车间数据管理控制程序（精选8篇）

车间数据管理控制程序 第1篇

车间成本控制管理论文

摘 要：随着我国社会经济的高速开展，市场竞争日趋剧烈，企业在不时的开展过程中更要注重对成本的管理。而生产车间可控成本的管理是企业整个成本管理中的重要组成局部。本文对如何创重生产车间可控成本的管理停止剖析，从而促进企业获得更好的经济效益。

关键词：生产车间 可控成本 创新

生产车间是整个企业直接组织生产的单位，生产车间也是产品可控成本有效控制完成的主要阵地，车间可控成本的管理效果与企业成本有着亲密的关系。基于这些缘由，本文对如何创重生产车间可控成本的管理停止剖析，从而加强企业的市场竞争力，获得更好的经济效益。

1.关于生产车间成本管理的涵义、任务以及意义

1.1生产车间可控成本的管理涵义

这里所提到的可控成本是可以为特定部门的职能权限所控制的成本。例如：在生产车间实践生产过程中所需求的根本资料成本，而生产车间能对资料的耗费量停止有效的控制，依据特定的价钱以及耗费量计算资料成本，这些都属于车间部门可控成本的范围之内。

生产车间的可控成本是整个企业成本管理的重要内容。企业成本包括了车间可控成本与应该停止分摊的企业管理费用。另外，销售费用就是销售成本。管理车间可控成本，主要是车间对整个产品生产过程中所需求的成本停止预算、控制、核算、研讨、规划等等管理内容。

1.2车间可控成本管理的任务

对车间可控成本管理的主要目的是为了完成组织平衡生产，降低不合格产品的损失，不时完善生产设备，保证设备的完好度，增强设备的应用率。从而才能完成劳动生产效率的提升，才能真正停止安全稳定的生产，最终控制好产品成本。

1.2.1组织平衡生产。在停止各项工作布置期间，应该严厉依据企业下达的生产技术规范与生产任务，来对组织生产停止平衡，这样才能对设备停止充沛的应用，最大限度的提升劳动生产率，根绝呈现停工、窝工的状况，从而降低不用要的损失。

1.2.2降低不合格产品的损失。培育车间职工的成本认识，提升职工的职业素质，从而能辅佐相关部门设计出经济效益高的产品，做好质量管理工作。特别是产品的检验环节不可无视，最大限度确保产质量量，就能降低不合产品所带来的损失。

1.2.3保证设备的完好度，增强设备的应用率。对设备要停止合理的运用、定期的.维护与颐养，严厉依照生产车间设备操作规程与维修颐养规程来施行，这样才能真正完成保证设备完好度与增强设备应用率的目的。

1.2.4控制各个生产环节以及产品成本。严厉依照各个生产环节的作业规范来执行，有效降低生产物资的耗费，更好的节约能源，有效控制产品的制造费用。

1.3生产车间可控成本管理的意义

企业成本管理中车间部门可控成本管理是主要环节。车间对可控成本管理增强，能够将车间部门职工的潜力停止充沛的发掘，并制定生产措施，提升产量，注重产品的质量，有效降低生产原资料的耗费，到达以最少的生产成本与资金占用，来完成获得最大生产成果的目的。因而，生产成本能够促进企业产品成本的降低、提升经济效益、为企业与国度增加积聚，从而推进社会的开展。

2.创重生产车间可控成本的管理

要真正做好生产车间可控成本的管理，需求从以下方面停止创新：

2.1增强车间职工“当家理财”的思想认识

生产车间可控成本管理在实践展开中有很多的详细工作要做，例如：思想认识就很重要。只要处理职工的思想问题，详细的后续管理工作才能顺利展开。因而，身为一名车间主任应该要擅长抓思想，要培育车间职工“当家理财”的正确思想，将主人翁肉体充沛表现出来，要让职工将企业的财富当成本人的财富，从而锻炼职工的思想，逐渐让每一位车间职工都能有一定的经济头脑，擅长一丝不苟，降低糜费。一朝一夕，车间职工的很多想法与措施都会主动与降低成本有关系，这样才是思想上的创新，才能让成本控制理念印在职工的脑海里。

2.2对车间可控成本管理的树立

车间可控成本遭到的影响要素比拟多，但是其中有几个需求特别留意的，抓着这几个要点，才能停止创新，才能将车间可控成本的大局订下来。基于几个主要影响要素树立成本管理点，注重并抓好这几个管理点，就能对成本程度完成有效的控制。明晰的认识主要矛盾，才能将管理内容停止优化，将火力集中在一点上，这也是这项措施创新的关键之处。

2.3增强车间可控成本的综合管理

车间管理工作好坏的综合指标之一是车间成本指标。因而，做好车间可控成本的管理，必需要注重综合指标，并不时增强综合质量，尽最大的努力去寻求降低产品成本的有效办法：一是，在节约原资料方面停止创新。为了到达俭省资料的目的，需求在制定先进的资料耗费工艺定额上创新，经过管理来对资料耗费量停止有效控制;车间实践生产中对资料的综合运用十分重要，要完成废物应用、修旧利废的目的;要树立资料管理的制度并不时的停止完善，最大限度的降低资料耗费。二是，产质量量管理的增强。这方面主要从进步产品等级率、降低产品损失方面停止创新，当然生产的根本准绳是在保证质量的前提下，完成增产。而笔者以为在保证质量的大前提下，在生产过程中增强技术方面的研讨，从技术深化到质量中，完成最大的节约。三是，增强生产设备的应用率。设备应用率方面的提升，需求留意职工的认识，对带设备的正确运用与维护的认识。在运用上要不时的从理论经历中停止总结，在维护中愈加剖析各种问题，只要具备创新的认识，才能面对更多的问题，从而将固定资金的作用充沛发挥出来。四是，严厉纪律，执行车间可控成本的管理条款，最大限度防止乱挤成本的现象呈现。

车间数据管理控制程序 第2篇

根据公司不断发展需要，确保产品适应市场激烈竞争，实现产品品质提升。经公司研究决定：对一、五车间工序检验员作调整，纳入车间统一管理。为保证装配过程质量受控，便于对公司内产品质量进行统一管理，质量管理部制定本控制办法。

一、范围：

一、五车间、调试、质量管理部

二、职责及功能：

1、装配过程产品质量（包括调试过程）由装配车间全面负责及有对车间检验人员进行调配的权利。

2、产品调试负责对装配车间下线车辆的装配要求和使用性能进行调试和最终检验。

3、质量管理部负责对车间装配质量情况进行监督管理和对装配车间、调试发生的质量故障实施考核；负责成品车质量控制和管理。

三、过程方法：

1、车间对将任命的工序检验员应进行岗前培训，检验技能达到要求后实施任命，车间对任命（变更后）的检验员名单和检验员在用的检验章报质量管理部备案。检验岗位能力要求和配备需求由车间自主决策。

2、车间根据各工位的质量情况和车间（公司）指标合理设置检验工序内控点和配备必要的检测（试验）器具或检测工装，并确保检测器具有效。内控点设置的合理性可由质量、工艺和车间共同审理，报质量管理部备案。检验器具由车间管理，计量器具的有效性检定由质量管理部负责。检测工装由车间制定校对规程，确定校对频次和内容，并妥善保管。

3、车间负责制定各工序检验、装配各班组、调试员及分管技术质量人员的质量职责和质量考核方法、内容及指标，在过程控制中车间对其实施监督和考核。

4、车间应确保各工序检验员持有相应的检验依据和检测方法，检验文件须适宜和有效。

5、车辆下线车调试作为车间装配产品的最终检验，调试方法和内容严格按公司相应的技术文件和检验标准执行，车间应确保调试过程受控。

6、车间负责所辖区域内质量记录的保存，保证记录清晰、整洁、完整，便于识别和追溯。

7、质量管理部负责对经过了所有的过程检验和试验（包括调试完工）的产品进行最终检验和验收。

8、质量管理部的成车检验、成车抽查、下线车检查及随机车间检查作为对车间产品质量、质量指标完成情况和产品制作过程质量控制能力的考核依据。以便对产品装配、调试

过程质量进行监督，确保王牌品质。

四、产品过程质量控制过程

车间必须落实“自检、互检、专检”制度，做到不接受、不传递、不制造产品缺陷，特别加强员工自主检验和后续检验力度，落实和分清质量事故责任，严格控制质量风险，提升部门产品质量，提高部门员工质量意识，做到全体员工参与到质量管理中。

（一）、装配车间、调试过程：

1、车间装配人员是本工位错、漏装和未按规定要求装配的质量事故的直接责任人，应对自己装配工位的过程质量负责和对上工序质量实施监督控制，严禁将有明显缺陷（表面质量和几何尺寸缺陷）的零部件进行组装。本工序装配完工后，装配人员将装配信息清楚、准确地记录在质量流转卡上。

2、装配车间工序检验实施巡检，由车间制定每班巡检频次（关键、重要、一般工序）和巡检方法，工序检验员巡检项目和结果需在质量流转卡上做好标记，作为工序检验错、漏检考核的依据。督促、指导车间装配人员严格按工艺和技术标准进行作业。对重大质量问题和批量性质量问题必须向质量管理部报告。

3、调试是对装配车间各工序装配质量合格后的最终检验工序，也是对外购和自制件使用性能的检验工序。调试内容包括对外观、零部件安装、运动和使用性能的检测，调试自检合格后及对不合格内容已做处理后的产品才能流入下工序，调试内容、不合格及对不合格的整改应清晰地记录在调试记录卡上，调试人员是产品调试要求中出现质量事故的直接责任人。

（二）、自制产品制作过程（四、七、九车间）：

质量管理部对四、七、九车间生产的产品质量控制方式采取供方产品验证，并对其制造过程业绩进行监视和测量。过程质量控制和过程产品质量稳定能力监视由自制产品车间监督管理。

1、生产班组在制造过程中实施“首检、巡检、终检”，由操作者或班组长负责实施，批量生产前，实施首检；批量生产中，实施巡检；该批产品完工后，实施抽样终检。过程检验记录由车间统一管理，记录应清晰、完整和整洁，便于查阅。

2、质量管理部检验员对自制车间完工自检合格后需入库或流出、流入车间的产品实施计数抽样检验，接收准则是零不合格。检验员验收时须具备充分、有效的验收图样、准则和器具，应与生产班组或车间进行质量信息沟通，且与下工序检验交流质量信息。

3、若车间产品发生重大（批量）性质量事故或质量不稳定时，质量管理部应督促车间对工艺过程能力进行验证和对其过程业绩进行监视。

五、成品质量控制过程（质量管理部）：

1、成车检验对进入成车检验工位车辆的质量流转卡上的质量信息进行检查，且对前工序发现的不合格是否已完成处理和验证进行验对。不合格产品和对不合格内容未进行处理的产品，成车检验有权拒收，直到车间、调试处理合格为止。

2、成车验收前，车间、调试过程中的让步接受的产品须有让步批准，无让步批准的产品做不合格品处理或拒收，由相关责任车间或人员负责处理。

3、检查产品是否与技术要求一致，确保产品经过所有过程检验和产品调试。

4、成车检验对交检车通过上述初步确认后，进行10km道路行驶测试，停车一段时间，再进行停车检测。

5、成车检验发现的不合格，由有关车间或人员负责处理，车间处理完工后，成车检验须根据验收要求重新验证确认，合格后才可放行。

6、成车检验发现不合格产品后由于某种原因须让步接收时，须有明确的让步批准才可放行。

7、成车检验组长将每周发现的装配、调试方面的质量信息收集向质量管理部进行书面汇报，以便质量管理部对发现的质量问题作为对装配、调试车间进行考核的依据。

8、质量管理部对成车检验的工作质量和检验进度实施监督和管理，确保现场检验活动的及时性和准确性，不影响生产和销售计划要求。

六、质量沟通（关联作用）：

为保证员工认识到各自工作在质量控制过程中的关联性和自己从事的工作在质量管理中的重要性，必须建立和完善关于质量信息管理沟通渠道和流程。

成车检验员对发现的调试、装配质量问题及时与调试和车间操作者（检验员）进行沟通，防止同类问题再发生，从而提高装配、调试和检验效率，共同达到提升产品和过程产品质量。

车间工序检验员从下道工序或成车检验员了解所辖区存在的质量问题，随时与生产班组长沟通，确保装配质量。

生产班组长应随时到后续班组、调试和成车检验组收集本班组装配质量信息，对本班组存在的不足，应立即纠正和防范措施，以确保本班组装配产品符合规定要求。

七、质量责任：

（一）、质量管理责任：

1、由于质量管理工作失误，造成产品质量要求与生产计划发生冲突时，实施质量和进度管理双重处罚，且质量管理失误处罚大于生产进度延误处罚。

2、因部门管理方式不当，而引起产品质量事故和过程质量能力不稳定或下降。

3、未对已发生的质量事故和质量风险采取有效的处理和防范措施。

出现以上三条中任一条或多条的部门负质量管理责任，部门技术质量主管领导为主要责任者。

（二）、质量故障责任：

a、过程质量故障责任：

1、调试中和质量管理部下线抽查、随机车间抽查发现的装配质量问题，装配车间为主

要责任部门，操作者为主要责任者。

2、成车检验中发现的装配质量问题，装配车间为主要责任部门，调试为次要责任部门。

3、成车检验中发现的使用性能质量问题，调试为主要责任部门，调试员为主要责任者。

4、装配车间、调试、成车检验发现自制产品质量问题，生产车间或生产班组为主要责

任部门，自制产品检验员为次要责任者。

b、产品质量故障责任：

1、成车抽查、售中、用户反映的装配质量问题，装配车间为主要责任部门，调试、质

量管理部为次要责任部门。

2、成车抽查、售中、用户反映的使用性能质量问题，调试为主要责任部门，质量管理

部为次要责任部门。

质量管理部：王洪江

制造企业车间管理与控制信息系统 第3篇

机械加工车间作为制造企业的物化中心, 它不仅是制造计划的具体执行者, 也是制造信息的反馈者, 更是大量实时制造信息的集散地[1]。车间管理和控制的信息化是实施企业CIMS的共性核心关键技术, 随着制造业信息化的发展, 面向解决工厂计划层的ERP、MRPII等信息系统, 以及面向底层车间控制的信息系统, 已经发展的比较成熟[2]。但这些系统对于中小企业来说并没有实现对车间信息的自动化与流程化管理, 致使计划层与车间层产生了信息断层, 公司级的业务管理系统无法得到及时准确的生产加工进度、设备利用状况和在制品状况等现场数据, 从而造成企业生产经营信息在垂直方向的阻断。因此, 为了使信息在企业能够及时顺利地传递, 为了提高车间的工作效率和生产管理水平, 本文结合“基于集成化BOM树的CAPP系统”的开发经验和实践, 以唐山市通力齿轮有限公司 (简称“通齿”) 为研究对象, 探讨了中小制造企业车间管理与控制信息系统的设计与实现, 以实现车间生产的信息化和信息管理的网络化, 进一步增强企业的核心竞争力。

1 车间管理与控制系统信息流程分析

“通齿”是一家主要从事汽车变速器总成研发、制造和销售一体化的企业, 汽车变速器的种类繁多, 结构复杂, 车间管理的主要功能是以生产为主线, 以完成工厂下达的生产任务, 并在任务实施中对生产过程中各种数据进行监控、传输、统计、处理等。通过对“通齿”的调研, 经过分析可知, 该公司的车间管理与控制系统主要包括车间管理和车间控制两大流程, 如图1所示。车间管理流程主要包括:自制件需求计划及工艺审核完成后, 根据要求制定车间作业计划, 并下达车间, 车间管理人员录入实际加工情况, 并生成各种零件台账、工序文件等, 加工完成的零件等待入库。车间作业计划主要是安排零部件的出产数量、设备, 以及人工使用、投入时间及产出时间, 产品的所有零件, 包括产品的自制件、虚拟外协件、采购件, 都入库后, 便会通知计划部制定装配计划, 并下发领料单, 然后进行装配, 形成装配文件。生产过程控制流程主要是控制生产作业在执行中不偏离MPS/MRP计划, 当出现偏差, 采取措施, 纠正偏差。根据零件台账、工序文件信息, 查看零件的完成情况及在线状态。

2 系统功能结构及体系结构设计

整个系统采用基于Web Service的三层分布式体系结构即Windows DNA体系结构 (distributed internet application architecthre) , 其系统总体结构如图2所示。该系统是一个网络化的车间管理与控制信息系统, 各模块分布在网络中不同的计算机上, 通过各个模块间的相互协作提供分布式的服务。系统采用组件化设计方法、建立了不同应用程序间的数据共享、交互、处理机制, 通过ASP.NET及其脚本语言对各模块进行描述。

Web Service[3]是一种应用程序集成的新技术, 是一个建立互操作分布式应用程序的新平台。它的优势在于无缝互操作性, 它允许在一个平台上用一种语言编写的应用程序可以使用在另一个平台上以不同的语言编写的应用程序的服务, 摆脱了平台和开发工具的束缚。整个三层结构主要包括支撑环境及数据层、业务逻辑层、应用层。使用分布式三层体系结构的重要意义在于将该企业各部门之间的Web Service实例进行集成, 使企业信息管理人员能快速地了解车间状况并及时处理各种情况, 从而达到提高企业生产效率的目的。系统中最底层为支撑环境及数据层, 分布式数据库建立在TCP/IP协议之上, 应用程序服务器对于所有的客户端应用都提供了一个通往数据库的接口;中间层为业务逻辑层, 主要由各种被封装的Web Services构成, Web Services的发布方式是多种多样的, 可以将WSDL文档以其他方式直接发给企业的信息管理人员, 或者将WSDL文档放在Web页面上, 这样服务请求者就会通过网络发现这样的Web Service实例, 也可以直接调用Web Service实例, 网络上的用户通过Web应用程序查找UDDI注册中心来获得已发布的Web Service的WSDL信息, 并与此Web Service进行绑定, 就像下载到本地客户端一样地运行, 从而实现远程调用及系统集成。最上层为应用层, 各地的客户端只需少量甚至不需要编写自定义代码, 通过对Web Services的调用, 就可以有效地实现企业应用的各种功能。

该系统的车间管理与控制信息管理系统的功能结构主要由车间管理模块、车间控制模块和辅助功能模块组成。其中车间管理模块主要包括接收主生产计划或物料需求计划、制定车间作业计划、生成零件台账、工序文件、库存管理等;车间控制模块主要由车间实况记录、计划核实、结果分析等组成;辅助功能模块主要由数据备份与恢复、基础数据维护、人员管理及任务、角色管理等组成, 详细功能如图3所示。通过利用Web Service技术, 本系统实现了企业内部信息之间顺利传递。而且系统还提供了与其它子系统ERP的接口, 增强了系统的灵活性及可重构性。

3 车间管理与控制系统的设计与实现

3.1 数据库设计

本系统数据库采用SQL Server数据库, 本系统的数据可以使用SQL Server2000、SQL Server2005和SQL Server2008来存储, 系统在系统维护模块中对这几种数据库都提供了支持, 对于用户来说, 使用同样的操作, 即可以实现数据在不同版本数据库中的移植。

数据库系统采用合理的数据库表结构, 并建立优化的数据库表索引。采用CASE工具辅助设计、查询优化分析等方法对系统数据库进行综合设计。首先设计了各表的主键、外键、约束规则等, 便于各模块对公用的数据表的统一引用, 以保证数据完整性 (实体完整性、域完整性、引用完整性) 、安全性 (为数据库设立用户权限、定义约束 (默认约束、检查约束、主外健约束) ) 等要求。在复杂的模块中, 使用了视图、存储过程、触发器机制等功能, 使得查询、存储、修改更加便利。该系统数据库中的数据表主要有主生产计划表、装配计划表、BOM清单表、工序文件表、工艺卡表、零件工艺卡关系表、库存表、出库表、物料分类表等, 根据对系统的数据库概念结构设计与逻辑结构设计, 结合系统自身数据流程, 建立了部分数据表之间的关系, 如图4所示。例如:工序文件表包含了车间工序管理所需要的基本属性, 其中工序文件所需的重要信息:各工序的工艺内容、设备名称、单件工时、负责人等信息通过工艺卡表和零件工艺卡关系表关联过来, 并通过各表之间主、外健的设定来实现, 从而保证了数据库中数据的一致性、准确性。

3.2 系统实现

车间管理与控制信息系统主要包括车间管理、车间控制与辅助功能模块, 用户进入登录模块 (图5) , 输入自己的用户名和密码之后便知自己的角色及任务, 选择要进行的任务, 便可以登录该系统。例如, 车间管理人员登录后就会接收到车间作业计划, 如果车间作业计划已完成, 系统会有显示 (已处理) , 然后管理人员把计划的执行情况录入系统, 形成车间作业计划实况记录情况表 (图6) , 如果要查看每条记录的详细信息, 可单击查看按钮, 会出现如图7所示的界面。

另外, 库存入库、出库的自动化是该子系统的核心技术, 在入库、出库管理及库存管理中, 实现了库存物品的自动统计与查询功能, 系统分别设置了原材料库、半成品库、标准件库、成品库等多个仓库及多个货位 (按零件类别) 以分别存放不同种类的产品及物料, 并且采用了一全局变量Str KC和临时变量Str Ls Bl来分别记录库存内产品的总量和入库、出库的数量, 从而实现了库存物品进库、出库时信息管理的自动化。系统在“通齿”运行一年来, 效果显著。

4 结论

车间管理的网络化与信息化是车间管理系统发展的方向[4]。本文通过分析车间级管理信息系统的设计与实现, 结合“通齿”车间的生产加工特点, 引入Web Services技术, 有效地解决了系统开发过程中重复开发的现象, 并使系统具有了良好的可扩展性和可移植性;目前该系统已在“通齿”成功应用, 效果显著。统计表明:车间管理工作效率提高了50%, 产品废品率降低了2%-3%, 该系统对车间管理工作的规范化、数据化、信息化管理提供了有效保证, 对于开发高可靠性、高柔性的管理信息系统也是一种有益的探索, 具有重大的指导意义。

参考文献

[1]严辉, 仲梁维, 倪静.机械加工车间工时管理信息系统的分析与设计[J].制造业自动化, 2010, 32 (1) :13-15.

[2]宁文慧, 宋豫川, 李先旺, 等.离散制造企业机械加工车间制造过程管理信息系统研究[J].现代制造工程, 2008 (11) :24-29.

[3]牛学敏, 郝永平, 刘凤丽.基于组件的车间级质量信息管理的技术研究与系统实现[J].中国制造业信息化, 2007, 36 (17) :24-28.

印刷车间温湿度控制的重要性 第4篇

温湿度控制不当将会成为印刷生产的隐患

据专营工业加湿系统60余年的日本雾的池内公司的技术工程师介绍，温湿度对印刷品质的影响不可小觑。首先，湿度会直接影响纸张的变形程度。纸张由植物纤维组成，植物纤维具有多孔性和亲水性，对水十分敏感。纸张含水量变化会引起纸张伸缩（包括局部变形），当环境湿度变化超过±10%时，纸张的含水量就会变化1%，而在多色印刷中当纸张的含水量变化0.1%时，就会造成套印不准。

其次，环境温度还会影响油墨黏度。环境温度升高，油墨黏度降低；环境温度降低，油墨黏度增加。如果温度过低，油墨黏度过大，会发生印刷故障，如纸张表面油墨发生局部剥离，粘在橡皮布或印版上。因此，控制印刷车间的温度和相对湿度可以控制油墨的干燥速度，避免印刷故障的发生。

承印物产生静电的问题在低温且干燥环境中常有发生，静电效应的存在，会造成纸张参差不齐，印品之间产生粘连，走纸时出现两张或者多张，不仅浪费原材料，而且影响印刷的正常进行，降低生产效率，严重时还会引起火灾。

合适的加湿系统能解决温湿度控制问题

通常情况下，印刷车间的温度应为20～22℃，相对湿度应为45%～60%。目前，国内部分优秀的印刷企业不但在印刷车间内采取了合理的温湿度控制，对纸库的温湿度也进行了严格要求（温度为18～20℃，相对湿度为60%～65%），以保证纸张在进入印刷车间以前已经有足够的含水率，消除纸张变形隐患。

单纯安装加湿器来调节湿度，情况的确会有所好转，但是大颗粒雾滴在接触到物体时会被弹开并破裂，从而沾湿物体，导致纸张湿度无法控制。

为此，日本雾的池内公司推出了专利产品—干雾加湿技术AKIJet。干雾是一种颗粒细小的雾，接触到物体时水滴不会破裂并弹开，因此不会沾湿物体。AKIJet剪断水滴使其微粒化，同时水滴还会被从喷口喷出的超音速空气再次微粒化，与从另一喷口喷出的同样被微粒化的水滴在中央撞击，在相互反复剪断的同时，发生3.3万～4.0万赫兹的超声波，将液滴更加微粒化、均等化，产生大量超细、均等的雾来加湿。

针对印刷车间，日本雾的池内公司将整个工业加湿系统分为三大部分，即供水系统、空压系统和加湿控制系统，如图1所示。

供水系统为喷雾组件提供洁净的水，设有逆透膜纯水器、混床纯水器、水过滤器等。由于未经处理的水质硬度过高，长久使用会堵塞喷头，日本雾的池内公司采用了小型低压RO膜进行净水，并且从前处理过滤到后处理过滤均为内藏式省空间设计，利用狭小的空间就能生产大量纯水。

空压系统为喷雾组件提供清洁的空气，设有无油空压机、空气过滤器、油过滤器等。在使用中，印刷车间少不了有机溶剂以及其他挥发气体的存在，所以在空压系统中日本雾的池内公司除了添加空气过滤器之外，又加上了油过滤装置，在装置内部超细纤维作用下，完全可以去除压缩空气中0.03μm以上的水滴、有机挥发气体及其他杂质，从而彻底净化空气。

加湿控制系统由喷雾组件、湿度控制组件、湿度传感器构成，是以“高性能数字型控制器”作为数字化控制的核心，并且可同时控制4套不同的系统湿度，测定精度为±3%，它的存在确保了现场成套设备的实际湿度和设定湿度高度一致。

值得一提的是，日本雾的池内公司的喷雾组件AKIMist（如图2所示），采用先进的聚四氟乙烯树脂喷口，更防堵塞。超小型储水罐不易繁殖细菌，采用垫圈一体化的螺帽，使得喷口部维护更加方便。此外，其喷雾能力不可小觑，最大喷雾量可达14.4L/h，平均粒子径仅为7.5nm。1台加湿器最多可安装4个喷嘴，最大喷射距离达4m，而且喷雾本体和喷嘴之间，水平方向和垂直方向可任意变化，喷雾方向自由可控，可任意选择所需喷雾的区域。

在印刷企业强调精细化、标准化、智能化管理的今天，加湿控温问题一直比较棘手。幸运的是，作为一家专注研究工业加湿解决方案的企业，日本雾的池内公司能够为印刷行业提供专业的加湿系统，未来让我们期待其能够推出更多更好的加湿解决方案。

车间数据管理控制程序 第5篇

目的通过有效的管理防止潜在的异物污染产品，或通过有效的检测装置将含有异物的产品剔除，以确保产品安全，并预防质量事故的发生。

适用范围

本程序适用于所有潜在的或已存在的可能会污染到本公司产品的异物的控制;

1、员工在工厂区域车间内不得携带与生产无相关的物品进入车间，如订书针、别针、图钉、钉子、笔、小刀、等办公用品

2、严禁携带手链、耳环、耳钉、戒指、、项链、、头饰、钥匙串装饰等装饰物针、绳线、私人钥匙，食品、指甲剪、耳勺、手表、、化妆品、香水、香烟、打火机、手机、MP3、MP4等私人物品

2、车间里不准有木制品、竹制品、玻璃制品、金属清洁球等，凡是与生产无关的东西都禁止带入车间

3、员工在发现异物后应立即将异物及发现时的详细情况上交/汇报给当班班长

检查程序：

车间数据管理控制程序 第6篇

1.生产领料

1.1.生产部根据工单和生产计划组织生产，生产所需原材料，严格按照工单信息填写《领料单》，领料单上必须填写工单号、领用部门、物料名称、必要的物料规格描述、计量单位、请领数等信息。

1.2原则上领料单中原材料规格必须和生产工单一致，但若因其他原因需要用其他规格的原材料替换工单中原材料规格的，必须在领料单中备注栏标注“材料替换”等类似字样。

1.3仓储部根据生产部的领料需求发货，并在领料单中填写实发数量。仓储部必须见领料单方可发货，生产部门不得私自从原材料库领出原材料。

1.4领料单一式三联，财务部、仓储部、生产部各一联，财务联由仓储部转交。

2． 生产退料

2.1对于需要退回仓储部的原材料，生产部填制《退料单》，退料单中填制的信息、传递程序和领料单的填制、传递基本一致。

2.2仓储部根据生产部的退料需求收货，并在退料单中填列实收数量，生产部不得私自将未办理退料手续的材料转入原材料仓库。

2.3退料单一式三联，财务部、仓储部、生产部各一联，财务联由仓储部转交。

3.辅料领用

辅料领用及单据传递程序可参照生产领料、生产退料流程执行。

4.不良品管理

4.1生产部必须加强对生产过程中的不良品现场管理，生产过程中挑选出的不良品统一放置于规定区域，已报废不良品、待处理不良品必须严格分区域、分产品规格存放，防止混乱。

4.2生产部清理出需要报废的不良品，交品质部确认，品质部确认后出具《报废单》。报废单上必须填写生产工单号、物料代码（成品）、物料名称（成品）、报废数量、报废原因等信息。

4.3已开具报废单的报废品根据实际情况转入废料仓库，未开具报废单的废品不得随意转入废料仓库。

4.4报废单一式三联，财务部、品质部、生产部各一联。财务联由品质部转交。

5． 成品入库

5.1生产部生产的完工产品应先办理成品入库手续，转入仓储部成品仓库，不得直接从车间销售出货。

5.2生产部完工产品入库，应填制《成品入库单》，成品入库单必须准确填写生产工单号、客户名称、产品编码、产品规格、计量单位、入库数量等信息。仓储部必须见单收货，并根据成品入库单验收产品数量、并在成品入库单中填写验收数量。

5.3成品入库单由送货人、仓储部收货人共同签字确认。入库单一式三联，财务部、仓储部、生产部各一联，财务联由仓储部转交。

6． 返工

6.1返工领料

从成品仓库领出产成品返工的，生产部必须填制《返工领料单》，由仓储部按返工领料单发货。返工领料单填写产品编码、产品名称、数量等信息。返工领料单一式三联，财务部、仓储部、生产部各一联，财务联由仓储部转交。

6.2返工报废

生产部需对返工过程中的产生的报废品交品质部确认，开具《报废单》，并在报废单的备注栏标注“返工报废”字样。

6.3返工产品入库

生产部返工的完工产品办理返工入库手续，填制《产品返工入库单》，入库单一式三联，财务部、仓储部、生产部各一联，财务联由仓储部转交。

7.来料加工

来料加工视同生产部正常的生产，领料、退料必须开具领料单、退料单，报废开具报废单，完工入库填制成品入库单。来料加工的管理参照生产领料、生产退料、生产入库管理流程执行。单据传递时间

车间数据管理控制程序 第7篇

制药企业的目标是生产出高质量、低成本的药品，满足人民的用药需求。在制药企业中，生产车间是企业的基本单位，车间管理是企业管理的源头。车间管理包括生产管理、技术管理、质量管理、设备管理、成本管理、劳动组织管理等，但笔者认为车间管理的核心是质量管理和成本控制。1 质量管理

1.1为什么质量管理是车间管理的核心

质量是企业的生命，只有保持稳定的质量才能保证企业的长盛不衰。而药品是治病疗伤、维护健康的特殊物质，其质量更是与人的生命息息相关。因此，对制药企业来说，药品质量是企业的头等大事。药品质量不是检验出来的，而是设计和生产出来的。药品生产企业的质量管理是依据GMP的要求，实行全过程的质量管理。而药品形成的过程在生产车间完成，其质量的优劣受生产过程的很大影响，生产车间是决定药品质量关键环节。GMP要求把不合格品消灭在质量形成的过程中，贯彻以预防为主的管理原则，百分之百的保证产品质量。由此可见，生产车间是制药企业质量管理体系中最重要的环节，加强生产车间质量管理，是保证药品质量的基础。1.2车间质量管理的内容

（1）审核原辅料、包装材料

生产过程使用的一切原料、辅料、包装材料均应按规定的方法进行检测，其结果与质量标准进行比较，作出合格与否的判定。不合格的原辅料、包装材料不准投入使用。原辅料、包装材料的质量检验，一般由企业质管处负责。化验报告交库房，车间领料时随物料发放。审核原辅料、包装材料和化验报告经车间质量员审核后，物料方可向小组发放。

（2）检查、督促标准操作规程的执行

在药品的生产工艺确定后，药品的质量就取决于生产过程了。标准操作规程是经反复实验，长期总结，并经验证而确立的，它的每一个操作都与药品质量息息相关。只有严格按照既定的规程操作，才能保证药品质量的稳定。做为车间质量员，其中一项重要工作就是进行日常检查、掌握操作规程的执行情况，尤其是检查影响质量的关键岗位，如精制岗位、包装岗位、分装岗位及各岗位的清场，加强生产过程的质量管理消除产生不合格品的种种隐患，做到“防患于未然”。如果疏于过程管理，等到检验不合格后，再去查，就很难发现问题，而且会造成很大浪费。

（3）中间体（半成品）质量检验

进行中间体（半成品）的质量检验是加强过程控制的重要环节。通过中间体（半成品）的质量控制，才能对在生产过程中质量波动的情况和范围，进行有效的、及时的控制，以使将要产生的质量问题消灭在萌芽之中。中间体（半成品）的检验由车间化验室负责。化验员取样应遵循经批准的取样规程，取样方法应能使所取样品代表所取的那一批。检验操作规程由各级化验室、技术负责人根据质量标准组织编制，经质检部门负责人审核，总工程师（或厂技术负责人）批准，签章后由企业行文颁布执行。检验人员应按规定做好检验操作记录，检验结果由检验人签字，化验室技术员（或组长）复核。检验操作记录、检验报告单须按批号保存三年或药品有效期后一年。

（4）产品清场管理

生产车间在更换生产品种或者更换生产批号时，在投料前后要对作业场所、设备、管道、容器进行彻底清理，不允许有上一个生产品种或上一个生产批号产品的痕迹。清场岗位填写清场记录，由质量员检查清场结果并签字，最后发给清场合格证，方可进行生产。

（5）成品放行审核

成品检验合格后，由质量员下达批包装指令。包装完毕，由技术处和质管处专业人员进行成品放行审核，填写成品放行审核单。审核的内容有：

①、起始物料是否有合格报告书；

②、批生产记录中主配方、称重、抽料、标准操作、工艺控制、半成品交换、记录填写、物料平衡、清场记录、包装指令是否符合要求；

③、偏差处理是否符号要求；

④、生产流动卡是否完整，是否与批记录一致；

⑤、半成品检验是否按规定取样，是否符合半成品质量标准，记录是否完整、准确无误，有无复核；

⑥、成品是否按规定标准程序取样；

⑦、成品检验是否执行批准的检验规程，检验记录是否完整、准确，报告书是否齐全，结论是否正确；

⑧、质量检查、各质量控制点监控记录是否完整、准确，抽查是否合格。审核通过后，由技术处和质管处专业人员签字放行，成品方可入库。（6）质量工作总结

企业下达到车间的质量指标有一次性合格率和优级品率，按月度进行考核。一次性合格率一般要求为100%，其质量标准为国家法定标准，即中国药典标准或局颁标准。优级品的质量标准高于法定标准为企业内控标准，优级品率根据实际情况而定。车间质量员月末要填写质量月报，上报质量指标完成情况，分析车间存在的质量问题，提出质量改进的建议，拿出解决问题的措施。

小组技术员月末要就中间体（半成品）或成品的质量完成情况进行书面总结，对比指标，分析问题，不断提高产品质量。

车间每月要召开质量分析会，会议由车间技术主任召集质量员、工艺员、小组技术员、化验组长（或技术员）参加。会议解决当前质量管理工作中的紧迫问题；通报车间、小组质量指标完成情况，肯定成绩，指出问题；不断强化质量意识，提高岗位责任心，防止质量事故发生。2 成本控制

2.1 为什么成本控制是车间管理的核心 随着医药市场的激烈竞争，药品质量上的差距将逐渐减小，而竞争的焦点将转向成本，谁拥有较低的成本，谁将拥有较高的利润空间。对于制药企业来说，成本是企业的竞争力，是企业得以生存和发展的基础。药品成本由生产药品所花费的原材料费用、动力费用、人员费用、管理费用等组成，其高低收技术水平，管理水平的影响。2.2 成本控制的内容 2.2.1制药车间成本的组成

制药车间的成本包括以下方面：原材料成本、动力成本、人工成本、设备折旧成本、其他制造成本。

（1）原材料成本

原材料成本是生产单位药品所消耗的原料、辅料、包装材料的价值。原材料成本主要由技术水平决定，其控制指标是由公司技术处下达的收率和单耗。每月末生产任务完成后，由公司生产管理处、技术处等部门组织专业人员对车间物料的盘存情况进行现场检查，汇总出本月原材料领有量、期末盘存量、在产品结存量（正在生产中的物料数量）和成品的交库量。以此数据做为计算原材料成本的依据。

（2）动力成本

动力成本是指单位药品所消耗的水、电、汽、冷（冷盐水）等动力的价值。每月底由机动能源处与车间共同查表，汇总出水、电、汽、冷消耗量，以此数据做为计算动力成本的依据。

（3）人工成本

人工成本是指单位药品所消耗的人员工资的价值。它是由全车间员工当月的工资总额除以当月的交库量。

（4）厂房设备折旧

在新建车间时，厂房、设备等固定资产一次性投资往往很大，在车间投入运行后，厂房设备逐渐磨损，直至报废。因此固定资产折旧也应计入成本。厂房设备的折旧金额一般由企业根据车间的具体情况，计算出一个定额，车间依据这一数值计算当月的厂房设备折旧成本。

（5）其他成本

对于生产车间，除以上四项固定的成本组成外，还有一些因素影响成本。如生产设备发生故障，进行修理所产生的费用；员工发放劳保用品的费用；产品化验的费用；车间零购产生的费用；进行实验产生的费用；办公用品费用等，这些因素都是生产药品时所产生的支出，所以都应计入成本。企业根据车间的规模，每月下拨一定的车间经费，以经费本的形式管理，用于以上诸多因素的支出，同时便于公司的费用控制。2.2.2成本分析

成本依其是否随产量而变动，又可分为以下三种：（1）变动成本

变动成本是指成本的高低随产量的变动而发生正比例的变化，例如原材料成本、动力成本、随产量的增加而增加。

（2）固定成本

固定成本是指在短期某一生产能力下，成本高低不受生产量的多少所影响者，例如厂房设备折旧。

（3）半变动成本

半变动成本是指随生产量的变动而增减，但其增加不呈现正比例关系者。例如人工成本，人工成本与生产规模有密切关系，如果产品规模小，其人工成本在总成本中占的比例就大，是制约成本的主要因素。车间有时为了降低成本，往往会在完成企业下达的产量后进行适当超产，其目的就是减少人工成本，以期在经济责任制考核中加分或不扣分。又比如用于零购、检修、劳保、化验、实验、办公用品所产生的费用，即属于车间经费控制的费用，随生产量的增加，它们都不是呈正比例增加，而是小于正比例关系。

成本分析就是利用所收集的成本数据资料，加以分析比较，作为成本控制的依据。制药企业的生产车间常用的分析方法是平均成本法，即以总成本除以总产量。平均成本一般是随产量的增减而做反方向的变动，即产量增加时，平均成本就降低了，这是由于平均固定成本随产量的增加而降低之故。另外，大规模的生产，由于资源的充分利用及大批量订购与采购的因素，有时也可降低平均变动成本。例如重新调整车间员工的班次与作息，而使员工工作效率提高，因此使平均人工成本降低。大批量采购原材料，而使平均原材料成本降低，这种利益是由于生产规模经济所形成的。2.2.3成本控制

成本控制就是运用以成本的资料及成本计算方法，设定成本的标准值或上限值，再与实际发生的成本相互比较，由此而找出异常的成本项目，针对这些异常项目，通过工作改善，管理程序及一些降本方法来降低其成本。因此，成本控制的目的在于控制成本，使其降低至一适当合理的水准，并因成本的降低而提高利润。

（1）成本控制的方法

对于生产车间来说，其成本目标一般由公司强制下达，车间要做的就是通过科学管理，降低各项成本，达到或优于目标成本。成本考核是公司经济责任制考核的重要内容，其完成与否，完成的优劣直接与车间员工的效益挂钩。因此成本控制也是调动员工工作情绪，激励员工工作热情的一个手段。

降低成本的方法，可由成本结构上去努力，即由降低原材料费用、人工费用、动力费用、厂房设备折旧费用及其他制造费用上着手。

降低原材料费用可通过工艺的优化提高收率；通过工艺的控制减少不合格品的产生；通过严格物料管理，减少损耗来实现。

降低人工费用可采用自动化机器取代人工；通过简化或优化作业流程减少操作人员；通过调整班次或调整生产进度，提高员工的生产效率；通过教育培训提高工作绩效，从而减少人工费用。

降低动力费用可通过加强日常巡查，减少跑冒滴漏，防止意外发生；通过照明的改善来节省电力；通过能源（水、汽、冷盐水）的再生与利用，来降低成本。

降低其他制造费用方面应从节省支出及彻底排除浪费方面着手。（2）实施成本控制要遵循的原则

①全员经营。只有全体员工上下一心，共同努力，成本才能降低。

②提高成本意识。将正确的成本意识灌输给全体员工，唤起员工的成本觉悟，主动加入到降本的行列中。

车间数据管理控制程序 第8篇

化工企业对我国经济所起的巨大促进作用毋庸置疑。化工企业的财务管理与成本控制工作对企业自身的发展又起到巨大的作用,而经过对该类企业财务工作方面的分析,发现尚存在以下一些难点阻碍化工企业的发展。

1.1 班组成员自身的专业素质不高

截至当前,我国的化工企业仍然普遍关注财务管理工作框架与机制的构建,却忽略了相关机构的建立问题,导致企业缺乏明确的有关财务管理工作的目标与工作办法思路,容易出现尾大不掉现象,财务与生产工作无法有效配合。企业内部对各个层次人员的相关财务管理与成本控制工作的宣传激励与检查考核不到位,班组人员得不到有效的后期培训,致使班组机构里少有人真正对班组财务管理与成本控制工作有深入的理解与支持。而传统观念“财务管理工作少有作用”也阻碍了班组财务管理与成本控制工作的发展,财务管理与成本控制工作难以与时俱进。

1.2 成本机制不健全,财务管理工作不顺畅

随着化工企业生产精细集约化程度的增强,企业内部财务管理与成本控制体系也日渐完善,形成了公司、厂方、车间及班组四级财务管理核算体系。由于各自管理目标与内容不尽相同,各个级别的财务管理核算工作都有其特点。班组作为化工企业工作的底层,处于财务管理核算的前沿位置,获得第一手生产资料,班组财务管理也在很大程度上支撑着其余三个级别的财务管理核算。然而企业在实际的发展工作过程中往往忽视对班组的有效管理,认为只要车间及厂房做好产品的供应工作与财务管理核算即可,企业内部财务部门对于班组的财务成本控制较为被动,导致班组的财务管理与成本控制机制不健全,缺乏有效动力,财管工作不顺畅。

1.3 生产过程复杂,财务工作存在漏洞

班组作为化工企业内部最基本的劳动单位,所接触的是第一手生产资料,工作内容繁杂琐碎,生产过程较为复杂且流程较长,财务管理核算工作很难面面俱到。一旦财务成本的归整、核算或者报告工作中出现了一处不一致的地方,就需要整个工作的前后调整,较为复杂。另外,在一些具体的化工材料制作的过程中,固定资产的投入,变动成本的占比以及一些成本指标等均缺乏完善的事前预测、事中监督、事后分析,财务管理工作还需要进一步的完善与强化。

2 完善化工企业班组财务管理与成本控制工作的措施

2.1 提升班组成员的专业财务素养

化工企业班组财务管理与成本控制工作,对企业的效益将产生直接的影响。化工企业应充分发挥企业内部报刊、电视网络等媒介所能发挥的巨大宣传作用,开设专栏介绍班组财务管理与成本控制工作,适时召开座谈会、研讨会等加深工作人员对班组财务工作的理解与认识,借鉴其他企业优秀成功的做法,组织开展班组人员的财务工作的培训课程,对关键的一些如核算、材料、计量及仓库管理等岗位的人员进行专业而全方位的培训,增强班组员工的财务操作、分析协调能力。

2.2 细化财务工作的相关指标体系

在进行财务核算指标设计工作时,首先化工企业应遵循“定性指标量化、定量指标精细化”的设计原则,设计出企业内部各部门、各车间、各班组等不同的任务指标,按照成本、技术、控制等各指标的分类,将成本指标向技术经济指标转变,如原材料、产品产量、动力单耗、原料单耗及燃料单耗等;其次,化工企业应将如产品回收率、产品合格率以及设备完好率、污水排放合格率等各种技术指标转换为工艺控制指标。同时也将如员工的安全管理、出勤率、操作平稳率等成本和技术指标量化为员工具体的业绩指标。在设计指标时,应该结合各个企业的实际情况灵活地进行指标增减,以期在完善指标体系的同时,提高财务管理结果的科学合理性,同时也要将指标层层落实到各车间及班组等各个层次,确保企业全方位的贯彻落实。

2.3 做好财务管理工作

化工企业生产的一体化与综合性特点决定了企业内部价格体系的复杂性。首先,化工企业从市场上采购的物资时要以市场价格为参照,各职能部门也应确定合理的互供价格,这样既可以提高内部产品的生产率,又可以调动各部门的积极性,实现效益最大化。其次,班组内部核算员应以内部设置的价格为基础,每天及时地对班组所消耗的各种材料及动力燃料等成本费进行归整,总结各成本指标数据变化情况,为高层决策管理层做出科学正确的决策提供数据基础。另外,班组还应派专人对员工出勤率、产品情况、污水排放、设备完好率等进行汇总分析,及时发现财务管理核算过程中出现的问题,促进班组管理水平的提升。

3 结语

财务管理与成本控制工作关乎企业的可持续发展。目前,化工企业的市场竞争日趋激烈,在生产过程中时常出现产能过剩、制造费用超出预算等现象。班组的财务管理与成本控制工作是促进化工企业发展的一项关键举措,对企业实现精细化发展有着重大意义。因此,加强和完善基层班组的财务管理与成本控制工作是实现企业健康可持续经营的关键之举。

参考文献

[1]杜成林.基于新形势的企业班组管理分析[J].活力,2012(23).