法人治理结构与国有股减持的探讨（精选8篇）

法人治理结构与国有股减持的探讨 第1篇

法人治理结构与国有股减持的探讨

我国资本市场的发展经历了10个年头,的发展历史表明,它已经成为中国经济生活的`重要组成部分.据有关资料显示,我国GDP增长达到8%,股票指数增长50%.实践证明,资本市场在促进国企改革和发展、扩大直接融资、吸引社会资金、增加投资、推动当前经济增长等方面具有积极的作用.

作 者：李春玲 作者单位：乌市职业大学刊 名：新疆广播电视大学学报(综合版)英文刊名：XINJIANG RADIO AND TV UNIVERSITY JOURNAL年，卷(期)：“”(3)分类号：F2关键词：

法人治理结构与国有股减持的探讨 第2篇

[内容提要]在国有股减持势在必行的今天，减持定价方案也是各方关心的焦点，目前国有股存量直接转成A股高价发行上市不被市场接受，关键是定价不合理。本文评价了目前盛行的策略观点，并提出自己的定价方案设想。

[关键词]国有股减持市场定价净现值内在价值

国有股减持,已成为当前阶段中国股市最敏感的问题,不仅管理层为此颇费周章,更牵动着数千万股市投资者的心。其实，我国证券市场一直十分关心国有股的问题，最早的国有股减持案例可以追溯到94年珠海恒通收购棱光实业的“恒棱模式”，但是直至党的十五大和十五界四中全会有关国有减持的具体政策出台，提出“坚持有进有退，有所为有所不为”、“从战略上调整国有经济布局和改组国有企业”的总体原则，这才真正为减持国有股给予了方向上的指引和政策上的保证。经过多年对资本市场改革的探索和尝试，我们深刻认识到国有股减持是当务之急、是必由之路却也是任重道远。

国务院今年6月12日发布了《减持国有股筹集社会保障基金管理暂行办法》。但此执行办法出台数月，股市重挫数百点，业已形成利空影响。广大投资者对现行减持办法多抱反对态度，究其根源是定价策略的不妥。很显然，国有股减持定价是比国有股减持的方式更复杂、更敏感的问题。对减持定价策略的分析和探讨就是本文的重点。

现有减持方案定价策略评价

国有股减持的核心问题是价格问题。市场是由供需双方构成的，只要国有股减持的价格公允，市场是能接受的。而如果价格由单方面决定且不公平，投资者就还是只能选择“用脚投票”。在价格不确定的情况下，市场只会增加不确定因素，投资者无法判断能否获得稳定的预期，就会严重影响投资者的信心。

国务院6月12日发布的《减持国有股筹集社会保障基金管理暂行办法》，其中第六条规定“减持国有股原则上采取市场定价方式”。这种说法未免有些含糊，让市场来定价这个大原则是好的，但我们目前的具体操作方法却是把国有股减持与新股发行捆绑在一起，以市场定价方式存量发行。也就是说，现行的政策可以概括为将国有股存量直接转成A股高价发行上市。应该说，这一政策从国有股与社保基金的利益最大化出发，操作起来一步到位，简便易行，比较符合市场化的大方向。但是，这种定价方式可能存在以下几个问题：一是国有股当初以面值认购的股份现在直接以新股市价上市流通，这首先就是违背市场经济规律原则，强化了国有股的持有者、券商和行政主管机关行政权力干预市场的机制。国有股是经济体制转轨时期的产物，是我国股份经济内在机制扭曲的突出表现。在国有企业改制上市的过程中，国有资产经过评估，已经出现了较大幅度增值。即使按净资产减持，国有股的持有者也已经得到了比较多的溢价收入，但现在的减持方案却根本不考虑国有股形成时的定价过程，相反，却以几十倍的市盈率向社会出售，市场又怎能接受呢。二是现行定价政策对广大中小投资者来说有失公允，与投资者的心理预期价位存在较大偏颇，股民们可谓处于“骑股难下”的地步，最后只有买不起、躲得起。投资者的信心由此受到极大打击。这也是导致数月来股市成交量急剧萎缩，股指狂泻500点的主要原因之一。三是这种定价方式又引出了一个新问题：现在国有股可以高价直接上市变现，按照同股同权的原则，其他民间机构持有的为数不少的法人股是不是也可以引用这一定价权利?四是目前国内股市市盈率已经很高，泡沫较大，管理层一直强调要温和的挤掉泡沫，实现“软着陆”。但国有股直接以高价如此大规模的上市流通，对降低市盈率，减少股市泡沫是毫无益处的。

国有企业改制与法人治理结构 第3篇

一、国有企业改制与法人治理结构概述

企业改制是改革企业体制的简称, 就其实质而言, 是经济机制的转变和企业制度的创新。企业改制的目标是建立现代企业制度。现代企业法人治理结构是建立现代企业制度和执行现代产权制度的核心。目前国内有代表性的法人治理结构或公司治理结构的定义是由李维安、吴敬琏等人所提出的。李维安指出:“狭义的公司治理, 是指所有者 (主要是股东) 对经营者的一种监督与制衡机制, 其主要特点是通过股东大会、董事会、监事会及管理层所构成的公司治理结构的内部治理;而广义的公司治理则是通过一套包括正式或非正式的内部、外部的制度或机制来协调公司与所有利益相关者 (股东、债权人、供应者、雇员、政府、社区) 之间的利益关系。”

笔者认为, 法人治理结构是指企业要素投入者和利益相关者之间的一种制度安排。企业法人治理结构包括两个方面:内部治理结构和外部治理结构。内部治理结构指的是公司制企业内部不同的权利机构相互制约、相互制衡的关系和机制。外部治理结构是指利益相关者和企业的契约、控制权市场等对企业的外部控制与影响。良好的公司治理要求公司内部治理机制与外部治理机制完美匹配, 相互促进。内部治理机制能够适时对外部治理机制提供的信息做出灵敏的反映, 而外部治理机制能够有效解决所有者与经营者之间信息不对称的问题。

二、改制企业法人治理结构存在的问题分析

1. 法人治理结构设置不合理, 主要表现在以下三点。

(1) “新老三会”的矛盾与内部权力缺乏分权制衡。目前, 大部分改制企业都既有“新三会” (股东大会、董事会和监事会) , 又有“老三会” (职工代表大会、党委会、工会) , 这使得有的企业出现了管理班子职能重叠, 权责不清、多头决策等问题。同时企业决策层和经理层不分, 董事会成员与经理班子高度重合, 使董事会被经理班子控制, 董事代表股东利益的作用失效, 为企业“内部人控制”敞开方便之门。

(2) 独立董事制度不健全。部分改制企业虽然设立独立董事, 但没有发挥应有的作用。主要表现为:一是独立董事不独立。在改制企业中存在国有股一股独大控制董事会的情况, 独立董事要保持自己的“独立性”非常困难;二是独立董事大多是兼职的, 他们来自高等院校和科研单位, 没有足够的时间和精力履行其职责;三是针对独立董事的激励和约束机制不健全。

(3) 监事会制度缺陷严重。首先表现在大多数的国有控股公司的实际运作中, 监事会主席、监事都由企业内部人员担任, 监事会地位不高, 这种下级监督上级、内部人监督内部人的体制, 决定了监事会难以有效地发挥监督作用。其次是监事大多由从事党政、政工、纪检和工会工作的领导干部中产生, 监事会人员专业知识不足, 无法对国有企业的财务状况进行有效监管;同时我国法律对监事的职责没有明确规定, 缺少对监事的监督制度和责任制度。因此, 企业监事会在运作中难以发挥其监督作用。

2. 产权不合理, 经营者激励与约束机制不到位。

国有企业改制后国有股仍然占控股地位, 国有一股独大、一股独占的现象严重, 股东大会基本由国有股股东控制, 股权过度集中, 使中小股东无法行使表决权, 股东大会形同虚设。董事长由国有股股东任命, 董事会成员也基本上由国有股股东提出候选人担任。结果是股东大会、董事会和监事会最终成为共同利益群体, 形成“内部人控制”。由于高层经营管理人员由党委组织部门或政府人事部门任免, 所以, 国有股股东没有监督、约束、激励经营者的动力。

3. 公司外部治理机制不完善。

以市场为基础的外部治理机制发育不全, 主要表现在经理人市场不成熟, 经理人没有实现市场化, 很多改制企业仍采用行政任命制来任命经理, 董事会无法按资本高效运行的要求选聘合格的经理或更换不合格的经理。

三、完善改制企业法人治理结构的对策

现代企业法人治理结构是建立现代企业制度和执行现代产权制度的核心。完善法人治理结构对于改制企业尤为重要。

1. 进行产权制度改革, 实现产权多元化, 建立合理的产权结构。

实现产权多元化主要包括以下三个方面:第一, 投资主体多元化;第二, 投资主体成分多元化, 包括国有股、职工股、外资股等;第三, 投资者持股比例不能相差悬殊, 控股应该是相对控股, 少数大股东的持股比例不能大于其他股东的股权相加之和, 避免少数大股东形成“超强控制”。当前, 对于正在改制的企业, 应当按现代企业制度要求来规范, 其中对于改制为国有相对控股和参股的企业, 应当尽可能地缩小国有股的比例, 形成合理的股权结构。对于已经进行改制的企业, 应当通过多种有效形式, 加快减持国有股。在竞争性领域, 要加大国有资本减持的力度。在自然垄断领域和公益事业领域, 本着渐进的原则, 不断减持国有资本的比重, 以相对控股为目标。

2. 增加独立董事, 提高董事会的独立性。

美国一家权威机构对破产企业进行的统计分析表明, 85%以上的倒闭企业是由于公司董事会的决策失误造成的, 而决策失误主要发生在那些治理结构不完善的企业, 其中董事会不独立就是主要原因之一。因此, 笔者建议改制企业应强化独立董事职责, 建立和完善行之有效的独立董事制度。独立性是保持董事会有效性的内在要求, 提高董事会的独立性。大比例引进独立董事, 完善董事会的结构, 经营层中只允许总裁 (或总经理) 为公司董事, 以防“内部人”控制董事会。建立针对独立董事的固定收入和股权收入相结合的报酬激励机制, 建立有效的独立董事约束机制, 使其责权利相对称, 从而能够对独立董事形成良好的激励与约束作用。

3. 强化监事会的职责, 提高监事会的权威。

改制企业要不断强化监事会的功能, 提高其权威性。目前监事会的工作至少需要从三个方面进一步加以规范:第一, 提高监事会的权利地位, 将目前事实上的董事会、监事会从属关系, 改变成一种彻底独立、相互制衡的关系。第二, 制定和完善针对监事会的监督制度和责任制度。将监事的责、权、利切实挂钩, 加大监事自身的利益及风险。第三, 适当扩大监事会规模, 吸收外部监事参加, 且外部监事应占大部分。第四, 加大监事会成员知识结构的多元化, 可聘请专业人事出任职业监事, 加强监事会的素质培训, 从而提高他们的监督方法与能力。

4. 建立有效的经营者激励机制和约束机制。

公司治理结构的一个核心问题, 就是要在保证所有者对公司能有效的行使最终控制权的同时, 对经营者形成足够的激励。在利益分配上, 肯定经营者与企业一般职工收入差距的合理性;在报酬结构设计上, 将年薪制、职务消费额度和范围制度化、公开化, 并与奖金、股票和股票期权等几种分配形式结合在一起, 使经营者收入增长与企业长期发展和经济效益紧密结合起来。同时, 要以各种方式提高经营者的社会地位, 加强精神激励作用。公司治理结构在股东、董事会和经理人员三者之间的相互制衡关系, 本质上就是一种监督机制。同时, 改制企业可以通过建立独立的内部审计委员会, 通过内部审计委员会和外部审计机构对企业的绩效进行评估, 以甄别经营者的业绩真假, 并根据审计后的真实业绩对经营者进行奖励和惩罚。此外, 改制企业还要建立薪酬披露制度, 做到经营者的报酬公开、透明、合理, 使经营者接受更多外界监督。

5. 培育和建立经理人市场, 实现经营者的市场化。

要积极培育和发展经理人市场, 实现经营者人才选聘机制的市场化, 发挥市场对经理人员的优化配置作用, 实行董事会选聘经理人员的制度。经理人市场可以提供经理人才信息并对经理人员的能力做出合理的评价, 还可以协同企业建立一套能科学选择和评价经理的系统体系, 形成高效的经理人才市场竞争机制。

完善国有企业法人治理结构的思考 第4篇

公司法人治理结构是公司制的核心，是伴随着现代企业制度的产生和发展而产生和逐步发展完善的。随着社会主义市场经济体制的建立和完善，国有企业公司制改革取得巨大成就。据国资委有关资料统计，实行公司制改革重组的企业，绝大多数都按《公司法》的规定建立了股东会、董事会、监事会和经理层，近几年很多企业(特别是上市公司)还参照一些发达国家的做法，引入了独立董事制度和建立了战略、薪酬、提名、审计等专门委员会，从中央到地方以及一些国有企业自主开始推行职业经理人员的市场化招聘。

由于政治、经济、文化、法律等诸多因素的影响，国有企业的法人治理结构中存在许多深层次的问题有待进一步研究、解决。

①多年来，我国的经济体制改革基本上是以政府主导推进的，作为其核心的国有企业改革也是政府主导型的，多数企业集团的组建都是以“拉郎配”、行政命令式的或者是政府主管部门的翻牌公司，以行政性的资源配置为主导，市场配置资源的作用发挥有限，企业内部的组织形式、经营业务千差万别。经过多年的改造、重组，已开始向现代企业转变，但很多企业却未建立现代企业制度，即便实行了改制、建立了公司法人治理结构的企业或企业集团，多年形成的传统，习惯以行政式的管理思想和方式开展工作，规范的法人治理结构难以建立，建立起来的也难以有效运转。

②完善的公司法人治理结构是建立在现代产权制度和现代企业制度基础之上的，而我国国有企业的产权改革远远滞后于其他方面的改革，政府机构的改革更滞后于国有企业的改革，致使国有资本“人格主体虚无”，国有企业“出资人缺位”现象长期存在，具体管理上又存在政企不分、政资不分，导致权力行使上“五龙治水”或“九龙治水”，而责任和义务的承担上又互相推诿、扯皮。企业内部经营机制没有根本转变，激励和约束机制尚未建立健全，一方面容易束缚住企业的手脚，另一方面又导致失控，“内部人控制”甚至“个人说了算”也就难以避免，国有企业一些问题的发生与此不无关系。

③我国在社会主义市场经济体制下，国有企业治理发展方向应是以货币资本治理和人才资本治理相结合的多边治理结构。正是受到传统观念和习惯势力的影响，在国有企业的法人治理结构中，无论是企业与政府机关、国有出资人的关系，还是母子公司体系中的母子公司关系，本应按股权大小构建权责利关系和层层委托代理的契约关系，但却仍然贯以行政隶属关系和上下级关系，即形成了“婆婆”以及“老子公司”、“儿子公司”、“孙子公司”等封建色彩极浓的等级体系，在管理上也就很难避免“发号施令”和“越权”行为的发生，再加上法制法规不健全和市场体系不完善，更加剧了负面效应的作用。这是完善现代企业制度下公司法人治理结构必须打破的陈腐观念。

④公司法人治理机构的建立，是对企业权责利关系的重新配置，是企业管理方式和经营机制的根本性转变，从某种意义讲，是国有企业的制度创新和管理革命。然而我国很多企业的改制是按上级的要求建立了“三会一层”(即股东会、董事会、监事会、经理层)，不仅与“老三会”(即党委会、职代会、工会)的关系未完全理顺，而且新“三会一层”的责权利界定也不是很清晰，制衡机制不完善，甚至董事会、监事会一年开一次会，形同虚设。在人事安排上，更是五花八门，党委书记兼董事长、董事长兼总经理、上级领导兼董事长等等，许多兼职董事和外部独立董事工作不到位，作用极其有限，内部董事与经理层重叠，特别是在具体人的安排上，平衡关系、照顾“老同志”的情况多有发生。干部任命上，仍沿用传统的方式，市场化配置和竞争上岗机制刚刚起步。这些都是在公司法人治理结构中要进行规范和完善的。

完善国有企业法人治理结构的模式设计

随着我国国有资产管理体制改革的深化，国有经济布局和结构的调整以及国有企业现代产权制度和现代企业制度的建立、完善，企业的整体格局将是国有独资、国有控制和大量股份制的混合所有制企业，国有企业的组织形式将以母子公司体系为主要模式。针对不同组织形式的企业，法人治理结构模式也有所不同。

①国有独资公司法人治理结构模式。主要分布在涉及国家安全的行业集团公司，少数不宜实行股权多元化、带有行业管理性质的集团公司以及资本型的资产经营公司、投资公司等，建议采取如下的法人治理结构模式：

集团不设股东会，由国资监管机构代表国家股东行使出资人职权。这类集团公司由国家授权作为营运主体运营，并对其全资、控股、参股企业中国有资产依法进行经营、管理、监督。

董事会、经理层和企业党委(党组)一体化设置，即内部董事、经理班子成员、党委(党组)成员完全重叠，根据需要可以适当引进外部董事，外部董事主要发挥独立表决和专业方面的决策作用。由于企业集团的经营业务和日常管理主要在子公司，相对而言，集团公司行使的都是重大事项管理和决策，单设经理班子或董事会只能影响效率；设立董事会的目的在于转变决策机制和管理方式，董事会实行集体决策、个人负责，落实责权利责任制，克服总经理负责制下的“个人说了算”和“内部人控制”的弊端；党委(党组)参与决策为了保证党的路线、方针、政策的更有效贯彻实施；董事长、总经理、党委(党组)书记可以兼任，董事长为法定代表人。

监事会由国资监管机构委派，人员构成可以内外结合，形成对董事会监督制约，有效实现控制权和监督权的分立。这种模式特别强调以集团为基础的营运主体作用，国资监管机构的主要职责是选派董事会、监事会成员，涉及产权变更的决定权和享受股东的收益权，涉及追加国家重大投资的事项需要报相关部门审批，其余原则上授权企业自主经营。

②国有控股、国有参股公司法人治理结构模式

国有企业通过引进战略投资者(我们主张，对国家垄断行业，应主要引进像社保基金等带有公益性质的国内战略投资者，其他行业可以引进境外、非公有制的战略投资者等)、改制重组、发行股票等形成国有控股、国有参股的混合所有制企业。这类公司应设“三会一层”的法人治理结构体系。

股东会议由全体出资人组成，国资监管机构代表国家行使国有股出资人职权。

董事会由股东会选举产生，根据需要可以引进外部董事。为保障中小股东的权益，在董事会、监事会选举中可以采用累积投票制。

监事会由股东会选举产生，监事会中要有股东代表和职工代表。

代表国有股份出任的董事、监事由国资监管机构选派，其中国有控股公司的董事长、监事会主席由国资监管机构推荐或派驻。

经理层人员原则上按市场化选聘。

董事长为公司的法定代表人，可以由党委(党组)书记兼任。

“三会一层”法人治理结构模式的核心是清晰划定股东会与董事会、监事会及董事会与经理层的委托——代理关系，强化董事会贯彻党和国家的路线、方针、政策以及在重大问题上的决策作用和经理层的日常经营、管理作用；监事会能够独立有效行使监督权。为充分发挥监事会的独立监督约束作用，可以参照德国、荷兰等国家公司治理模式，监事以外派为主，适量吸收内部人参加，并保证其有效行使职权。

对集团成员单位的公司法人治理结构应视情况而定，不应采取千篇一律的模式，也不必与母公司完全一致。在新的《公司法》和《国资法》未出台前，要在公司章程中明确和规范。

完善国有企业法人治理结构几点建议

①正确处理好“新三会”和“老三会”的关系

“新三会”即指公司法人治理结构中的股东会、董事会和监事会，“老三会”即指党委会、职代会和工会。我国多数国有企业“新三会”设立后，“老三会”仍然延续存在。关于二者关系的处理，党的十六届三中全会《关于完善社会主义市场经济体制若干问题的决定》(以下简称《决定》)中明确指出“企业党组织要发挥政治核心作用，并适应公司法人治理结构的要求，改进发挥作用的方式，支持股东会、董事会、监事会和经营管理者依法行使职权，参与重大问题的决策。”“要全心全意依靠职工群众，探索现代企业制度下职工民主管理的有效途径，维护职工合法权益。”

根据中央决定精神，我们认为，企业党组织具有保证党的路线、方针、政策的贯彻实施的职责，参与企业重大问题的决策，并且具有团结统一董事会、班子成员思想和监督各项重大决策和管理工作的义务，而不是有人理解的仅仅起到保障监督作用；职工群众是国家的主人，但落实到具体企业，每个人都是被聘用的工作人员，每个人都有维护个人权益的权利，也有参与管理的义务。但重大问题的决策必须按照公司法人治理结构的要求规范进行。在具体安排上，党委会的主要成员要加入董事会，党委书记可以兼任董事长；工会、职代会的主要职责是维护职工权益、监督企业运行和沟通协调各方面关系，工会领导和职工代表可以参加监事会。在具体工作上，涉及到重大问题的决策要征求党委会的意见，涉及职工利益的问题及时征求职工和工会的意见，将结果按时通报。总之，“新老三会”关系的处理和协调是国有企业改革中出现的新事物，通过不断的实践和探索必将找出有效的处理方式，保证企业协调有序运行。

②转换国有企业选人用人机制，探索“党管企业干部”的新形式、新方法。

关于企业干部管理，党的十六届三中全会《决定》指出“股东会决定董事会和监事会成员，董事会选择经营管理者，经营管理者行使用人权。”“要坚持党管干部原则，并同市场化选聘企业经营管理者的机制相结合。中央和地方党委要加强和改进对国有重要骨干企业领导班子的管理。”这些精神总体上与《公司法》的规定是一致的。而按照国务院《企业国有资产监督管理暂行条例》的规定，国资委决定任免或建议任免的企业干部范围比较大，在实际工作中，中央管理的企业甚至对集团公司成员单位子公司的干部管理大多沿用行政干部的任免方式进行，市场化选聘仅仅是个开端。因此，探讨“党管企业干部”原则和市场化选聘经营管理者的有机结合是摆在我们面前的一个新课题。

在我国目前充分竞争的产品和要素市场不完善、职业经理人市场尚未形成的情况下，我们建议采取以下做法：

首先，由党的组织部门和国资监管部门制定明确的各级各类企业干部的任职资格和条件，除规定政治条件、学历和专业知识要求外，更要对从业经历、经营业绩和能力有明确规定，因为企业干部的阅历和资历非常重要，所以原则上应分层次选拔，不宜越级选用。其次，组织选拔和考核上，具备条件的可以市场化公开招聘，其他仍可以沿用党管干部的程序、方法组织考核，向股东会、董事会差额推荐。再次，按《公司法》和《决定》要求聘任，并报组织部门备案，组织部门建立健全高级职业经理人员人才库和后备企业干部库。最后，企业干部中的董事会、监事会、管理层均要实行任期制，并规定严格的考核标准，任期届满需重新聘任，但连任一般不超过两届，任期内也可以双向选择，但要履行严格的组织程序。

③建立完善国有企业激励约束机制

激励与约束机制是法人治理结构有效运转的关键，激励不足和约束软化是国有企业普遍存在而长期未能很好解决的问题，在所有权和控制权两权分离的情况下完善激励约束机制尤为重要。这是一个非常复杂的问题，我们认为要把握好以下原则：在明确货币资本(一般为国家的原始投入)治理的前提下，承认人力资本的作用和价值，让人力资本的管理创新和技术创新，在提高企业竞争力和促进企业发展中起到重要的作用。人力资本应该有剩余价值的获取权。激励应该是双面多元的，约束应该是内外双层的，双面是指正面的奖励性激励，也有负面的惩戒性激励，使之具有危机感和紧迫感；多元是指既有物质性的激励，也要有精神和社会层面的激励；双层约束是指既有内部相互制衡、监督约束，也需要来自外界市场和法律、社会层面的约束。全面贯彻责权利统一原则，不能出现激励和约束的真空地带，即对董事会、监事会、经理层实行全面激励和约束，不能出现没有责任的权力，也不能出现没有权力、利益的责任。

具体做法建议为：首先对不同类型、不同行业和特点、状况的企业，确定出相应的目标和考核指标体系，确定大致的薪酬体系、标准和奖惩办法；对不同层次的高级管理人员确定社会化的薪酬标准，对职业经理人应该有一个市场化的定位，具体聘任中实行双向选择。其次，物质激励可以采取年薪加奖金为基础的办法，对上市公司和股权流动性好的公司可以辅之以期权激励；而有效的退休保障激励既是防止职务犯罪的有效手段，也是广大国企高管人员最关心的问题，其激励作用是必不可少的。再次，约束机制的建立，一是靠内部机构的相互监督和制衡；二是市场业绩的体现和考评结果，以及来自经理人市场的竞争压力，法律、道德约束都是不可缺少的，而任期制的实施及届满的双向选择也是规范法人治理结构、形成有效约束的重要手段。最后，对监事会成员要建立相对独立的不与公司业绩紧密挂钩、但对问题的出现要承担责任的激励约束机制。

（作者系兵器财务有限责任公司党委书记、总经理）

国有股减持途径探讨 第5篇

国有股减持途径探讨

十五届四中全会通过的《中共中央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》中指出“选择一些信誉好，发展潜力大的国有控股上市公司，在不影响国家控股的前提下，适当减持部分国有股，所得资金由国家用于国有企业的改革和发展”，这项决定对改善上市公司的股权结构，规范证券市场行为具有积极作用。

目前，股市陷入僵局，各种利好政策的边际效用逐步递减，其原因是市场的分隔产生了过度投机，而市场的分隔是由于历史原因所造成的制度安排不合理所致。人为锁定的占股本总量近70%的国有股、法人股、转配股等不予流通，而数量较少的社会公众流通股被人为炒作，其价格已严重背离了价值，股票价格并不反映公司价值，仅是符号的炒作。当前股价处于相对高位，投机风险较大，此时出台利好政策以维持目前态势或促其上扬是非常艰难的，因此造成了目前的僵持局面。同时由于股权结构的不合理，使得公司治理中的“内部人”控制现象严重，市场约束、评价、监督功能失效，证券市场在资源配置方面的效率低下，市场结构性缺陷突出。因此，如何解决国有股、法人股的问题一直困扰着市场，成为制约证券市场规范化发展的重要因素。

目前，国家已提出采取配售国有股的方案，申能、云天化两公司提出采用回购方案来减持国有股的试点，解决国有股、法人股流通问题的序幕已经拉开。采用以上两方案只能解决部分上市公司的国有股减持问题(多数公司不能满足配售及回购条件)，更多的国有股、法人股仍等待解决，需要积极探索寻求其它的途径，本文就各种途径进行初步的探讨。

回购回购是指上市公司购回国家股东持有的本公司股票，然后注销，可达到国有股减持的目的。

最近云天化和申能股份相继公告了其股票回购方案，这些拟进行股票回购方案的公司，其特点是1、股本结构不符合《公司法》有关“公司股本总额超过4亿元的，社会公众股比例须在15%以上的要求”，如申能股份公司其国有股占80.25%，公众股占9.53%;其次，公司目前有足够多的现金余额且暂无项目可投，公司每年均有稳定的现金流入;其三回购价格一般略高于每股净资产值，回购数量较大，如申能以2.51元/股回购10亿国家股。

一般来说，只要公司有足够多的现金余额，均可进行股票回购，这亦是股利分配的形式之一。

对投资者来说，股票回购后注销，因总股本的减少，可大大提高每股收益，公司内在价值上升，使市盈率降低，拓展股价上升空间。对二级市场不构成扩容压力，也不争夺市场资金。对国家来说，当初以1元/股认购股份，现以高于净资产值的价格出售，既达到减持退出的目的，获取到宝贵的资金，又使国有资产得到增值。

对上市公司来说，由于消耗了大量现金，会对公司的发展后劲产生一定的.影响，但只要公司经营现金流量稳定，股票回购后不对正常的经营产生影响，就可以进行回购。帐上过多的现金对经营者是一个压力，对投资者是一分担心，担心公司的资金使用不当。多余现金通过股票回购形式回赠股东，这亦是国外通行的做法。一旦公司有好的项目需要投资时可及时融资，提高资金利用效率，使股东利益最大化。

配售10月27日出台的配售国有股的试点方案，在市场中引起了很大的反响。试点方案确定今年内将选择两家企业进行试点，并把配售金额限制在5亿元以内。配售其实就是国有股东向特定投资人转让，按国际惯例，老股东有优先受让股份的权利，因此国有股转让的对象应是原有的个人股东及部分机构投资人。

采用配售方法减持国有股对国有股东来说可谓好处多多。首先，通过配售，国家可以及时套现资金。其次由于配售价格高于净资产值，国有资产得到增值。

由于转让价格在每股净资产之上，10倍市盈率以下，对老股东来说以低于目前市场价格的成本获得新的股份，而公司总股本及每股收益未变。老股东能够以每股更低的价格享受公司的经营成果;另一方面，按国际惯例来看，相当于公司的库藏股减少，流通股本增加，对二级市场构成扩容压力，对二级市场构成资金争夺，流通股价格会因此而下降。老股东相当于是在低位补仓，摊薄成本。但对于多数人来说，多数已在高位满仓套牢，很难再有资金低位补仓。对二级市场来讲，配售后，由于市盈率的下降，而每股收益未变，拓展了价格上升空间，既减少了个股的投资风险，又有利于个股的炒作。

股权转债权我们知道，总资产=负债+权益，在总资产不变的情况下，可将部分权益转为负债，这种方法可作为国有股减持的途径之一。

在上市之前，企业是国有的，即是国有资产=国有负债+国有权益。国有权益是国家对企业的早期资本投入及其后的拔款投资所形成的，国有负债是国家对企业采取拔改贷后所形成的。作为同一主体，国有权益与国有负债之间界限模糊，人为划定。若是以企业为独立投资主体，国家退出，那么国有独资企业所有的资产均可认为是对国家的负债。若以国家占30%为界限，另外70%均为负债。因此，国有权益与国有负债之间存在转换的可行性，有些企业可以进行债转股，有些企业可以股转债。目前正在进行的为解救国有企业而进行的债转股，主要是针对一些尚未上市、资本结构不合理、债务负担过重的企业，以及已上市企业的控股公司(企业在上市之初将债务剥离甩给了集团公司)。

有些上市公司可进行股转债，这些公司应该是偿债能力较强，经营现金流稳定，资产负债比率较低。转债比例由公司根据自身情况而定，目的是使公司资本结构在股转债后更趋优化合理。这些债务既可以分期偿还，亦可以以可转债券形式上市交易，按照国有股本债务可转换债券流通股本的形式转换。

企业上市之前进行了资产及债务的重组，经营性资产基本上进行了评估增值，根据资产=国有负债+国有权益，国有权益已增值。若调整国有负债与国有权益的比例，将增值后的部分权益转为负债，亦相当于负债扩大了，国有资产仍得到保值增值。

对企业来说，虽然负债增加了，但只要企业有足够的偿债能力，经营现金流量稳定，资本结构得到优化，债务的增加不致于严重影响正常的经营，就可以采用股转债的形式。利用举债来回购股本在国外亦有此做法，因为举债的筹资成本比股票的筹资成本低，通过股转债，调整公司的资本结构，使股东利益最大化。股转债后，总股本及净资产减少，企业的净资产收益率及每股收益将会提高，市盈率下降。对二级市场而言，股票投资价值上升，既不构成扩容压力，也不争夺市场资金，对股票投资者是有利的。这种方法适用于素质较好的少数公司。

缩股由于企业在上市之初，资产普遍进行了评估增值。股份化时有些公司按66.7%的比例进行了缩股，有些并未缩股。向社会公众发行的新股价格一般都在14倍市盈率以上，而国有股以1元/股的成本享受企业的经营成果，这对于普通股的投资者来说是不公平的，所以可以考虑将现有的国家股按照当初的发行价进行并股，使国家股的每股价格与发行价一样。缩股之后，国家股的数量减少了，但每股含金量提高了。缩股之后的国家

股、法人股均可上市流通，为避免对市场造成冲击，可以向战略投资者及一般法人投资者上网发售，亦可发行成立一个类似于香港盈富基金形式的国家战略投资基金，将国有股并股后，按当初的发行价转由战略投资基金持有，基金根据市场情况提前公布减持数量，以调节市场的投机气氛。这样做可以一劳永逸地解决国有股及法人流通的问题，不会对二级市场产生冲击，今后市场按其自身规律运行，不再因市场分隔而产生过度投机，市场效率将大大提高。

目前，我国已有1007家上市公司，发行总股数2846亿股，其中国家股和法人股约1927亿股，占67.8%，可流通股本919亿股，占32.2%，平均每股净资产约为2元，按平均发行价5元计算，平均缩股比例为2.5：1。缩股之后，国家股及法人股为770亿股，按平均5元价格出售，需要承接资金3850亿元。从香港盈富基金的发行情况看，国家发起成立一个4000亿元规模的战略投资基金是完全可行的。战略投资基金可向个人、企业、机构、保险公司及海外发行。发行价格根据市场认购情况来定，建议定在1.5元/每基金单位左右，发行之后可选择在深沪及香港同时上市。

上市公司的国家股及法人股必须以缩股后的价格向战略投资基金出售，不得自行向二级市场出售。战略投资基金持有的国家股及法人股在第一年不得出售，从第二年起必须提前6个月公布拟出售股票的种类及数量。缩股之后，国家可能会丧失部分公司的控股权，对有些公司也只能是相对控股，这正好可以使国家加速国有经济战线的收缩，调整经济结构，国家对经济的控制由从量的控制上转向质的控制。国家没有必要对所有的上市公司控股、参股，对某些行业、某些公司，国家若想退出，可以将股份全部出售给战略投资基金。若不想退出，则可以长期持有，保持相对控股。

采用这种方式对上市公司来说，总股本将大幅减少，每股收益大大提高，增强了公司未来的融资能力，提升公司的内在价值。

对投资者来说，总股本大幅减少，每股收益大幅提高，意味着市盈率大幅下降，拓展了价格上升空间，对国有股东来说，股本虽然减少，但每股价格提高了，权益虽然减少，但资产的流动性快，资本价值增加了，有失有得。国家可以战略投资者的姿态长期持有股份，就如三九医药的战略投资者亦是与普通投资者同样的发行价格长期持有(一年以上)一样，亦可以向战略投资基金出售，国有资产并未流失。

拍卖近期上海强生股份有限公司成功地拍卖了2.76万股转配股，上海强生的控股股东--强生集团以3.5元/股将2.76万股转配股悉数拿走，申达股份公司的法人股即将进行拍卖。

由此看来，拍卖亦可作为国有股减持的途径之一。

一般来说，企业破产、清产时才采用拍卖形式，采用拍卖的形式对国家来说，可以及时兑现资金，虽然拍卖成交价格由市场来定，但国有股可设定一个不低于净资产的起价，因此，国有资产不会损失，对公司来说，引入新的战略投资者，一可使股本结构更趋合理，二可促进公司的治理结构的改善。对于投资来说，由于新的战略投资者的介入，对公司未来发展的预期会更好，普通投资者的信心会得到加强。这种方法适用于那些行业竞争激烈，业绩很差，发展前景暗淡的ST公司。

随着中国经济与世界经济一体化进程的加快，证券市场将更加成熟与完善，国有股、法人股的减持及上市流通问题是今后一段时期内必须解决的问题，分割的市场必将走向统一。目前，采用国有股回购及配售的措施只能适当减持少数公司的部分国有股，而更多的国有股、法人股流通问题仍亟待解决。从以上各种途径的分析来看，采用缩股的办法能更好地解决国有股、法人股流通问题。缩股之后，既可以转让给战略投资基金，又可以进行回购及配售等。缩股的方法适合于所有上市公司，而且可以避免因内幕交易而造成市场的过度投机，因此缩股的途径优于其它途径。

国有企业法人治理结构思考 第6篇

我国国有企业法人治理结构开始于20世纪80年代中期，这是一场以建立现代企业制度为目标的深刻的企业革命，经过十多年的努力，已经有了相当大的突破。现在面临的问题是如何从企业制度改革向市场制度改革切入，从体制上消除束缚生产力发展的障碍，进一步完善法人治理结构。

一、现行法人治理结构存在的主要问题

完善的法人治理结构包括股东会、董事会、监事会、经理层，根据1993年公布的《公司法》，国有独资公司不设股东会，因此，国有独资公司的法人治理是一种特例。现行法人治理结构存在的主要问题：

1、产权主体多元化进展缓慢。产权单一，“一股独大”的现象使国有企业产权制度改革难以真正到位，企业内部缺乏多元利益主体的制衡。

2、国有资产管理体制不够完善。虽然，国有资产管理模式有“三个层次”，即国资委、各开发公司、集团公司以及所属子公司，但对国有资本出资人的地位，国有资产授权后的运行、监管等认识有偏差，缺少必要的手段和措施。

3、对国有资产经营者缺乏激励机制。这主要表现在二个方面：一是部分企业只规定年薪，没有激励机制；二是在一些企业即使有一定的激励措施，也不是很明显、很科学的，经营者的业绩与个人的经济利益不相对应。

4、国有企业内部监督不力。企业董事长、总经理、监事都由上级党组织任命，且董事会与经理人员较多重叠，造成“内部人控制”，法人治理的权力制衡难以形成。监事会形同虚设，外派监事没有明确的职权，且不熟悉企业情况难以监督。

5、法人治理结构不完善。在实践中，由于董事长是“法定代表人”，成为公司的“一把手”，使经理班子和监事会通常都受制于董事会。部分公司的董事长同时兼任总经理，使经营层内部的权力失去了有效的制衡。监事会不仅不能有效地发挥监督功能，而且常常出现主体错位，被董事会和经理层控制，工作处于被动状态。

6、企业党组织与法人治理结构的关系不明。许多企业党委书记兼董事长，或兼总经理，直接参与企业决策，或直接参与企业经营，客观上使其身份具有两重性，不仅从法人治理要求看，公司权力高度重合有悖于现代企业制度，而且在具体工作中，造成党内监督无法落实，企业监事会难以操作。

二、关于国有企业公司治理结构改革的基本框架

国有企业公司治理结构根据国有独资企业和国有控股企业的不同特点及治理要求，可以选择不同的模式。

框架一，国有控股公司法人治理不设监事会

1、依据及其条件

董事会分成独立董事和执行董事，独立董事负有对执行董事（内部董事）、经理层的监督职能。其条件是强化独立董事，发挥独立董事作用。

公司治理各组织机构相互间的关系是：股东会通过信任委托关系将公司的法人财产交给董事会托管，即将公司法人的权力都交由董事会执行；董事会通过委托代理关系任命经理层，经理层作为公司执行机构处理企业的日常事务，包括生产、营销、投资等；董事会由独立董事、执行董事组成，独立董事负责对企业执行层的监督和管理。

2、运行方式

（1）股东会是公司最高权力机关，用一股一票表决的形式形成决议，委托董事会实施。

（2）董事会是公司日常经营的决策者，行使对公司的控制权。董事会必须经股东会选举产生。董事会分独立董事和执行董事，独立董事由出资方代表、法律顾问、会计师等专家、学者组成。独立董事的人数要在董事会中超过1/2以上。

（3）董事会以会议形式形成决定，集体行使职能。下设高层管理提名委员会、薪酬委员会、审计委员会，这些专业委员会都由独立董事控制，独立董事可以全部或部分担任这些专业委员会的委员。

（4）董事长人选，先由董事会中选举产生候选人，同级党委负责审核，并报上级党组织同意形成正式人选，最后由国有资产管理委员会任命。

（5）企业经理层具体执行董事会作出的经营决策。总经理人选由董事会按1：2比例负责推荐，或市场招聘，或内部产生，同级党委负责审核，并将符合条件的人选交董事会，由董事长聘任；副经理及企业中层管理人员由总经理聘任，同级党组织负责把关，聘任期限应小于总经理任期。

框架二，国有独资公司法人治理不设董事会

1、依据及其条件

国有独资公司“一股独大”，原来的董事会其实是政府管理职能的延伸，不妨将国有独资企业作为一种特例，参照德国法人治理模式，不设董事会，由国资委直接授权经理班子经营国有资产，其条件是做实做强监事会，发挥监事会作用。

国有独资公司法人治理结构主要有监事会和经理班子，最高权力机构是国有资产管理委员会。国资委将国有资产以委托的方式直接授权经理班子运行，并派出监事成员对其运行过程和运行结果进行监督管理。监事会中由一定比例的职工理事会代表，作为国有独资企业职工参与民主管理的重要形式。

2、运行方式

（1）新区国有资产管理委员会，作为新区国有资产所有权的代表，执行有关国有资本营运的法律与制度，负责所辖管的国有资产的保值增值，但不直接干预国有资本运行。

（2）由国资委负责组建监事会，并授权对负责国有资产经营的主体一经理班子进行监督和激励。监事会受国资委委托，对国有资产运行过程进行有效监管，对国资委负责。

（3）监事会成员由国资委外派人员、职工代表以及“监事协会”推荐的一定比例的“中立”人员组成。国资委外派人员由国资委会同企工委干部处共同研究确定；职工代表由职工理事会选举产生，本企业监事一般应控制在1/3以下；由人才交流中心负责组建“监事协会”，并推荐“中立”人员，一般都为专业技术人员，如注册会计师、法律顾问、经济学教授等。监事会主席在国资委外派的监事人选中产生，可以由国资委提名，但需经监事会成员中2/3多数的原则选举产生。

（4）国资委在授权监事会监管的同时，要规范监事会的工作程序。监事会下设企业管理委员会，主要是加强企业内部的财务、审计管理。对重大问题的决策要投票表决，监事会主席在投票时可以拥有2票表决权。

（5）监事会出现失职行为，应依照监事会的具体处罚办法予以处理，严重的失职行为，由司法部门依法处罚。

（6）职工理事会是在党委领导下，由工会具体负责的职工参与企业民主管理的组织形式。理事会成员由职工大会，或职代会选举产生。职工理事会按一定比例选出代表作为企业内部监事，直接参与对经理层的监管和激励。

（7）企业总经理的产生可以通过二种方式：一是由监事会提议，按1：3比例提出合适人选，公司党委考察，集体研究，并以会议表决形式决定，报上级党委和国资委进行职业经理人资格审核，对符合条件的任命为法人代表，并同时兼任首席执行官（总经理）。二是由国资委提出合适人选，交监事会进行职业资格审核，监事会将审核情况报公司党委，公司党委对符合条件的合适人选进行政治素质考察，并以集体讨论，会议表决的形式决定，对内部有分歧的人选，可以提交上级党委再议，对没有疑义的人选，可以直接报上级党委审核，对符合条件的由国资委任命为法人代表，兼总经理。

（8）经理层其他班子人员，包括企业中层管理人员，都由总经理聘任，党委把关。企业内部设财务总监，由国资委委派，负责企业内部财务监控。

框架三，国有控股公司法人治理“三权”制衡

1、依据及其条件

这是目前大多数国有企业公司制改造的基本模式。公司内部组织机构包括股东会、董事会、监事会和经理层。所不同的是：有的公司决策层和执行层重合，有的分设，在分设的类型中有的党组织负责人兼董事长，有的兼总经理。无论是重合，还是分设，作为完善的法人治理结构，其基本条件就是国有资产的所有者和经营者要真正形成“委托—代理”关系，这里，我们就完善法人治理结构，建立科学、合理的“分权—制衡”模式作进一步的探索。

2、运行方式

（1）股东会与董事会确立信任委托关系

①股东大会是最高权力机构，具有对董事会、监事会人员的选择权力。董事会一经产生，股东会便与之建立起信任委托关系，把特定的权力授予董事会，股东会可以通过审定董事会方案决议，改选董事会等途径贯彻自己的意志，但不得干预他们行使正常权力。

②股东对董事事权力的选择，可以采取累计投票制，即在选举董事时，股东的累计有效票数等于该股东持有的股票数乘以应推选出的董事人数，股东可以把累计有效票数集中于某一个董事事候选人，也可以分配给两位以上的候选人，最后董事以得票多少顺序当选。这种累计投票制可以提高小股东在选择特定候选人上的投票分量。

③董事会、董事长的确定以及董事会机构的设置，有股东大会通过的公司章程决定。董事会作为公司财产的受托人对公司的财产享有法律上的所有权，承担对公司财产保全和向公司股东回报受益的受托人义务，董事会行使的公司法人财产权来自法律赋予的，而不是股东赋予的。董事会可以设置多个专业委员会，通常有独立董事控制。

（2）董事会与经理层建立委托代理关系

①董事会实行集体决策，个人负责。董事长负责召集和主持董事会议和相应工作，对外代理公司，对内是法人代表。从法人治理“分权—制衡”的要求看，董事长不宜兼总经理。这样，就能清楚界定决策层和执行层的权力职责，否则，容易产生角色冲突，不是董事会被经理班子控制，就是经理班子成为董事会的附属机构，所有者和经营者的制衡无法实现。

②经理层是企业经营活动的执行层，受董事会委托代理公司业务，并对董事会负责。公司总经理，或首席执行官是公司经营活动的直接责任承担者和领导者，其管理权力由法律明确或公司章程规定，同时受董事会委托范围的限制，如经营方向、投资规模等。

③经理层首席执行官，即总经理人选由董事会按1：2比例提议，公司党委进行资格审核，并将审核结果交董事会，对符合条件的人选由董事长聘任。副总经理及其他中层管理人员由总经理聘任，财务总监由董事长聘任。

④董事会负责对企业经理层进行考核，并与奖惩制度相结合。要通过体现公司经理能力和业绩的年薪制，股权和期权制度，实现公司经理自身的人力资本价值。对公司经理的激励由董事会按照经股东大会讨论通过的《企业经营者奖惩实施办法》予以实施。对经营人员违反公司章程，中饱私囊，造成国有资产流失，要注销其职业经理人资格，情节严重的，要移送司法机关。

（3）监事会对决策层、执行层实行监督管理

①监事会是法人治理结构中的监督机构，主要履行对公司董事和经理的经济行为实行有效监督。监事会分内部监事和外部监事，外部监事可以由出资方委派、选派、推荐，由人才交流中心从专业人才库中推荐相关的专业技术人员组成。监事会成员要通过股东大会投票表决通过。

②监事会既不受命于董事会，也不受命于经理层。其主要职责是监督董事会和经理班子在经济运作中的经济行为，是否符合公司章程，是否符合国家的法律、法规和政策。包括董事会成员、经理班子是否有损害企业、损害国家利益的违法行为。监事会对企业的经济行为负责。

③监事会不具有直接的“制动权”，只是行使经济活动的监督权，这种监督的有效性主要是通过出资者或股东大会来制止或抗衡决策层、执行层重大决策失误，直至追求法律责任。

职工持股计划与国有股减持 第7篇

职工持股计划与国有股减持

宋蔚蔚

随着市场经济的深入，国有经济从非战略性领域撤出已成为必要。1999年秋召开的“中共中央十五届四中全会”上已明确提出“要适当提高公众流通股的比重，选择一些信誉好、发展潜力大的国有控股上市公司，在不影响控股的前提下，适当减持部分国有股。”国有股的减持不仅关系到国有经济的战略转移、国有资产的增值保值，而且和投资者的切身利益以及证券市场的稳定发展密切相关。关于国有股减持，当前提出的方案很多：如国有股配售、回购、拍卖、缩股流通、股转债等等。本文则提出一种以职工持股为基础的国有股减持思路，即借鉴国外职工持股计划的某些做法，对职工内部持股进行重新设计，由国有股向职工股的转移，以实现国有股的减持以及弥补社保基金的缺口的目的。

一、职工持股计划的再认识

职工持股计划，源于美国，即“EmployeeStockOwnershipPlan”(简称ESOP)。1956年，一家小型的加利福尼亚报纸连锁公司--潘尼苏拉报纸公司(PeninsulaNewspaperInc)实施了ESOP，为了使其雇员只借助于无抵押权的信贷，从其退休的雇主手中购买该公司，而不必降低他们的薪水或动用个人积蓄。此种股票奖励计划，在20年代股票市场上升阶段中逐渐变得流行起来。而且《1974年雇员退休收入保障法》中也给予了ESOP官方认可，并将其作为禁止借款购股的例外，该法将雇员养老金计划分为两种主要类型：①确定福利计划;②确定捐献计划。确定福利计划是根据事先确定的公式，明确参与者在退休后将收到的金额。确定捐献计划对最终的养老金水平不作出任何承诺，只明确捐献进入养老金计划的金额。参与者退休后，按照退休时其帐户中的金额领取养老金，确定捐献计划可以分为三种类型：股票奖励计划，利润分享计划以及现金购买计划。在股票奖励计划下，企业每年向该计划捐赠特定数额的普通股，如果股票是公开交易的，捐献价值以当时股票交易价格为计算基础;否则，就需要进行估价。因此，ESOP实质上属于确定捐献、雇员福利养老金计划。

相对而言，我国企业职工持股历史短得多，1984年7月，北京天桥百货公司出于店面装修，向公司定向300万元的内部职工股票，这应该算是我国企业职工的持股的雏形。和ESOP相比，我国的职工股有很多不规范之处，并且更倾向于“短期化”。

①“即时福利”与“远期福利”。ESOP中，职工只能在退休时按其帐户金额领取养老金，“养老金”的性质决定了其是一种“远期”才能享有的福利。而我国内部职工持股成本与公司上市后的市价的巨大差价，使得职工往往在公司上市后很快将手中的股票变现获利，于是内部股往往变相地成为了一种企业给予职工的“即时福利”。

②主人翁动力不足。由于持股行为的短期化，职工的主人翁动力不足，内部持股很难达到加强公司内部职工凝聚力，调动其生产经营积极性的目的。

③职工持股外部化。资本市场的不规范导致部分内部职工股由一些非本企业职工的外部人员持有。

职工内部持股的短期化、内部化，已经违背了激励职工的初衷，证券管理当局不久前已经明令今后上市公司不再发行内部职工股。内部职工股的废止并不是由于其本身制度固有的桎梏，而在于实际操作的不规范和相关配套设施不健全所造成的，因此，对上市公司的职工持股制度重新设计显得非常有必要。

二、职工持股计划在国有股减持中的运用设计

国有股上市流通，一直是悬在我国证券市场上的一把达摩克利斯之剑，若妥善解决，将对证券市场的健康发展产生积极作用，否则，将产生重大冲击，因此在进行国有股减持方案设计应充分协调好国有股受让方和国家的利益，不能偏废任何一方。2000年以来，国务院朱金容基总理在公开讲话中多次提到的“变现部分国有资产，补充社会保障基金的不足”，给减持国有股后收回的资金运用提供了方向性的政策指导。我们可以充分利用ESOP的养老金福利性质，对我国原有的内部职工持股进行重新设计，企业职工成为国有股的受让方，国有股直接以股票而不是以现金形式进入职工养老保险资金的个人帐户。一方面可以充分调动职工的积极性，另一方面省却了由国有股折现为现金，进入社保基金再分配到个人帐户的中间环节。

1、ESOP基本模型的设计

首先，准备减持国有股的某公司建立一个ESOP基金或信托，即养老金基金。ESOP从银行借款，用这些资金购买该公司的股票，银行的贷款由该公司担保，并用ESOP信托持有的股票质押。该公司进行国有股捐赠，即由公司自身保证货款本息的偿付。贷款被偿还后，属于ESOP的股票将直接分到参与该计划的每一名员工的养老金帐户。股票由ESOP统一管理和买卖，职工退休后，属于该职工帐户的股票才能到二级市场上出售，以兑现养老金，由此实现了国有股的逐步流通。实质上，职工持股计划中，国有股是作为养成老福利“捐赠”给企业职工的。

2、适用范围

海通证券设计了《国有股、法人股上市流通的调查问卷》于2000年8月对全国20个城市的投资者进行了调查，调查结果显示，给出配售、缩股等几种方案中，没有一种方案得到半数以上的投资者的支持。因此在处理非流通股上市的问题上，要避免一刀切，应根据各个上市公司的实际情况，采取不同的流通方式。国有股的减持是个长期、艰巨的工程不是一蹴而就的，国有股以养老福利的形式转到职工手中，由于国有股的容量较大，因此此种方案特别适合于职工人数较多的具有较强“吸纳力”的大中型国有企业。

3、各方利益分析

职工持股计划中，涉及方方面面的经济主体：国家、企业、银行、职工。正如前文所说，国有股减持不能偏废任何一方，即不能让国有资产流失，也要考虑到受让方的利益和整个证券市场的稳定发展。让我们看看，职工持股计划作为解决减持国有股的一个设想方案，各方利益是如何协调的：

①国家。从表面上看，职工持股计划中国有股的减持，国家并没收回任何资金，但国家股以股票形式进入职工养老保险资金的个人帐户，这是和政府“变现部分国有资产，补充社会保障基金不足”的初衷是一致的;②企业。企业获得了银行贷款，尤其是此贷款是政策支持的，会有某些优惠，有利于企业以低成本的资金进行技改和集约型的扩张;③银行。银行的货款由企业担保，并以ESOP信托持有的股票为质押，其偿还有保障;④职工。职工以股票形式获得养老金，有助于加强企业凝聚力，提升职工个人的工作干劲，在为获得更多的`养老金股票的资本利得努力的同时，使企业增值。

4、相关支持

美国在政府的大力支持下，实行职工持股制度的企业从1974年的300多个，发展到现在的1.2万至1.5万个，实施职工持股计划的职工达12000万，而我国过去二十多年来国有企业改革收效甚微，有必要通过实

施职工持股计划，另辟国有企业综合产权改革新思路。政府应制定一个长期职工持股指导计划，同时配以相关法律及政策上的支持：⑴补充公司法，以及相关经济、劳动法律中职工持股的相关规定，使各基本法律相互配套、统一;⑵鼓励银行以低息贷款方式给予ESOP购买企业股票时的支持;⑶对实行职工持股制度的企业在税收方面给予一定的税收优惠。

三、实施职工持股计划对国有股减持的重大意义

1、实施职工持股计划有利于养老金缺口的弥补。

通过减持国有股弥补社保基金的不足，已成为关系到改革的全局性问题，对于促进企业改革和市场体制建设有着重要的意义。目前我国基本养老保险缺口较大，每年流量缺口约为300多亿元，存量缺口估计2至3万亿元左右。1998年全国基本养老保险收入1459亿元，支出1511.6亿元，缺口52.6亿元;1999年全国基本养老保险收入1956亿元，支出1925亿元，结余31亿元，但由于统筹层次低等原因，1999年实际为缺口，缺口约为200亿元。现有的国有企业职工人数较多，同时退休人员的负担也较重，通过职工持股计划，国有股向职工个人养老金帐户的转移，实现国有股减持的同时，也弥补了部分养老金的缺口。

2、职工持股计划切实加强了企业职工的主人翁责任感，提升工作动力。

我国原有的职工持股，没有限制职工股不得交易的法律和制度，当募集公司上市一段时间后，职工股可以市场变现。由于职工“原始股”与市价巨大的差价空间，职工往往倾向于短期变现获利，并不长期持有。而ESOP具有养老金福利的性质，职工以市价(或以少许折扣)获得股票，往往在其退休(或调职、死亡)时才能变现。职工长期持有股票，并和企业的前途命运紧密联系在一起，企业经营好--企业价值上涨--股价上涨--职工股利以及相应的资本利得增加，如此良性循环有效地调动职工的生产经营的积极性，并且也提高了企业的经营绩效。

3、职工持股计划有利于减缓国有股变现对证券市场的压力。

截至2000年7月10日，我国深沪两市上市公司有1004家，上市股票(A股和B股)1086只，上市公司总股本3738.68亿股，流通A股990.44亿股，流通B股253.83亿股，非流通股总计2494.42亿股，占总股本的66.72%;其中国有股占非流通股的90%左右，约为2240亿股，普通法人股约为170亿股。而统计资料显示，1999年全年沪深两市上市公司筹集资金总额740亿元(包括发行新股，增发新股和配股)，假设国有股以2元的协议价全部变现，市场扩容量相当于6年的新股发行量，这将严重打破二级市场的供需平衡，对市场产生不利影响。职工持股计划中，国有股产权的转移虽说是“瞬时”实现，但国有股转为职工股，职工股变现却是“间隔”完成，即职工年龄的参差不齐，职工变现养老金股票的时间也是不一致的。由于职工股是逐步变现的，因而有利于减缓国有股变现对证券市场的压力。

4、职工持股计划有利实现“多赢”。

我国上市公司的国有股是我国特殊国情下的产物，国家(或法人)投资兴建的企业经资产评估后按一定比例折股，在符合上市条件后向社会公众溢价发行，企业股票上市后分为可流通部分和不流通部分，同股不同权，不符合国际惯例，不利于入世后我国证券市场与国际市场顺利接轨。职工持股计划通过对国有股有计划的减持，有利于国有资产的增值和保值，使其及时从缺乏竞争力的行业退出，实现国有资本的战略性调整，实现十五大提出的国有经济“有进有退，有所为有所不为”的战略性改组思路，解决我国经济中存在的产业组织、产业结构、企业行为等方面的问题，进而谋求适应WTO框架的全球竞争优势，实现“多赢”。

国有公司法人治理结构的相互制衡 第8篇

我国国有企业经过长期地探索与改革, 相当一部分成为国有公司 (文中所指国有公司是国有控股或相对控股的有限责任公司与股份有限公司, 不含作为特例的国有独资公司) , 按照公司法要求建立了现代企业制度与法人治理结构, 促进了经营机制转换, 提高了资本运营能力、整体竞争力与创新驱动力。但法人治理结构还不完善, 特别是相互制衡与规范要求仍然有较大的差距, 直接影响其应有的功能与作用的发挥。为此, 本文作如下分析与探讨。

一、相互制衡的扭曲

1. 股东会难以制衡董事会。

股东会是权力机构, 却难以行使权力。首先决定不了董事会人选, 董事会人选往往由上级部门提出, 在股东会上“通过一下”。应当由股东会审议批准的投资计划、财务预决算方案、分配利润与弥补亏损方案、增加或减少注册资本等重大事项, 往往在董事会上就“一锤定音”。有些公司较长时间不开股东会, 董事会代替了股东会。有些公司“先天不足”, 成立过程中就是先有董事会后有股东会, 先开董事会后开股东会。

2. 股东会难以制衡监事会。

股东会不仅难以制衡董事会, 对监事会也难以制衡。难以按照全体股东的意愿决定监事人选。监事会向股东会报告工作不正常, 有些公司定期召开的股东会上没有审议批准监事会工作报告的议程。监事会名义上向股东会负责, 实际上往往向董事会甚至经理层“负责”。

3. 董事会难以制衡经理层。

董事会拥有决策权, 经理层拥有执行权, 但在实际中职责不清晰, 常常表现为以下几种状态:董事长既组织决策又组织执行, 此时总经理相当于常务副总经理;总经理决策执行一起抓, 此时董事长相当于名誉董事长, 特别是有些公司董事长为兼职, 不在企业坐班, 情况更是如此;还有董事长与总经理权责交叉, 应当由董事长组织决策的一些事项却由总经理组织决策, 应当由总经理组织执行的一些事项, 却由董事长组织执行。

4. 监事会难以制衡董事会与经理层。

在法人治理结构中, 监事会与董事会是并立的机构, 但实际中的地位不仅比董事会弱, 比经理层也弱, 难以对董事会与经理层实施有效的监督。监事会的意见与建议较少被董事会与经理层采纳。监事会也很难纠正董事会与经理层及其成员的违反法规的行为。监事会较少开会研究工作, 监事较少行使职权。监事会文件常由公司审计部门甚至董事会秘书起草。

二、成因分析

1. 管理体制还不完善。

国有企业公司制改革已进行, 但管理体制转换还未到位, 原国有企业的管理模式仍在发挥作用。特别是所有者缺位问题未根本解决。上级部门虽然委托企业人员以所有者代理人身份经营授权范围内的资产, 表面看所有者到位了, 但由于缺乏必要的利益激励与风险约束机制, 所有者代理人往往不能发挥所有者角色应用的作用。这种行政性的委托代理关系与股东会与董事会之间市场性的信任托管关系有着很大的区别, 实质上所有者依然缺位。在所有者缺位与来自于所有者的强力约束缺失的情况下, 企业经营者难以有效履行职责, 甚至利用所掌握的经营权过度投资与使用资产, 实现局部及个人利益的短期化、最大化。

2. 国有股比例过高。

大多数国有公司是由国有企业改组而成, 国有股过于集中, 影响了公司在更大范围接受股东监督。国有公司一般都有股东会, 但国有股东可以在现有法律框架内直接或间接地控制股东会、董事会、监事会与经理层, 从而打乱了相互制衡。保护中小股东利益的法规尚不健全, 中小股东对大股东形不成有效制约。在股份有限公司里, 外部董事或独立董事的产生方式及权责没有清晰规定, 很难起到制约大股东, 维护中小股东利益的作用。

3. 董事会组成不科学。

董事会成员多数为同一“家族”成员, 缺乏中小股东代表与利益相关者代表。董事会“一言堂”, 内部就缺乏相互制衡。董事长兼任总经理, 董事会成员与经理层成员重合, 这种做法混淆了董事会与经理层两种职能, 造成“角色冲突”, 使董事会对经理层的制衡作用大为削弱。有些公司董事会没有设立工作机构, 有些公司董事会办公室与总经理办公室“两块牌子, 一套班子”, 董事会的职能难以履行与落实。

4. 监事会“虚而不实”。

多数监事会成员为“企业内部人”, 系董事长或总经理属下, 其薪酬实际是由董事长或总经理确定。多数监事为兼职, 主要精力放在本职工作上, 用在监事工作上的时间较少。具体的制度约束与定期检查、监督工作程序不健全。

5. 激励机制未形成。

激励与制衡相辅相成, 目前对经营者的激励还未真正做到待遇与绩效紧密挂钩。一些国有公司的薪酬模式基本是月度一部分, 年终一部分, 无论干好干坏, 大体维持一个水准, 上下波动不大, 激励作用也不大。经理市场尚未形成, 缺乏竞争动力。

三、相互制衡的原则

1. 利益协调原则。

股东会和董事会是委托和代理的关系, 董事会与经理层是经营决策和执行的关系, 他们的利益有共同处也有不同处, 一旦利益失衡, 经营者就有可能为追求自身利益而损害股东利益。因此需要平衡各方的利益关系, 这种利益的设定方案, 既能使各方利益得到合理的平衡, 又能激励各方为寻求公司总体利益最大化而努力。利益协调还要考虑到大股东与小股东, 公司与相关方利益的平衡。

2. 权利平衡原则。

目前国有公司, “一股独大”的现象比较突出, 大股东可以利用所占较大比例的表决权为自己利益服务, 控制着公司的经营权, 造成公司内部权力制衡的失效, 从而损害了小股东的利益。因此权力制衡就要避免大股东掌有绝对的权力, 设计股权分配必须考虑到中小股东对大股东的约束力, 还要考虑到董事会和总经理的有限权力, 不致董事会凌驾于股东会之上, 总经理凌驾于董事会之上。

3. 适度制衡原则。

制衡不是目的、而是为了保证公司安全、平稳、健康的发展。制衡失效, 公司的运行就会背离股东的意志, 侵害股东的利益;而制衡过度, 又会使经营者缩手缩脚, 不能在瞬息万变的市场中果断决策, 丧失时机, 也会给公司带来损失。因此, 制衡必须适度。例如, 在一般情况下, 投资决策宜多听取大股东意见 (与大股东利益关系更大) , 分配决策宜多听取中小股东意见 (防止中小股东利益受损) ;公司快速增长时需对投资加以制约 (防止投资过热) , 公司下滑时需对分配加以制约 (体现分配与绩效挂钩) 。

四、理顺相互制衡关系的思考

1. 明确国有股代表。

国有股代表不明确, 国有资产经营责任就难落实, 因此, 一定要明确究竟谁是国有股代表。这就需要从管理体制入手, 处理好政府与市场的关系, 深化国有资产管理体制改革, 探讨国有资产管理新模式。各级政府国有资产监督管理委员会 (国资委) , 可以下设与行政职能分离的按行业划分的投资集团 (公司) , 如X X省电子产业投资集团 (公司) 、XX市机械产业投资集团 (公司) 等, 这些投资集团 (公司) 与旗下各国有公司没有行政隶属关系, 只有股权关系, 在国资委监管下, 作为各国有公司的国有股代表, 行使股东权利与承担股东责任。出任国有股东角色的个人, 不仅应有较强的政治责任感与经营管理能力, 而且要与公司利益密切相关, 使其职能到位、责任到位、利益到位。从而促进国有股所有权行使的规范化、独立化、人格化。

2. 减持国有股。

国有股降低持股比例, 可以避免“一股独大”的弊端, 有利于股东之间的相互制衡。国有公司在保持控股或相对控股的情况下, 可以尽可能降低持股比例, 这样不仅能为法人治理结构发挥制衡作用奠定产权基础, 而且可以多渠道融资, 进一步吸收民资、外资等各类资本, 增强国有资产的辐射带动力与影响力, 扩大资产经营规模, 提升竞争与发展实力。

3. 切实发挥股东会作用。

股东会应履行公司法赋予的职权, 对公司重大问题行使审议权、表决权、批准权;对董事会与监事会人选及薪酬事项行使决定权;善于使用质询权、否决权。股东会应维护中小股东利益, 在决定公司重大事项时充分考虑中小股东的意愿。可以重新考虑关于股东会表决的制度设计:根据表决事项的重要程度与股权结构的具体比例, 有的事项可以定为超过1/2股权的代表同意为通过, 如投资等方案;有的事项可以定为超过2/3甚至更多股权的代表同意为通过, 如分配等方案。股东会应掌握对董事会的主动权, 让董事会按股东会的意愿行事, 而不是股东会按董事会的意愿行事。

4. 加强董事会建设。

董事会组成既要体现各方利益, 又要便于组织协调;既要有多元化背景, 又要有较强的互补性。一般可由执行、非执行、外部董事三部分组成, 可以考虑中小股东代表在董事会中占有合理比例。按法人治理结构的本质要求办事, 董事长不兼任总经理, 董事会成员不在经理层兼职。严格履行公司法规定的职责, 专设工作机构, 确保各项工作正常开展。

5. 落实监事会职责。

监事会应坚持工作主线, 即向股东会负责, 对董事会与经理层实施监督, 应定期不定期向股东会报告工作。监事会主席可以由“企业外部人”担任, 便于对“企业内部人”的监督。提升监事会在公司中的地位与作用, 可以通过修改公司法或公司章程的有关条款, 探索尝试监事会召集股东会。因为股东会审议的事项主要是关于董事会的, 董事会召集股东会, 削弱了股东会对董事会的制衡作用。监事会召集股东会, 可以克服这种弊端, 还可以充分发挥监事会的作用。

6. 完善经营者激励与约束机制。

完善选拔聘用制, 经理层由董事会决定聘用, 这一用人权应还给董事会, 让董事会真正依法行使对经理层的选拔聘用。完善年薪激励与约束制度, 经营者的年薪可以由“基本年薪、目标年薪、超额年薪”三部分组成, 月度发放基本年薪, 年终根据目标完成情况发放目标年薪, 根据超额完成任务情况发放超额年薪。完善持股激励与约束制度, 经营者有区分地持有股权, 将其利益与股东利益捆在一起, 与公司利益紧密挂钩。促使经营者为公司发展积极行使职权、履行职责。