与组织的一体感,克服“自我防卫”,得到超过各自的个人认识,在团队中快速成长。改变“心智模式”,要学会反省。固有的心智模式影响行为,个体的反思,就是从反省自己的错误中学习,从自身找原因,检查和修正自己观念和行为。要学会表达。有效表达自己的想法,是一个人在社会上能取得成功需要修炼的很重要的一条。提高表达和沟通的技能,通过深度汇谈,交流自己心中的想法,努力使自己成为团队的一份子,要学会开放心灵。容纳别人的想法,不故步自封,不保守固执,不排斥信息,与伙伴共享资源,才能广泛地吸取外界的知识和信息,取长补短,改进组织和个人的行为。领导干部面对各种新事物的产生和新知识的不断更替,加强领导干部的知识共享有着非常重要的意义和作用,每个领导干部只有不断提高政策理论水平素质和对新的工作方式的适应能力,快速掌握新知识的学习和更新,才能促进整个领导干部队伍的全面发展。

3.建立“共同愿景” ,在信念上增强凝聚合力

共同愿景是组织中全体成员的个人愿景的整合,它是团队成员共同持有的意向或景象。它有3个层次:(1)组织大愿景;(2)团队小愿景;(3)个人愿景。只有将个人愿景汇集起来,才能使共同愿景获得能量,才能朝向个人及团体真正想要追求的目标前进。建立学习团队,促使团队整体学习,组织要培养、建造目标和价值体系,使个人要拥有一个引导他的目标。

首先,要建立的“共同愿景”是一个契合个人内心的真正愿望,一个能成为组织中成员愿望的愿景。强烈的动机能焕发出个人的进取和创造力,如果个人没有愿景,不仅个人没有创造力,团队也不可能有创造力。

其次,还要将组织成员普遍认同的目标、价值观和观念。散布到团队成员的各项活动中,使原来相互分割甚至对立的活动融合起来,当“共同愿景”成为组织中各成员一种执著的追求和内心一种强烈的信念,真正转化为团队成员的共同行动,将产生出强大的驱动力,推动着个人为了愿景的实现而努力奋斗。

最后,加强领导干部的共产主义理想信念教育。使他们坚定共产党人的理想信念,始终站在时代的前列,只有牢固地树立了共产主义理想信念,领导干部才能自觉地加强党性锻炼,严格按党章的规定要求自己,树立正确的权力观、利益观、地位观,想方设法为人民办实事、办好事。

4.学会“系统思考” ,在学习中发展创新

系统思考要求要整体地、动态地、本质地思考问题。就是站在全局的、历史的、发展的高度,用全面、协调、可持续和统筹兼顾的方法,对问题进行全面准确的分析和把握。系统思考是学习型组织的核心,一个人或一个组织事业成败都与能否进行系统思考有关。进行系统思考,学习型的个人和学习型的组织才能打好基础,才能产生向上的张力。建立学习团队,促使团队整体学习,要提高整体搭配行动的能力,即训练一种“整体、动态、本质”的搭配能力。进行“系统思考”:

(1)注意整体思考,防止分割思考。看整体要能敏锐察觉属于整体的微妙“搭配”,从相互关联而非单一的事件,逐渐扩大与周边的一体感。

(2)注意动态思考,防止静止思考。认识到变是绝对的,不变是相对的,能从动态发展的各种要素中寻求新得动态平衡。

(3)注意本质思考,防止片面思考。透过现象看本质,抓住事物根本的内在联系,从而获得开阔而前瞻的视野。领导干部只有打破思维惯性和思维定势,就能冲破一切妨碍发展的思想观念,改变一切束缚发展的规定,革除一切影响发展的体制弊端,敢于突破前人、突破常规、突破自己。

高效会计职业判断团队构建模式探讨 第7篇

一、高效会计职业判断团队构成研究

会计职业判断团队的有效性建立在协同论“整体性悖论”的基础之上, 会计职业判断团队构成建设要以会计信息真实性、公允性为目标, 以团队协同论为指导思想, 坚持“德为先、专业化、多元化、互补性”的组织原则, 充分考虑影响团队构成的八种因素, 将具有不同年龄、不同气质、不同知识结构、不同经验的团队成员组织起来, 达到团队成员间相互影响、相互制约、相互作用、优势互补的有机耦合效果, 以提高团队整体职业判断水平。团队构成模式如图1所示。

(一) 团队构成原则

高效会计职业判断团队的构成建设必须坚持“德为先、多元化、互补性、专业化”四个原则。 (1) “德为先”原则, 一是指会计团队成员必须具备“诚实”的品德, 诚实乃为人之本, 立信之基, 是会计人员秉承对社会负责的态度、坚持真实公允原则、客观公正地进行职业判断的道德保障;二是指会计职业道德, 作为规范会计成员的职业行为标准, 是团队会计成员必备的基本素质, 是会计团队客观、公正、合理地处理各方面经济利益关系, 保证团队会计职业判断客观公允的内在思想基础。 (2) “多元化”原则, 是指团队构成在具备会计专业知识前提下, 要拥有多元化的知识结构, 包括会计职业判断密切相关的经济、金融、财政、市场、贸易、管理、组织行为等多方面的知识, 多元化知识结构是会计团队整体判断能力的有效保障。 (3) “互补性”原则, 是指团队构成在异质性基础上, 能够去劣存优、优势互补, 整体效用最大化原则, 包括知识互补、能力互补、性格互补三个方面。互补性是实现团队职业判断能力协同优化的关键原则。 (4) “专业化”原则, 对重大、不确定的经济事项的会计职业判断需要会计团队具备丰富的专业知识和较强的专业素质, 所以团队构成不仅要具备扎实的会计理论知识, 对会计准则有正确的理解和掌握;还要具备专业化的业务操作能力, 包括对会计准则执行环境敏锐的识别能力、准确的分析能力, 以及对职业判断经济后果影响较强的预测、控制能力等。专业化的会计理论知识和熟练的职业操作能力是会计职业判断团队整合的理论和技术支撑。

(二) 团队构成影响因素

团队构成建设必须考虑影响会计职业判断能力的多重因素。杨家亲、许燕 (2003) 将会计职业判断的影响因素归纳为主体因素、客体因素和环境因素。主体因素主要有会计师的个人经验与品质、能力、知识、动机;此外, 会计准则、外部环境也是影响会计职业判断绩效的重要因素。本文聚焦主体因素, 全面考虑以下因素:价值观、性格特点、需要和动机、教育水平、专业知识、有效经验、洞察力、逻辑思维能力等。价值观决定社会人认知基础的内在精神因素, 它直接影响和决定团队成员会计职业判断过程中的价值取向、利益追求。性格特点是最重要的个性心理特征, 不同的性格导致对待团队合作不同的认同感和满意度;性格决定会计人员对不确定性风险的规避程度, 以及在团队中的角色定位。需要和动机是会计人员进行会计职业判断的内部原始驱动力, 包括薪酬、职位升迁等物质追求和尊严、自我价值实现等精神需求, 而这些依赖于企业价值体现和管理当局意愿, 所以需要和动机势必影响会计团队权衡利益关系和职业判断选择。专业知识、有效经验是团队职业判断能力协同优化的重要支撑力量。专业知识是会计人员在正规教育和培训中汲取的理论知识, 是进行会计推理、分析和判断的基础和依据。有效经验是会计人员在长期复杂的会计工作中, 去粗取精、去伪存真, 积累而来的对会计职业判断的认知能力, 对团队判断能力起促进作用。专业知识和有效经验受教育水平的影响, 良好的教育水平有助于团队会计成员专业知识储备和有效经验的积累。贯穿会计职业判断全过程的洞察力和逻辑思维能力, 是影响团队构成专业胜任能力的重要因素。洞察力是会计人员感知会计信息, 识别不确定性经济环境的能力。逻辑思维能力是会计人员对不确定会计信息分析、比较、选择和决策的综合能力, 是会计职业判断胜任能力的职业考量指标。

二、会计职业判断团队协同整合研究

会计职业判断以不确定性经济为存在基础, 受会计人员知识水平、有效经验、洞察力能力、逻辑分析能力等主观因素限制, 先天地孕育着结果不确定性的风险, 而这种风险很可能导致严重的经济后果, 为消减此类重大不确定性风险, 会计职业判断团队应运而生。高效的团队应是一个合理配置资源与充分发挥协同作用的有机系统, 然而, 团队的协同效应不是一蹴而就的, 需要在团队构成基础上, 在团队合作过程中通过团队有效领导、团队激励、团队信任和团队文化建设等手段, 达到目标整合、资源整合、知识整合和信息整合四个基础面的有效整合, 以提高团队整体会计职业判断能力。会计职业判断团队协同整合模式如图2所示。

(一) 团队协同整合的内容

著名心理学家马斯洛认为, 具有共同的愿景与目标是高效团队的显著特征。整和团队内不同需要、不同动机会计人员的职业判断目标, 创设彼此协作、协同共进的高效机制, 有助于增强会计人员对团队分工协作的认同感, 促进团队精神、团队共识与团队凝聚力的不断形成与发展, 实现会计信息真实性和公允性目标。资源整合, 是指团队在协同合作过程中以“组织资源优化配置”为指导, 通过合理的团队工作设计, 将最合适的会计人员安排在其最擅长的环节或领域, 实现人才资源效用最大化, 提升团队整体职业判断水平。此外, 会计职业判断团队协同工作依赖充分的资源支持, 包括技术支持、财力物力支持和行政支持。知识整合, 即通过拥有不同知识结构的团队成员之间相互学习, 促进多元化知识相融合, 一方面可以纵向地深化团队专业知识, 还有助于团队横向知识结构的扩展。知识整合是发挥团队积极协同作用, 实现团队整体职业判断能力骤增的关键维度。信息整合, 准确、可靠、迅速地收集、传递、处理相关会计信息是团队职业判断的基础。良好信息交流平台和通畅沟通渠道, 利于促进团队成员之间相互交流、相互影响、相互信任, 在团队信任基础上及时沟通协商, 保证会计职业判断所需信息的及时性、准确性和完整性。

(二) 团队协同整合的实现途径

(1) 有效的领导。

领导主要通过两种角色影响团队协同效果:内在角色和外在角色。前者主要包括细化团队的目标、团队分工安排和角色设置、团队冲突管理、建立团队成员的认同等, 有效的领导可以增强会计职业判断团队凝聚力, 是实现团队目标协同一致的必要条件;后者主要是作为团队与外部组织沟通的纽带, 通过对外协调沟通、建立关系, 帮助团队获得充分的资源和支持。有效的领导者必须具备较高会计专业素质、高超的协调管理能力和对团队绩效积极的预期。

(2) 团队激励机制。

激励是团队产生积极协同效果的驱动力量, 包括薪酬激励和精神激励。具体化为公平公正的绩效评估与奖励体系, 如企业要定期对团队工作绩效进行评估, 评估标准要制度化、公开化、可量化;建立以团队为导向的薪酬体系, 在团队绩效基础上兼顾个人贡献;满足团队需求的奖励体系, 如利润分享、职位升迁、公开表扬等方式。团队激励机制有增强团队活力、激发团队工作士气等。

(3) 团队信任的氛围。

信任是维系团队协同合作的精神纽带, 团队成员之间的相互信任有利于培育个体对团队的归属感、满意度。营造信任的团队氛围, 培养团队协同合作精神, 促进团队成员之间相互信任、相互学习、信息交流、知识共享, 进而优化团队协同整合效果。

(4) 团队文化建设。

团队文化是团队的灵魂, 建设“和谐”的团队文化可以增强团队凝聚力和向心力, 解决团队内部冲突, 适应外部经济环境;培养“诚实守信”的会计文化, 有效规范团队中个体的会计职业判断行为和价值取向, 提升团队整体职业判断能力。

三、会计职业判断团队运行机制

会计职业判断过程是对重要的不确定性经济事项平行感知到理性思维认知的过程, 在这个过程中团队要在协同论思想指导下, 通过共同协商, 集体决策, 削减判断过程中的不确定性风险, 在会计准则和相关法律法规范围内实现企业价值最大化。在整个运行过程中, 要合理安排团队运行程序, 建设高效的沟通和控制机制, 提升团队职业判断绩效。

(一) 会计职业判断运行程序

会计团队职业判断的运行程序包括不确定信息识别、判断目标界定、企业自身特征分析、理解会计准则、制定备选方案、确定判断标准、方案分析比较、会计团队判断决策等八个具体环节。会计职业判断运行程序既是一种严谨的逻辑推演关系, 又是一种相互影响、相互支持的有机促进关系。团队会计成员要在合理的工作设计和安排下, 保证每个节点顺利进行, 确保会计职业判断公平合理。会计团队职业判断运行程序的总体设计安排如图3所示。

(二) 会计职业判断沟通机制

沟通伴随会计职业判断整个运行过程, 畅通的沟通机制是传递信息、协调团队行为、达成共识、集体决策的基础。充分的沟通有助于团队认清不确定性经济环境, 调动成员参与决策积极性, 使他们提高信心, 积极主动为实现团队目标献计献策, 提高团队职业判断效率。沟通机制包括内部沟通和外部沟通。团队内部沟通必须以及时性和准确性为原则, 保证信息传递真实可靠;内部沟通应采用全通道式网络沟通渠道, 这种沟通网络表示成员之间能自由沟通、成员之间关系和谐、地位平等, 有效促进团队成员之间进行信息和感情的交流, 保障团队会计职业判断活动顺利运行。外部沟通, 即团队与企业内其他组织部门交流信息、协调工作, 与生产经营部门的良好沟通有利于获得有效的会计信息, 与管理层的沟通交流便于团队获得资源与支持。

(三) 会计职业判断控制机制

有效的控制机制, 是会计职业判断运行过程中保持客观性和公允性的一道强有力的防火墙。控制机制内容以法律规章等刚性手段为主, 辅之以一定的柔性手段, 刚柔并济。 (1) 刚性制度控制。刚性的规章制度和组织纪律是提高团队绩效, 规范会计团队职业判断行为的制度保障。企业通过完善公司治理结构, 排除管理当局的恶意干预, 保障会计职业判断团队的自主权和独立性;健全内部控制制度, 保证会计信息的及时性、准确性和完整性。制定公开透明的奖惩制度和责任制, 具体途径如建立公平竞争和有效激励的薪酬制度, 调动会计团队学习和工作的积极性, 从而提高职业判断质量;赏罚分明的责任制, 明确任务分工和责任划分, 避免团队成员内部摩擦和“搭便车”行为, 提高会计团队职业判断效率。 (2) 柔性控制机制。柔性控制是指企业通过建设“诚实守信”组织文化, 为会计职业判断团队营造良好的工作氛围, 对会计团队成员的意识形态、价值取向以良性引导, 形成对会计判断团队运行的软性制约。会计职业道德作为规范会计人员意识形态的精神范畴, 是会计法律法规的延伸和补充。加强团队会计职业道德建设培训, 强化会计人员的责任意识, 形成规范团队会计职业判断行为的潜在约束力量。

按照团队构成-团队协同整合-团队运行机制三步骤的建设模式, 构建高效的会计职业判断团队, 实现团队整体判断能力协同优化, 保证会计信息质量真实性和公允性。

参考文献

[1]王跃堂、赵子夜:《会计专业判断:基于盈余信息治理的思考》, 《会计研究》2003年第7期。

[2]杨家亲、许燕:《会计职业判断研究》, 《会计研究》2003年第10期。

[3]王清刚:《会计职业判断框架构建研究》, 《商业经济与管理》2012年第7期。

[4]汤滨:《会计职业判断研究》, 东北财经大学2007年硕士学位论文。

[5]戴洪波:《会计职业判断问题研究》, 东北财经大学2012年硕士学位论文。

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[8]Michael Gibbins.Propositions about the Psychology of Professional Judgment in Pulic Accounting.Journal of Accounting and Economics, April, 2001:85-107.

[9]Libby, Luft.Judgment and Decision Making Research in Accounting and Auditing.Cambridge University Press.2002:8-10.

轨道装备国有企业团队建设模式 第8篇

“十一五”是我国铁路技术创新实现重大跨越、大步迈入高铁时代的五年。我国已成为世界上高铁系统技术最全、集成能力最强、运营里程最长、运行速度最高、在建规模最大的国家。随着铁路进入高速时代,企业面临两种选择:一是立足眼前,在原有基础上,开发高附加值的普通客车;二是放眼未来,抓住机遇,引进世界先进的高速动车组技术,用较短时间与世界技术接轨。轨道装备企业通过这次难得的机遇重新确定市场定位、提升技术水平、管理水平。■■■■■■■■■■■■■■■■■■■

动车组新造是“十一五”期间企业引进消化再创新的重点项目,企业要制造高速动车组必须解决许多技术和管理难题。大家一致认为要成功生产高速动车组,就必须坚持创新发展,确立一条正确的技术引进之路,摒弃传统的思想束缚,对管理体系和流程进行彻底变革,充分利用各种资源,大力引进和培养人才,努力争创一流,快速提升实力。由于企业内外环境的这些变化,必然带来企业组织结构的变革,因此团队已经取代个体成为企业的基本单位。■■■■■■■■■■■■■■■■■■■

二、实行强矩阵式项目管理团队建设模式

在动车组项目上实行强矩阵式管理,企业首先需要成立高速动车组项目组,项目组全权负责动车组技术引进的工作,对外与客户和合作伙伴做好洽谈、沟通和协调,对内调度资源,全面推进技术引进生产、物流、质量控制等工作。其次是强化授权与协作,由于技术引进的特殊时期,为解决技术引进与日常业务争资源的问题,采取的手段是为项目团队领导的充分授权,动车组项目经理全权代表企业行使职权,各单位服从项目经理的管理,由于有高管的支持,极大地加强了项目管理的力度,加强了部门之间的横向沟通,提高了运行效率。■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■

通过动车组项目管理的应用,形成了企业各职能部门负责人搭平台,培养资源,提供资源,项目经理在平台上挑选资源,组建团队,按照计划、控制、监督、沟通、协调、考核的要求,开展好项目工作,职能部门与项目相互之间取长补短,形成职能管理与强矩■■■■■■■■■■阵管理,相得益彰的良好局面。

三、领导团队建设模式

正如专家指出“为了在21世纪中生存,我们需要的是新一代的领导者,不是管理者们”。轨道装备企业正处于一个急剧变化的外部环境中,企业的组织结构向扁平化、网络化发展,更加重视部门之间的合作,团队运用将不同部门、不同知识结构的人才结合起来,企业的管理方式从集权式刚性管理变成了柔性管理。企业领导站在整体利益的大局上,在为团队指明方向,协调团队成员的工作、促进和维持团队的正常运行。现代团队领导理论的一个基本假设是将团队看作一个由自治的人组成的组织,团队成员相互合作的可能性取决于个人的需要(精神上和物质上)以及成员之间的相互关系,因此,为促进团队合作,领导必须能够在满足个人需要的同时建立成员之间的相互联系。

企业领导团队坚持以科学发展观为指导,贯彻落实党的干部路线、方针和政策,以公司发展战略为导向,超前谋划企业领导班子和领导干部队伍总体建设目标和能力素质建设要求,把企业领导班子和领导干部队伍建设放在公司战略的优先位置,统筹抓好思想政治建设、能力建设、组织建设、作风建设和制度建设。加强理论学习、实践锻炼和业务培训,树立开放、竞争、创新的理念,深化干部人事制度改革,完善对干部管理和监督,加快干部选拔和调整,大力培养年轻干部,优化干部年龄结构、知识结构和整体功能,努力培育一支政治上更加坚定、思想上更加解放、能力上更加增强、作风上更加过硬、结构上更加合理、管理上更加完备,适应企业未来发展要求的国际化、职业化、专业化的企业领导班子和领导干部队伍。

四、后备干部团队建设模式

在企业后备干部选拔过程中,根据企业干部人才队伍实际状况,结合企业战略需要,分层次制定明确的选拔条件和程序,本着逐级逐层选拔晋升的原则,应用现代人才力资源管理理念和方法,创新了选拔方法和操作流程,把紧后备干部的入口关。企业在充分借鉴国内外企业成熟的干部人才培养经验的基础上,详细分析了后备干部队伍整体能力素质现状及企业未来一段时期内的发展需要,确定了以企业对内对外尖端业务为培养内容的“6+1”人才培养模式。其中“6”指“六段论”人才培养,即人才培养要经过理论培训、军事训练、售后服务、项目实践、战略实战、市场实践等六个方面培养内容。“1”指干部人才队伍的思想道德教育和职业能力素质测评。

五、企业团队知识共享机制优化流程、实现信息化

知识共享是指知识所有者与他人分享自己的知识,使知识从个体拥有向群体拥有的转变过程。团队这种开放性的组织结构为知识共享提供了“得天独厚”的条件,这主要是因为团队一般由拥有特殊专长或来自于不同部门、从事不同工作的成员组成,为了实现共同的团队目标而走到一起,团队在实现目标的过程中,需要用到不同团队成员的知识,大家只有相互合作才能完成任务,另外在团队内部,员工具有较强的自主性,因此交流起来比较容易。企业在团队知识共享的过程中,既运用了知识共享的原理,将不同知识背景、不同工作岗位的人员整合在一起去完成企业的生产技术项目,又构建了高效的知识共享平台,比如企业花大力气引入了世界上最先进的管理信息化平台系统,实现与国外先进企业管理体系接轨,打通了设计、工艺、生产、物流、质量、设备、人力资源、财务等主要业务流程,实现了物流、资金流、信息流、工作流的高度集成和统一,有效地提升了企业资源配置能力,极大地提高了工作效率。

六、弘扬优秀的企业团队文化

激情是一种展示员工价值的品质。激情是员工成功的关键因素,要通过各种途径调动员工的主动激情力,变“要我”为“我要”,变被动为主动。凭借激情,员工们可以把枯燥乏味的工作变得生动有趣,使自己充满活力,培养自己对职业的狂热追求,实现自己的价值追求与企业的同步发展。激情是事业发展的不竭动力,是企业发展的活力源泉。领导作为激情团队的领军者,要积极调动一切可以调动的力量,让激情在团队内传递,培育彼此信任,尊重员工的组织氛围,让激情传递成为团队文化的一种习惯,这种团队文化是团队成员为了团队的利益与目标而相互协作、尽心尽力的意愿与作风。“下大决心、立大志向、看大人生、成大事业”,正是这种强烈的进取心与使命感,激励着我们克服重重困难,走过了艰难困苦的岁月,冲到了高铁事业的前沿。

七、持续优化企业团队建设模式,坚持创新发展的科学理念

企业在“十一五”期间根据企业内外部环境和形势,紧紧抓住铁路快速发展的大好机遇,按照国务院制定的“引进先进技术、联合设计生产、打造中国品牌”的原则,坚持走引进、消化、吸收再创新之路,以生产国际一流时速350公里高速动车组为契机,以技术引进为依托,以创新发展为引领,以流程再造为核心,以全面提升技术、管理、员工素质为重点,完成了企业从上到下、从里到外、从硬件到软件的彻底“脱胎换骨”式变革,建设支撑高速动车组技术的企业管理平台和高效的团队。

在积极应对不断变化的市场和企业战略结构调整的情况下,企业必须持续优化改进、创新团队建设模式,达到循环提升,优化组织结构,建立起高效的项目管理团队保证体系,实行强矩阵项目管理模式,依托优秀的团队决策,打造了管理精英团队。同时,坚持以科学发展观为指导,贯彻落实党的干部路线、方针和政策,以企业发展战略为导向,谋划企业领导团队和后备干部团队建设。

此外通过一系列有特色的活动,形成企业优秀的团队文化,同时建立起企业团队建设良好的激励培训机制,并形成轨道装备企业特有的团队建设模式。

参考文献

[1]姚裕群.团队建设与管理(第二版)[M].北京:首都经济贸易大学业出版社,2009.

[2]陈莉萍.浅析我国企业团队建设存在的问题及对策[J].财经界,2009,(12).

[3]叶同锁.企业团队文化研究[D].合肥:合肥工业大学,2004.

项目管理团队薪酬激励模式研究 第9篇

关键词：项目管理团队,薪酬激励,薪酬激励模式,可变薪酬

1 绪论

项目管理团队是在我国现代行业领域比较流行的概念, 是指本着共同的目标、为了保障项目的有效协调实施而建立起来的管理组织, 一般由项目经理和团队成员组成。为了能够使得项目管理团队的员工相互合作, 员工对企业或团队的员工工作的管理相一致, 薪酬激励手段是一个非常重要、最易被人运用的方法。但对于薪酬激励手段的应用却因薪酬总额相同, 支付方式不同, 会取得不同的效果, 如何实现薪酬效能最大化, 是一门值得探讨的艺术。

2 国内外薪酬激励模式的比较分析

(1) 人本主义思想在薪酬管理中体现。

具有人力资源开发功能的薪酬方案成为首选的管理模式。目前在许多发达国家的企业中, 传统的、以等价交易为核心的雇员薪酬管理方案, 正在被“以人为本”的人性化的, 以对雇员的参与和潜能开发为目标的管理方案所替代, 这种方案被称为开发型方案, 开发型薪酬管理方案的实质是将薪酬管理作为企业管理和人力资源开发的一个有机组成部分, 作为一种激励的机制和手段, 其基本思路是将企业的工资计划建立在四个原则基础之上:薪酬、信任、缩减工资分类和基于业绩。目的是通过加大工资中的激励成分, 换取雇员对组织的认同感和敬业精神。

(2) 员工的长期激励方面。

以股票期权为代表的长期激励机制在西方国家得以广泛应用, 美国《财富》500强企业89%以上都实行了股票期权。虽然期权制也已进入中国, 但在中国的企业中实行仍存在一定的困难。首先是股票的来源问题。目前我国现代企业制度的实施还不是很完善;其次是行权价和行权期的问题。目前我国的股市还不成熟, 效率也不高, 股票价格与经营业绩不符, 因此合理的确定厅行权价和行权期尚有一定的困难;最后就是股票期权的实现机制问题。由于以上实施环境等多方面的制约, 股票期权这种“金手铐”激励机制在中国的应用还不尽成熟。

(3) 旧有体系的比较。

旧有的日式薪资设计体系是以服务年资或个人职位等为薪资差异的衡量因子, “做得愈久、领得愈多”, 强调所谓的大家庭精神, 不论做什么工作, 也不论对于组织贡献程度的差别, 只要能忠诚地待在公司累积服务年资, 每个人都能获得预期的报酬。这种年功报酬制看似十分明确易懂, 执行简易且具某种程度的公平性, 但这样的形式公平也只是假象罢了。在以往整体经济尚未蓬勃发展、不强调专业分工而诸事皆做的环境下或许可行, 但在现今竞争激烈、专业与绩效导向的工作环境下, 如果仍相信这种形式上的公平, 将会扭曲员工的价值观与组织行为, 不但使公司资源错置、浪费人事成本, 也容易造成好人才流失的窘境。

年功报酬制的基本精神既与现行环境的变化出现脱节现象, 形式的公平显然已无法满足公司与员工个人。美式薪资设计体系下的职位价值报酬制则提供了较为合理的设计精神与解决方法。

职位价值报酬制将法令上所称的“对价”做了更精辟合理的解释, 亦即依据个人对于组织贡献之多寡, 给予相对的报酬, 这样的实质公平才是真正的公平。员工不再仅以形式上的职位晋升为目标, 而改以提升自我职能或职位价值为努力方向, 自然可使公司逐渐导向重视绩效、重视训练与自我发展的组织文化, 对于维持公司竞争力亦有其正面的效果及意义。

(4) 薪酬体系的变化。

近年来, 发达国家企业的薪资体系发生了很大的变化, 传统的以岗位和职务为基础的薪资体系逐步转变为以雇员的业绩和技能为基础, 业绩工资类似于产出激励工资或成就工资;技能工资可称为投入激励工资。业绩和技能工资与传统的计件工资和奖金等报酬形式有本质的不同, 它们都是为了适应当前企业外部环境和内部机制的变革, 而进行的薪资形式和管理体制的创新。

我国大部分企业目前实行的薪酬激励制度是以岗位技能工资为主体的工资分配制度。这是在20世纪90年代国企改革的背景下实施的, 当时这种制度确实对调动职工积极性和促进企业发展起到了重要作用。但是, 这种单一的薪酬激励制度越来越不能适应现代企业经营和管理的需要。在目前的企业构成中, 各种人员的分工越来越细, 专业化和科学化已经成为目前企业分工的特征。如果针对不同的企业高级经理管理者、科技研发人员、营销人员采用单一的岗位技能工资形式的薪酬激励制度显然是起不到有效的激励作用。

3 国内薪酬激励模式存在的问题

实践证明, 薪酬激励是各种激励形式中最为直接和有效的激励手段。因此几乎所有的企业都把薪酬激励机制的建设放到重中之重的位置。我国企业薪酬激励机制的建设尚处在摸索阶段。在这个过程中, 不可避免地出现了一些具有普遍性的问题。

(1) 薪酬激励失去相对公平。

绝对的公平是没有的, 而且随着企业的发展、内外环境的改变, 相对公平的标准也在不断变化。但在企业中, 通过实施有效的管理, 可以使薪酬分配在组织中实现“相对公平”。在经历了长期的粗放型管理之后, 在人力资源管理方面, 绝大多数企业没有准确、专业的岗位描述和绩效评价体系, 绩效考核结果的失真导致薪酬激励失去“相对公平”。主要表现在两个方面:一是在绩效难以量化的岗位, 如管理、辅助、部分基础性研发等岗位, 员工普遍认为绩效考核结果不能真实、准确反映员工的投入产出;二是不同职能业务部门、不同管理层次之间的薪酬差距不尽合理。许多员工抱怨不理解评估他们绩效的方法。而且他们不清楚绩效和报酬之间的联系。这种“相对不公平”的后果是较为严重的, 会造成组织的内部矛盾、凝聚力减弱、人才流失等问题。

(2) 薪酬激励效果不理想。

从对员工的激励角度上讲, 可以将广义的薪酬分为两类:一类是保健性因素, 如固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等;另一类是激励性因素, 即与工作效果挂钩的浮动工资。真正能调动员工工作热情的, 是激励性因素。一个组织在设计新的薪酬方案时, 管理者考虑到组织的稳定和成员的接受能力, 往往被固定工资占多少, 浮动工资占多少, 这个问题所困扰。从调查的情况来看, 大部分企业薪酬总额中浮动的部分普遍较低, 只占10%到30%。从各个企业的实际情况看, 的确没有放之四海而皆准的统一标准。确定一个比较科学合理的薪酬结构, 需要研究行业内外的类似岗位薪酬构成、组织所处地理环境等因素。在同员工充分沟通的基础上得出, 应注意不要用同样的薪酬结构比例去设计不同类别的岗位薪酬, 如管理人员、营销人员。这也是不科学的, 这样会使激励效果大打折扣。

(3) 薪酬激励导向作用不清。

主要表现在员工劳动所得与其劳动价值相背离, 员工收入水平的市场化程度低。在不同行业和岗位之间, 薪酬水平差距巨大, 有些新兴行业整体薪酬水平提升过快, 比如电信、金融行业等, 而传统行业薪酬整体水平则普遍偏低, 没有真正反映出各行业创造市场价值的内在规律。我国目前还没有建立起有效的薪酬激励评价体系和监控体系, 对行业和企业的发展指导作用十分有限。这些都不利于人力资源要素的合理流动, 不利于关键岗位人才的稳定, 对技术创新和管理创新的激励作用也没有形成合力。

(4) 薪酬激励的固化问题。

薪酬激励项目在运行初期确实能够发挥一定的激励作用, 促进员工生产效率的提高。尽管高额工资和多种福利项目能够吸引员工加入并留住员工, 但随着时间的推移, 这些常常被员工视为应得的待遇, 难以起到激励作用。

激励项目逐渐演变成为一种固定的待遇, 激励效果明显减退, 直至失去效力。一个重复了3年的15%-20%的奖金水平会成为第4年的期望水平, 如果不能兑现, 员工就会有不满情绪。

西方先进的薪酬理念及实践对我国的薪酬制度改革具有重要启发作用。我国企业的薪酬机制也应该逐步完善, 职工的薪酬日益与企业战略和人力资源战略结合, 并向市场化、科学化发展, 才能逐步形成具有竞争力的战略薪酬机制。主要有以下几方面值得注意: (1) 建立并健全“职业经理人市场”和高级人才档案, 完善市场激励约束机制。 (2) 积极探索多种薪酬形式结合方案。 (3) 注重对员工培训与学习的投资, 引导员工合理流动。 (4) 应用宽带薪酬与重视职工的职业生涯规划。 (5) 应注重退休计划、改善公司治理以及完善的个人所得税制度。

4 研究的假设

通过对所收集和整理的文献的综述和总结, 根据研究动机与目的, 并参考有关理论和实证研究后, 提出本研究的理论研究结构:本研究以“薪酬结构为变量 (对薪酬的结构内容的侧重进行调整) 中介缓冲变量 (属性) 结果变量 (激励情况) ”为研究框架, 如图1所示。

依据上述构思路模型, 本研究提出以下几个方面的假设:

H1:不同属性的项目管理团队, 在对薪酬结构上有显著差异。

H2:不同属性的项目管理团队, 在激励程度上有显著差异。

H3:薪酬结构对项目管理团队的激励程度有显著差异。

员工在组织中的行为会受其属性的影响。本文涉及到的属性有性别、年龄、教育程度、工龄、项目类别、企业性质、职务层次。

一般来说, 由于性别的不同, 男女员工在工作相关的问题上的态度也不同。通常, 女员工因为婚嫁、生育和照顾孩子等自身特点, 往往希望工作稳定, 相对容易满足现状。男员工宜于开拓进取, 敢于冒险, 常被寄予更大的期望, 肩负着工作和家庭的双重压力。因此, 不同性别的员工受薪酬结构的影响而产生的激励作用有差异。

员工年龄越大, 肩负的家庭责任越重, 而知识更新的速度加快, 他们也需要不断充电, 这些都给他们带来压力。当然, 到一定年龄后, 年龄大的员工往往由于工作能力而居于优势地位, 但也可能遇到职业瓶颈。所以, 年龄也是影响薪酬结构对项目管理团队的激励作用。

不同工龄的员工, 经验和资历不同, 工作能力也存在差异。往往新员工对团队领导的栽培给予更多的依赖和希望, 对工作本身抱有较高的期望值而容易遭受挫折。而老员工根据自己以往的经验, 使自己、领导和工作的期望更现实, 也更懂得调节心理, 缓解压力。所以, 工龄也可能影响薪酬结构对项目管理团队的激励作用。

从受教育的程度来讲, 员工的学历越高, 对公司和自己的期望就越高, 在职场中进行选择的机会也越多。所以学历也可能影响薪酬结构对项目团队的激励作用。

就团队规模而言, 小规模的团队, 领导面向的人员较少、人际关系相对简单, 大规模的团队, 人员多、人际关系相对复杂、可能存在不同的“办公室政治”, 从而导致各团队人员的责任量和任务量的不同, 对于薪酬结构的不同调整, 对员工的激励作用差异较大。

就职位层次而言, 不同职位层级的员工担负的责任不同, 感受到团队内外的情况不同, 而从工作中得到的成就感也不同, 抗风险的能力也不同, 在职场中重新选择的能力也不同。所以职位层次的不同, 薪酬结构的差异也是产生激励程度发生变化的主要原因。

根据以上内容以及有关的文献综述, 提出以下假设:

H1:不同属性的员工, 对建筑项目管理团队所采用薪酬结构的影响显著。

H1a:性别对薪酬结构的影响显著。

H1b:年龄对薪酬结构影响显著。

H1c:教育程度对薪酬结构影响显著。

H1d:工龄对薪酬结构影响显著。

H1e:职务层次对薪酬结构影响显著。

H2:不同属性的员工, 在激励程度上有显著差异。

H2a:性别对受激励程度影响显著。

H2b:年龄对受激励程度影响显著。

H2c:教育程度对受激励程度影响显著。

H2d:工龄对受激励程度影响显著。

H2e:团队规模对受激励程度影响显著。

H2f:职位层次对受激励程度影响显著。

从对员工的激励角度上讲, 可以将广义的薪酬分为两类:一类是保健性因素 (或称维护性因素) , 如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等;另一类是激励性因素, 如奖金、物质奖励、股份、培训等。如果保健性因素达不到员工期望, 会使员工感到不安全, 出现士气下降、人员流失, 甚至招聘不到人员等现象。另一方面, 尽管高额工资和多种福利项目能够吸引员工加入并留住员工, 但这些常常被员工视为应得的待遇, 难以起到激励作用。真正能调动员工工作热情的, 是激励性因素。

众所周知的马斯洛需求五层次理论说明, 人的需求是分层次的, 只有满足了低层次的需求之后, 才能考虑高层次的需求。工资作为满足低层次需求的保障条件, 对绝大多数人来说, 仍是个硬道理。工资低的公司, 即使企业文化搞得再好, 也难留人。对高层次人才, 工资较高但如果缺少培训和发展机会, 仍然缺乏吸引力。

将货币性薪酬和非货币性薪酬结合起来运用, 有时能取得意想不到的效果。前者包括工资、津贴、奖金、“红包”等, 后者则包括企业为员工提供的所有保险福利项目、实物、公司举行的旅游、文体娱乐等。

H3:薪酬结构对项目管理团队的激励程度有显著差异。

H3a:基本工资对团队的激励影响显著。

H3b:加班费对团队的激励影响显著。

H3c:奖金对团队的激励影响显著。

H3d:薪金津贴对团队的激励影响显著。

H3e:福利对团队的激励影响显著。

H3f:学习和成长机会对团队的激励影响显著。

上述假设中, H1、H2已经得到了相关学者的认证, 因此H1、H2是验证性假设。H3虽然得到相关理论的支持, 但就作者检索到的文献来看, 目前还没有人具体提出同样的假设, 因此笔者认为这些假设是开拓性假设。现将所有的假设汇总在表1。

5 实证分析

本研究通过发放问卷300份, 回收问卷254份, 回收率为84.67%进行了调查。在剔除无效问卷后, 得到有效问卷247份, 有效率为82.33%, 通过统计分析得出如下基本情况表2。

问卷中个体属性包括:性别、年龄、婚姻状况、教育程度、工作年限、职位层次、团队规模、有关样本基本资料的分布情况, 如表2所示。

男性占59.5%, 女性占40.5%, 男女比例基本持平。在年龄方面, 30岁以下的人数最多, 占74.1%, 其次是30-40岁之间的人数, 占15.4%, 41-50岁之间人数, 占6.9%, 50岁以上的人数最少, 只占3.6%, 总的来说, 受测者比较年轻。

在教育程度方面, 大专本科学历的人数最多, 分别占40.1%, 39.7%, 硕士学历占16.6%, 大专以下占3.6%, 受测者以高学历高素质人群为主。

在团队规模方面, 团队30-40人的受测人数最多, 占990%, 其次是团队40-50人的受测人数, 占58%, 团队20-30人的人数占50%, 团队20人以下的人数占8%, 50岁以上的占32%。

在职位方面, 技术管理者占34%, 其次是资料人员, 施工管理者占6.1%, 安全管理者占6.9%, 质量管理者占9.3%, 商务管理者占20.2%, 物资管理者占2.4%, 财务管理者占1.2%。

从表3可以看出, 基本工资、加班费、奖金、福利、津贴、学习成长机会对项目管理团队的工作积极性、集体协作精神都有影响, 但其影响程度有所差异。对项目管理团队的工作积极性影响程度由强到弱的以此为福利、学习成长机会、津贴、加班费、奖金, 对项目管理团队的集体协作精神影响由强到弱以此为福利、学习成长机会、津贴、基本工资、奖金、加班费。因此薪酬结构对项目管理团队激励效果影响有差异。从而H3假设得以证实。

分别假设员工工作积极性和集体协作精神为因变量, 以薪酬结构和员工属性为自变量, B为线性回归分析的自变量系数, 分别建立线性模型, 即如下表4所示。

(1) 薪酬结构和员工属性对员工工作积极性的回归分析。

根据假设, 对薪酬结构和员工属性对员工工作积极性做线性回归分析, 建立线性回归模型:

(EW) =B0+B1 (BS) +B2 (OW) +B3 (Bonus) +B4 (WF) +B5 (AF) +B6 (LG) +B7 (SEX) +B8 (AGE) +B9 (MS) +B10 (EB) +B11 (WE) +B12 (Post) +B13 (PN)

线性回归分析后结构如下表5所示。

经线性回归分析, 得出如下结论, 薪酬结构中:基本工资对工作积极性的影响不显著, 而加班工资、奖金、福利、津贴、学习成长机会, 均对工作积极性影响显著。员工基本属性中:性别、婚姻状况、职务、项目的人员数量, 对工作积极性影响显著;而年龄、教育背景、工作年限, 对工作积极性影响不显著。

(2) 薪酬结构和员工属性对集体协作精神的回归分析。

根据假设, 对薪酬结构和员工属性对集体协作精神性做线性回归分析, 建立线性回归模型:

(EW) =B0+B1 (BS) + B2 (OW) +B3 (Bonus) +B4 (WF) +B5 (CFSS) +B6 (LG) +B7 (SEX) +B8 (AGE) +B9 (MS) +B10 (EB) +B11 (WE) +B12 (Post) +B13 (PN)

线性回归分析后结构如下表6所示。

经线性回归分析, 得出如下结论, 薪酬结构中:基本工资、福利、津贴、学习成长机会, 对集体协作精神的影响显著;加班工资、奖金, 对集体协作精神影响不显著。员工基本属性中:性别、年龄, 对集体协作精神影响显著;而婚姻状况、教育背景、工作年限、职务、项目的人员数量对集体协作精神影响不显著。

6 结论与建议

本研究通过理论和问卷研究来证实项目管理团队的薪酬激励中各因素的影响差异。从基本工资、加班费、奖金、津贴、福利、学习成长机会对项目管理团队激励的程度分析, 以及他们之间的相关及差异分析得出本文的主要研究结论:

(1) 基本工资作为员工的最基本保障, 虽然不能加强员工的工作积极性, 但却能够很好地促进项目团队内部的和谐, 增强员工之间相互协作, 所以基本工资是薪酬体系设计中不可忽略的一项。

(2) 加班工资, 是员工在法定时间工作以外的额外加班工作, 也是员工能够获得的比较具有保障性质的工资, 加班工资由于它的特殊性, 工资的计算又远高于员工普通工资的计算, 虽然在休息的时间还要去工作, 但是高额的加班费还是比较能够刺激员工的加班欲望;虽然加班工资能够刺激个人的工作欲望, 但还是有一部分人并不希望在这个时间内进行工作, 导致团队内人员的加班欲望参差不齐, 相互协作的能力较差。

(3) 奖金奖励多为针对个人的奖项, 而对项目管理团队集体的奖励则不够, 不能起到集体齐心协力地去为项目努力, 甚至会加大项目管理团队人员之间的矛盾。

(4) 福利、津贴, 通过调查显示, 福利、津贴无论是在刺激员工积极性的方面, 还是在促进项目管理团队员工之间的集体协作性上来讲, 都有较为显著的效果。所以项目管理团队, 应当好好的应用好福利和津贴这方面的激励。

企业人力资源部门已经制定和实施了绩效考核办法, 但是有些部门认为绩效考核只是人力资源部门进行的一种形式主义的内容, 每年必须进行的形式化工作, 使很多企业员工未能认真地对待、接收和研究绩效考核问题, 使企业的领导不能清晰地认清企业的各员工, 不能够有针对性地进行奖励, 而进行有针对性的激励。

项目管理团队的领导者, 也有一部分人不能够真正认识到绩效考核在调动员工积极性、激发员工的潜能并促进企业发展方面的积极作用, 而相反他们却认为绩效考核只是监督员工的工具, 绩效考核的目的也只是通过扣减绩效工资来达到惩罚那些违反企业规章或是表现不好的员工。

参考文献

[1]曹美云.新形势下的薪酬激励机制探讨[J].人力资源管理, 2010.

[2]朱飞.绩效激励与薪酬激励[M].北京:企业管理出版社, 2010.

[3]曹慧.IT企业知识型员工非货币薪酬激励实证研究[D].兰州:兰州大学, 2010.

[4]戴泉晨.团队领导行为与工作满意度的关系研究[D].南京:南京航空航天大学, 2010.

[5]张广磊.H公司薪酬激励体系研究[D].西安:西北大学, 2010.

[6]谢作渺.最优薪酬结构安排与股权激励[M].北京:清华大学出版社, 2007.

共享领导:团队领导模式的新发展 第10篇

一、共享领导的概念内涵

1. 共享领导的内涵

共享领导 (shared leadership) 起源于共同管理学说, 于20世纪90年代被正式提出。共享领导是一个动态、交互的群体影响过程, 在这一过程中将根据任务特点由具有相应专长的团队成员履行领导职能, 并根据情境变化动态更替领导角色以实现团队或组织的目标。共享领导作为一种团队领导模式, 领导职能可由多个团队成员共同承担, 团队成员平等地处于领导网络的中心, 因而提高了团队中领导权力的分享度。由于共享领导具备领导权力的共享性、领导行为的互依性、领导行动的情境性等特征, 团队中的领导影响力来源于纵向、横向和纵横交错的 (即全通道式的) 行为。

2. 共享领导概念理解上的误区

共享领导团队根据情境特征分享领导权力, 因此会引发企业是否需要委派领导者、共享领导是否会导致团队多头领导等疑问。

团队能否实施共享领导和团队中是否存在委派领导者没有必然关系。在有委派领导者的情况下, 委派领导者充当特定的领导角色, 团队成员可以共享其他的领导角色。委派领导者在共享领导的实践中尤其是共享领导水平较低的时期, 所起的支持作用是十分重要的。在没有委派领导者的情况下, 共享领导可能激发团队成员更多潜能。在信息网络时代下, 团队成员可以通过多种渠道以获取及时的、全面的、有用的信息, 并把这些信息有机地运用到共享领导活动中, 从而提高了工作能动性和满意度。

共享领导不等于多头领导。在动态情境中, 团队首先判断和分析环境, 再综合考虑环境和目标特征, 确定具体的任务事项。任务的某一阶段可能由多项工作组成, 每一具体的工作由团队中最合适的成员负责, 因而并不是同一工作由多人来共同领导。共享领导通过提高成员、任务和情境的匹配度, 起到既可以提高成员的共享追随力和责任感, 又可以减少企业资源浪费的作用。

二、共享领导与垂直领导的比较研究

梅奥等学者基于领导网络分析, 根据团队分权化和共享领导密度这两个维度, 将程度模型划分为四类领导模式, 如图1所示。其中团队分权化是指领导网络的分权度, 即领导权力在团队中的分享程度, 它可以从高到低变动。共享领导密度是指领导网络的密度, 即团队中领导影响力的数量或程度。共享领导密度也能够由高到低变动, 密度越高意味着团队成员施加给个体的影响力越大。从该程度模型中, 可以探讨共享领导和传统垂直领导的本质区别, 进而总结共享领导的比较优势。

第一象限是高分权化和低密度, 它代表的共享领导程度处于低水平。在这种情况下, 领导权力在团队中的分享程度比较高, 但是领导网络的密度比较低, 即团队成员间的领导影响力比较弱, 成员低水平地参与共享领导。只要团队运行状态良好, 成员就会有不充当领导角色的偏好。第二象限是高分权化和高密度, 所代表的共享领导水平最高。领导网络的高分权度和高密度使得成员感受到自己是团队的一部分, 潜移默化中提高共享追随力和组织承诺度, 增强共享认知和团队意识。第三象限是低分权化和低密度。这种情况下的领导模式属于领导回避, 领导网络的密度和分权度均为最低, 团队内关系十分松散。第四象限为低分权化和高密度。这个象限包含等级化结构中的强领导类型, 领导权力集中于一个或少数领导者, 领导者与其他团队成员保持适当联系, 这种领导模式典型地出现在传统垂直领导中。

由图1可以看出, 传统垂直领导模式和共享领导模式二者之间的区别主要表现在:第一, 垂直领导中, 领导影响力的方向为自上而下, 而在共享领导中, 团队的领导影响力来源于全通道式行为, 即影响力不仅来源于纵向的, 更多来自横向的 (即同事之间) 、横纵交错的行为, 成员感受到同伴的影响大于来自特定领导者的影响。第二, 在传统垂直领导模式中, 团队领导者由委派或者选举产生, 委派的领导者充当领导角色, 执行领导职能。而共享领导模式的核心思想是领导角色根据情境需要而轮换。同时, 共享领导鼓励成员以工作小组的形式来共同参与完成传统垂直领导者所承担的工作任务。第三, 传统垂直领导模式中, 下属成员缺乏思维和行动的独立性, 依赖上级下达指示, 被动完成任务, 团队价值观和愿景也根据领导者思想形成, 而共享领导提倡成员自我领导, 自我管理, 共同参与形成团队愿景。第四, 共享领导模式对团队成员的授权程度远高于传统垂直领导模式。当问题出现时, 被充分授权的成员有更多的自主性去解决问题, 及时弥补管理失误, 而不需要经过对即时情况不了解的领导层的批准, 导致团队增加不必要的反应时间。传统垂直领导模式和共享领导模式还存在其他方面区别, 详见表1。

通过上文的分析和比较, 相比传统垂直领导模式, 团队中采用共享领导模式的优势体现在:第一, 企业层面。现代的企业是由若干个团队组成的, 共享领导作为新兴的团队领导模式, 满足企业发展步伐, 为企业的团队领导管理提供了科学的理论指导和实践方式。第二, 团队层面。共享领导能够支持成员各尽其才, 整合优化团队资源, 发挥团队“1+1>2”的最优协同效应。第三, 任务层面。如今工作任务的创新性、复杂性和关联性不断提高, 共享领导利用集体智慧, 为按质按量甚至超质超量完成任务提供了保障。第四, 个人层面。知识性员工在企业中的比重逐渐增大, 越来越多的员工不仅关心工资水平的高低, 更加追求尊重和自我实现等高层次需求。团队中实施共享领导, 既可以满足成员高层次需求, 调动工作积极性, 又可以帮助成员提高素质和实践能力, 增强团队战斗力。

三、共享领导的实施策略

根据共享领导的本质内涵, 可以从组建共享领导团队、培养团队成员能力、支持团队成员参与、继续共享领导过程这四个方面促进团队中共享领导培育。

1. 组建共享领导团队

若团队成员的同质性高, 则共享领导的决策质量与个体领导基本是一致的, 还会浪费企业很多资源, 因而共享领导团队需要成员间保持一定的异质性, 即成员在知识、技能等方面的差异性和价值观等方面的相容性。通过心理测试法、观察法等获取员工的效率、能力和潜力等数据来挑选合适的团队成员。同时, 在共享领导团队的组建过程中, 成员需要自觉更新传统等级观念, 强化团队分权化意识, 企业制定相宜的规章制度以鼓励成员之间加强信任和互助, 从而降低参与共享领导的心理门槛。此外, 成员通过参与团队愿景建立, 既可以对共享领导形成清晰完整的认识, 又可以明确自身角色定位, 主动提供支持团队发展的资源, 推动团队愿景和目标实现。同时, 共享领导团队还离不开文化氛围塑造。权力距离较低、集体主义文化更高的文化氛围更有利于推动共享领导实施。

2. 培养团队成员能力

共享领导要求团队成员具备相应的素质和技能, 因而在实践共享领导过程中, 企业需要逐渐完善培训体系。完善的培训体系通过多种培训平台, 例如网络课堂、企业大学、培训机构等, 帮助成员整合碎片化知识, 形成系统性知识储备, 增加人岗匹配性, 从而避免成为团队发展过程中的“短板”。此外, 企业不仅需要培养成员主动学习的精神、自我学习的能力, 还要加强成员之间相互技能学习和开发的意识, 打造学习型团队。在网络技术时代下, 企业和团队的正常运转都离不开信息平台。企业应着力健全信息平台以实现充分的信息分享和信息传递, 降低信息失真率和滞后性, 为团队学习交流和任务合作提供信息渠道保障。同时, 高效及时的信息分享和信息传递可以激励成员在任务合作中主动出谋划策, 从而提高团队实践共享领导的综合能力。

3. 支持团队成员参与

支持性教练为团队成员参与共享领导提供支持、辅助性帮助, 是推动共享领导实现的一个重要途径。对于领导网络的分权度低或密度低的团队, 支持性教练在督促任务、关系协调等方面的指导性作用更为重要。一个合格的教练要擅长表达和沟通, 运用鼓励、强化等多种形式来调动成员参与共享领导的能动性, 还要妥善协调团队冲突关系, 维持团队和谐气氛。此外, 共享领导能够激发团队潜能的原因在于不仅重视领导者的领导力, 还支持其他成员培养领导力。领导力培养建立在团队授权的基础上, 团队授权鼓励成员参与团队分权化活动, 支持成员去行使影响力以达成任务目标, 从中体验共享领导的优势。当然, 在没有适当激励的情况下, 成员追求个人奉献, 展现组织公民行为, 努力把工作做得最出色的可能性也是很低的。因此, 成员潜能发挥, 共享领导发展依赖科学的激励机制。科学的激励机制既可以引导成员改善工作态度, 增加自我效能感, 减少团队中“搭便车”的现象发生, 又可以促使团队保持奋发向上的精神面貌。

4. 继续共享领导过程

导师团队研究生培养模式的探讨 第11篇

关键词：研究生教育；导师团队；培养模式

作者简介：许永旺（1953-），男，浙江平湖人，浙江大学人文学院，讲师；张良（1973-），男，浙江嵊州人，浙江大学人文学院，助理研究员。（浙江?杭州?310028）

中图分类号：G643?????文献标识码：A?????文章编号：1007-0079（2012）25-0022-01

一、实施导师团队研究生培养的背景

1.研究生扩招后师生比例失调所提出的新要求

自2000年起，我国的研究生招生规模每年都以20%～30%的速度增加，[1]2009年全国共招收研究生47.5万人，比2008年增加近6%，其中硕士研究生扩招规模达到6.4%；[2]而导师数量的增长速度远远跟不上研究生的规模，师生比例不协调，影响了研究生的培养质量。加上许多导师除指导研究生之外，还要承担课程教学、参加各种类型的会议、申报科研项目、出国访学等等任务；有些导师还担任部门、学院领导职务和许多社会兼职。这样，实际上导师用于培养研究生的时间、精力十分有限，很难全身心投入到研究生的指导工作中，出现研究生一年到头见不到导师的怪现象。

2.学科交叉对导师知识结构的要求

在知识经济时代，学科之间联系、综合、交叉、渗透和融合的趋势十分明显。一般来说，导师对自己的研究方向和研究领域有着专深的研究，但对其他学科包括交叉学科、边缘学科、新兴学科可能知之不多，指导研究生时就显得有点力不从心。这样，导师研究领域专门化和学科综合化之间的矛盾对复合型研究生的培养工作提出了新的要求；而导师团队培养可以弥补单个教师知识结构不宽、研究领域过窄、思维方式呈定式的问题。

3.大平台大项目为导师团队研究生培养提供了现实可能性

一是涌现了优质科研平台，如教育部基础学科科学研究和人才培养基地、教育部人文社会科学重点研究基地、“985”工程二期哲学社会科学创新基地、国家重点实验室、国家工程技术中心和学校组织成立的各种交叉中心等。二是出现了一些重大课题、重大科研项目，如国家基金重大招标项目、“973”计划、“863”计划、教育部哲学社会科学研究重大课题攻关项目等。这些科研平台和重大科研项目往往涉及跨专业跨学科，需要来自人文学科、社会科学、理科和工科等不同背景的导师与学生共同参与，通力合作。科研平台和重大科研项目为导师团队研究生培养提供了载体和舞台。

二、实施导师团队研究生培养的保障性措施

1.构建多学科交叉的国际化导师队伍，制订团队导师考核机制

第一，在凝聚本单位导师集体智力资源的同时，充分利用本校学科综合优势，加强与校内其他学院（学科）教授的合作；积极开展国内外合作，引进智力资源，积极探索跨校、跨国的导师合作模式，联合培养研究生，从而建立一支由不同专业背景、不同职称、不同学历层次、年龄结构合理的教师组成的导师团队。

第二，建立科学的团队导师考核与绩效评估机制。围绕团队学术发展和人才培养的重大目标，充分考虑团队内各导师的学科背景、特长和优势，每位导师每年制订合理的工作计划和考核指标，经团队成员讨论通过后，作为团队内的导师考核与评估的重要依据。考核内容包括研究生教学、申请科研项目、申报科研奖励、发表学术论文、出版著作、参加国内外学术会议等方面的内容。

第三，在同一导师团队中要充分考虑团队内各导师的特点、尊重每位导师的研究个性、充分发挥其研究专长和优势，在研究生学位论文选题、开题、实验研究、论文预审和答辩的整个培养过程中真正做到导师之间的分工合作和优势互补，真正做到共同培养、和谐发展。

2.开设基于导师团队的课程

第一，专题课程。课程要充分结合各个导师的研究重点开设专题，面向前沿，突出特点。以专业研究的学术点带动学生对整个学科知识体系的全面把握，初步形成具有前沿性、前瞻性、国际性、系统性的课程特点。通过导师集体授课的方式，扩大研究生的学术视野，培养并强化研究生的问题意识，传授解决问题的方法。

第二，Seminar前沿课程。努力了解国际一流院校的课程建设动态，积极引入先进教学理念，建设高水平的课程师资队伍。同时进一步开放课堂，给学生更多发表自己观点、发展自己研究个性、展示自己研究能力的平台和机会。Seminar课程包括每位教师各自研究领域的最新进展、邀请国内外著名学者来访讲学，派出教师和研究生的学习经验心得介绍等，兼顾前沿性、系统性和实用性。

3.制订研究生培养质量保障制度

第一，为营造严谨踏实的优良学风，严格要求所有研究生在论文写作与学术研究中遵循学术规范，坚持学术诚信。

第二，建立较为完善的研究生管理与培养制度，规定了硕、博士研究生的学位申请条件（论文要求、读书报告和开题报告的要求、专利申请书和项目申请书的要求）、新生奖学金发放条件、研究生助研发放条件、论文投稿和专利申请的有关规定、论文、专利、立项课题的奖励规定、研究生表彰、申请参加境外国际会议的条件、实验室学习纪律和环境卫生的有关规定等。

第三，鼓励和资助研究生参加高水平国际学术会议。要充分利用各种资助方式鼓励优秀研究生积极参加高水平国际学术会议，有利于研究生了解学科前沿、提高外语水平和开阔国际眼界。尤其是博士研究生在学期间应至少参加高水平国际学术会议两次。

第四，研究生培养实践基地建设。利用科研项目合作单位、科研项目成果示范企业等渠道，建立校企实验室、研发中心等实践基地，使研究生有机会亲自动手参与生产实践，提高他们的社会适应能力。

4.健全团队管理制度

完善实验室、资料室建设，为每位导师提供办公场地，为师生科学研究提供条件。团队各项管理工作都由专人负责，以保证日常工作的顺利进行。同时，要建立团队管理规定、教师岗位目标制度、研究生管理与培养规定、设备管理规定、资料管理规定、团队与其他单位合作立项原则、团队进人机制等一系列管理制度，从而保证使团队的各项工作目标明确、运作规范、成效显著。

5.形成团队组织文化

团队要定期开展丰富多彩的学术、娱乐和体育活动。团队每学期组织一次研究生大型活动，举办研究生毕业欢送会，以增进师生之间、同学之间的联系和交流，提高团队的凝聚力。团队要建有专门的管理和交流网站，内容主要包括研究生日常管理、研究生学习计划制订与监督扏行、团队对外交流与合作信息等，既有利于对外交流也提高了团队的影响力。

三、实施导师团队研究生培养的效果

1.有利于培养全面发展的研究生

首先，研究生从团队的各位导师和其他研究生中广泛汲取不同学科的知识，拓宽知识面，形成网状的知识结构；还能从研究方法、思维方式、为人处事等方面吸收每位导师的精华，博采众长。其次，团队中的每位研究生都互相尊重，互相帮助，学会合作，有助于培养他们的团结协作精神，提高处理人际关系的能力，使他们毕业后能较好适应社会。

2.有利于提高团队的持续发展与壮大

首先，团队中的学科带头人有更多的时间与精力集中抓大事，抓团队的发展目标，抓学科建设，抓人才引进，抓重大项目申报，从而为保障团队的可持续性发展把好方向、打下扎实的基础。其次，青年导师在团队良好的学术氛围中，在经验丰富的导师“传、帮、带”下，不断提高自己的学术水平和指导研究生的能力，快速提升自己的科研能力与综合素质，从而为团队的发展贡献力量。

3.有利于形成学科的特色与优势

首先团队中引进不同知识背景的人才，尤其是来自有国外学习经历，在国外取得学位或长期在国外从事科学研究的教师往往会产生新的研究领域，有助于拓宽新的研究方向，成为学科新的生长点。其次，团队中每位导师的学科背景有差异，有的与现有学科之间的专业跨度非常大，而新兴学科往往产生于学科之间被人忽视的空白处。在导师的研究方向与研究领域之间的相互渗透、交叉融合中有可能产生新兴学科。新的研究领域或新兴学科往往成为学科的特色与优势所在。

参考文献：

[1]张静.优化师生关系是研究生培养机制改革的关键[J].学位与研究生教育,2008,(3):61-65.

[2]周兆君.研究生扩招背景下导师队伍建设目标与途径分析[J].长春理工大学学报,2011,(2):21-22.

基于团队建设的员工自我管理模式 第12篇

关键词：团队,自我管理,管理模式

自我管理作为一种新兴的管理模式, 对于企业和员工来说都是一种行之有效的管理模式。自我管理能满足员工的高层次需求以及实现组织的长远目标和近期目标, 同时也能为员工的自我能力发展提供机会。组织中员工的自我管理越来越得到重视。

一、团队模式的自我管理

在美国, 有一种员工的自我管理模式, 那就是具有充分自我权、实行自我指导的团队式工作小组。这是一种适应面较广、层次较高的员工自我管理模式形式, 它在管理创新的阶段脱颖而出。在这种模式下的组织内部, 团队如何建设、如何引导成为组织建立自我管理模式的关键因素。在团队内部实行自我管理, 不需要领导发号施令, 也不需要进行全程监督。团队内部要做的是和平的协商政策和策略。团队员工具有共同的利益, 为同一个目标而努力奋斗, 为组织创造最大的价值。

基于团队建设的自我管理员工被赋予广泛的权利, 自我管理权涉及很多方面。组织自行制定和安排工作计划、自行培训和用人、自行分配资源等。以团队为基础的组织内部, 每个团队小组都拥有一整套的自我管理权, 团队内部的员工自我权力大大加强, 甚至在遇到突发事件时也可以果断、及时地采取措施。

二、员工自我管理影响因素

基于团队的自我管理对组织的要求很高, 对团队的要求同样也很高。组织领导者的指导和引导角色对员工起着很重要的作用。同时, 员工适应环境的能力、员工的人性态度和员工素质的高低对团队的建设也有影响, 对组织实现团队自我管理也有举足轻重的作用。

(一) 组织领导者的指引角色。

虽然员工的自我管理是必要的, 也是很可能会实现的, 但是要真正实现员工的自我管理, 实现水平的提升并非一件容易的事。因为, 自我管理并非是一种自发的现象, 组织应该对内部的员工进行自我管理的积极培训和引导。这不仅需要员工的积极配合, 而且还需要管理者的领导和引导工作。如果组织内部的自我管理模式采取组织自发形成, 那么在组织内部就会形成一种没有制度、混乱的组织规模。组织领导者对员工进行积极地引导是实现员工自我管理的前提条件。

(二) 员工适应环境的能力。

员工是否能适应他所在的内外部环境是影响组织实现自我管理的因素之一。

社会的政治、经济、文化对个人的生活有相关的影响。组织的员工在组织内部同样也受着外界环境的影响。在竞争如此激烈的市场上, 如何有效地抓住机遇是每个员工实现自我职业生涯的关键。如何适应整个社会的发展是适应组织的前提条件。

员工是组织内部的一分子, 员工只有在适应组织发展的前提下才能为组织创造价值。员工只有尽快尽好地适应组织环境, 才能实现有效的自我管理。在基于团队的自我管理模式下, 网络组织是团队员工实现自我管理的最佳模式。网络组织强调通过全方位的交流与合作实现创新和双赢。全方位的交流与合作包括了企业内部各部门之间、员工之间广泛的交流与合作关系。正是在这样开放的模式下, 员工的自我管理才能得到最好的发挥。

(三) 员工素质的高低。

员工自我管理方式成功与否, 不仅取决于相应的组织设计和管理层的支持, 更重要的是员工要有相应的能力、素质。传统的企业组织设计是按职能分工设置工作单元, 每个单元的工作被分解为许多简单的高度专业化即单一的操作单元, 因此对员工的技术要求低, 员工经过简单的培训即可上岗。而基于团队的自我管理组织往往用跨职能的团队作为其基本单元, 按照组织的工作流程重新构建新的组织架构, 各种不同类型的团队小组独立地承担特定的任务, 这就要求其成员各有不同的专长, 通过互相配合共同完成跨职能的工作任务。因此, 员工素质的高低极大地影响着组织的自我管理模式。要想使基于团队的自我管理能有效地发挥作用, 团队小组能有效地完成工作任务, 就必须大力加强对员工的培训, 提高员工的技能和素质。

三、基于团队的自我管理模式方式研究

团队自我管理方式应该如何才能更加有效地实现管理目标?组织自我管理方式应该如何选择才能为员工创造一个良好的工作环境?

(一) 树立“以人为本”的管理思想。

重视企业人力资源的培养和发展是企业应该大力加强的一个部分。企业竞争归根到底还是人才的竞争, “以人为本”的企业管理战略模式被摆在与经营战略同等重要的位置、甚至更高。发挥“以人为本”的管理思想要注意将员工的利益放在首位, 给予足够的重视。只有在真正尊重员工的基础上, 才能说是真正的“以人为本”。如何发挥企业员工的最大潜力, 在很大程度上取决于“以人为本”的企业管理。企业越加重视“以人为本”的管理理念, 员工的潜能越能得到发挥, 企业目标越能得到实现。因此, “以人为本”的管理思想无疑是企业增强内部凝聚力和市场竞争力的重要实现手段。

(二) 建立网络状的组织结构。

团队的自我管理方式跟组织的结构有密切的联系。组织的自我管理要求员工直接参与企业的各个基本决策, 因此员工的权力相对较宽。基于团队的自我管理更要求员工在组织内部拥有平等的权力和重要的决策权力。因此, 相对开放的发散式的网络状组织最有利于发挥自我管理的效能。

网络状组织结构是一种开放性的组织形式, 是有机组织形式的一种。它将组织分为各个不同的团队。团队之间和团队内部没有固定的或指定的权威, 个人的权威不是基于头衔, 而是基于实战经验和对公司所做的贡献。它使员工从等级制度的束缚中解放出来, 并且充分发挥其最大潜能。在这样一种开放的、融洽的组织结构里, 团队内部并没有领导人的头衔。一个决策思想只要得到大多数人的赞同, 同时又有百分之百的人愿意去做的话, 就可以得到团队的整体支持。可以说, 每一个团队成员都是这个团队的领导人, 又都是监督者。在这样的网络状组织结构中, 团队里每一个人做自己擅长的事, 发挥自身最大的潜能。各个团队之间相互交流沟通, 自由性更强。这种自由的直接沟通使知识丰富的员工能够畅所欲言。

(三) 完善组织激励措施。

基于团队的自我管理不仅要求团队内部能充分协调沟通, 更加要求员工的自我约束能力。员工自我管理不仅在于员工自身素质的高低, 还要求组织有一套完善的激励措施。有效的激励措施能开发员工的潜能, 促进员工充分地发挥其才能和智慧。如果组织能有一套完善的激励措施, 激励员工努力为组织目标服务, 那么在开放的组织环境下就更能促进组织目标的实现。同时, 如果每一个团队内部都拥有一套符合自身的完善的激励措施, 那么团队内部员工在相互扶持的基础上就能有效地发挥其最大的潜能。同时, 科学的激励制度激发员工的竞争精神, 能够创造出一种良性的竞争环境, 进而形成良好的竞争机制。在具有竞争性的环境中, 组织成员就会受到环境的压力, 这种压力进而将转变为员工努力工作的动力。

四、小结

组织自我管理模式的发展步伐越来越快, 这不仅取决于领导者的领导能力, 而且取决于员工的努力。基于团队的自我管理模式更是在团队和谐发展、协调沟通的基础上形成的, 因此组织内部有一套完善的规章制度和政策以及有一个完整的团队模式, 是基于团队的自我管理方式成功的前提条件。组织自我管理的成功关键还是在于员工的基本条件、领导者的领导能力以及为员工创造一个良好的工作环境等。

参考文献

[1]Q.吉弗.哈里斯著.组织行为学.北京:经济管理出版社, 2006.