石油企业管理模式（精选11篇）

石油企业管理模式 第1篇

一、创新组织管理

在石油企业管理体系中组织管理是企业正常运行的基础构架, 它是各项管理和工作执行的基石。传统的组织管理模式以职能制结构为主, 他不能及时进行部门与部门间的沟通, 影响工作效率, 随企业不断发展, 逐渐演变成事业部结构, 虽其提高了经济效益, 但仍存在部门自主独立和监管不足等问题, 随着企业规模的逐渐加大逐渐形成了矩阵制结构, 矩阵制结构是一种新型管理体制, 可通过横向、纵向有机衔接各部门工作, 不仅实现了石油企业管理模式的创新, 而且有效提高工作效率, 提升企业效益。

二、强化财务管理

1. 完善成本管控机制

首先建立成本预测机制, 成本的预测可有效进行石油企业成本的管控, 具体实施中需要将成本具体预测到部门、人, 这样可以把握预测成本的具体数目;然后对企业运行中可能出现的成本根据实施操作的差异给予详细分析后进行科学预测, 确保正常流程的运行。其次采取成本落实分解制, 将预测后的成本具体落实到部门, 具体分解到每个领导、工人、职员等身上, 让其了解自身担负的责任和权利。然后强化成本的控制, 当具体责任落实至人后, 要加强他们的责任、规范意识, 具体产生的成本均需要落实到具体单位、相关负责人确认签字等, 并将产生的费用对应纳入对应部门并统入到企业运行成本费用中。最后建立成本考核制度, 建立严格奖罚制度, 对企业人员的花费成本进行审查, 超出者给予惩罚处理, 同时加强财务、审计等部门对工作的严格执行、监督和审查。

2. 优化资金管理制度

石油企业需要加强对具备丰富经验和先进资金管理模式的学习和借鉴, 以本企业管理机制为主, 加强创新和优化。首先实现预算管理全面制, 建立集权、分权管理模式, 整合预算管理方式, 把投资、成本、收入和费用等全部归入预算中, 有效提高企业对财务管理的控制效率。其次要建立会计核算集中制, 形成一套规范、符合各区域、贯穿企业操作的财务报表制度, 使其具有统一性、操作性、共享性和透明度。第三是进行资金管理集中制, 为避免石油企业资金的不规范性和分散性, 需要加强资金管理集中制的建立, 资金的应用与拨付全部由总部执行, 不仅建立统一账户, 还要与银行协调好工作, 尽可能避免一些漏洞出现, 同时加强监管制度和落实力度, 加强资金的科学、合理管理效果。

三、夯实生产管理

生产管理具体表现在质量管理及安全管理两个方面上, 分析如下:

1. 石油企业夯实质量管理与安全管理的要求

第一, 石油企业必须加强对石油生产过程和产品质量的重视, 石油生产的根本就是对石油和天然气的开采和提炼, 在每个步骤实施中都要加强质量的监督才可获取优质产品。第二, 加强对矿区工作环境和员工安全管理的重视, 提高员工工作患者, 加强食宿条件创建, 尽量减轻员工工作劳动力, 避免因环境恶劣而引发的员工受创事故。第三, 加强质量管理、安全管理和企业发展相结合的重视, 只要石油产品质量提高, 员工工作环境安全, 降低危险率, 便可通过稳定的产品质量和安全生产效率, 推动石油企业的长久发展。

2. 夯实质量管理与安全管理的选择

要想夯实质量管理和安全管理, 实现石油企业创新发展, 首先要通过1996年世界权威组织颁布的ISO1400绿色认证, 得到认可后才可以加强绿色管理的实施, 提高社会和经济效益。其次需要符合《职业安全卫生管理体系规范》的相关制度规定, 石油生产中要以安全为重, 并通过职业安全卫士管理体系认证和许可, 确保企业安全生产。再者是要以身作则, 石油企业管理体系需要符合由石油业创建的健康安全环境管理体系, 保证健康、安全的进行生产, 确保其操作与自然环境的和谐。

四、改善信息管理

1. 改善信息管理的必要性

建立信息管理对企业的管理和发展有较大促进作用, 虽其需花费一定资金, 但其带来的效率是不可替代的。首先, 应用信息管理, 不仅可以提高企业对成本控制和管理, 还可以对石油生产进行切实监控管理;其次, 信息管理具有先进的科学实用性, 能够有效对企业的正常运行和生产带来科技便利, 而且便于对各类信息的搜集和管理;最后信息管理的应用便于企业高层对企业的管理, 通过信息管理技术可将企业人员构架形成立体分级管理图, 便于管理者更有效的进行管理。

2. 改善信息管理的措施

第一, 提高对信息管理技术的认知和重视, 企业无论管理人员或其他员工, 均需要加强信息管理知识的学习、培训和教育, 提高整体人员的专业化素养;第二, 加强对信息管理体系的统筹和建设, 虽然石油企业加强了对信息管理技术的学习和应用, 但有很多系统操作经验仍然缺乏, 需要在实践中加强对信息管理系统的进一步探究;第三, 完善信息管理体制, 石油企业的生产具有一定的独特性, 它需要信息管理技术具备准确的计量、检测、录入、储存和应用等技术特点, 所以企业人员必须对应用软件加强了解和掌握, 创新并提高信息管理技术的应用效率;同时还需加强进行信息资源安全管理设置, 避免发生信息管理安全事故。

摘要：石油企业管理模式中, 组织管理、财务管理、生产管理和信息管理的构建, 是影响石油企业管理模式发展的重要组成部分, 要想实现石油企业管理模式的创新, 每个环节的管理均需要加强改善和创新。

关键词：石油企业,管理模式,创新发展

参考文献

[1]代晓琳.关于石油企业管理模式问题分析[J].现代经济信息, 2013, (7) :70.

[2]王成银, 曹会, 何司平.我国石油企业信息资源管理体系构建[J].企业经济, 2012, (10) :89-92.

[3]李红星.石油企业管理创新与自主管理[J].石油工业技术监督, 2010, (10) :56-58.

[4]贾昆.试论石油企业的管理创新[J].江汉石油科技, 2009, (4) :60-62.

浅析石油企业绿色人力资源管理模式 第2篇

关键词：石油企业；绿色；人力资源；管理模式

一、石油企业绿色人力资源管理的概述

（一）绿色人力资源管理的概念

目前，我国正处于社会经济改革转型的关键时期，人力资源管理作为企业管理的重点内容，需要全力服务与企业的发展战略需求，综合考虑社会经济的持续发展，实现企业良好的生态环境效益。绿色人力资源管理是基于绿色低碳经济、和谐管理等思想，改善企业人力资源管理的内外环境及管理理念，将传统的人力资源职能管理转变为系统管理，促进企业的绿色与和谐发展，实现低碳集约型经济增长，最终落实科学发展观的一种符合当前社会发展趋势的人力资源管理方法。

（二）适用于石油企业绿色人力资源管理的概念

石油企业属于高能耗、高风险、高污染、高投入的能源型企业，是我国的支柱型产业，其人力资源管理目标必须与企业发展战略目标相一致。在应对社会绿色经济、低碳转型的发展需求时势必会降低石油企业的生产与经营风险，减少对生态环境的污染与破坏，统筹企业生态效益、社会效益与经济效益的协调发展。绿色人力资源管理应用到石油企业是通过合理配置现有人力资源，推动人力资源管理的转型，为企业培养更多适应战略目标的人才，为企业的发展注入源源不断的动力，提升石油企业能源净产出，实现石油企业的持续发展。

绿色人力资源管理的有效利用契合了可持续发展战略，实现了石油企业绿色生产经营与管理活动。在具体的实施过程中要求具备：1、全程性，是指将绿色管理贯穿于石油企业整个生产经营与管理活动的始终；2、全员性，要求企业全体人员都参与到绿色管理中，建立自上而下的体系化实施方案；3、全面性，指的是绿色管理在实现企业经济效益的基础上，提高员工社会福利，努力为员工创造绿色的工作与生活环境。

二、促进石油企业绿色人力资源管理模式实施的措施

（一）增强企业全体员工的绿色管理意识

绿色人力资源管理模式的逐步融入，需要树立绿色管理意识为先导，只有具备绿色管理意识，才能够积极贯彻落实绿色管理模式，实现最佳的管理目标。积极培养员工树立绿色管理意识，进一步优化石油企业实施绿色人力资源管理的内外部环境。例如激励员工有效利用绿色生产工艺与技术，摒弃高污染、高排放的生产方式，实现绿色化的人力资源管理内部环境；再如实施绿色管理，倡导坚持走创新技术、节约资源的经营道路，实现循环经济模式。

（二）提高员工节能减排意识

提高员工的节能减排意识，有助于推进低能耗、低排放、高产出、高效益的发展方式，具体来说：首先， 培养员工的节能减排意识。定期开展多样化的培训教育活动，加大节能减排工作的宣传力度，激发员工的责任心，并满足员工发展的自我需求。石油企业应制定明确的节能减排目标，并细化为员工的工作任务，严格监督各项指标的实施情况，将节能减排内化为自觉行动。其次，培养员工的资源忧患意识。石油资源是不可再生资源，应通过开展例如专题讲座、观看环保影片、播放最新环保资讯等多样化的形式，甚至将节能减排纳入日常考核中，使员工深刻认识到我国目前的能源现状及生态环境被破坏后的严重后果，培养员工的资源忧患意识，并将其渗透到节能减排工作当中。第三，加强企业领导管理层的“绿色、低碳”意识，从战略层面强化节能减排、绿色低碳发展的认识，并在各个部门、各单位开展广泛、深入、持久地宣传教育，建立绿色、低碳、和谐的企业文化，创造节能减排的发展氛围。

（三）推进企业和谐管理

从微观层面看，石油企业绿色人力资源管理目标统一于企业和谐管理目标。因此，推进和谐管理能够为绿色人力资源管理模式的实施创造条件。首先，推进石油企业与生态环境的和谐。推进生态油田建设，在员工职责中纳入将社会效益和生态效益，并落实到生产经营活动的方方面面，推动企业的绿色发展。另外，在企业的发展战略决策中要充分考虑全体员工提出的生态环保建议与意见，实现油田开发与环境保护的双赢。最后，坚持“以人为本”，推进石油企业与员工的和谐。第一，努力构建和谐劳动关系，促进员工的全面发展。以劳动保护法等相关法律制度为依据，结合员工的自我发展需求，实行人性化的管理。第二，推动员工与企业共同发展。员工是实施绿色人力资源管理模式的核心资源，只有充分发挥员工的积极性与能动性，才能推动企业的不断发展。第三，增强员工的归属感与认同感。企业与员工共享发发展成果，树立与企业共发展的归属感，以此来提高企业内部的凝聚力，增强石油企业的竞争力。

三、结束语

综上所述，绿色人力资源管理理念是在节能环保、减排、低碳的社会发展趋势下逐步发展起来的新型管理方式，石油企业作为高能耗、高污染的企业，必须坚持走绿色、低碳的经济发展，人力资源作为企业的核心竞争力，也应检出绿色管理模式，从根本上实现石油企业的绿色化发展。

参考文献：

[1]刘俊振，张亚君，刘诗悦.企业绿色人力资源管理：系统框架与战略生成[J].中国人力资源开发，2014，19：26-31.

[2]丁国俊.煤炭企业绿色人力资源管理探讨[J].办公室业务，2013，11：222+229.

大型石油企业预算管理模式探讨 第3篇

关键词：预算管理,资源配置,预算模式,控制机制

预算管理最早产生于美国杜邦企业等, 并迅速蔓延到各大型企业。美国McKinsey第一次对预算管理进行了定义[1]。国内学者总结并引进了发达国家预算管理的理论及经验, 结合我国国情提出一些具有代表性的观点, 如:王斌归纳总结了四种预算管理模式[2];谢志华[3]阐述了预算管理的职能与作用。苏寿堂[4]考查了日本企业管理和预算的相关理论, 提出了“以目标利润为导向的企业预算管理”预算管理框架。更多的学者就预算管理与企业战略、资源优化之间的关系进行了研究。

1 预算管理的效能

随着预算管理的目标及内容的不断变化, 预算管理的效能也随之变化。主要表现在以下几点。

1.1 企业治理效能

企业治理包括外部治理和内部治理。传统意义上的企业治理大多停留在企业结构治理的层面上, 更加注重对上层控股分配和高层经营者之间关系的研究。预算管理则通过其决策、约束、激励和信息等机制, 更为有效的承担了企业的内部结构治理与责权明确的企业治理效能。

1.2 企业管理效能

企业预算的管理效能则体现在通过预算责任单位的划分、明确各单位的预算目标以及对应的奖惩措施, 来衡量各职能部门的责、权、利, 并按目标加以控制。具体表现在:现金流管理、预测管理、信息发布与企业标准化、绩效指标测评与控制、绩效考核、情景分析以及成本控制。

2 预算管理模式分析

大型石油企业是一个庞大而复杂的组织结构体系。若缺乏统一的计划和管理方法, 其内部的生产经营和管理难以趋同于企业的整体目标, 企业的经营战略就得不到有效的保证, 从而影响企业的整体利益。因此进行预算管理是大型企业有效的管理制度和控制策略。

大型企业一般采用的管理控制模式大体可分为三种:战略规划型 (集权型) 、财务控制型 (分权型) 和战略控制型 (折中型) 。对应于这三种不同的控制模式, 预算管理模式也相应的分为集权型、分权型、折中型三种[5]。

2.1 集权型预算管理模式

这类企业的预算管理是统一的, 从管理的战略目标出发, 强调预算的全程规划与监控, 满足了企业高层集权管理的需要。一般流程为:总部编制预算并下达任务, 流程自上而下;所有下属经营单位对任务加以执行, 由总部实施内部考核, 对分部预算责任进行考核与监督。其总部与下属经营单位之间具有较强的业务协同性, 从而最大发挥其管理效能, 提高企业的整体效益。

2.2 分权型预算管理模式

分权型企业的总部定位于资本运作, 以股东的角色来参与下属企业的决策。行使投资中心和资本运作中心的职能, 各下属经营单位则执行具体业务, 但之间的业务关联度较低。总部主要通过下属经营单位的财务业绩来考核和控制管理。由于总部并不直接参加经营, 因此, 预算目标的确定尤为重要, 目标过高影响下属经营单位的积极性及企业的可持续发展, 过低则影响企业的收益;同时, 总部需要通过严格的审计来保证财务业绩的合理和客观性。

2.3 折中型预算管理模式

这类企业的管理模式介于集权型企业与分权型企业之间。总部明确执行对下属经营单位的产业布局, 但将经营权和部分投资决策权下放, 通过对各下属经营单位的协调, 以资本运作的形式进行总体的战略调整。包括制定企业重大决策、优化各分下属单位的财务资源、提供预算指导思想及审定预算;并对预算的执行进行监控和严格评估。

三种预算管理模式优缺点的比较如表1所示。

3 石油企业的预算管理模式

我国的石油企业大多属于战略控制型企业, 即集权型管理模式, 在预算管理模式上多采用折中型预算控制模式, 基于以上折中型预算的优缺点可以看出, 折中型预算的管理难点在于: (1) 在保证预算过程有下属经济单位参与的前提下, 如何提高预算效率, 节约成本; (2) 如何解决预算松弛。笔者认为, 可从以下两方面入手:第一, 总部应加强对下属单位信息系统的管理和分析, 结合市场预测, 尽量合理评估其预算收支;第二, 利用信息技术加强对预算执行的监控, 使市场预测、预算计划的编制与预算评价与考评各环节规范化, 减少人为因素的干预。

4 结论

大型石油企业的预算管理涉及于企业的经营战略管理、财务管理、人力资源管理、物流管理、项目管理等方方面面。因此, 如何保证预算管理有效地实施, 充分发挥预算管理的作用, 需要更为细致而深入的研究, 采用更科学的方法来完善企业的预算管理机制。

参考文献

[1]R.S.Kaplan and H.T.Johnson.Rel-evance Lost:Th e Rise and Fa ll ofManagement Accounting[J].Boston:HBSPress, 1987.

[2]王斌.企业预算管理及其模式[J].会计研究, 1999 (11) .

[3]谢志华.出资者财务[M].浙江人民出版社, 2001.

[4]苏寿堂.以目标利润为导向的企业预算管理[M].北京:经济科学出版社, 2001:2 4-29.

石油企业管理模式 第4篇

摘 要：当前，石油企业面临着更为严峻复杂的国内外环境，更需要与时俱进地推动党建创新，切实打造强大的党建工作平台，为企业的持续、稳定、高效发展提供强大的精神动力、政治保证和组织支持。

关键词：石油企业；党建；创新

党建工作历来是我党的优良传统和重要的政治优势，是确保各个单位良好发展态势的重要保证，党的十八大明确指出：“形势的发展、事业的开拓、人民的期待，都要求我们以改革创新精神全面推进党的建设新的伟大工程，全面提高党的建设科学化水平。”具体到石油企业，新时期我们面临着更为严峻复杂的国内外环境――行业成本上涨较快、效益降幅较大、产能过剩问题突出、技术创新能力较弱、战略性新兴产业培育缓慢、资源环境约束压力加大等等，面对挑战，要确保企业始终保持旺盛的生命力，就必须与时俱进地推动党建创新，积极探索新的工作思路和工作方法，通过创新党建工作带动、促进企业建设，最终实现企业的可持续发展。

一、创新思想观念，在正确的政治理论指导下引领党的建设

企业要实现党建创新，前提条件就是思想观念创新，与时俱进地寻求与新时期党建工作相适应的新观念、新思路。当前，随着石油企业管理体制、经营机制的变革以及社会的快速转型导致的人们思想观念和价值取向的巨大改变，石油企业党建工作面临许多新挑战、新问题，因此，企业党建工作必须适应新的形势需求，不断创新思想观念，提高工作效率。在当前的形势下，就是要求石油企业组织建设必须坚持彻科学发展观为重要的指导思想，并在实践中切切实实地学习好、贯彻好、实践好，以科学发展观不断开创石油企业的新局面。科学发展观的核心理论是“以人为本”，这就要求我们必须从这一理念出发，始终将企业员工的利益放在第一位。

一是在实际工作中要多多关心爱护企业干部员工，加强与员工的密切联系，竭诚为员工办实事、做好事、解难事，努力营造关心人、理解人、帮助人、爱护人的良好风气。二是将科学发展观的要求转化为推动企业发展的自觉行动和实际能力，更好地为人民群众谋利益。石油与人民生产生活休戚相关，是体现我们党关注民生改善民生具体成果的重要标志，这就要求我们必须牢固树立以人为本的理念，以维护好、实现好、发展好、发展好人民群众利益为已任，进一步开发石油新产品，为国家经济建设服务，更好地满足石油市场的需求，让更多的老百姓享受石油企业改革发展的成果。

二、服务企业生产，发挥党建工作在企业生产经营中的保障作用

生产经营是企业赖于生存的“生命线”，在市场经济条件下，企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地，必须不断发展、不断壮大竞争优势和实力，而要实现这一目标，党组织必须不断探索党建与经济工作的最佳结合点，紧紧围绕经济效益这个中心，将党建工作贯穿于生产经营的各项工作当中，进而充分发挥党组织的政治核心功能在企业生产经营中的保障作用。

一是党政工作要主动参与重大决策。党章明确指出，企业党组织有参与企业重大问题决策的职责，这就要求我们必须完善和拓宽党组织参与重大问题决策的途径，在企业进行生产经营的重大问题决策之前，党组织应认真贯彻党的路线方针政策，根据国家产业政策，紧密结合企业的实际和特点，围绕企业发展的战略目标，主动参与，与公司行政一起认真研究，保证决策的及时性、正确性和可行性，把握好企业的科学发展方向，使重大决策得以快速实施，项目建设实现低投入、高产出。二是将党建思想政治工作做到生产第一线。企业党政干部要自觉主动地走到生产第一线，通过实地考察切实发现工作的薄弱环节，在此基础上切实改进工作思路，真正为员工办实事办好事，构建起健康和谐的企业生产经营环境，从而达到聚拢人心、形成合力的效用，切实为企业生产经营服务。三是在企业内部实行民主集中制，保障基层党组织履行参与企业决策的职责。在企业生产经营的各项主要工作中要切实走群众路线，严格贯彻民主管理程序，充分征求广大员工意见，并以其作为参考，以此增强企业决策的正确性和科学性，为企业的健康发展保驾护航。

三、大力推进作风建设，筑牢拒腐防变的能力

作风建设时推进党的建设的“切入点”，是创新党建的重要组成部分。石油企业党建工作要结合十八大精神，从科学发展观的要求出发，将大力推进作风建设与推动企业生产工作相结合，筑牢拒腐防变的能力，切实发挥党建思想政治工作为中心工作服务的最佳效能。推进作风建设。

一是加强教育，从根本上提升党员干部的综合素质。首先是加强关于反腐倡廉的教育。企业在作风方面存在诸多问题，根本原因还在于目前企业一些党员干部的世界观、人生观和价值观存在偏差，需要进一步改造，对此，企业可结合自身实际，加强反腐倡廉教育，改进党员干部的人生观、价值观。其次是加强党纪党规和企业规章制度教育，规范党员干部履职行为，使全体党员干部在实践中真正起到模范带头的作用。二是严格落实党风廉政建设责任制。要夯实党的作风建设，必须建立起党风廉政建设的责任机制，要将签订党风廉政建设责任状的事务具体落实到每个党员干部身上，确保他们在实际工作中能严格贯彻落实党风建设，起到率先垂范的先锋作用。三是完善企业党风民主监督机制。通过采取多种方式对党员进行严格的监督管理，构建起企业内部人员互相监督的良好风气，使每个部门、每名党员干部既有压力又有动力，促进党员自律行为的形成。

四、创新工作机制，明确责任保障运行

党建工作机制是企业党建工作的重要组成部分，因此，努力实现党建工作机制的创新，尤为重要。企业党建创新工作要想顺利进行，就要建立健全党建创新的领导、用人、运行、激励等各项机制，充分发挥制度保障作用，确保党建创新工作能及时、顺利地开展。创新工作机制，一是要建立健全领导机制。成立专门的党建创新工作机构，由党政领导亲自挂帅，负责各项党建活动的组织、协调及日常管理，切实做到“管理到位、保障措施到位、责任落实到位、信息反馈到位”。二是要创新用人机制。积极搭建政工人才与其他人才的岗位交流平台，优选专业对口且工作热情的人才充实党建政工队伍，并建立起政工队伍的周期性培训机制，努力打造一支高素质的政工管理队伍。三是完善创新运行机制。要从简捷、高效的原则出发，剔除党建工作中一些形式主义的“花架子”，力争实现工作计划的制定、组织实施、检查总结等各工作流程顺利通畅，从而避免思想政治工作开展过程中的各种作风拖沓、效率低下等不良现象，有效提高党建工作落实和开展的成效。四是全面推行党建工作绩效管理新机制。各级党组织要将抓好生产经营与项目建设作为党建工作的出发点和落脚点，贯穿于工作的全过程，全面推行党建工作绩效管理新机制。坚持把生产任务指标的完成、项目建设和公司重大工作的成果，作为衡量基层党组织、党员作用发挥大小的重要标志。各级基层党组织始终将充分调动广大党员和职工群众的积极性，全面提升各项生产经营水平，作为党建工作的重要目标和任务，通过细化工作计划，优化配置资源，强化责任分工和业绩考核，为党建工作注入新动力，在进行年度党组织、党员评议时，看指标、看实绩，将生产任务完成与否、管理工作好坏作为衡量党组织、党员工作是否到位的重要标准和考评内容，促使党组织、党员在日常工作中把握工作重点，确保党建工作落到实处。

总之，创新企业党建是时代赋予企业党组织的重任，也是保持党的先进性的本质要求，石油企业的党组织是党在石油企业顺利开展各项工作和发挥战斗堡垒作用的重要基础，因此，我们要树立“企业要发展，党建必先行”的超前意识，结合企业实际和时代步伐，积极探索企业党建工作的新思路、新方法，切实打造强大的党建工作平台，为企业的持续、稳定、高效发展提供强大的精神动力、政治保证和组织支持。

参考文献：

石油企业管理模式 第5篇

供应商关系管理（SRM）作为供应链管理工作中的重要环节日益受到各国际石油公司的重视。与关键供应商建立长期战略合作关系，共同应对运营成本上涨，技术挑战，市场竞争，实现合作共赢已成为目前国际石油公司与供应商战略关系发展的趋势。本文在分析调研了BP，CHEVRON，SHELL，HURSKY，NEXEN等多家大型国际石油公司的供应商管理模式的基础上，着重分析了在当前供应链环境特点下，国际石油公司实施供应商关系管理的原因，模式，意义和价值。

国际石油公司日益重视与关键供应商之间建立长期战略性的合作关系，共同应对成本上涨，技术挑战，通过业务合作建立互赢，互信的长期战略伙伴关系。BP，CHEVRON，SHELL，HURSKY， NEXEN等多家大型国际石油公司根据自身业务需求、供应商特点，都在公司内部建立，实施了供应商关系管理计划和方案，与多家关键重要供应商发展建立了长期合作关系，签定长期战略协议，实现与供应商互惠共赢的良好合作局面。

供应商关系管理的缘由

在国际石油公司合同管理工作中，合同后期管理始于合同签订之时，并持续存在于整个合同执行过程中直到合同终止结束。合同管理人员在这持续的合同后期管理中可能会经历一个从开始被动应对， 到忙乱处理争端到最后不得以全面参与这样一个过程。这很可能会导致一些不经意的疏忽或当争端出现时对合同苛刻的解释和执行。实际上，在这持续的合同后期管理过程中会存在一个区域， 在此区域专业合同管理（CM）与供应商关系管理（SRM）会产生交集。这个交集区无论是对买家还是卖家可能都会是个带来潜在价值的机会. 要获得这个潜在价值就必须考虑在何时开展供应商关系管理（SRM）以及将SRM实施到什么程度。

供应链的生命周期

供应管理协会（ISM）描述供应链生命周期中有两个不同的阶段。第一阶段是寻源，就是鉴别出公司所需要的产品或服务来源的过程。第二个阶段是采办周期，包括整个采办过程，即寻源之后，公司获得商品和服务的过程，包括：

·认可需求

·质量、数量和时间的要求和规范

·寻找潜在来源

·供应商分析和方案评选

·选择供应商

·与选定的供应商谈判

·合同管理

·评估供应商表现并反馈给供应商

·过量、过剩物资的处理

ISM强调积极的供应商关系管理，与供应商建立良好的关系不仅能帮助供应商积极适应行业经常出现的动态变化，供应商也会积极满足公司需求即使是在高峰订单时期的需求，并且提供额外的技术支持。

供应商关系管理（SRM）

石油和天然气行业面临着日益困难的操作环境挑战，在这种环境下加强与关键供应商的关系管理，通过降低成本，优化业务，提升供应商效率和绩效，从而可帮公司进行创新，令其获得经济增长和提高竞争优势。SRM并不替代合同管理，但可提高现有合同和采办流程。因此，为了取得成功，双方必须采取高度合作的关系。

供应商分类和优先级

并不是所有的供应商都适合实施SRM，因为在国际石油公司中80%的供应商都是非战略性供应商，这样，如全面密集的实施SRM那所需要的时间和精力将不切实际也不能持续。为了有效地实施SRM，在采办阶段的前期，公司就要识别筛选能发展战略关系的供应商。供应商筛选和优先级划分是SRM实施过程中的重要的一步。在对供应商划分时，公司经常将供应商标划分为四类供应商：战略类，重要类，施加影响类和常规类的供应商。通常战略类供应商是最优先考虑实施SRM的候选方，而常规类的供应商一般不会考虑包含在内.

与供应商合作共赢

国际石油公司通过实施持续有效的SRM将会为双方带来重要的商业价值，在采办管理过程中公司应该不仅仅只注重合同管理，绩效管理、和风险管理，而且要注重培养发展与供应商的关系管理理念，积极的供应商关系管理在许多公司中正变得越来越重要和普遍。供应商关系的建立通常要經过长时间基于多方互动的基础上进行构建和形成，发展和建立高质量的互利互惠供应商关系越来越被认为是帮助公司取得成功的一个关键因素，因此，不能低估公司和供应商之间发展和建立长期战略关系的重要性。没有有效良好的公司关系作为基础，任何试图提高商品和服务供应管理的努力都很难取得成功。

总结

石油企业管理模式 第6篇

经过数十年的发展, 某些大型的石油企业已经初步构建比较完善的资金管理体系, 能够保障基本的生产运营的需求。但仍然存在不少问题。同时企业还面临新的挑战:金融业务快速发展, 金融市场波动较大, 对企业财务风险管理能力和决策速度要求更高, 再加上融资产品越发多样化, 引发的专业化、精细化管理的需求, 因此需要建立相应的管理模式和管理机制。

1 完善流动资金管理机制

流动资金作为企业的“血液”, 在企业生产经营中的每个环节都有所反映, 每一次周转可以产生营业收入及创造利润。流动资金的周转率和占用状况不仅能够反映流动资金有效利用效率, 而且对企业自我生存和自我发展能力的大小以及生产经营管理水平具有重要意义。

(1) 加速储备资金周转。石油企业应该尽量原材料就地、就近供应, 减少在途占用和保险储备资金;建立定额发料制度, 制定合理的原材料消耗定额, 依靠技术, 不断降低原材料储量和消耗量;严格原材料保管和发放工作, 节约卸货、验收、入库时间, 以减少资金占用的时间;完善仓库管理制度, 定期清仓查库, 确保物资安全、无损, 灵活处理超储积压物资, 以减少超储占用的资金。

(2) 加速生产资金周转。石油企业应尽可能地采用高效率的技术先进的机器设备, 结合多种生产组织形式, 缩短石油开采、出油周期, 提高生产率;对于客户的每一个订单, 保证按时保质交货, 尽量避免形成超量生产资金占用, 从而保证生产资金占用的快速周转。

(3) 加速产成品资金周转。石油企业应在充分了解市场的基础上, 尽快推销出产品;缩短产成品检验、入库和包装时间, 严格控制出货时间, 选择最经济合理的运输方式, 执行定货合同, 减少库存积压。简化结算和供货工作手续, 及时收回货款。

2 建立司库系统, 完善资金风险管理机制

司库系统是企业集团一体化经营模式的保持和发扬, 其实是大一统, 把权力上收。司库系统突破了原来的“看守资源”这一理念, 成为一项管理功能, 甚至能够创造价值。包括预算, 包括对分子公司的管理, 掌握资金流向, 防风险, 进行系统的债务管理, 资产负债表的调整, 包括完善信息系统, 包括分子公司的资金活动, 全是在统一范畴之内。

司库体系理顺了石油企业总部和分子公司的管理角色, 总部专注于研究财务风险防范与资金有效配置, 制定行之有效的管理策略和方法, 起到财务监管、财务平衡风控。分子公司做好经营业务, 现金流的打造, 成本中心、利润中心。合理安排由于资金集中管理带来的石油企业总部与分子公司之间的管理关系调整, 可以兼顾各方利益, 有偿进行, 实现多赢。

司库体系建设需要依循两原则。第一是可视, 如果看不到、看不清、看不懂, 将酿成大风险。所有归集的路线一定要清楚, 要有预算系统, 要有系统保障。这套系统, 由于是多银行系统, 全球的不同币种资金的配置, 资产和负债的配置, 收入和成本币种的配置, 包括全球信息汇总和分析。第二是可控, 可控包括分子公司的资产归集, 上市股份公司的归集, 设立离岸金融中心的平台, 境内外资金池。最终实现增值, 流动性管理, 资产负债管理与衍生品风险管理等。

3 并购后的财务整合管理

石油企业并购后, 要设置企业财务管理中心, 充分利用现有资源, 遵循成本效益原则, 在财务总监的领导下, 明确职责分工, 全面负责各项财务工作的具体实施。

集中管理模式能够有效强化目标管理及控制, 整合财务资源, 发挥企业优势, 提高财务工作效率, 增强企业总部对控股子公司和下属分公司经济活动的整体控制力。在深化和扩大现有财务管理职能的基础上, 增加价格管理、工程造价控制、内部控制、商业计划与全面预算管理, 充分分析、筹划、评估相关核算、资金、税务。投资方颇具特色的业绩评价体系和商业计划书的运用, 能突破以往单一财务预算的局限, 大大提高企业的战略规划能力与执行能力, 使之成为一项全过程控制、全方位管理、全员参与的综合性系统管理活动。

石油企业在并购后, 应以更国际化、更加开放的姿态面对整合, 加强与原公司内部员工、供应商、客户、债权人的交流, 使他们更加信赖企业的“新主人”, 使被并购企业的信誉度有所提升, 对被并购企业的前景有所期待。

4 运用ERP系统, 改变企业资金管理模式

ERP能够以系统化的管理思想, 借助强大数据管理功能, 为企业财务管理决策层提供决策运行手段的管理, 保证资金有序合理流动, 实现收支平衡。通过财务管理系统建设, 建立与外围应用的数据集成, 满足公司会计核算与合并报表的要求, 提高核算质量, 降低财务核算工作量。统一财务核算基础流程, 提升流程效率, 加强流程控制, 支持财务管理分析。强化垂直一体化管理, 提高集团管控能力;培养一批懂技术、知管理的核心系统运维人才以及财务管理后备人才。

运用ERP系统需要注意的问题是, 财务对前端的数据需要关注, 提出数据输入的要求, 通过操作流程和内控, 减少数据错误率。如果数据出错, 一定要在系统内调整, 保证各种调整的方案, 如果遇到系统出现大问题, 建议报表调整, 前面有业务数据, 根据业务报表, 财务先做出调整。

5 总结

目前, 世界经济复苏乏力, 中国经济下行压力加大。我国经济处于结构调整的关键期、经济增长速度换挡期, 石油企业在分类改革完成的基础上将迎来新的重组潮。新一轮国企改的重要目标是做大做强企业管理, 通过具有一定竞争优势和较强规模企业的强强合并, 优化资源配置, 构建国际竞争优势。借助现代网络通信技术, 建立集团和成员单位完善的财务数据体系和信息共享机制, 从而在战略上实行集中监控, 整合财务内部资源, 防范决策风险, 提高效率的财务资金集中管理将势必成为企业管理中的重中之重。

摘要：经过数十年的发展, 某些大型的石油企业已经初步构建比较完善的资金管理体系, 但同时也存在不少问题。借助现代网络通信技术, 建立集团和成员单位完善的财务数据体系和信息共享机制, 从而在战略上实行集中监控, 整合财务内部资源, 防范决策风险, 提高效率的财务资金集中管理将势必成为企业管理中的重中之重。

石油销售企业财会人员管理模式探讨 第7篇

一、石油销售企业财会工作的特点

石油销售企业属商品流通企业，属于销售终端。财务作为其中的一部分，担负着会计核算、财务管理、风险控制等多项职能，由于石油销售企业点多面广，随着扁平化管理的推行，非完整的机构下大部分经营单元不再是一个独立的利润中心，财会人员不再配备到每一个经营单元。随着机构的调整，财会人员的管理有了一定的特殊性。

（一）石油销售企业的特点

1. 线条长。

石油销售企业下辖油库、加油站，分布在不同地区，点多面广。

2. 专业化。

石油销售企业以成品油销售为主，实行专业化经营、专业化管理，具有较强的独立性。

3. 集权化。

石油销售企业的管理链条虽长，但实行的是高度集权的管理模式，实现了资源统购分销、配送统一调度、资金统一收支、财务统一管理、会计一级核算。

4. 信息化。

随着信息化建设的不断推进，石油销售企业实现了以ERP为核心的信息化管理，经营、财务等数据实现了实时共享，会计的核心职能由核算型向服务管理型转变。

（二）石油销售企业财会工作的特点

1. 专业性强。

财会人员作为专业人员，除了要熟练掌握财务会计专业知识外，还要掌握丰富的管理会计知识，能够熟练使用计算机、互联网和财务管理信息系统。而财会专业知识需要系统学习，需要时间锤炼。

2. 相对稳定。

财会人员所从事的工作具有连贯性，财会人员必须较为稳定，以保持各项工作前后的一致。

3. 原则性强。

《会计法》等各项规章制度，对会计人员提出了明确的要求。所有的业务必须以“制度”为法典。而财会人员则承担着直接履行和监督履行的责任。

4. 集中管理。

随着ERP的推行，在大型省市企业集团，实现了“会计一级核算、财务统一管理”的集权型管理模式。

5. 参与管理。

“以核算为主，管理为辅”的财务会计职能逐渐转变为“数据集成，突出管理”。

二、石油销售财会人员管理模式

随着近几年石油销售企业的改革、以及信息化的推广，石油财会人员的管理模式在不断改进。目前，主要有以下三种管理模式。

1.属地管理。

即各级财务部门作为分、子公司的一个管理单元，人员由所属公司管理。

2.“委派制”。

即对分、子公司委派主要财务人员(财务科长)，委派人员接受上级主管部门、分子公司双重管理。

3.垂直管理。

即所有的财会人员统一由上级主管部门一并管理。

上述三种模式各有利弊。属地管理容易导致政策走形，信息失真;委派主要财务人员，双重身份难于处理，时常陷于两难境地;垂直管理，则因点多面广鞭长莫及，庞大的机构运行效率难以保障，财会人员的晋升通道相对狭窄，且难以参与到经营管理业务之中。

三、石油销售财会人员管理模式的构建

为保证政策的统一，各项工作的上下联动，会计信息的真实准确，以及构建较为和谐的工作环境，充分发挥广大财会人员的工作热情，或可尝试“扩大委派制”的财会人员管理模式。所谓“扩大委派制”，即保留并发扬“委派制”管理的诸多优点，弥补该方法存在的短板。具体如下。

1.委派人员的范围。

委派人员包括总会计师、财务管理部门的正、副职。其中总会计师作为分、子公司班子成员，享受相应待遇。

2.委派人员的管理。

总会计师、财务部门正、副职均上移至省公司统一管理。

3.委派人员的职责。

包括经营管理的参与、财务活动的决定、重大事项的报告、经营活动的监督，以及利用专业知识和财务资源服务经营。

4.委派人员的考核。

委派人员的考核实行双重考核。考核既与所在单位的经营和管理情况挂钩，又接受上级部门的垂直考核。考核结果直接影响工资。

四、实施委派制的保障措施

（一）理顺责、权、利关系

包括与部门之间、条块之间的责权利关系。委派人员带领财务部门履行核算、监督、服务等职能，同时作为所属分公司的一个部门，接受所属公司、上级财务部门双重领导。对职责交叉的部分，需要用制度予以明确。

（二）处理监督与服务的关系

既不能过分强调监督，工作态度强硬，又不能过分强调服务，睁一只眼闭一支眼。要以大财务观念，立足企业长远思考问题，经营财务，调整财务“供”与经营管理“需”的关系，在政策允许的范围内，及时调整财务政策、资金政策、费用政策，以提高整体效率。

（三）建立异地交流机制

异地交流机制可以使委派人员降低“属地感”，在从事会计核算和财务管理工作时能不受所在单位制约，确保了财务部门按照财务会计制度的规定和上级管理部门的要求开展财务工作，有利于保障会计信息真实准确，有利于及时发现和纠正经营管理中的违规行为;可以促进先进的管理理念、先进的工作方法和先进的管理手段在各地市公司间的交流传播，有利于会计核算和财务管理整体水平的提高。

参考文献

石油企业管理模式 第8篇

1 推进并加强计算机网络化管理

计算机网络化管理因其高准确性和高效率性, 可以把设备管理各部门、班组进行联结起来, 做到互通信息, 精简流程, 设备的信息化管理程度的高低在一定程度上体现了石化企业设备管理水平的高低。特别是在市场竞争的日益激烈的今天, 减少管理层面、提高管理幅度和扩大管理面是企业提高竞争力的有效手段, 而计算机网络化管理可以很好地发挥其信息统计分析、信息传递等作用, 比如鱼骨分析、故障树分析、PM分析、可靠性为中心决策、帕累托主次图分析、维修模型建立、设备备件库存查询、设备选型模型建立与评估等都可以通过计算机实现, 同时计算机及网络化管理还可以发挥其计数、计时、报警、决策、数据统计分析、图形图像生成、虚拟仪器、声音合成、电子视板等智慧功能。因此, 在设备创新管理中, 一定要引进先进的设备档案管理系统和专业的设备管理软件, 如ERP (企业资源计划系统) 、EAM (设备资产管理系统) 、PBA (风险检测系统) 、特种设备操作和管理软件等。

2 做好检测和监测工作, 做好预知性维修方案

传统的设备管理往往是哪里出问题哪里维修, 容易造成手忙脚乱的现象。而设备的有效监测和检测不但可以避免设备事故提供一些保护数据, 而且可以在设备发生故障时及时发现原因, 提高统筹安排维修的效率。因此在新时期做好设备管理的创新, 必须在监测和检测上下大工夫, 建立健全设备状态监测、故障预案诊断、强调主动维修等设备管理制度;比如公司引用的S8000大机组设备状态监测系统, 可以通过其完成设备的过程信号及振动信号数据的采集、灵敏监测、分析、数据库生成、计算机网络接口功能, 实现实时数据都能及时地掌握在管理人员手中, 管理人员可以通过检测数据的趋势分析, 就设备的运行、维护和检修做好下一步的安排。

3 加强信息统计分析工作, 健全设备责任人制

作为石化企业的设备管理, 要严格实施以生产车间为区域, 建立机、电、仪的分区包机责任人制度, 明确每个责任人的工作目标、内容、职责, 切实推行仪表、电气专业人员对运行设备的强制检查制度, 针对大的设备要建立状态分析档案;努力做到故障与预案、实施有监督、检修有方案、特护有措施、运行有记录、追究有责任人的一体化全方位管理。同时还有在一定的周期内, 对生产车间内出现的设备故障及处置情况进行总结, 形成分析报告, 为以后的设备管理工作提供档案依据。

4 强化基础管理、健全规章制度

设备的管理创新的基础工作应该是健全各项管理规章制度, 做到有章可循、以章治厂、以法管人、令行禁止、奖罚分明。在设备管理上要做到“严”, 从设备的引入到设备的使用和维修以及设备的更新和报废, 要具体到责任人, 做好全程监督, 不间断检查, 加大奖罚力度, 提高考核标准, 狠抓设备现场基础管理;设备管理创新还要做到“细”, 在特种设备、关键设备、重大机组、计控和电气设备等坚决做到精细化管理, 不断完善和规范基础台账和管理制度, 最大限度地减少设备故障的发生, 真正地把管理工作做稳做实;同时设备的管理创新还要做到“深”, 设备管理人员一定要严格按照标准进行相应的检查和维护, 一定要进行深化管理, 在具体的管理和检查工作中, 做到检查的深度和广度, 对查出的设备问题一定要跟踪渊源, 透过现象发展问题的本质, 而对于设备管理人员, 充分把奖优罚劣落到实处。

总之, 做好石化企业的设备管理创新, 不但要完善设备管理各项规章制度和指标, 而且要引进先进的计算机管理系统和软件, 根据设备前期、中期、后期的管理特点, 根据企业的自身情况, 细化精化管理流程和管理标准, 做大一体化全程管理, 从根本上实现设备的高效生产。

参考文献

[1]汪学峰.石油化工企业设备管理模式的创新[J].石油化工管理干部学院学报, 2010 (2) .

石油企业开放式创新模式的动因 第9篇

1 石油企业开放式创新模式的外因

在20世纪的绝大多数时间里, 封闭式创新的模式为企业发展起到了关键性作用。但是由于外部环境因素的发展变化, 为石油企业不断向前开拓创新提供机会外, 也为石油企业的发展带来一定的威胁 (见图4-1) , 各因素之间的相互作用和不断变化, 使得石油企业不得不寻求新的模式来谋求未来的发展。

1.1 全球化

经济全球化是当代世界经济的重要特征之一, 也是世界经济发展的重要趋势。当今各个企业利用外部技术资源大大增强自身的竞争力, 能否有效利用全球科技资源成为影响企业竞争力的重要因素。由于世界各国相继取消或放松了对商品、劳务、资本和技术等方面国际流动的管制, 各国间的经济联系和相互依赖日益加深。这要求企业必须不断的就新环境中复杂的文化背景、竞争因素、技术特点进行融合和改变, 以开放式的发展战略来整合外界一切可利用的资源, 提高自身的竞争力。石油行业的国际化程度非常高, 是最能体现经济全球化趋势的行业之一。石油市场是世界范围内统一的市场, 而且石油行业具有高风险、高资本密集、高技术密集的特点, 行业竞争非常激烈因此, 可以说, 全球化提供了为各大石油公司快速获取无形资产的机会, 但是全球化也使得石油的竞争领域更加复杂, 如果各大石油公司还像从前那样, 将关注的范围局限于国内甚至是企业内部, 那么已经远远落后于那些开放式创新的竞争者了。因此, 全球化为各大石油公司开放式创新提供了良好的环境和资源, 使各大石油公司高效利用外部资源成为可能, 同时全球化也迫使企业不得不借助外在力量突破自身的局限。

1.2 技术创新

现在各大石油企业的竞争越来越表现为创新能力的竞争, 如果哪个石油企业如果不能走向科技创新的前台, 成为科技创新的主体, 将形成过度的对外技术依赖, 这远比资金依赖、市场依赖所带来的影响更加深刻和难以摆脱。石油企业应用创新的知识和新技术、新工艺, 采用新的生产方式及经营管理模式, 提高产品质量, 开发生产新的产品, 提供新的服务, 占据市场并实现市场价值。因此, 技术创新能力是石油企业综合素质的反映, 是企业通过有效配置资源, 开发和采用新技术、新工艺以满足市场需求, 促进企业发展的能力。在现有国际市场经济大背景下, 科技创新并不是产出高、见效快的经济“快餐”, 而是一个长期发展战略。对于各大石油企业来说, 以科技为本, 以创新为源, 既是企业得以生存和发展的基础, 也是参与国际竞争, 提高核心竞争力的必由之路。

1.3 知识扩散和技术外溢程度高

知识扩散和技术外溢程度的提高意味着20世纪由高度集权制的研发组织机构所建立的知识垄断时代被终结。与过去相比, 现在的知识技术传播范围更为广阔, 传播途径和传播速度的改变使得人们可以更加便捷的获取或分享最新的知识技术。以下几个因素有效地促成了这一发展趋势, 即人才流动性的提高以及信息技术的快速发展。

例如, 斯伦贝谢公司1999年参与了由美国能源部组织实施的诊断与成像系统开发项目, 其中有与劳伦斯利佛莫尔国际实验室、美孚公司、雪佛龙公司和加州伯克利大学共同研究开发地面至井眼以及井间电磁技术;以及中国石油天然气集团公司在2003年参加了包括“第十五届世界石油大会”在内的境外37个国际会议, 派出人员达209人次。这一切都降低了各大石油公司获得知识和技术的壁垒。只不过本着“拿来主义”就可以直接利用这些研究成果, 越来越多的石油企业更愿意在其它企业花费较大精力进行研发的基础上坐享其成。

2 石油企业开放式创新的内因

石油企业开放式创新的内部动力, 是指存在于结合系统内部各主体对合作产生的驱力。外部动力因素具有诱导、唤起合作主体内在动力的功能, 只有把外在力转化成内在动力才能实现其动力效能, 形成真正的合作动力。石油企业开放创新模式的内在动力主要包括以下几点:

2.1 缩短研发周期

石油企业技术创新的效率不仅体现在其技术的先进性和领先性等方面, 还来自于其自身从事创新活动的时间这一关键要素。随着经济全球化的来临存在着大量的丰富知识并且这些知识在快速流动, 企业内富有创新思想的科技人员也在不同企业间的广泛流动, 风险投资的存在给科技人员创业提供了资金的保障等种种因素促使企业必须加快新产品开发的速度, 并快速使之商业化。同时技术进步缩短了产品生命周期, 加快了产品和技术的淘汰速度, 更加加剧了石油企业间竞争的激烈程度。这也是其它技术密集型企业面临的共同问题。但是为了保持其专项技术服务领域保持技术领先, 越来越多的石油公司不得不将更多的资源投入到研发中。

例如, 各大石油工程技术服务公司非常重视科技研发, 可以说斯伦贝谢每年投入研发的资金比所有其他石油服务公司的投入总和还要多。哈里伯顿公司也非常重视研发工作, 每年大约投入2.1亿~2.3亿美元的研究开发费用, 约占销售收入的1.4~1.9%, 并基本全部用于能源领域的研发。与此同时, 由于产品生命周期的缩短, 石油公司能够从新开发的产品中获得的收入受到限制, 因此, 石油公司从事技术创新这样活动的时间就成为开放式创新的关键因素之一。

2.2 降低研发成本

研发创新是一种高度专业化的活动, 关系企业的核心能力与竞争优势, 但研发需要耗费很多资源, 技术商品化时间长, 失败的风险也很高。通常研发的投资报酬很难衡量, 研发创新的机会成本很高。现在, 石油企业通过与外部研究机构的合作、石油技术服务公司的联盟, 不仅一方面可以借助外部研究机构和石油技术服务公司的基础研究、技术积累和人才优势等有利条件, 保证技术研发的可靠性和成功率;另一方面, 就某一项新技术而言, 要经过无数次的反复试验, 但是并不是每个石油企业都有能力建设大型实验室, 高额的设备投入使大多数企业望而却步, 但是一些外部研究机构和石油技术服务公司却拥有这些基础设施条件。

例如, BP重视与国际一流的大学在基础研究与前沿技术开发方面的合作。目前主要的资助项目有:普利斯顿大学环境研究所降低化石燃料二氧化碳排放的研究;科罗拉多大学虚拟可视化技术研究;加州大学天然气合成油和化工产品研究;剑桥大学流体流动方面的研究;美国谢夫隆生产公司和鲍威尔公司建立的联盟, 在进行压裂设计、改进压裂效果、降低成本、提高采油井产量方面, 取得了明显成绩。

2.3 国际化战略需求

但是面对全新的环境和文化, 各大石油企业必须研究开发新产品或对原有产品服务进行改进, 在这个时候与产、学、研机构展开合作和将会为石油企业的发展打开方便之门。而许多石油企业也正是这样做的。

石油企业管理模式 第10篇

摘 要：石油工程生产中，地面工程是不可忽视的部分，油气资源是社会发展的重要能源供应形势，而地面工程中的土地管理对于油气开发而言尤为重要，本文将就由地面工程生产中一体化的土地管理模式进行讨论和研究。

关键词：石油；地面工程；一体化；土地管理

中图分类号： F252.21 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）20-34-2

0 引言

石油资源的开发是以土地为基础的，可以说土地是石油企业的生命线，但是随着我国经济的快速发展和城镇化建设的进程加快，农业用地和工业用地的矛盾也在激化和凸显，这种情况下，石油资源地面工程的用地如何解决，土地管理采取什么样的管理模式则是石油企业发展中的重要研究方向。

1 石油地面工程的概况

在石油生产管理过程中，土地的管理要充分考虑到农民切身利益和石油增产保效两个方面，通过综合的分析在地质勘探、采油、地面工程以及征地补偿等方面着手来实行土地保护管理的模式。土地管理是一项复杂的系统工程，需要土地、勘探、钻井等不同部门的密切合作，构建一个分工具体、责任明确、考核到位的一体化运行机制，要在年度经营承包责任书里有明款规定。

通常而言，在石油地面工程建设生产中往往是采取节约用地、有利开发的原则，不断推行准化井场，通过钻井平台的优化和井场的设计来实现建设用地的减少，达到节约土地的目的，另外在石油的开发中也可以通过钻井技术的改进和完善来优化采油模式和地面模式，减少开发用地，实现土地管理。

例如很多油气区分布在黄土高原、丘陵、沙漠、草原地带，可利用土地资源有限，生态环境十分脆弱，再加上油田用地单宗面积小、累计数量多、地类复杂、分布零散等特点，油田土地管理难度非常大。特别在油气生产建设规模不断加大，油气产量大幅度增长的情况下，这种情况下油田可以坚持“少用地、合理用地”的理念，力争单位用地最小化，最少面积的土地作用发挥最大化，形成了具有各地特色的节约集约用地模式，实现开发油气与保护土地并进的良性发展新路子。

2 石油地面工程一体化土地管理模式

2.1 石油地面工程土地管理的难点

经济工业的快速发展推进了周边城区的繁荣，受到地下储油的影响，石油企业的征地也有了更多的限制问题，从传统的无围墙形式向半包围转变，土地资源难征、难管、难保等问题层出不穷，例如有些建筑用房挤占矿区征地，有些周边民众在附近耕种作物，甚至在报废油井土地重新耕种或者填土建设，这种情况造成了极大的安全隐患，对于石油作业和民众人身安全都有影响，并且对于石油企业而言也许还会发生二次征地的情况和费用，这种情况下就需要建立相关机制，保证采油厂征地的有效和安全。

2.2 油井开发和使用的优化布置

油田的开发与土地使用上不可避免的会存在矛盾，由于特殊的低渗、低压、低丰度油气藏结构，导致长庆油田的油气井单井产量特别低，要实现大幅度上产的目的，必须通过打相当数量的油气井做保证，而打井越多占用耕地必然越多。这种情况下如何解决这种矛盾，其中一种方式就是技术的不断进步和工艺的创新，在油气产量最大化的基础上来保障最少用地，传统的油藏建设用地量大，油气表现在一些低渗透油藏，在这种油藏特点的基础上，可以从勘探开发着手，通过技术的优化来实现油井、油站选址的精确，从而减少土地用量，实现节约土地的目标。开展新的规模产能建设部署。为实现油田开发建设与地方发展规划的统一、协调，高效利用土地资源，实现油地共赢，采油厂相关部门对产业园区的开发方案、土地现状、井场建设进行了整体研究分析，并按照平台式布井的模式，统一编制了该地区的开发建设用地规划方案。

2.3 创新保护土地新举措

对于土地的保护举措要不断的创新和完善，其中需要注意的有石油地质勘探、钻井、测井、采油、作业、注水、全过程安全保障、运输以及物质设备的供应等全面管理，通过各个部门的共同参与、项目综合负责等实现石油生产勘察以及土地保护的同时进行。并且将土地管理的整个内容以明确的条文形式写入整个单位经营的目标责任书，通过考核实现石油勘探的全方位、全过程和全管理。

例如在设备方面，通过科学的招投标方式，严格按照相关流程实现全过程的监督，运用好SWOT五力分析模型来分析物质设备产品质量如材质、承压、密度等诸方面参数是否合格对土地带来的正反两方面的影响，不断创新土地管理相关理念，按照不同的石油生产特点来采购石油生产所需的物质与设备，在满足抢修、节约成本的基础上实现物质与设备的“零库存”、“零失能”、“零腐蚀”，与人防、技防一道筑起坚固的“三防”线，为土地保护创造良好条件。

2.4 加强员工培训提高开采效率

在土地管理工作中，人是能动性的因素也是整个土地管理效益化的决定性因素，所以职工的业务水平和技术水平直接影响到土地管理的效果，所以在职工的培训工作中要根据相关要求和油田特点进行，针对性的采取培训方式和计划，通过不同层次、工种和类型来加强培训的效果力度，充分利用传统的师徒方式，并进行创新，可以加以模拟练习、一人一案等方式来提高操作技能，实现设备的有效应用和土地的科学管理，确保“零滴漏”转化为土地的“零污染”、“零赔偿”。 2.5 强化科研力度，让新技术为土地保护奠定基础

钻井过程中不可避免的会出现污物的产生，在这种情况下，如何尽可能的减少污物产生量，减少占地面积，节约用地就需要从油藏地质特点和油层储藏描述着手，采用水平井、定向井、小孔径井、侧钻井等钻井新技术来实现用地的保护，例如在钻井过程中可以采用一种污水处理的方式，针对钻井作业过程中产生的泥浆问题来实现污水物的综合回收处理，目前常见的方式是采用间歇式化学混凝沉降达标工艺，实现污水处理回收再利用，变废为宝，不可利用的泥浆作固化、无公害处理，消除直排对周边土地的污染。除此之外，由于石油开发是一个高危的工程，地震技术的探测是必须的，采用地震技术对井下高压参数以及石油问题进行探测，并且做好预防工作，避免出现井喷等问题造成的土地大面积污染，影响到土地的使用和造成的损失，井下作业油井管柱要安装泄油器、提下油管要用封井器、水井压井要采用放溢进回水流程新技术。采油要探索研究实施氮气泡沫调剖等新技术。要加大输油系统改造力度，创新复杂地形、路段复合套管式输油新技术。

2.6 征地的统一和原则制定

对于土地管理模式而言，统一的征地管理系统和补偿问题是征地过程中尤为重要的部分，通过补偿机制的完善和同地同价等原则的指定能够对当地的农民权益有效的维护，并且完善的动态补偿调整机制能够实现当地人民的正常生活补偿，适应当地经济发展整体水平。另外，一种征地补偿的财务预存制度也是征地过程中的新型内容，通过国家的宏观调控和地方行政主管部门的报批来实现征地补偿费用的预算，通过预存不动实支的制度来保障征地款的下发，避免出现征地补偿款的拖延等问题，从而确保油田企业的有序开工，避免造成延误，为油田的后续工作打下良好的基础。

3 结束语

综上所述，在石油勘探开发工程中，地面工程的土地管理工作是尤为重要的，所以我们要针对不同的工程特点来进行管理模式的选择，从而实现节约用地优化生产的目的。

参 考 文 献

[1] 袁磊.大庆油田复合区土地合理利用问题研究[D].东北农业大学，2008.

[2] 代炳涛.石油工程建设组织实施模式研究[D].北京交通大学，2008.

[3] 李寿军.油藏经营管理体系研究[D].中国地质大学（北京），2010.

石油企业管理模式 第11篇

关键词：石油企业,油藏经营管理,管理创新

一、油藏经营管理内涵

1. 油藏经营管理定义。

关于油藏经营管理的定义有很多。国外学者中Thakur将油藏经营管理定义为精明地使用各种可能的方法来获得利润和油藏经济的最大化[1]。国内学者中罗平亚、杜志敏[2]认为, 藏经营管理就是对某一油藏或油田开发制定和实施优化油藏经营策略的进程, 寻求最佳经营方案, 通过优化进程, 有效的利用各种资源 (人力、物力、财力) , 降低投资额度和作业费用, 使油田开发得到最大效益。

2. 油藏经营管理发展阶段。

油藏经营管理的认识和实践大致经历了四个发展阶段[3]。第一阶段为20世纪70年代以前, 这一阶段过分强调油藏工程的重要性, 认为油藏工程是油藏经营管理中的唯一重要技术;第二阶段为20世纪七八十年代, 在这个阶段油藏描述技术在油田开发中起到越来越重要的作用, 油藏工程师与地质师的合作被提到越来越重要的地位;第三阶段为20世纪80年代后期至90年代后期, 在这个阶段世界油气新发现越来越少, 边老低难资源所占比例越来越大, 要有效开发油田, 并获得好的经济效益, 除油藏工程师与地质学家的密切合作外, 还需要地球物理、钻井、采油和地面工程等多学科人员的配合与协作, 形成了一套成熟的、以多学科协作为特点的集约化油藏经营管理体系;当前为第四阶段, 油藏经营管理在集约化的基础上向着智能化方向发展, 在这个阶段智能完井技术得到进一步的完善和发展, 智能完井与大位移井、大斜度井、水平井和多分支井相结合, 改善油藏管理、降低成本和提高采收率提供了巨大的机遇。

3. 油藏经营管理特点。油藏经营管理归纳起来具有长期性、系统性、动态性、协同化、集成化等特点[2~3]。

二、油藏经营管理的实践成果

1. 油藏经营管理在国外的实践成果。

自20世纪90年代以来, 国外石油公司已普遍将油藏经营管理作为高效开发油气田的基本模式, 并获得了较大的成功。据统计, 近年来, 世界原油储量增长的3/4来自加强油藏经营管理的效果.如海上Wizard油田通过专家协同攻关有效完成了管理和开发油藏经济可靠的规划任务[4];Salym石油开发公司采用项目管理模式大大提高了原油采收率等[5]。

2. 油藏经营管理在国内的实践成果。

中国石油企业近年来也在油藏经营管理方面进行了许多探索, 积累了一些经验。有些油田通过运用现代管理理念和现代化的管理手段, 创出了各具特色的管理办法, 推进了油藏经营管理向价值形态转变, 成本控制向全员、全过程转变, 成本管理向综合效益型转变, 降本增效重点向科技进步转变的进程, 油藏经营管理工作取得了一定的成绩.如胜利油田初步建立了具有胜利油田特色的油藏经营管理模式[6], 张天渠油藏形成了小油田小开发的油藏经营团组的工作模式等[7]。

三、中国石油企业管理创新现状

目前中国石油企业管理创新活动主要是在具有相对独立的经济核算单位中开展。从管理创新的特点来看:一是参与管理创新的人员主要是专职的管理人员, 其他技术人员和基层操作人员很少, 这反映了石油企业管理创新的主体狭窄, 不利于管理创新的广泛开展;二是当前石油企业创新主要集中在管理方式方法及管理模式或在一些局部领域内开展创新活动, 而管理制度创新较少。从创新方法上看, 主要是借鉴其他相邻领域知识和技能, 独创较少。

存在的问题主要为:管理体制问题严重制约了企业的生存与发展;管理机制不灵活;观念上缺乏市场意识、改革意识、忧患意识。总的来说, 同西方大石油公司相比, 中国石油企业的整体创新能力水平低下。

四、引入油藏经营管理模式对中国石油企业进行管理创新的可行性与必要性分析

1. 可行性分析。

(1) 中国油气储量分类及评估办法套改工作全面启动, 套改后的储量分类、评价和价值化管理将全方位与国际接轨, 使石油企业开展真正意义上的油藏经营管理成为可能, 从而能够促进中国石油企业管理创新。 (2) 从油藏经营管理的发展阶段分析, 结合中国现阶段的油田的实际情况和开发技术水平都可以进入到油藏经营管理的第四阶段, 从而可以用系统的油藏经营管理理论来促使中国的石油企业管理创新。 (3) 从油藏经营管理的特点分析, 油藏经营管理所具有的长期性、系统性、动态性、协同化、集成化等特点都是从不同角度进行了真正意义的石油管理创新, 尤其是对目前中国石油企业整体创新低下的情况显的格外重要。 (4) 从国内外石油公司所取的的成果来看, 油藏经营管理创新取得的丰硕成果给石油企业的整体管理创新带来了新思路。

从以上四点分析我们能够得出的结论是引进油藏经营管理模式对中国石油企业进行创新是可行的。

2. 必要性分析。

(1) 中国石油企业一直停留在一些局部性的技术领域创新, 缺乏整体意识上的创新, 引进油藏经营管理模式能够很好地改善这种总体创新水平低下的状态。 (2) 中国大多数老油田以进入开发中后期, 总体呈现“三高”特征, 含水率不断上升, 产量递减加快, 开采难度越来越大, 采出成本直线上升。新油气资源发现越来越少, 油田开发的对象逐渐转向低渗、稠油和高含水油田, 开发难度越来越大, 采出成本越来越高。为了提高采收率, 降低采出成本, 除了继续实施各种稳产增产措施外, 必须积极引入油藏经营管理模式确保效果和效益最优化。

从目前中国石油企业管理创新的现状和中国油田所处的开发阶段分析, 中国石油企业引入油藏经营管理模式进行管理创新是非常必要的。

五、油藏经营管理模式下实现中国石油企业管理创新的措施

1. 建设并完善油藏数据资料库促进石油企业信息管理创新。

(1) 资料的采集作为油藏经营管理的基础, 有着相当重要的作用, 必须由多学科班组成员对资料采集事项作出详细的设计方案, 对需要定期录入的资料制定相应的操作规范[8]。 (2) 借助先进的计算机网络技术, 把真实、准确和连续的数据资料存贮于开放的综合数据库中, 实现了数据系统的资源共享。 (3) 根据数据资料按照一定的标准如油层深度基本相同、油藏类型相同、原油物性相近等合并同类项方式划分油藏经营管理单元, 分成不同类型不同开发阶段的油藏, 并形成明确高效的对应的油藏经营管理模式, 降低开发成本。 (4) 利用数据资料库为以后的油田开发累积学习效应。

2. 建立项目组与虚拟团队促进石油企业组织管理创新。

(1) 油藏开发是一件非常复杂的系统工程, 要高效的工作就必须建立项目组, 利用多学科专家共同攻关。根据油藏经营管理的需要, 工作组应包括勘探工程师、勘探开发地质师、地球物理师、地质师、岩石物理学家、地质统计师、油藏模拟专家、实验室分析人员、钻井工程师、采油工程师、经济师、计算机专家、地面建设专家、设备工程师和法律专业等方面的人才。 (2) 项目组需要的人才来自于各个方面的专家, 实施起来可能会受到一些客观因素的制约, 采用虚拟团队, 临时雇佣所需的专家利用计算机网络开展工作, 则能够既有效利用专家团队, 又降低开发成本, 尤其是对一些中小型油田非常实用。

3. 继续加强技术创新与技术高度集成促进石油企业技术创新。

(1) 近年来, 多项支柱技术创新在油藏经营管理中发挥了重要的作用, 它包括地质建模技术 (如随机地质模拟技术、网格粗化技术、三维地质建模技术) 、提高采收率技术 (如混相驱注气技术等) 、油藏数值模拟技术 (如交互式数值模拟技术、并行化数值模拟技术、变通网格技术、数值模型高度集成化) 、水平井技术 (分支水平井、多目标水平井、水平井作注人井、开采老油田剩余油开采气藏沙岩油藏等) 、工智能技术 (专家系统、人工神经网络技术) 等[8]。 (2) 现代油藏经营管理中, 运用先进技术的高度集成能够优化决策、降低风险和提高经济效益。目前技术的高度集成综合使用了传统技术和上述支柱技术, 概括起来主要应用于提高采收率的配套技术, 先进的改善采收率的配套技术, 先进的计算机和管理技术等三大方面。

4. 建立企业联盟促进石油企业新型制度创新公司联盟是

指公司之间在互相信任、风险共担的基础上, 依据各自的优势共同参与项目的计划与设计, 降低成本, 提高效益, 促进双方的共同发展的一种较长期的合作关系。它具有优势互补、双赢且能够分散风险、降低成本和提高整体工作质量的优势。公司联盟与传统的招标与承包的合同模式有着本质的区别。传统模式中的信息的不对称性, 零和博弈都决定了该模式只能是一种短期的合作关系, 不可能出现一加一大于二的结果。而公司联盟模式则可以通过信息、资源的共享, 发挥各自的优势扬长避短实现优势互补, 实现双赢, 降低总体成本。

中国石油行业基本上是由中石油、中石化、中海油三大石油公司组成, 各大石油公司下面又设立各分公司、子公司, 完全改制后的石油企业主要可以分为从事油气勘探开发的“油公司”、技术服务企业和产品型企业 (包括大多数多种经营企业) 三类公司。目前的改制过程中遇到各种困难, 尤其是中石油, 建立企业联盟更能促进改制的进行。各石油企业之间可依据联合内容的不同来确定实现联盟的形式。如油公司与技术服务公司可以以单项服务、多项服务、综合服务、主合同协议和项目管理等方式确定联盟方式.通过相同的办法中国各大石油公司内部分公司间的油公司与技术服务公司、油公司与产品公司可以实现企业联盟以及各大石油公司之间以及其内部各子公司之间都可以实现不同形式的企业联盟。

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