商业企业连锁经营（精选11篇）
商业企业连锁经营 第1篇
关键词：商业企业连锁经营,核算方式,财务管理
随着我国经济不断地向纵深发展, 连锁经营也成为商品流通企业扩大其经营规模、突破发展瓶颈的一个重要手段与途径。连锁经营企业的经营管理水平及财务核算方式方法则成为其健康、快速发展的重要前提保障。商品流通企业连锁经营的连锁体系主要是由总部和各连锁店组成的一个整体。总部是整个连锁体系的核心, 其中包括连锁体系的日常管理部门、配送中心、信息沟通平台。连锁企业通过集中采买、统一进退货、集中管理、集中向各连锁配货、统一核算形成规模优势, 以达到最大限度降低企业运营成本, 提高企业经济效益的目的。连锁经营企业的财务管理应从连锁经营管理的实际出发, 成为连锁经营管理标准化的一部分。连锁经营企业的经营目标是生存、获利和发展, 财务管理应围绕此目标完成对有关资金的筹集、投放、运营和分配工作。
一、商品流通企业连锁经营的方式
连锁经营的商品流通企业作为一种新型企业组织形式, 目前尚处于初级发展阶段。商品流通连锁经营企业的经营方式, 目前大致可以分为分公司经营方式和加盟店经营方式。
1. 分公司经营方式。
连锁经营的商品流通企业多是以这种形式存在的, 各分公司即各连锁店, 是在总公司指导下直接从事经营活动的下属组织或分支机构。虽然有“公司”字样体现, 并不是真正公司法定义的公司。公司法规定, 由于分公司不具备法人资格, 没有独立法律地位, 不能单独承担民事责任。此种经营方式下的各连锁店具有如下特点: (1) 不须依照公司程序设立, 所以不是公司, 设立程序相对简单, 是负责人制。 (2) 不能独立承担民事相关责任。 (3) 无董事会等形式, 没有自己独立的章程, 以总公司章程为准。 (4) 无独立财产, 实际拥有、占用的资产是总公司财产的一部分。 (5) 其名称只需在总公司名称后加上分公司 (分店) 字样即可。
2. 加盟连锁经营方式。
加盟店经营方式是指总部以商誉 (品牌) 做投资, 以收取加盟费或入门费的形式吸收加盟店, 以达到扩大经营规模的一种经营方式。总部集中对商品进行采购, 根据加盟店经营需要进行统一配送, 按照较为优惠的价格进行结算, 总部和各加盟店各为独立法人, 各自实行独立的会计核算, 总部在业务上对各加盟店进行管理、指导。此种经营方式需要注意, 对加盟店要予以较为严格的约束条件, 以减少不必要的纠纷, 给总公司的品牌形象带来影响。
二、商品流通企业连锁经营核算的方式
由于连锁经营企业的经营方式不同, 其核算方式也有所不同。根据连锁经营企业经营规模和经营范围的不同, 可以分为独立核算和非独立核算两种方式。
1. 独立的财务核算方式。
独立的财务核算方式是指总公司实行独立的财务核算方式, 各连锁店也实行相对独立的财务核算方式, 总部与各连锁店都是各自独立核算。在此种财务核算方式下, 总部和连锁店都设立各自独立的会计套账系统。总部对连锁店经营所需要的商品进行统一采购, 按需将商品配送到各下属连锁店。涉及货物转移的, 对各店按统一标准加价后进行结算, 并按各店的当期销售额开具增值税专用发票 (一般纳税人) 或普通发票。连锁店凭发票做购进, 并结转成本, 计算结转当期利润, 出具会计报表, 定期将利润转给总公司。总公司在收到各店转来的利润及会计报表后, 合并抵销形成合并会计报表。
2. 非独立财务核算方式。
非独立财务核算方式是指总公司实行独立的财务核算方式, 各店不单独进行财务核算, 各店的所有费用支出, 均由总公司来报销。此种核算方式下, 总公司会计人员应对各店的经营过程实行内部财务核算, 考评其经营效益, 明确劳动薪酬, 按照实际经营规模为各店制定备用金制度, 连锁店实行报账制, 不设会计机构, 只设核算专员, 可以设置部分辅助会计账簿, 上缴营业收入, 计算本店的各项费用支出, 人员工资发放, 负责本店备用金保管等等。总公司拥有本企业的所有经济资源或其控制权, 总公司对各店需要的商品进行统一采购, 按各店经营需要调剂配货, 商品发生实物转移时, 只需对库存商品明细账进行调整。各店发生的销售活动取得的收入, 均上缴总公司。总公司编报独立的财务报表。
三、连锁经营商品流通企业的财务管理
1. 财务岗位职责控制。
(1) 建立健全不同会计岗位责任制, 明确不同会计岗位的职责分工。 (2) 根据会计不相容岗位的管理要求, 如公司的出纳不能兼任稽核, 不得进行与收入、支出、费用等相关的记账工作。
2. 授权审批控制。
(1) 企业可以利用网上银行技术, 用比较直接的手段来确定审批人对现金业务的授权审批方式和权限。 (2) 对涉及现金的报销业务要按照申请、审批、复核、支取的流程办理。 (3) 要明确不同人员办理现金业务的权力及职责范围, 做好岗位工作规范, 以便更好地开展日常工作。
3. 资金管理控制应建立起只有总部才可以支取现
金的制度, 各连锁店除收取销售款存入银行账户外, 不得支取现金, 以保证货币资金的安全。 (1) 实行日常现金库存限额控制管理制度、措施。 (2) 收到现金应立即存入公司银行账户, 严禁公款私存, 不得有现金坐支现象及白条抵库。 (3) 建立健全现金支出范围的相关制度, 要严格遵守执行。 (4) 要严格执行货币资金收支两条线管理思路。 (5) 不定期盘点库存现金情况, 坚决杜绝白条抵库现象, 做到账实相符。
4. 银行存款控制。
(1) 各连锁店要根据每天的收款情况, 及时查询银行账面余额, 当银行账面余额超过一定数额时就应向总部转款, 并且保证每周至少一次及每月月底前转款。如有特殊情况有大额支出需要做预留时, 要与财务人员进行沟通并说明情况, 以保证货币资金的安全。 (2) 加强日常各店银行账户管理, 就近设立基本户, 按照公司规定办理各种涉及现金的相关业务。 (3) 各店在月初取得银行对账单后立即转交财务人员, 由财务人员编制银行余额调节表, 对未达账项要及时做出调整, 以保证账单相符。
5. 各类票据的管控。
规范各类票据的采买、保存、领取、使用、销毁等相关环节的工作职责及流程, 避免出现空白票据遗失、盗用现象。
6. 各种印章的管控。
(1) 制定印章管理规定, 明确印鉴管理人员职责。 (2) 严格执行签字盖章手续。 (3) 财务印鉴要由专人来保管, 名章应由本人或其授权人负责保管。一人不得保管支付款项所需的全部印鉴。
连锁经营企业经营与财务管理的方法及控制措施是否到位, 是连锁企业健康可持续发展的重要保证。只有建立健全相关配套制度、经营管理规范, 保证其落到实处, 做好监督检查工作, 形成一套完整的体系, 连锁经营才会朝着正确的方向发展, 为开辟更为广阔的连锁经营市场, 扩大经营规模打下良好的基础。
商业银行中小企业业务经营策略探析 第2篇
【关键词】 商业银行 中小企业业务 经营对策
近年来，曾经长期受到冷落的中小企业业务转眼间成为商业银行的“香饽饽”，成为了各家银行的战略重点和市场竞争焦点。笔者所服务的建设银行早在就成立了至上而下的中小企业客户专门服务机构，开始又与淡马锡合作在全国范围内加速中小企业“信贷工厂”建设，通过流程优化和产品创新优势，建设银行中小企业业务服务效率和品牌形象大幅提升，在同业市场上也形成了一定的领先优势。如何持续保持竞争优势，提升中小企业业务的对价值创造的贡献度已经成为一个十分紧迫的课题。
一、商业银行加快中小企业业务发展的重要性和紧迫性
1、只有大力发展中小企业业务，才能抓住经济发展的主流方向，从而推进各项业务快速发展
一是改革开放以来，我国的中小企业在市场经济大潮中不断发展壮大，已经占据国民经济的“半壁江山”。有关资料表明，目前我国中小企业总数已经超过5000万户(包括个体工商户)，约占全国企业总数的99.8%。近间，中小企业创造的最终产品和服务的价值占国内增加值的58%，上缴税收占50.2%，提供就业机会占75%，出口额占全国出口的68%。
二是中小企业成为扩大就业的主渠道，提供了大约75%的城镇就业岗位，有效解决了城镇下岗职工和农村剩余劳动力的转移和就业问题，缓解劳动力供求矛盾，从而保证了社会的稳定和经济的发展。
三是中小企业正成为我国创新的主力军。据统计，目前中小企业完成了我国65%的发明专利和80%以上的新产品开发，是我国创新不可忽视的力量。
因此，加大对中小企业的金融支持力度，是我国商业银行扩大客户基础、分散经营风险、实现战略转型、履行社会责任，密切银政关系、树立良好社会形象的必然要求。
2、只有持续关注、挖潜中小企业业务，才能保持银行资产、负债及中间业务的持续发展
近年来，随着电子技术在银行领域的广泛运用，传统的“二八定律”理论受到了“长尾理论”的挑战。长尾理论的基本原理是众多小客户可以汇聚成与大客户相匹敌的市场能量。在大客户利润空间逐渐缩小之时，各家商业银行纷纷通过电子技术抓住广大中小客户获得巨大利润。
从目前中小企业客户对银行的贡献来看，中小企业客户数量在各家银行客户群体中占有绝对的优势，公私业务关联度高，中小企业业务潜力大。以笔者所在银行为例，末，中小企业负债客户占对公负债客户总数比重超过95%，资产客户占对公资产客户总数比重超过73%，负债业务、资产业务及利润的贡献度分别达到了13%、17%和8%，而且其增长速度远远高于同期其他各项业务的增长速度。
3、大中型客户竞争激烈，中小企业业务正在成为各家银行未来竞争的关键性业务
近年来，大企业、大项目的服务需求出现阶段性不足已成为普遍现象，客户基础薄弱、业务增长乏力已成为制约银行可持续发展的最大瓶颈。针对大中型客户所面临的高投入、低回报的激烈同业竞争，20以来，工、农、中、建、交等大型银行相继单独设立至上而下的中小企业客户部，各家银行为保持业务稳定增长，都纷纷将中小企业业务作为发展重点，中小企业业务市场竞争已日趋激烈。
二、商业银行中小企业业务经营中存在的主要问题
首先，各级经营人员对中小企业客户重视不足，众多中小企业无贷客户的营销挖潜缺乏组织管理，营销挖潜工作处于无序状态。其次，中小企业客户营销力量薄弱，近年各家商业银行都纷纷设立了中小企业客户部，但是客户经理业务素质亟待提升，经营重心未能有效贴近市场。再次，针对中小企业客户营销、管理的没有建立起一套完善的奖惩机制，考核激励不到位。最后，对中小企业业务风险偏好尚待进一步协调统一。中小企业信贷业务时效性强，客户对额度较为敏感，尤其在目前同业竞争日趋激烈，如果客户认为业务办理时间过长、审批条件过高，就可能转移他行。
三、商业银行加快中小企业业务发展的几点建议
基于中小企业业务的战略地位，以及当前中小企业业务经营中存在的问题，商业银行发展中小企业业务要从经营模式、组织架构、激励机制、风控体系、专业人才培养等方面进行深层次变革，加大财务、人力资源投入，全力提升中小企业客户的综合贡献度。
在经营策略上，要逐步实施“三个转变”：中小企业信贷业务，要由“批零结合型”向“批量主导型”转变;金融产品销售方面，要由“信贷产品主导”向“全面产品销售”转变;总体经营策略方面，要由“产品销售”逐步向“客户经营”转变。
1、理顺经营模式，打造专业化、富有竞争力的中小企业客户经营团队
一是进一步明确银行中小企业客户部职责定位，充实岗位配置。实现从中小企业信贷业务营销、管理职责到中小客户经营、管理职责的转变，建立中小客户的统筹运营机制。
二是进一步明确基层网点定位，强化网点经理作为本网点中小企业客户营销、维护的首席客户经理定位。银行的基层网点是营销、管理中小企业的最前沿阵地，网点负责人(网点经理)对于中小企业经营成果至关重要。要逐步将存量中小企业客户账户按照重点、潜在、清理三级分类进行梳理，将重点中小企业账户、潜在中小企业账户挂钩到网点经理，明确各类中小企业客户营销、维护目标，建立中小企业客户常态化走访维护制度。
2、明确经营重点，着眼“三率”，提升中小企业客户营销服务能力
“三率”是指中小企业客户的市场占有率、产品覆盖率、综合收益率，“三率”指标涵盖了客户、产品和收益的有机整合，提升“三率”是提升中小企业业务竞争力的有效途径。
一是提升重点中小企业客户的市场占有率。基层行要筛选好本区域内经济总量占比较大的主体区域以及这些热点区域的主要特色行业予以倾斜，重点支持区域内优势行业销售前100强中小企业;外贸行业年进出口总量2000万美元以上中小企业;获得中国名牌产品、国家免检产品、国家驰名商标、省市著名商标称号等中小企业。
商业企业连锁经营 第3篇
【关键词】连锁企业;商业企业;财务管理
近年来，很多连锁商业企业发展迅速，总体来说，其财务管理水平落后与其整体发展速度，大部分企业的财务管理还定位在传统的核算和监督职能，专业理财的效用远没有发挥。
1.连锁商业企业财务管理现状
1.1会计核算体系不完善，影响了总部对各连锁店的管理
连锁企业经营的商品大多是品种多、数量大的日用百货、副食品、五金等，会计核算工作繁琐，如果核算工作做的比较细致也有一定难度，又由于各分店数目多且位置分散，财务管理有一定困难。会计核算的粗化必然弱化了总部财务机构宏观协调管理职能的充分发挥。
1.2集中采购机制不健全
虽然连锁企业多数设有配供中心，负责统一采购进货、统一验收入库、统一向连锁网点调配送货。但在实际运作时，购进商品往往直接送到连锁网点，鲜活商品更是由连锁网点直接采购，由连锁网点代总部填制入库单和调拨单，而进货付款和会计核算由总部进行。由于物流和票证流转不同步，票证传递不及时，直接影响总部对库存商品总量的控制，影响到及时进行会计核算。连锁商业网点自行采购的部分商品由总部结算，使总部对各连锁网点的商品采购失去控制，这种货款不同步的现象必然使财务管理出现问题。
1.3销售价格管理机制不灵活
连锁企业把商品折扣、削价的权限集中在总部，由总部发出调价通知单交连锁网点去执行。但通知单下发后，总部却无法组织人力对调价商品进行盘点，以监督各网点执行情况。这种价格管理办法使总部对调价商品数量难以控制，进而造成各网点销售收入失控。
1.4物流配送效率不高
企业配送中心一线主管订货，难免存在考虑不周全、横向协调弱、处理突发事件速度慢等缺陷，商品配送不到位，库存结构调整明显滞后，使连锁经营企业统一进货、降低商品采购费用、提高单品种毛利等优势没有得到充分的发挥。
2.加强连锁商业企业财务管理的几点思考
2.1完善会计核算体系，有效控制成本费用
在连锁商业企业中，会计核算应突出对商品管理的核算。为进一步规范会计核算，连锁商业企业可以根据自身实际情况，制定合适的会计核算操作规程，统一规定销售成本结转办法。总部配送中心和仓库应设置各类商品的明细分类账，各门店也应对小仓库和货架上的商品设置相应的备查簿。企业可以考虑建立责任会计体系，将各类经济责任指标分解到各部门和个人，明确各部门以及个人的职责，建立合理的考核办法，以保证各项指标的顺利完成。
成本管理在财务管理中占有重要地位，商品从供货商通过连锁企业销售给消费者的流通过程中，要涉及到诸多费用，如进货采购成本、运输费用、存储费用、销售费用等。费用的高低直接影响企业的效益，只有对每个部门、每个环节的成本进行有效控制，连锁商业企业的成本费用才会明显降低。为加强成本费用管理，连锁商业企业可以借鉴其他企业的管理办法，建立全成本费用管理制度，科学的制定各项费用指标，并认真落实及进行严格的考核。同时要加大对员工的教育力度，不断增强其对成本管理內涵的认识，树立成本意识，以实现降低成本费用的目标。
2.2强化资金集中管理，提高资金利用效率
现金流量是集中体现企业经营状况、综合评价和反映企业实力的主要经济指标。连锁经营加强资金管理就要向着资金管理一体化和专业化方式转变。提出切实可行的管理方法，提高资金的利用效率，并以此来搞好企业财务管理。保证各个连锁公司能够统一进行成本费用调控。
连锁商业企业应进一步加强资金的集中管理，可在总部设立资金管理中心，赋予其使用、调度、管理资金的职能，若总部下属的连锁店铺不具备独立核算权利，则可实行定额备用金制度，经营资金直接通过总部指定账户进出；若下属的连锁店面可进行独立核算，其应设立两个账户，一个为用于预算内日常开支的基本账户，资金由资金管理中心划拨，另一个用于日常开支以外的各项资金收付，总部可通过远程查询和网上银行对该账户进行实时监控，以达到有效监督和合理调度资金的目的。企业可以采用资金托管、短期证券投资、协定存款率等方法进行资金运作，以提高资金使用效率，增加企业效益。
2.3重视存货管理，完善高效物流机制
连锁商业企业应加强商品存货管理。在进货时，总部应建立统一的商品目录，要求不管是总部还是门店所进商品必须是目录上的，这样有助于总部对商品的质量和价格进行统一管理。为保证商品的质量以及价格优势，总部应定期对市场做调查，及时更新商品目录，并利用计算机信息管理系统对每种商品的进量、销量、存量进行分析，为企业做进货决策提供依据。在销售环节，由于连锁商业企业销售形式一般是开架自选，因此应加强商品的盘点工作，以有效防止商品失窃，降低商品损失率。在存储环节，财务部门应对商品的保本点、周转率等指标进行分析，并及时就分析结果与进货部门进行沟通，不断完善库存结构。在退货环节，连锁商业企业要做好的是退货款结算的管理，进货部门与财务部门应及时做好沟通工作，以防止坏账现象的发生。
2.4引入现代管理设施，完善计算机管理系统
完善的计算机管理系统对提高连锁商业企业的财务管理水平起到了重要作用。一是推进会计电算化联网管理。连锁经营是指众多分店在总店的带领下，实行集中采购、分散销售经营方式的一种商业组织形态。实行会计电算化联网后，总部可以对各网点财务会计核算的全部信息或者部分信息进行实时监控，能够及时发现问题并提出改进建议，提高了企业财务管理的效率。二是建立财务资金电子审核系统。连锁商业企业具有总部集中管理资金和门店分布分散的特点。财务资金电子审核系统建立后，审批人可及时登录系统对资金的使用进行审批，财务部也可及时接到审批结果并进行资金安排，提高了审批效率，便于企业资金的安排和预算管理。三是建立财务信息交流平台。由于连锁商业企业店面多分布广，总部经常有很多财务信息需及时通知店铺，门店也有很多信息要反馈到总部。财务信息交流平台建立后，总部和分店可以进行及时直观的信息交流，有利于解决商业企业内部往来业务的核销问题。同时，这个平台也可以使企业管理者及其他部门了解到他们所需要的数据和报表，有利于企业及时做出决策，提高了财务管理水平。
【参考文献】
［１］刘要军.浅谈企业管理中财务管理的重要性[J].商场现代化，2009（05）.
［２］伍唯佳.商业连锁经营企业财务风险控制[J].中国集体经济,2010,(16).
浅谈连锁经营商业企业发展战略 第4篇
一、连锁经营商业模式的优势
实现无资本扩张是连锁经营最大的优势,这种方式可以实现企业规模进一步扩张,从而提高企业在市场上份额。实现连锁经营商业模式能够将企业生产原理同商业操作有机结合在一起,实现商业操作的统一化以及标准化。与传统的商业模式相比,连锁经营商业模式还具有较高的经济效益,能够有效降低企业生产成本,实现组织规模的扩大化,实现企业的可持续发展。也正是由于连锁经营商业模式的诸多优势,所以我们必须将连锁经营商业企业发展模式同我国相关企业的发展模式有机结合在一起,实现企业规模的最大化。[1]
二、我国连锁经营企业发展现状
随着世界经济的发展,连锁经营作为一种新型的企业组织形式和经营管理模式,以其独特的品牌优势与管理创新快速发展。中国连锁经营业从1996 年的不足500 家,到目前已经超过5000 家,其发展速度远远超过了英、美、日等经济发达国家。目前,我国已跃居世界连锁经营大国之列。直营连锁、特许经营、自由连锁三种连锁经营模式以便利店、折扣店、连锁超市、百货、专卖店等多样化形式,从传统的汽车、服装、饮食行业扩张到现代美容、珠宝首饰、旅游服务业等领域,从中国经济发达的一、二线城市深入到了经济欠发达的三、四线城市和农村地区。这要求连锁经营企业的领导者深入探究连锁经营发展模式,并在此基础上解决发展过程中遇到的问题。具体来说,连锁经营企业发展现状不容乐观存在以下问题: 首先,连锁经营企业经营类型比较单一,规范文化水平不高,总部与分店之间缺乏有效的沟通与交流。其次,没有形成完善的配送建设机制,经营管理水平与其他经营模式相比相对比较落后,缺乏必要的经营特色。[2]上述两个问题是阻碍我国连锁经营企业进一步发展的因素之一,笔者认为,必须有效解决上述问题才能够实现我国连锁经营企业的持续发展。造成上述问题的主要原因,包括内部原因和外部原因两方面,连锁经营企业不断扩大扩张实现规模化经营,并在此基础上降低物流成本,才能够将外部因素和内部因素导致的问题都解决掉,实现经济效益的进一步增长。
三、连锁经营企业发展战略
( 一) 积极争取政府及有关部门的大力支持。在发展过程中连锁经营企业应当依靠政府的力量,来解决发展过程中遇到的一些问题,这种做法有利于连锁经营企业的进一步发展。笔者认为连锁经营企业若想实现发展仅仅依靠自身的力量是难以实现成功的,而将自身力量同政府的支持有机结合在一起,积极争取政府在客观情况上提供的发展条件,则能够实现发展速度的进一步加快。[3]
( 二) 进一步扩大生产规模,提高经济效益。连锁经营企业在发展的过程中应当向社会各界显示出自身存在的优势,例如店铺的数量等等。从现阶段国内外创办的成功连锁经营企业来看,通常情况下连锁经营企业从建立之初一直到成功创办要经历2—3 年左右,其数量应当达到15家门店左右,只有这样才能够产生一定的经济效益。然而现阶段我国绝大多数连锁经营企业很难达到这一标准,不仅规模较小,且企业数量也相对较少,难以实现规模化生产经营。长此以往,连锁经营企业的市场优势则难以发挥出来。正因如此,笔者认为应当着重注意连锁经营企业规模的扩张,并在此基础上加大资金投入力度,实现企业的开放式发展。
( 三) 进一步完善经营规章制度。连锁经营企业若想在我国得到进一步发展,就必须从我国市场的实际经济情况出发,总结连锁经营发展过程中的经验与教训,并将其同市场实际情况有机结合在一起,进一步完善规范管理条例等相应的经营规章制度,做到经营过程中的有章可依,实现连锁经营企业的健康发展。
( 四) 打造特色品牌。连锁经营企业若想发展就必须不断的打造特色服务品牌,实现品牌化经营。打造特色品牌和服务有利于降低企业成本,实现品牌效应,充分提高企业的经营利润,从而实现企业的发展,并在此基础上加强消费者对连锁经营企业产品的认可。[4]
( 五) 进一步提高连锁经营企业的管理水平。连锁经营企业在实际的发展过程中,应当从自身实际情况出发,制定不同的发展战略,通过不断塑造品牌的方式来实现企业地位的稳固。除此之外,企业还应当在品牌的基础上,通过不断研发新产品创新管理理念等方式树立长远发展目标,提升企业管理水平的方式。除此之外,企业还应当在品牌的基础上,通过不断研发新产品、创新管理理念等方式树立长远发展目标,提升企业管理水平的方式,为企业的发展保驾护航。
四、结语
总而言之,连锁经营企业在发展过程中暴露出一些问题,这些问题不利于连锁经营企业的可持续发展,因此应当予以重视。通过打造品牌,扩大生产规模等方式实现连锁经营企业的发展。
参考文献
[1]王焰.中国连锁经营商业企业发展战略研究[D].西北农林科技大学,2001.
[2]帅鸣飞.关于商业企业发展连锁经营的探讨[D].西南财经大学,2002.
[3]王向梅.连锁业竞争战略的研究[D].中国石油大学,2007.
商业企业连锁经营 第5篇
县食品药品监督管理局关于开展治理药品、医疗器械生产经营企业商业贿赂专项工作的实施方案
为进一步规范药品医疗器械生产经营秩序，好范文，全国公务员公同的天地维护公平竞争和人民群众的根本利益，根据国家食品药品监督管理局《关于在药品医疗器械生产经营企业开展治理商业贿赂专项工作实施意见》和省、市局及《××县治理商业贿赂专项工作实施方案》的部署要求，现就我县开展治理药品医疗器械生产经营企业商业贿赂专项工作，制定如下实施方案。
一、指导思想
坚持以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，全面贯彻科学发展观和“八荣八耻”社会主义荣辱观，认真贯彻中央纪委第六次全会、国务院第四次廉政工作会议、全省治理商业贿赂专项工作电视电话会议和国家食品药品监管局治理药品医疗器械生产经营企业专项工作会议精神，坚持标本兼治、惩防并举、注重预防的方针，掌握政策，分类指导，精心组织、突出重点，深化改革，完善制度，坚决纠正在经营活动中违反商业道德和市场规则、影响公平竞争的不正当交易行为，依法查处商业贿赂案件，建立健全防治商业贿赂的长效机制，坚决遏制商业贿赂蔓延的势头，逐步规范市场经济秩序，促进社会主义和谐社会建设。
二、工作重点和方法
（一）治理药品医疗器械生产经营企业不正当交易行为和监管工作中存在的重点问题。治理的重点是以下五个方面的问题：
一是药品医疗器械生产经营企业及营销人员在推销药品医疗器械过程中，以各种名义给予医疗机构及工作人员、医务人员回扣、提成等行为；
二是药品医疗器械生产经营企业及相关人员在批发零售、原料采购、广告宣传、参加药品医疗器械投标竞标过程中[本文转载自[，采取不正当手段获取商业机会或商业利益的行为；
三是药品医疗器械生产经营企业在药品医疗器械的审评审批、认证发证、检验检测、稽查处罚等重点监管环节中，以不正当手段获得准入资质、减轻或逃避处罚的行为；
四是食品药品监管系统工作人员插手干预药品经营获取不正当利益的行为；
五是食品药品监管系统工作人员在行使监管权力过程中，收受药品医疗器械生产经营企业及相关人员以各种名义给予现金、有价证券和支付凭证等行为。
（二）开展对不正当交易行为的自查自纠。对不正当交易行为进行自查自纠，坚持把思想教育和提高认识贯穿整个治理商业贿赂专项工作的始终。针对药品医疗器械生产经营企业治理商业贿赂专项工作的重点和监管工作中存在的突出问题，敦促来丹药品医疗器械生产经营企业开展自查自纠；按照企业自查和监管部门自查相结合的要求,食品药品监管局也要开展自查自纠工作。自查自纠主要是认真查2003年以来药品医疗器械生产经营企业存在的违反商业道德和市场规则，影响公平竞争的不正当交易行为；查找破坏市场经济秩序，严重危害公众健康与安全的突出问题。
（三）依法查处商业贿赂案件。查处案件与自查自纠工作要同步进行，相互促进。严肃查处药品医疗器械生产经营企业严重破坏公平交易原则，破坏市场经济秩序和损害公众健康与安全的商业贿赂案件；严肃查处本单位工作人员利用职权参与或干预企业经营活动，特别是利用行政执法权贪赃枉法、索贿受贿的案件，重点查办大案要案，严惩违法犯罪行为。并向社会公布举报电话，动员鼓励有关人员举报投诉，注意保护举报投诉人。配合执纪执法部门做好查处商业贿赂案件工作，建立情况通报、线索移送、案件协查、信息共享机制。
（四）建立健全防治药品医疗器械生产经营企业商业贿赂的长效机制。在集中时间开展专项治理的基础上，从大局和长远出发常抓不懈，在加强日常监管的同时，着重建立起防治商业贿赂的长效机制。
加强宣传教育。县食品药品监管局将敦促药品医疗器械生产经营企业利用一段时间开展法律、法规、纪律和职业道德教育，广泛宣传党和国家有关政策和法律法规，牢固树立“八荣八耻”的社会主义荣辱观。
规范生产经营秩序。进一步加强对药品医疗器械生产经营企业的日常监管，强化对药品经营企业实施g认证后的督查。积极推进药品医疗器械流通体制改革，规范市场经济秩序，使药品流通渠道由分散向集中、透明、规范、高效的方向转变。
推进企业诚信建设。建立和完善适合我县实际的企业及个人信用管理制度，积极推进药品医疗器械生产经营信用体系建设，划分企业信用等级，实施企业诚信守法提醒制、警示制、公示制。
三、工作要求
（一）提高认识，统一思想。治理商业贿赂是党中央、国务院深入推进党风廉政建设和反腐败工作的重大决策，是维护广大人民群众切身利益、构建社会主义和谐社会的重要措施，是惩治腐败、推进党风廉政建设的重要内容。治理药品医疗器械生产经
营企业商业贿赂，是全国治理商业贿赂专项工作的重点之一。我局将从讲政治、讲大局的高度，从维护公众健康与安全、建设和谐社会的高度，深刻理解开展治理商业贿赂的重要性和紧迫性，把思想统一到中央的决策和部署上来，坚决贯彻中央的决定和市、县政府的部署，迅速行动起来，深入、扎实地开展药品医疗器械生产经营生产企业治理商业贿赂专项工作，务求取得实效。
（二）加强领导，落实责任。成立专项工作领导小组，由主要领导亲自抓好此项工作的落实。建立和完善工作责任制；明确工作重点，找准存在的问题，认真进行整改，促进整个工作的深入开展。
（三）精心组织，加强协调。坚持条块结合，按照职能分工，牵头组织药品医疗器械生产经营企业开展治理工作，精心安排好各项工作，及时向县委、县政府汇报工作进度。加强与检察、公安、纪检监察、审计、工商等部门配合与协调，建立信息通报，情况交流等工作机制，形成治理商业贿赂的合力。对开展自查自纠不力的药品医疗器械生产经营企业，食品药品监管部门要派专人督促整改。
商业企业连锁经营 第6篇
[关键词] 连锁经营 问题 对策
连锁经营作为一种商业组织和经营制度，一般是指经营同类商品或服务的若干个企业，以一定的形式组成一个联合体，通过企业形象的标准化，经营活动的专业化，管理活动的规范化以及管理手段的现代化，使复杂的商业活动在职能分工的基础上实现相对的简单化，把独立的经营活动组成整体的规模经营，从而实现规模效益。
20世纪90年代以来，我国服务业,尤其是商业零售业的规模和数量都得到迅猛发展,连锁经营使零售业摆脱了传统形式对其获得规模效益的束缚,创造了更多获得规模效益的机会和途径,实行连锁经营已经成为我国流通体制改革的战略抉择。但是如何规避我国连锁企业在发展过程中的风险已不可避免地摆在我们面前。
一、我国商业零售业连锁经营中存在的问题
1.连锁经营中的信息化程度低
由于受到传统营销观念及国内一些地区基础信息化设施与科技水平的影响和限制，连锁经营的信息化程度低，主要表现在三个方面：
(1)信息管理系统的发展滞后。目前我国连锁销售企业中的计算机运用尚未普及，较低的电子化程度使连锁店必备的设施还很不完善，不利于连锁企业的现代化经营。
(2)配送中心设施落后，信息化程度低。在我国连锁经营企业中，许多企业配送中心内部的数据采集、配送中心与外部接口系统如电子自动订货系统(EOS)、电子数据交换(EDI)等还没有完全建立起来。与国外连锁企业自动化、现代化的配送相比，配送效率低下、配送过程中的物耗和物流成本极高。
(3)企业外宏观信息化的基础设施落后，信息技术不发达。当前商业系统信息技术装备水平低，缺乏专业技术人员，不仅如此，我国对于电脑语言、条形码技术、远程通讯等应用技术研究尚处于初级阶段，这样企业的员工必然占用过多，而员工的开支约占流通成本的40%左右，商品价格自然难以低廉，无法适应连锁经营发展的需要。
2.连锁经营中缺乏知识化的管理、调查和高素质的员工队伍
(1)新经济要求规范化的高水平管理模式，而目前我国大多数连锁经营体系都缺乏一套完整的管理运作手册，使得总店对各连锁分店监管不力。
(2)建立连锁店时，企业对当地经济、地理等状况缺乏科学分析，对基本情况认识不够，缺乏知识化的调查分析，使得店面设立位置不合理。
(3)管理人员和员工素质不高，缺乏“知识化”的人才。从我国连锁业发展现状看，不合格的管理人员和员工已经成为制约其发展的瓶颈。很多上了规模的企业都没有成立专门的人员培训机构，也没有聘请专职人员开展培训业务，归根究底是没有认识到市场竞争关键是人员素质的竞争，结果导致企业整体管理水平不高，效率低下。
3.对虚拟市场空间运用不够
(1)电子商务化程度跟不上经济发展的节奏。当前，互联网的发展，网上信息交流与合作日益频繁，使得一个新的市场——网上虚拟市场逐渐形成。许多知名企业特别是西方发达国家的企业利用这个虚拟市场对企业产品、理念、文化进行宣传，在网上进行交易，甚至建立了网上企业，受到很多消费者的欢迎。但我国连锁企业还很少尝试从这方面来宣传产品和出售产品。
(2)缺乏与其他相关企业的信息交流。较之西方发达国家，我本土连锁经营，保守与闭关主义思想严重，与其他连锁企业很少有信息交流，这从一定程度上制约了行业整体水平的提高，限制了连锁经营的发展。
4.种种因素制约了连锁企业向“全球化”方向发展
(1)资金缺乏，网点发展速度慢，难以形成规模经济。
(2)现行体制制约着连锁经营的跨地区跨部门的发展。目前我国“分灶吃饭”的财政体制、地区所有的管理体制使得难以在其他省份建立连锁店，限制了连锁企业扩大规模，自然也就制约了连锁企业的“全球化”发展方向。
二、我国商业零售业连锁经营发展的对策
针对上述问题，笔者认为可以从以下几个方面进行尝试：
1.加强人才培训，尽快提高人员素质
搞好人才培训，尽快提高人员素质，是发展连锁经营的先决条件。要制订培训规划，采取各种形式、各种渠道，动员各方面的力量举办培训班，组织外出考察，利用各种传播媒体如报刊、电视、报纸、电台等普及连锁知识，使连锁企业的经营和主要管理人员了解和掌握经营的基本理论和技能。此外，还要充分发挥学会、协会等社会团体的作用，推动连锁经营发展。可根据连锁发展的需要,组建全国性的连锁店行业自律组织，有条件的城市也可成立地方性连锁店协会，并同各国和国际连锁协会建立起联系，沟通信息，培训人才，协调关系。
2.加快企业建设，扩大企业规模
连锁商业的生命力在于规模，规模经营产生效益，这是连锁经营发展久盛不衰的重要原因。我国连锁企业可通过以下方式扩大规模：
(1)大力发展特许经营。麦当劳之所以成为全球餐饮业的巨无霸，主要原因就是它是全球最好、最早和最充分运用特许经营的公司。特许经营能够联合加盟双方的优势，各得其利。目前我国多数连锁企业在扩张时常采用直营方式。由于自有资金紧张，使得直营式扩张受到很大制约，而且还受到时间、地域、地方法规、税收等方面的限制。因此，我国有条件的连锁企业可凭借自己的品牌、管理技术、配送体系等优势，以特许经营的形式吸收更多的加盟店，从而以较小的投入来获取较大的收益。
(2)开展合资、合作与合并。我国有条件的连锁企业也可走企业联合的道路来扩大规模。通过企业兼并或资产重组的方式，或强强联合，或以强并弱，形成大型企业集团，与外国资本相抗衡。
3.提高企业经营管理水平
加强企业管理的规范化、科学化水平，走管理兴企、科技兴企的道路。
(1)实行总部统一管理。统一企业识别系统、统一进货、统一核算、统一定价、统一营销策略和营销手段、统一管理、统一税收。总部是连锁经营企业宏观决策和调控的中心，它管理水平的高低将直接关系到企业成本和经济效益。
(2)完善供应链，以改进管理流程为核心的成本控制优先。零售经营过程采用标准化的运作程序，在充分吸纳国外成功供应链运营经验的基础上，加强总部进货、配送中心、库存中心的业务工作流程的设计与控制，加强分店进货、库存、销货等业务工作经验的设计与管理，采用计算机管理信息系统对进、销、存、资金、财务等方面的数据及反馈信息及时进行处理，以做到适时、准确、高效，节约成本。
(3)对市场进行细分，制定满足需求的产品差异化策略，重视企业整体战略。从商品编配服务、店址选择、价格制定到促销，应有一整套的战略和策略，以服务质量为先导，吸引消费者，开拓消费者，提高市场占有率。
(4)提高管理网络化、信息化水平。信息化是连锁经营持续发展的内在要求。近几年来，我国一些连锁企业之所以效益不高，甚至亏损，其中一个重要原因就是企业没有真正建立起反应快速、内部管理科学的信息化管理系统。国外大型连锁企业都十分注重信息技术的运用，早在20世纪70年代，美国沃尔玛公司就率先使用了卫星通讯系统。2000年，沃尔玛又投资90亿美元开始实施“互联网统一标准平台”的建设。沃尔玛正是凭借先发优势、科技实力，在短短的几十年里一跃成为全世界第一大跨国连锁集团。为此，我国连锁企业要把发展、运用高科技作为企业发展的一项重要战略来抓，加大投入，积极搞好连锁经营信息处理系统及辅助系统的建设。
参考文献:
[1]美国贾格迪什·谢特等:《零售业出现的新变化用其未来趋势》.《参考资料》，1998年12月15日
[2]哈佛商学院MBA教程《零售学》，中国对外经济贸易出版，社，1999年中文第1版
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[4]何春凯:发荣.连锁致胜[M].广东旅游出版社，1999
[5]陆强华:《连锁经营原理》,中国工人出版社，2001年版
物业服务企业商业经营模式探析 第7篇
关键词：物业服务企业,经营模式,分析
进入21世纪以来，伴随着我国社会经济的快速发展，作为国民经济支柱产业的房地产业也进入了持续发展期，房地产开发量的激增为物业管理行业提供了巨大的市场空间。据统计，2008年我国房地产开发完成投资31203.2亿元，比上年增长23.4%;商品房竣工面积6.6亿M2，比上年增长9.8%;2006～2008年三年累计完成商品房销售面积达20.5亿M2，超过了“十五”期间商品房销售面积的总和。房地产业的快速发展带动了物业管理行业的发展，截止2008年底，全国实行物业管理的房屋面积超过100亿平方米，物业管理覆盖率接近50%，北京等发达城市的覆盖率达70%，深圳、上海已达90%以上。物业服务企业超过3万家，其中具有一级资质的企业300多家，从业人员近300万人，形成了一个拥有巨大物业管理市场的新兴朝阳产业。但随着物业管理行业的快速发展，业主物业服务消费意识的形成和维权意识的提高，物业管理行业一系列深层次问题也逐渐暴露了出来，各种矛盾日趋显现与激化，物业服务企业面临前所未有的考验和挑战，相当一部分物业服务企业面临经营困难，存在的问题是物业管理行业总体收费水平偏低;在物业服务收费水平没有提高的前提下，物业服务成本急剧提高;物业服务费收缴率不高;物业服务投诉增加;专业人才流失严重。因此，物业服务企业需要基于新的环境进行经营模式的变革，以实现脱胎换骨式的发展。
一、我国物业服务企业现行经营模式及其弊端
1、物业服务企业现行经营模式及其特点。
我国物业服务企业现行的经营模式是“一体化”物业管理模式。这种管理模式最早出现在深圳、上海等发达地区，随后逐步辐射至全国各地，又按照自身的规律不断地发展与完善，具有典型的本土化特征，是目前我国物业管理市场中主流形态的一种物业管理模式。
“一体化”物业管理模式是指专业化的物业服务企业，作为管理服务的提供方，按照市场化要求，接受物业委托方的选聘，对特定的物业区域实行统一管理，并对业主提供常规性的以保修、保安、保洁、保绿为基础的综合服务(林国强，2004)。
“一体化”物业管理模式之所以成为当前物业服务企业经营模式的主流形态，其产生的基本原因有以下几点：一是自20世纪80年代以来我国进行的住房制度改革，形成了多元化的产权结构，迫切需要由物业服务企业打破多家管理的局面，在一定的物业区域内接受业主的委托，实行统一的管理;二是在我国的城市化进程中进行的城市管理体制改革，需要改变传统的城市多头管理体制，由物业服务企业作为总管家进行统一的协调与管理;三是基于现代城市社区管理理念和提高城乡居民生活质量的要求，需要由专业化的物业服务企业提供综合性的服务。
“一体化”经营模式的特点是物业服务企业在接管的物业区域内，接受业主的委托，为业主提供全方位的服务和管理，我们传统意义上的房屋维修、保安、保洁、绿化等服务项目都由物业服务企业自主提供，并不依赖于社会上专业化的服务企业，或者说这种管理体制形成的初期，整个社会的专业化水平偏低，物业服务企业只能选择自主向业主提供服务。这种管理模式下的物业服务企业可以说是麻雀虽小、五脏俱全，具有“大而全”、“小而全”的经营特点。为了最求利益的最大化，实行“一体化”经营模式的物业服务企业普遍通过扩大经营规模来实现规模效益，因此也推动了物业服务企业的快速规模扩张。
2、物业服务企业实行“一体化”经营模式的弊端。
第一、物业服务仅仅是作为房地产开发的售后服务环节，没有体现自身的价值。长期以来，我国物业管理一直被当作房地产开发的售后服务环节，这种认知理念凸显的是房地产开发的价值，而非物业管理本身的价值。正是基于上述原因，在我国很多地方，物业服务企业大多由房地产开发企业组建，物业服务价格的制定从先天开始也多是着眼于房地产项目的销售，而不是着眼于体现物业管理的价值。由于不能体现物业服务的价值，造成物业管理行业几乎全行业亏损，“物业管理低价运行、成本不足由地产贴补”也就成了行业流行的模式。这就是大多数物业服务企业依附于房地产开发企业的主要原因，独立的物业服务企业在市场上很难生存下去。
第二、同质化的物业服务形式和内容。“一体化”物业管理模式推行的结果是物业服务企业与房地产开发企业之间责任不明，在经营活动中往往代房地产开发企业受过。同时，也承担了部分政府部门应该承担的城市管理职能。基于以上的考虑，物业服务从它的发展初期，就被定位于坚持微利、为业主服务的原则，尤其是在住宅物业的管理方面，在价格的制定上，从业主角度考虑的较多，而忽视了物业服务本身的价值，并把物业管理日常运作成本作为定价的唯一依据，物业服务企业之间的竞争集中于物业管理项目硬件的好坏和日常作业的频次。不同等级的物业项目在物业服务的内容和形式上出现了同质化的现象。
第三、物业服务成本居高不下，物业服务企业举步维艰。在相当长的时间内，各级政府普遍认为物业管理活动关系到城市居民的生活水平，必须坚持微利、为业主服务的原则，因此各地出台的政府指导价格相对偏低，在消费者物业服务消费意识不到位的情况下，势必制约物业管理行业的健康发展。实行“一体化”经营模式的物业服务企业管理与作业并举，人员包袱沉重，经营举步维艰。据业界统计，在新《劳动合同法》实施后，企业人工成本大约占到总成本的70%左右。因此，减少人员负担，发挥企业自身的管理与人才优势，是物业服务企业的必然选择。
二、物业服务企业新型商业经营模式及其特点
1、由传统的“一体化”经营模式向管理型经营模式转变。
随着社会经济的发展，上述经营模式所形成的弊端必然损害我国物业管理行业的健康成长与发展。目前，中国物业管理行业正在发生深刻的变革，一个突出的表现就是各地物业管理行业正在与房地产业实行分业经营，从早期的建管合一向建管分离转变。即便是规模较大、实力雄厚的房地产开发企业也在积极探索新型物业服务模式，或者让隶属的物业服务企业彻底市场化，逐步减少补贴直至不再给予补贴，以提高物业服务企业的生存能力;或者剥离物业服务业务，将下属的物业服务企业出售或转让，完全通过市场化为其开发的物业项目选聘独立的物业服务企业。
就物业管理行业来看，在当前物业服务价格水平综合偏低的情况下，简单的依靠扩大服务管理规模也很难持续提高物业服务企业的经济效益。物业服务企业必须认清物业管理的本质，创新经营模式，实现由“一体化”经营模式向管理型经营模式的转变，才能走出困境。
从西方发达国家的物业管理实践来看，专业化也是物业管理行业最显著的特点之一。以美国为例，在住宅物业的管理中，物业管理公司一般只负责小区的整体管理，具体服务内容由业主委员会征求业主意愿后决定，有关业务则由物业管理公司聘请专业的清洁、保安、设备维修等服务公司承担(张年，2007)。
2、管理型经营模式的特点。
管理型经营模式已在我国物业管理市场比较发达的地区出现。其突出的特点：一是物业服务企业在经营模式上实行管理与作业分开，只承担管理职能，物业服务企业本身并不提供具体的作业活动，而是通过分包的方式把具体的作业项目外包给专业服务公司;二是企业拥有专业化的物业服务团队，团队成员具有较高的职业水准，具有显著的管理与人才优势，能够根据业主的要求提供项目的咨询服务、帮助业主拟定管理计划、接受业主的委托选聘专业公司提供专业服务、对专业公司进行监督评估等。
物业服务企业采用管理型经营模式，具有以下一些优势：一是管理与作业的分离有利于真正培育起物业服务企业的核心竞争力。从理论上说，物业管理行业属于第三产业，物业管理就是一种服务。在物业管理行业发展的初期，人们简单的认为物业管理就是为业主提供基础性的服务，这种服务活动因为没有多少附加价值，具有较高的模仿性。因此，相当一部分房地产开发企业把业务技能较差的人员转移到下属的物业服务企业，很多企事业单位的后勤服务部门也摇身一变，注册成为了物业服务企业。而从本质上来看，决定和影响物业服务企业未来发展的应该是企业的人力资源、物业设施设备管理技术、物业服务制度与流程，以及企业的品牌价值等因素，这些要素从企业经营学的角度来看，往往具有企业自身的特点，难以模仿，能够为企业提供独特的价值;二是它与我国开始实施的物业管理师制度相接轨。为了提高物业管理行业的整体管理服务水平，培养物业管理职业人才，在借鉴英美等发达国家物业管理制度的基础上，我国从2005年开始推行物业管理师制度，2007年已经产生了第一批专业化的注册物业管理师队伍，虽然目前还没有出现专业的物业管理师事务所，但注册物业管理师能够像注册会计师一样，受雇于物业管理公司或物业管理事务所，合伙或独立的承担物业管理事务必然是今后物业管理行业发展的一个方向;三是有利于推动我国物业管理行业的专业化，提升物业管理行业的整体发展水平。物业服务企业剥离作业业务，围绕特定的物业项目，专注于为业主提供管理服务，提升受托物业的价值，这正是国外物业服务企业所做的工作。同时，作业业务的剥离也有利于催生保洁、绿化、保安、维修等专业公司的发展，这是社会经济发展的必然趋势。
管理型经营模式的未来发展方向是把物业服务企业打造成物业服务集成商。实施的途径有两个：一是实行管理与作业的分离，剥离企业承担的作业职能，建立隶属于物业服务企业的专业公司，各专业公司既为本公司承揽的物业项目提供专业服务，又可以独立的进入市场承揽其他物业项目;二是以职业经理人(注册物业管理师)为核心，探索和形成具有企业自身的管理模式，实施品牌管理，树立良好的市场形象，并以物业服务企业为核心企业，以合同关系为纽带，联合其他专业公司，建立战略协作关系，打造物业服务集成商。
参考文献
[1]林国强.一体化物业管理与“三位一体”探源[J].中国房地产, 2004, (10) .
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农村商业连锁企业物流配送研究 第8篇
一、快速扩张后农村连锁商业遭遇物流成本发展瓶颈
1. 农村物流发展缓慢，物流供给难以跟上连锁零售企业扩张速度
当前，我国许多大型连锁企业向国内农村市场推进。资金雄厚的城市大中型零售业在县城、集镇建立直营店，通过兼并联合、资产重组、参股控股等形式建立连锁分店。接着向集镇、经济发达村庄发展特许连锁，逐步进行推进。而农村中小零售商则采取自由连锁和志愿连锁形式发展连锁经营，实现横向联合。在这种快速的扩张过程中，农村物流配送体系没有跟上，配送中心建设滞后。由于农村总体经济发展水平比较低，农民收入也普遍偏低，这必然使得农村物流供给及需求水平低，物流业发展缓慢。很多乡村地理位置偏僻,交通不便、信息闭塞、基础设施建设不完善。零售业难以完成畅通的进货和售货运输。更谈不上包装、流通、加工、仓储等要求更高的物流活动。计算机管理系统建设明显滞后,配送中心还处在起步阶段。真正的配送中心没有建立,统一采购、统一配送、统一核算的功能难以实现，无法保障连锁经营的健康发展。
2. 农村商业连锁企业经营成本高、效益低
除少数大型连锁集团的直营分店外，大多数农村商业连锁企业规模小，经营不规范，经营成本高。由于农民居住分散，地域消费特征明显，商家将超市开进每个村庄的难度很大。在城市配送商品可以直接从厂家到各个超市，而农村要先将商品运往储备中心，再向各个集镇超市配送。农村水、电、路、通信等基础设施落后，一方面不利于商品尤其是大件商品的运输，另一方面增加了营销成本，再是给售后服务带来不便，这一系列问题直接导致连锁企业管理成本和物流成本提高。远离城区的农村连锁店、超市，特别是边远乡村山区农村山高路远，人口分散，店铺大多经营规模小，商品统一配送运输成本和经营风险更高。导致农村零售商店在进货时必须通过漫长的流通渠道和烦琐的流通环节,支付高昂的运输费用，要经过多个中间商,这就大幅度地增加了农村零售商品的采购成本。现在中西部地区到乡村开店的配送成本比在城市开店高出2成以上，在城市投资与在农村等额投资毛利比约为3∶1，盈利空间极小。
二、物流配送中心是农村连锁经营攻克成本难关的关键环节
从各项调查资料来看，在市场竞争中被淘汰的连锁企业，往往是那些缺乏统一的商品配送中心，难以有效地降低进货成本，也难以统一规范管理“连而不锁”的连锁企业。而在市场竞争中脱颖而出的各连锁集团，则无一例外地拥有比较强大的商品物流配送中心。物流配送中心在整个连锁企业管理运作中具有枢纽地位，是流通企业连接生产和消费，化解供给和需求矛盾，使时间和空间产生经济效益的主要设施。通过合理的商品配送，既提高了连锁企业的规模效益，也降低了流通费用。因此，物流配送被视为连锁商业企业的第三利润源泉，它的运营状况和工作效率将直接决定和影响着连锁企业的生存与发展。由此可见，发展连锁经营不能仅靠表面的扩大规模增设门店，而必须建立一个强大的后方支持系统商品配送中心，它是发展连锁经营的推进器。连锁经营能否迅速发展的关键，在于如何组建和管理好连锁企业的物流配送中心。
我国农村由于资金紧缺，配送中心建设滞后。而我国大多数农村商业连锁企业，形式上是总部统一送货，但因缺少商品配送设施，配送体系不完善，配送中心个数少，覆盖的半径范围小，使连锁店的进货与以往传统的进货没有本质区别,导致不能降低流通费用,难以体现连锁经营的规模效益和管理优势。所以,在农村市场建立和完善连锁企业的物流配送中心,是农村连锁企业亟待解决的问题,是促进农村连锁经营发展的关键环节。
三、加强农村物流配送中心建设，创新与整合物流配送模式
物流配送中心作为连锁经营的核心枢纽，其物流运作模式是连锁经营成功的关键。特别是农村商品流通中，在配送半径很大，地理情况复杂的条件下，物流配送成为连锁经营利润的主要来源。农村连锁企业可以在县城或中心城镇自建配送中心，也可以改造农村批发企业现有的设施设备，增加先进的配送设施，同时也可以利用第三方物流。
1. 农村大型连锁企业自建配送中心，实施自营配送模式
自建型的商品配送中心，是连锁企业独家出资建立，独立经营管理，为企业连锁网络和其他企业提供货物配送服务的物流中心，这种类型一般由规模大，实力雄厚的连锁企业所建，主要为自身连锁体系服务。由连锁企业自建自营的商品配送中心，一般要负责若干个分店的商品采购、储存、分拣、流通加工、运输和信息沟通，根据需要在指定时间把定量的商品送达各连锁店。而大型连锁集团，向农村市场扩张时，由于雄厚的实力，比较适合这种方式。
自建的配送中心,在配送方式上应采用自营配送模式。自营配送是指企业物流配送的各个环节由企业本身筹建并组织管理,实现对企业内部和外部货物配送的模式。其优点:便于各环节的协调配合,且对物流系统运作全过程具有自控权;加强了零售商在整个供应链上的主导地位;能够更为迅速地响应各连锁店铺的需求,提高顾客服务质量;可以降低交易成本,企业通过内部行政权力控制采购和销售,可不必就相关的运输、仓储、配送问题进行谈判,减少交易费用;采取此模式可以避免商业机密外泄。在向外地发展扩张时,在县城建立直营店,再在周边村镇吸收当地经营者建立加盟店,实现了低成本快速扩张。县城的直营店既是商品集散、配送的中心,又是加盟店的管理中心,同时还起到了向消费者展示的作用。
大型连锁超市在某些业务方面仍然需要与第三方物流产生业务合作，即超市物流的部分外包，在配送方面实行厂商协作共同完成。特别是在长途运输、区域仓库等方面的业务，外包的优势较为明显。其次是在集镇、经济发达村庄发展特许连锁。
2. 农村中小型连锁企业共建配送中心，实施共同配送模式
当前农村中小零售商一般采取自由连锁和志愿连锁形式发展连锁经营。即多个小型的连锁超市与多个厂商一起共同出资建立配送中心，这样可以减少各自的投资，可以将节约的物流成本转化为利润，可以实现更多的利润让渡给消费者，同时有利于地方中小型生产企业形成稳定的销售渠道，而连锁企业也有了稳定的供货渠道。自愿连锁是农村广大中小型连锁企业生存发展的必由之路，而自愿连锁成功的关键在于共同配送。由供应商共同化配送是多家连锁企业为实现整体的物流配送合理化，以互惠互利为原则，共同出资建立配送中心，并由出资方共同经营管理，为所有出资企业提供统一配送服务的一种协作型物流模式。多家连锁企业联合实行共同化配送能够提高车辆利用率、降低成本、提高服务，从而提高物流作业效率，提升物流合理化程度;其次可实现社会资源的共享、互补，达到资源充分有效利用。然而，多个连锁企业间协调管理难度加大，也不易使各家企业都达到利益最大化。农村商业连锁企业多为中小型连锁企业，规模小、资金紧张，因此推行共同化配送具有很大的现实意义。
摘要：借助现代连锁经营模式,农村商业企业迅速发展壮大,然而物流配送成本却成为农村连锁企业的发展瓶颈。本文分析了物流成本的成因,发现物流配送中心是农村连锁经营攻克成本难关的关键环节。提出农村商业连锁企业应根据不同连锁经营模式,加强农村物流配送中心建设,创新与整合物流配送模式,以推动农村市场发展。
关键词：农村商业连锁企业,物流配送中心,物流配送模式
参考文献
[1]李勇.农村连锁经营的限制因素及发展思路[J].商场现代化,2007,(5):46-48.
商业企业连锁经营 第9篇
全面预算管理是指企业围绕计划目标,借助预算工具对其内部各预算单位实际控制的财务、实物和人力等各种资源进行分配、考核和控制,有效组织和协调企业的日常经营活动,实现降低经营成本、提高经济效益的可持续发展战略。这一管理模式是一种科学有效的内部控制方法,将企业经营活动目标与资源配置相结合进行量化设计,把所有责任单位、人员和工作环节纳入管理体系,全面整合各种实物流、资金流、信息流和人力资源流等资源进行全过程、全方位动态管理。
二、我国商业连锁零售企业在全面预算管理应用中存在的问题
连锁商业作为新型业态,基本特征主要有多店铺经营、网络化流通、标准化管理。这一业态自进入国内后,随着国民经济快速发展和城镇化加快推进得到了飞速发展。新的经营模式带来了商品流通领域的一场革命,连锁经营模式为全面预算管理提供了组织保障,公司执行统一规划、分级管理的体制,所有门店和职能部门要求严格执行公司预算管理制度;全面预算管理为连锁经营模式提供管理工具,企业应用预算管理工具完善内部控制,提升经营管理质量,促进企业可持续发展。随着企业逐步发展并日益成熟,全面预算管理正在商业连锁零售企业中广泛实施,但在实际应用中还存在诸多问题亟待改善。
(一)预算目标与发展战略相互脱节
战略是为实现企业使命或长远目标确定的整体行动规划,战略是预算之起点,预算以战略为导向,也是保证战略实现的基础。有些企业只注重短期预算目标而忽视长期发展战略,预算实施过程中脱离长期发展战略的指导,管理行为缺乏目标性和全局性,可能导致年度指标与长期发展战略产生偏离甚至背道而驰,各期目标不一致也将带来指标衔接问题,无效的预算管理不可能真正服务于企业的可持续发展。
(二)组织机构不健全,管理职责不明确
很多企业管理层和财务以外的职能部门认为预算管理是单纯的财务管理行为,应由财务部门承担预算编报和控制等职责,其他部门很少直接参与管理,仅仅依靠财务部门设置的专职甚至是兼职预算会计,负责整个公司的预算管理工作。缺乏完善的组织机构和明确的管理职责,预算管理只是一种形式停留在指标编制阶段,无效的管理增加了财务人员的工作负担,又无法避免地存在部门之间协调和执行问题,全面预算管理的前瞻性和权威性也成为无源之水,无本之木。
(三)缺乏有效的控制手段和管理方法
预算控制是实施全面预算管理的关键环节,及时、准确的信息能为管理者做出科学决策提供有效依据。商业连锁零售企业内部预算单位众多,预算编制周期冗长,调整审批环节繁复,指标上下传递缓慢,传统的信息资源管理方法严重影响了预算控制的过程和结果。目前大多数企业还在使用传统的EXCEL等办公软件进行预算数据处理,无法实现信息快速传递和数据有效共享,影响预算管理效率同时存在数据安全隐患。
(四)预算编制和执行不考虑外部环境变化,指标缺乏客观性和灵活性
很多企业在编制预算的时候往往会忽略对市场环境的调研和预判,而采用简单增量预算方法,以上一期间的预算或实际业绩为基数,结合预期目标对指标基数进行增减调整并完成预算编制。商业连锁零售企业受宏观经济环境影响较大,随着时间推移企业外部环境发生变化,历史数据已经不能作为预算编制基础,闭门造车式的预算过于主观,缺乏科学性和实用性;同样,编制完成的预算进入实施阶段后,指标适时、适度作出调整才能保证管理效率。
(五)考核、激励机制不完善
多数企业虽然已经实施全面预算管理,但考核机制较为简单,无法做到指标分解落实到责任单位和人员,管理结果不与经营成果挂钩,企业对预算管理过程和结果缺乏必要的监督和检查,执行过程和结果评价大多依靠个人意志而不是量化指标进行管理,无法保证客观公正。企业虽然已经设置奖惩制度,但是各部门员工对预算工作不了解,对自身所担负的职责不清晰,导致激励政策沦为虚设,严重影响员工工作积极性。
三、商业连锁零售企业在全面预算管理应用中相应的对策
针对上述问题,要在我国真正实现全面预算管理的过程控制,在明确企业战略规划的前提下,应从以下几方面着手完善管理体系。
(一)建立健全预算管理组织机构和管理制度
企业必须建立符合现代企业制度的治理结构和管理体制,设立专门负责全面预算管理的组织机构,如预算管理委员会。预算管理委员会是预算管理最高决策机构,由企业最高管理者、各职能部门负责人和其他相关人员组成,商业连锁零售企业中各职能部门、连锁门店是最基础的预算单位,每个单位设置专职或兼职的预算负责人、预算管理员等岗位,采用上下结合、分级编制、逐级汇总、授权审批、过程控制、结果分析等方法,执行领导负责、全员参与、全程监管的混合式预算管理模式(如图1所示)。
结合企业战略规划和发展目标,管理层负责制定适用于预算管理的规章制度和工作流程,授权预算管理部门履行日常监管职责,明确各责任单位和人员岗位职责,确保管理的有效性和规范性,最终实现将所有资源纳入预算控制体系,预算管理深入经营活动每个环节的目标。
(二)保持全面预算管理与长期发展战略目标一致
预算编制的前提是进行战略分析,战略是企业在对内外部环境分析的基础上,为实现其使命和目标而制定的整体行动规划。通过科学的市场调研和资源配置,明确行业发展趋势、市场竞争环境、企业长短期目标、重大事件等影响因素,将发展战略目标融入全面预算管理。在既定的目标指导下展开预算管理,有助于企业克服管理盲目性,提升经营管理水平。虽然商业连锁零售企业通常以年度为周期编制预算,但所有企业日常管理应当建立在永续经营前提下,相比之下根据企业长期发展战略制定的长期预算较年度预算更显重要(如图2 所示)。
(三)结合内外部各种影响因素,采用科学的编制方法
商业连锁零售企业应结合市场情况制定发展规划,布局零售网点,扩大销售规模和市场占用率。企业根据自身经营需要,执行有效的预算管理,推进低成本运作策略;逐步改进传统的预算编制方法,结合自身管理需要灵活运用零基预算、弹性预算和滚动预算等多种编制方法。零基预算不考虑以往期间历史数据,只考虑预算期间合理情况,进行综合平衡编制的预算,主要适用于门店新开或者经营期间起始预算;弹性预算基于弹性的业务量,以未来不同业务规模为基础编制的预算,主要适用于随业务量变化而变化的指标项目;滚动预算需要参照上一期指标完成情况,调整编制下一期预算,并将预算期连续滚动向后推移编制的预算,主要适用于销售指标预算。企业应该按照各种预算编制方法的特点,综合考虑业务类型、组织结构、经营特点、管理目标等因素,对预算中不同项目采用不同的编制方法。
(四)借助信息系统管理,强化执行过程控制
商业连锁零售企业存在的基础是数量众多的门店,标准化是连锁经营最大的优势,所有门店执行统一标准,但不同门店可能受其所处市场环境、竞争对手、管理基础、人员配置等因素影响,有需要实施差异化管理。经营中统一标准、个性化管理的要求决定了企业全面预算管理的难度,目前很多企业全面预算管理处在起步阶段,建立一个及时、高效、统一的网络化预算管理系统势在必行,借助ERP软件系统规范化收集、整理、传递各种管理信息,支持企业内部各预算单位的预算编制、控制和分析等工作,真正实现各个预算单位的有效参与和数据共享,强化全面预算管理。
(五)严格执行管理规范和操作流程
企业依据事前计划、事中控制和事后分析原则进行预算管理。预算编制采用上下结合方法,预算最高管理机构发布指标核算内容和制定规则,作为标准指导责任单位的预算编制工作;由最高管理层就发展战略、预算目标和考核标准等问题与参与者进行反复沟通,参与者负责编制初稿并报上级预算管理机构审核,各级管理机构逐级确认并最终完成预算;在年度预算的基础上将指标分解到季度和月度;执行过程建立岗位责任制,预算指标分解落实到各个责任单位和人员,依据责权范围对指标进行过程控制并承担责任;期末及时分析执行情况,根据差异大小和产生原因改进控制方向,依据审批权限调整后期预算指标,确保预算的合理性和可执行性。
(六)管理以人为本,加强人员业务培训和部门信息流转
人是预算的制定者、信息的使用者、管理的执行者和指标的被考核者,一切预算工作都是围绕人开展。商业连锁零售企业必须依靠扩展门店数量和销售规模占据市场份额,所以在企业发展过程中,人的因素至关重要。很多连锁门店规模较小,管理基础薄弱,从业人员相对较多但素质参差不齐,实际管理中所有预算指标必须直接或间接落实到责任人,需要管理层统一思想、明确方向,调动企业中一切资源保证预算管理目标实现。针对目前状况,全面预算管理需要明确财务部门在企业预算管理的指导和监督职能,加强预算业务培训,提高全员预算管理意识,形成所有部门定期沟通机制,协作处理实施过程中存在的问题,提升预算管理水平。只有不断地提高从业人员素质,提升企业管理水平,才能满足更多消费者的需求,真正实现企业和社会价值最大化。
(七)灵活控制,建立科学的考核和奖惩机制
商业连锁零售企业预算管理因参与人员众多,流程复杂,必须确保预算控制的灵活性。预算内审批执行正常、简化的流程控制,超预算审批执行柔性原则控制,明确授权范围和审批权限,实施中允许责任单位在授权范围内使用超额预算或者在超出授权范围报上一级或更高级预算管理机构审批后使用超额预算。
依靠有效的考核和奖惩机制保障企业全面预算管理顺利实施。预算管理是执行科学绩效考核的基础,适合企业的机制可以打破传统的平均分配模式,提高资源配置的合理性和利用率。绩效考核必须明确考核指标,优化考核方式,完善执行机制,强调过程控制,保证业绩考核在企业各环节的充分落实和有效执行,通过考核,奖勤罚懒,优胜劣汰,充分调动员工积极性和创造性,实现企业发展战略。
四、结语
就商业连锁零售企业而言,实施全面预算管理是企业现代化必经之路。预算管理的科学化、规范化程度,反映企业在市场经济条件下的经营管理水平。全面预算管理贯穿于企业日常经营各个环节,有助于商业连锁零售企业确立门店营销策略,调配公司人力财物资源,减少跨部门沟通成本,对企业战略目标的实现起着至关重要的作用。
摘要：全面预算管理是一种现代化的企业管理手段,对强化企业内部控制,优化资源配置,提高经营效益起着至关重要的作用。通过分析连锁经营业态预算管理存在的问题,利用组织结构框架评价模式,提出目标导向的预算控制方法,以实现全面预算目标效应。
关键词：连锁零售,全面预算,混合式模式
参考文献
[1]蒋骋.商业连锁零售企业的全面预算问题探讨[J].中国乡镇企业会计,2011(6).
[2]刘艳汾,朱越鹏.连锁医药零售企业全面预算管理问题探讨[J].中国总会计师,2010(4).
[3]廖敏霞.我国企业实施全面预算管理的实践与探讨[J].企业经济,2013(5).
商业流通企业经营成本控制之我见 第10篇
目前商业流通企业正处于一个竞争过度的阶段,在激烈的商业竞争中,优胜劣汰成为必然。自主经营还是引进联营机制,哪个更利于经济效益的提高,理论界一直存在两种不同的声音,许多人把商业流通企业的盈利水平持续低迷,怪罪于流通企业引进的联营机制,笔者不这样认为,相反引进联营机制后,只要做好商业流通企业经营成本的控制就能让企业走上一条稳步增长的快车道。
1 进货成本费用的控制
商业流通企业成本主要构成要素是进货成本。商品根据经营性质分为经销商品、代销商品、品牌专柜商品以及租赁柜台商品。
(1)经销商品:顾名思义,就是由商业流通企业筹集资金,自行采购并实行自主经营与管理的商品,会计上列为存货的范畴。(2)受托代销商品:受托代销商品是指接受他方委托代其销售的商品,受托方并没有取得商品所有权上的主要风险和报酬,不符合资产的定义。因此,代销商品应作为委托方而不是受托方的存货处理,不能确认为受托方的资产。(3)品牌专柜商品:通俗地讲就是联营专柜商品,是指企业与联营单位合作经营的专柜商品,商家提供场地给联营单位经营,每月按照专柜销售额进行提成,专柜装修、商品引进、商品陈列、库存的管理以及营业员的招聘与管理由联营单位负责。虽然该商品不属于商业流通企业,但是该商品营销过程中接受商业流通企业的监督与间接管理,如不定期盘点等。(4)租赁柜台商品:类似专柜商品,不同的是提成采用固定租金形式。在计划经济时代,商业流通企业自营商品占主导地位,经营与管理完全依靠经验行事。而市场经济发展到当今,现代商业流通企业的交易规则已逐步与国际接轨,多元化经济风生水起。聪明的商家在自有资金非常有限的情形下,运营模式中运用上了“借鸡生蛋、借网捕鱼”的经营模式,他们利用财务杠杆来撬动经营这块蛋糕,走上一条规模化、科学化与国际化的经营之路。目前商业流通企业大多采用联营专柜的经营方式,自营、代销、租赁经营的相对比重30%不到。怎样通过有效地管理,控制专柜经营成本、提升卖场经营效益呢?
笔者将重点阐述专柜经营成本费用如何控制的问题。
(1)品牌的引进与后期培育:对于一个商业流通企业来说,其企业的形象与商品的定位决定招商过程中所引进的品牌专柜定位方向,如奢侈品卖场与时尚流行卖场的品牌定位有本质的区别。商业流通企业品牌招商实质是根据其个性定位而进行的特色品牌的集合行为。在招商的过程中,选择联营单位时必须仔细甄别被招商对象,原则上优先选择与厂家、一级经销商(代理商)联营,二级代理商以及小商户的经济实力与管理能力都相应偏低,应尽量回避。这样,引进的品牌在洽谈合同扣率的时候才有更大的利润空间。
为引进一些国际知名品牌,商业流通企业在前期要对其实施培育与呵护,具体来说在合同扣率、费用收取等方面给予优惠,因而财务部门应制定《专柜品牌培育期实施细则》,规定培育期限与优惠的具体条件,同时,在品牌进场后通过跟踪分析其在卖场的经营情况,给予合理评价。培育期间外,要严格避免任何无条件、无原因的降扣或费用免除行为发生。
品牌专柜严格实行淘汰制,财务部门制定专柜考核指标如销售保底额、商品动销率、顾客投诉率等,对在试销期间连续三个月以上不能完成保底销售的品牌专柜一律实行淘汰(季节性商品、培育期商品除外)。
通过引进、培育与淘汰机制可以达到“放水养鱼”的目的,为商业流通企业成本控制打下坚实的基础。
(2)合同的管理与毛利率的控制:对专柜的成本控制主要精髓就是其合同的签订与合同后期管理,首先,我们要制定规范的合同文本,对专柜的面积、合同扣率、保底销售、结算方式以及费用的收取进行一一规范。其次,根据不同类别的商品,财务部门可以制定《专柜合同最低毛利率控制标准》,为业务部门与联营单位洽谈合同扣率提供参考依据,以保障企业最低毛利率的实现。再次,合同必须规定,品牌专柜进场的基本条件,凡是假冒伪劣与三无商品一律不准入店销售。
(3)实行统一的收银、核算与结算:对专柜的控制最有效的手段就是实行统一的收银与统一的核算、结算,运用先进的科学的ERP商业管理系统,由计算机系统辅助完成收银、核算与结算工作;
(4)实行人性化的专柜人员管理:尽管专柜的营业员由联营单位选拔与聘用,工资与福利也由联营单位承担,但是营业员的工作地点在商业流通企业,因而企业有义务为其营造一个温馨、愉快的工作环境。适当的时候,针对专柜员工进行一些业务知识的培训,人性化的管理将成为提高员工劳动绩效的最大动力。
(5)制定专柜商品进销存跟踪制度:对于专柜的管理,还必须制定专柜商品进销存跟踪制度,有条件的单位实行单品管理。不能实行单品管理的企业,必须督促专柜建立商品进销存登记制度与交接班制度,并组织财务人员与楼面管理人员对专柜进行不定期抽查,抽查专柜商品新品上柜率与适销商品率,杜绝专柜将旺销的商品调整到其他卖场,防止联营单位因为销售不理想,不再根据季节变化与流行趋势更新商品,呆滞冷背商品充斥柜台,使得专柜成为个别联营单位的“流动仓库”。
(6)专柜的费用控制与管理:在合同中明确签订费用的收费标准与办法,对一些常规的代扣费用采取定期帐扣的方式如水电费、物业管理、广告促销费等,对于临时收费,事先去函知会,再在结算的时候进行帐扣如店庆费等。
2 采购费用的控制
采购费用包括品牌柜专柜引进与经销商品进货中发生的差旅费、业务招待费以及其他费用。如果对采购费用不加以控制与管理,就会导致该费用居高不下的严重后果,甚至有可能滋生贪污与腐败。笔者认为,一方面实行严格的费用审批制度,即采购费用发生前要报批,审批同意后方可开支,另一方面必须通过费用预算来控制与监督采购费用的实际发生与超支情况,对那些无预算或者是严重超过预算的要加以限制。
3 促销成本的控制
近年来,商业流通企业的竞争到了白热化状态,企业为了提高知名度,竞相打出价格牌,不计成本地通过降低零售价格来扩大销售如各种有奖销售、折扣销售、反季让利销售等。让利是把双刃剑,在增加销售量的同时,也削弱了毛利率水平,商业流通企业所支出的各种促销费用占商品经营总成本的比重愈来愈大。那么,处于微利甚至亏损状态的商家怎样控制居高不下的促销成本呢?具体办法有如下几点:1、做好促销活动的预算与事后分析:即在一定时间内通过促销将达到什么样的市场效果,对促销费用进行合理预算。围绕这个预算目标组织促销活动。促销活动完毕,商家必须对促销的实际效果,即预算计划完成的情况以及促销费用的使用情况进行跟踪与分析,并总结出经验与教训;2、选择最合适的促销手段:促销手段很多,有买送券形式、拍奖形式以及其他方式,促销的表现形式是让利,但是促销的实质是通过促销宣传推广企业,树立品牌形象。促销活动的策划应该选择多种形式组合拳,根据不同类别的商品,不同的顾客群、不同的促销时间(节假日、重大的事件发生期间如奥运会、世界杯等),选择最有效的促销方式进行促销,比如对于正价新品的促销更倾向于买送活动,对过季商品的促销更适用于打折促销;3、比较各种促销手段优劣,进行费用与促销效果的比较分析:促销手段很多,费用高低和宣传效果是不一样的,一般来说,对于大型的促销活动比如年终庆可以采用电视、报纸等媒介宣传,虽然费用偏高,但是这样宣传力度大,可以做到人尽皆知。如果是日常促销可以选择费用较低的短信促销与会员回访促销以及店内POP广告等;4、折扣与促销费用的分摊:为扩大市场占有率,商业流通企业无论采用哪种促销方式,其实质是让利,让利受益的主体是顾客。这时候,如果让利部分由商业流通企业独自承担,那么其毫无利润可言。事实上,在每次促销活动的时候,精明的商业流通企业将联合联营单位一起做促销,在经过充分沟通后,确定促销期间由联营单位承担一定比例的折扣分摊与费用。
4 资金成本的控制
由于历史原因,商业流通企业所拥有的自有资金很少,大部分的商品流动资金只能依靠从金融部门借贷而来,因此商品利息成本偏高。降低自营商品经营比重,采用联营机制,实行大面积联营专柜经营,有力地缓解了企业的资金压力。如何加强资金成本的控制,提高商品流动资金周转速度,笔者认为必须做到以下几点:(1)合理控制库存资金:对于经销商品来说,必须先做好市场调查的情况下,组织商品采购,引进适销对路的商品。在保持合理的商品结构与库存的基础上,坚持“勤进快销”的原则,定期清仓利库,避免库存损失。最理想的控制库存目标就是保证商品适销率85%以上。(2)强化商品流动资金管理,建立企业结算中心,统一资金管理、统一结算管理,对适销对路的商品与紧俏商品采取资金倾斜政策,经销商品必须履行严格的付款审批制度,代销、专柜商品实行销后40天付款的结算制度。加强资金成本的控制,提高流动资金使用效率。
5 人力成本的控制
对于一个商业流通企业来讲,尽管大部分柜台实行的专柜联营的经营方式,但是烟酒、高档化妆品、家电等仍旧采用经销方式。卖场的现场管理、经销商品的采购、品牌专柜的引进与后期管理以及其他工作必须依赖一些高素质的人员来实现。那么怎么发挥人力资源的最大效能,合理控制人力成本呢?笔者认为建立科学的绩效考核机制更有利于充分调动员工的积极性,提高工作效率。将员工的日常工作考核与年末的绩效评比结合起来,根据不同的岗位制定不同的绩效考评指标,如对采购中心重点考核毛利额、毛利率以及品牌引进率,对楼面管理人员主要考核销售额、投诉率等。重视对员工工作取得的实际效果的价值评价,而不是单纯从量化数据方面做简单的累加统计。通过建立科学绩效考评机制评价人力资源的运用效果,只有这样,经营业绩的提升与人力成本的降低才能撬动利润的杠杆,达到事半功倍的效果。
总之,现代化的商业流通企业必须坚持低成本扩张战略,在当前世界经济持续低迷后经济逐步向复苏转折的关键时刻,商业流通企业要实现“弯道超车”的首要法则,就是不断提升经营管理水平,科学、有效地控制经营成本。
摘要：合理与有效控制经营成本是商业流通企业提升经营业绩的关键。怎样能有效控制商业流通企业的成本,笔者试图从财务管理的角度,针对如何有效控制经营成本来展开探讨,提出自己的观点与建议。
连锁商业企业划小核算单元的探索 第11篇
一、划小核算单元定义
划小核算单元, 是指将企业最基本的业务单元作为基础划小组织,统一资源配置过程中的“责、权、利”关系,通过整合多维划小数据核算基础业务单元的投入和产出, 并根据产出效益进行利益分配, 把每个单元转变为独立的自主经营主体,从而更好地激发企业内在活力和创新动力。
划小核算单元核心理念来源于“阿米巴经营模式”,是由日本经营四圣之一的稻盛和夫所创建。正是这套经营模式, 让稻盛和夫在40年间创建了京瓷和KDDI两家世界500强企业 , 并且让这两家企业在数次全球范围内的毁灭性危机中都能转危为安,持续走向成功。“阿米巴经营模式”的本质就是将企业分割成众多小的组织体(阿米巴),各个“阿米巴”独立核算、独立经营,让全体员工参与到企业经营中,充分发挥每个员工的积极性和创造性,实现企业规模越来越大,经营载体越来越小,企业经营效益持续改善。
二、划小核算单元的基本思路和方法
(一)确定最小核算单元
选择什么样的业务单元作为划小核算的对象, 取决于企业的业务特点和行业特征。连锁商业企业基于自身及行业的特点,选择门店作为最小的独立单元进行模拟核算。门店具备了基础业务单元的基本特征:1.可以实现投入和产出的独立核算。2.具有独立完成业务的能力,能够独立完成商品销售或提供服务。3.能够贯彻企业整体的目标和方针。4.企业落实经营战略的基础执行单元。5.将与门店直接相关的收入、成本、费用等项目以门店为单位进行归集并模拟核算经营成果。
(二)构建模拟核算体系
与传统的财务核算不同, 对划小的业务单元进行投入产出核算是一种模拟核算,它采用简化易懂的核算指标,相对准确地核算和反映每个门店的经营活动和经营成果,便于门店人员了解经营情况,明确经营目标。
1.明确模拟核算的原则。每个门店无论税务登记上是否独立,都作为独立的业务单元进行模拟核算。销售收入按门店核算,销售成本按门店结转,门店直接成本费用按门店归集。
2.设立模拟核算指标。 (1)收入类指标。门店收入主要包括渠道分销收入、零售收入和服务型业务收入。为简化核算,门店收入的定义与财务意义上的收入不同, 门店收入是指上述三类不含税销售收入扣除销售成本后的净收入即毛利额。其中门店依托自身资源为客户提供票务、充值、代缴费等增值服务取得的服务型收入, 应以第三方提供的结算单据或门店自建的收入台账数据为准。 (2)成本费用类指标。门店成本费用包括固定成本和变动成本两部分。固定成本由四个部分构成:一是人工成本,包括工资、社保金、福利费等;二是门店房租,如果产权自有,可参考周边房租定价;三是门店装修费用的摊销。装修费支出按照受益期进行摊销,金额较小的,一次性计入当期费用;四是门店杂费,指门店由于经营而直接产生的日常费用,包括物业费、水电费等日常零星费用。变动成本也包含四个部分:一是终端配送运费,指门店到终端客户的配送费用; 二是与营销活动直接相关的促销费用, 包括物料损耗、促销礼品、广告宣传等;三是对业绩突出或超过业绩目标促销人员的奖励支出;四是与营业、营销直接相关的其他变动成本。(3)模拟利润核算。门店模拟核算利润=门店模拟核算收入-门店模拟核算成本费用。门店模拟核算利润反映单个门店作为最小的经营核算单元对企业的经营产出和贡献。
(三)形成门店核算报告
门店核算报告是划小核算单元工作的重要成果和主要信息载体。门店核算报告包括两个部分。一是单店模拟核算月报表,通过具体数据对单个门店收入、费用、利润、比率等方面的经营业绩进行计算列示; 二是单店模拟核算分析报告,通过数据分析和业务分析对门店基本情况、经营成果、特殊事项等方面进行定量和定性的分析报告。
三、建立科学合理的评价体系
(一)经营类指标
经营类指标以单店模拟核算的结果作为考核的数据基础。1.销售收入。门店销售收入分三部分进行考核:一是渠道分销毛利收入;二是零售毛利收入;三是服务型业务毛利收入。2.经营利润。指单店模拟计算出的经营利润。3.应收账款销售占比。指一个考核周期内应收账款余额除以销售收入。4.人均效益、人工效能。人工效益指门店人均销售收入,人工效能=销售收入/人工成本。5.平效、租金效能。平效指门店每平方米销售收入,租金效能=销售收入/门店租金。将上述经营指标赋予不同的权重,将指标完成数对照预算标准进行考核评价,最终考核得分=实际完成数/预算指标数×考核权重。
(二)管理类指标
管理类指标以门店日常经营行为规范作为门店考核的依据。1.建立健全客户经理管理制度。客户经理实行“基薪+提成+奖励”的分配机制,重点在市场信息收集、终端客户开发维护和价值提升等。2.商流、物流分离情况。客户经理专职负责客情维护、商品订单收集,商品配送统一由公司安排或委托第三方专业物流进行配送。3.建立有效的客户资源管理。客户档案按照业务类型进行分类管理,并录入信息系统,根据客户价值进行分类管理,建立客户定期拜访机制,做到发现潜在客户,锁定目标客户,维系有效客户。4.信息系统使用规范熟练。门店所有的销售全部信息化管理,批发和零售业务都要通过信息系统运行,实现业务流程透明化、实时化、信息化。5.门店商品损耗率。门店商品损耗销售占比不超过规定标准。上述管理指标为绝对指标,完成指标得满分,完不成指标不得分。
通过将激励考核与划小经营成果挂钩, 实现员工利益与企业利益相统一,鼓励员工多劳多得,促使员工积极主动完成更高目标。
四、实施划小核算单元应重点关注的问题
第一,强化组织保障。划小核算单元是从企业底层重塑业务流程,优化资源配置规则,实现企业战略目标层层分解传递到基础业务单元,并在基础单元得到有效的宣传和贯彻、执行而不是消减。因此,实施需要自上而下的各级单元以及多部门的协同推进,组建跨部门多层级的实施团队非常必要。
第二,推动全员参与。划小核算单元将改变基础业务单元的考核分配机制,这涉及到员工的切身利益,因此,需要全体员工的积极参与,形成合力,才能推动划小核算单元顺利实施。
第三,扎实稳步推进。具体实施中必须充分考虑本企业的管理现状和经营特点,不能“一刀切”、一蹴而就,分批、分阶段推进才能保证合理高效完成划小核算工作。
第四,搭建强有力的信息系统平台。连锁商业企业的基础数据包括商品编码、价格、收入、成本、库存、客户关系等多维度信息,通过构建强有力的划小核算单元数据支撑体系,及时、可靠、精确地获取这些数据,是高质量完成划小工作的重要保障。
第五,在应用中持续优化改进。划小核算单元是一个动态的过程,要在应用中优化,在持续中改进,最终形成一个“设计—实施—评价—优化改进— 再实施”的连贯且闭合的循环体系。
摘要：连锁商业企业通过划分基础业务单元,从而划小核算单元,核算投入和产出,并根据产出效益进行利益分配,是管理方式和经营机制的一大创新。本文通过划小核算单元的基本思路与方法的研究、分析,讨论了科学构建划小核算单元评价体系的要点,以及划小核算单元工作中需重点关注的问题。
