商业地产战略发展感悟（精选8篇）

商业地产战略发展感悟 第1篇

解决好“三农”问题是全党工作的重中之重。党的_届_中全会提出要走中国特色社会主义乡村振兴道路，全面实施乡村振兴战略。

作为一名在村任职的选调生，要把深入学习、全面贯彻党的_届_中全会精神，作为当前和今后一个时期首要政zhi任务，在具体工作中既抓住关键，在“干什么”上明确重点，更要讲求方法，以“农业农村农民”为抓手，推动乡村经济社会高质量发展，在“十四五”新征程中加快农业农村现代化。

抓好农业现代化，不断提高农业质量效益和市场竞争力。一要提高农业科技化水平，建设主要农作物、经济作物的种子库，培育高产优质品种，积极向群众推广，提高农业良种化水平;同时强化农业科技和装备支撑，应用好无人机、“生物兵器”等工具，加强对农作物病虫害的防治工作。

二要保护和发展基本农田，坚持最严格的耕地保护制度，加强粮食生产功能区、重要农产品生产保护区和特色农产品优势区建设，防范化解土壤污染问题;同时加大农业水利设施建设力度，积极实施高标准农田建设工程，提高耕地生产效率。

三要积极培育新型农业经营主体，通过农民合作社、家庭农场等市场主体向农户提供农产品的销售、加工、运输、贮藏以及与农业生产经营有关的信息技术等服务，带动农户发展。

抓好“农民”知识化，不断做好农村人才引进和培养工作。一要引进人才不断“加血”，针对大部分农村“失血”十分严重的问题，实施本地在外人才引进工作，依托本村项目、乡愁、生态等资源，激发人才回乡创业就业的动力，并以村集体土地、扶贫资金、劳动力等入股方式助力人才发展规模化经营，带动农民发展;同时积极引导本地乡贤助力脱贫攻坚和乡村振兴工作，动员乡贤返乡创业，推动产业、资金、技术“三回归”，促进信息、文化、人气“三回流”。

二要培养人才不断“造血”，做好农村后备干部人才培养，选拔培养以返乡大学生、乡贤、农村实用技术人才为主的后备村干部，依托党校、职业学校开展集“入库管理、教育培训、对接服务、理论研究、实践探索、成果展示”功能于一体的乡村振兴人才培训学院，建强农村带头人队伍;同时积极开展农村实用技术培训，培育造就一批农村致富带头人，提高广大农民的科学文化素质。

抓好农村宜居化，持续提升基层公共服务能力和农村人居环境水平。一要因地制宜开展美丽乡村建设，在保护传统村落和乡村风貌的基层上做好村庄规划设计，系统开展农村绿化、硬化、亮化工程，积极推进农村改厕、生活垃圾处理和污水治理工作，协调规范农村房屋建设，统筹农村生活区与家畜养殖区设置，切实提高农村人居生活环境。二要把乡村建设摆在社会主义现代化建设的重要位置，改善农村党群服务中心条件，完善乡村水、电、路、气、通信、广播电视、物流等基础设施，巩固提高农村学校、村卫生室设施条件，提高基层提供公共服务产品的能力。

商业地产战略发展感悟 第2篇

十九大时期，习近平总书记在十九大报告中提出了实施乡村振兴战略。这一部署是十九大报告对“三农”地位的总判断，既有“重中之重”地位的再强调，又有“关系国计民生的根本性问题”的新定调，也是今年农业农村工作的重头戏。

国家实施乡村振兴战略是当务之急，对此我谈几点建议。乡村振兴首要是解决好“三农”问题。要坚持农业农村优先发展，巩固和完善农村基本经营制度，在农村要保持土地承包关系稳定并长久不变，可以再延长三十年或者更久，说到底土地才是农民的铁饭碗，在土地上做文章才是农业农村的最主要的命题，把农民的饭碗牢牢端在自己手中，而我所在的地域，我所包的村，最适宜，而且得到验证的就是种植苹果，将苹果做大做强才是当务之急，这之中最重要的是解决劳力缺乏的问题，要在苹果产业上持续加大扶持政策，特别是苹果后整理项目，

加大冷库建设和苹果加工政策的投入。其次要解决干部队伍，要加强农村基层基础工作，培养造就一支懂农业、爱农村、爱农民的“三农”工作队伍，特别是今年要进行村三委换届，借此机会，将村干部队伍年轻化、知识化、信息化，将一批知识水平较高、带头作用较大、信息化程度较好的年轻人选进班子队伍，突出党的领导地位，突出干部带头示范作用，真正让农村发展起来，有活力，能聚人、能致富。最后，一项政策的实施，我觉得要贵在坚持，要持之以恒抓，不要随意更改，导致半途而废，所以乡村振兴战略既然提出来就要大刀阔斧的行动，而且要坚持不懈的抓。

商业地产战略发展感悟 第3篇

最近一次国际金融危机爆发已有将近七年的时间, 总的来看, 各国经济复苏的过程充满艰辛, 各国关于金融、产业结构的政策也始终在调整。去年, 世界各国的经济情况呈现出谨慎乐观的态势, 在强烈的政策刺激下表现除了弱增长的格局, 总体形势表现的比较稳定。

战略地图作为一种富有实践性、操作性的理论工具, 企业面对财务、客户、内部流程, 以及学习与成长等关键的整合和平衡, 亟需一种简单易行的工具, 而战略地图即具备操作性和实践性, 是一个有效的战略实施平台, 能够将管理者、员工有机的融合到企业发展战略的制定和实施过程中, 极大提高了绩效评价和信息反馈的效率, 对企业的长远发展奠定坚实基础。

二、研究目的和意义

企业实施战略管理, 是企业一个本质上的飞跃。当一个企业成功地规划和执行能够创造价值的战略时, 体现出战略竞争优势就成为自然而然的事情。如何认清形势, 深入研究行业动态, 分析市场发展方向, 准确定位产品, 发挥自身优势, 规划和执行一套科学合理的发展战略, 就显得尤为重要和紧迫。

随着房地产业“黄金期”的快速发展, 在整个房地产项目开发建设过程中, 在社会精细化分工的大背景下, 上下游关联企业越来越多, 联系也越来越密切, 行业的发展情况对国家宏观调控政策的制定和产业结构调整都将产生重大的影响。

从行业的竞争态势以及国家的调控政策来看, 房地产市场己从过去的粗放发展进入了一个规范、精细化管理、致力打造自身核心竞争力的局面, 市场环境的因素、企业内部的组织情况将共同决定一个企业是否能长远的持续发展。

三、国内外研究现状

其实战略研究在每个企业中都有或多或少的进行着, 但是很多情况受制于管理者的能力、企业文化的建立、员工素质等等因素, 战略研究多是不成系统的, 有很大的随意性, 缺乏持续性。即使有的企业进行了正式的、系统的战略研究, 却不够深入只停留于表面态度, 并不能帮助企业取得竞争优势、提升赢利能力, 并最终获得成功。

1. 国外研究现状。

基于历史和社会经济发展等多种因素, 战略管理思想最早启蒙和发展在上世纪出现在一些经济发展的国家。企业战略概念的雏形是在20世纪初, 法国管理学泰斗法约尔提出的。它认为计划、组织、指挥、协调和控制室管理的五大职能, 而计划从现在的眼光审视, 其基本内涵就是战略。

到了上世纪的80年代, 企业战略管理理论取得了翻天覆地的发展, 哈弗商学院的波特教授在《竞争战略》和《竞争优势》两本书中提到, 正是行业的吸引力是否强劲, 企业的竞争地位是否处于主导地位, 才迫使企业选择和制定满足自身长远发展的战略。企业要想立于不败之地, 则必须为客户创造更多的价值, 并被客户深深依赖。

2. 国内研究现状。

目前, 和平与发展已经成为世界范围主流社会发展的基本声音, 此时的战略概念更多的表现在经济和社会发展领域。1982年, 于光远在经济学著作《经济、社会发展战略>>, 在国最早提出了经济社会发展战略的概念, 提到经济必须同与之相关的教育文化观念、科学技术、环境保护状况、人口数量控制等因素综合考虑在一起, 同时, 在核算国内生产总值的时候, 也应当将环境损失在GDP中, 这在GDP至上的年代是一种被刻意回避的见解, 但到了今天, 环保意识日渐受人重视, 该理论也更显精辟和富于远见。

随着我国市场经济制度逐步发展, 现代化企业管理制度逐步建立, 战略管理理论才得以逐渐完善。在房地产行业, 经历了十多年“黄金期”的快速发展, 早就了一大批实力雄厚的大企业, 这些企业迫切需求科学管理的战略研究。在这种时代背景下, 企业家冯仑在《论房地产开发中的战略管理》中最早系统的将战略管理理论引入行业研究, 指出房地产企业在市场竞争中致胜的关键核心就是战略管理的水平是否满足企业发展的需求。

四、战略地图的实施

1. 财务层面。

在财务维度里, 制定公司长期增长战略, 需要将市场需求作为先决条件, 培育企业核心竞争力或者是进一步发挥企业竞争优势, 或以企业优势来拓展市场。总之它是企业未来生存和发展的主题。制定生产率战略, 界定战略活动的范围和主要任务一定是制约企业未来生存和发展的瓶颈问题。财务方面是其他三个方面的起始点, 需要从财务目标自上而下分解其他目标。

企业更要积极学习并引进国内外先进的企业财务的管理模式, 加强内部控制力度, 逐步在财务管理、资金使用、成本核算、资产管理方面予以完善, 提高公司的的实力和筹码, 使企业始终处于竞争的有利局面。

2. 客户层面。

在客户评价维度里, 企业需要转换身份和位置, 以客户的角度观察企业, 以及产品质量、功能、服务、选择重点, 以及成本售价, 重视市场份额和需求以及顾客的满意程度。客户满意度, 始终是企业发展需要首先考虑的因素。

在客户层面的战略实施过程中, 企业需要对客户的需求作仔细的分析, 并将自己的战略部署使之保持一致, 通过公司内部的价值主张, 为财务层面的活动执行提供参考, 并最终促进企业战略目标的全面实现。这些细分市场中的客户, 往往是品牌忠实追随者, 主要的表现就是对于商品价格的抗性往往比较低, 其更加关注的是产品内在的品质和服务的水平, 并且愿意负担因为品质提升或者创新而产生的溢价。

3. 内部流程方面。

内部过程是企业改善经营业绩的重点, 在内部业务维度里, 通过分析企业内部价值链, 其目标是明确企业擅长的方面, 关注那些会导致企业整体绩效和客户满意度的过程、决策和活动。针对与顾客满意度相关的重点, 建立企业运营管理流程, 特别是创新流程。

五、结束语

尽管目前我国的房地产开发行业发展环境风云变幻, 但是机会总是与风险并存, 随着经济的持续向前发展, 对于商品房的市场需求依然旺盛的存在着, 但较之过去粗放的管理模式不同, 现在对于房地产开发企业提出了更高的要求。企业此时切不能脱离现实、闭门造车, 对内、外环境进行综合分析, 了解整个行业的发展趋势, 剖析自身的优势劣势, 在此基础上, 规划出正确的企业的长期发展战略并加以有效地实施。

摘要：随着商业房地产行业近十年“黄金期”的快速发展, 在商业地产项目开发建设的整个过程中, 社会化分工越来越精细, 上下游关联的不仅企业越来越多, 而且联系也越来越紧密, 导致整个商品房地产行业的发展情况, 对国家宏观调控政策的制定和整个产业结构调整的方向都会产生极为重大的影响。

关键词：商业房地产,战略,战略地图

参考文献

[1]罗伯特·卡普兰, 大卫·诺顿.战略地图——无形资产为有形成果[M].广东经济出版社, 2005,

房地产企业发展战略分析 第4篇

资金是任何企业发展的根本。缺乏资金，资金断流不单企业无法发展，就连能否生存都是个问题。只有资金有保证。才能谈到发展。从资金角度看房地产企业的发展可以分为三个阶段前期阶段、成熟阶段、稳步壮大阶段。也可以称之为资金发展的三部曲，一资金快速回笼，二融资上市、三稳步扩大营业额。

对于任何房地产企业，都是从第一个项目开始发展的，第一个项目也就是房地产企业发展迈出的第一步。对于第一个项目要选择自己有实力所能承担的项目，要保证项目的从头到尾都有充足的资金，如果有可能出现资金短缺的风险，可以选择相对较小的项目作为起步项目。无论选择什么规模的项目，最重要是选择好卖的，能够快速回笼资金的项目。

快速回笼资金贯穿于整个房地产企业前期的发展战略。资金的快速回笼的重点在于项目的选择，选择什么样的项目才会卖的快。在整个房地产市场中。首次置业的购房者所占的市场比重最大，从市场分析来看，首置的刚性需求也最大。前期项目的选择尽量考虑首置市场。前期项目的选择要更多考虑首置群体的需求共性。绝大多数首置业主更为关心项目的地理位置。项目是否靠近城市的核心地段，项目周边的配套设施如何，如交通、购物、教育、医疗等。首置业主也较为关心户型的选择，户型是否经济实用，90-100平的两室两厅户型相对更为受到首置业主的青睐。

被降价阴影所笼罩的低迷市场环境中，降价补偿机制尤为重要。如下调项目整体房价。可对购房者承诺在一定时间内进行一定比例或是全额的降价补偿。初看上去会给开发商带来一定的损失，其实则不然。如需要对项目进行整体房价下调，则说明还有大量房源未售出。且市场低迷，需要以降价手段刺激市场进行消费。降价手段刺激消费在多数商品市场中有着不错的表现，但房产在一定程度上有别于其它商品，房产具有总价高、持有周期长、有升值潜力等特性，绝大多数购房者在置业过程中都会慎重考虑，如果市场前景不明朗，即使有需求，购房者也会将购房计划推迟数年。这以年计算的时间。会给任何企业在资金流上带来沉重的负担，甚至这种负担是致命的。而对于有升值潜力的商品，商品价格越是走高，市场表现越是追涨。反之，商品价格越是低迷，市场表现也越为冷淡。事实表明，盲目的进行房产降价，往往不会刺激市场进行消费，反而丢掉市场信心。降价并非市场个体所能决定，而是市场的整体反应。个体只能随着市场走势进行调价，调价在某种程度上有一定的被动性。既然调价不可掌控，房地产企业更多的应该考虑项目的市场信心，降价补偿机制则能有效的建立自身项目的市场信心。

无论如何选择项目。房地产企业前期发展的核心都是快速回笼资金。在发展一段时期过后，房地产企业逐渐具备了一定的规模，具备一定规模后进入了发展的成熟阶段，在此阶段遇到发展的瓶颈，为打破瓶颈。获得更大的资金支持，此时的发展需要融资上市。

融资上市可以从资本市场上获得大量的资金支持，使得企业能够获得更大的发展空间。上市后使得企业拥有更多的关注度，让企业变得更具影响力。为企业的发展提供全方位的支持。

一旦能够上市，标志着企业完全进入了成熟期。企业在行业内具备了较高的竞争力，企业需要不断的稳步壮大，持续稳步的扩大营业额，让企业在市场内占有更大的市场份额。在稳步壮大阶段，依旧需要迅速的回笼资金，但迅速回笼资金不再是发展中考虑的唯一问题，在资金流有保证的前提下。需要入主高端市场，进行多元化全方位的发展，让企业的影响力渗透到市场的每个角落。

企业在发展中，资金有保证是最根本需要解决的问题，但不是需要解决的唯一问题。在社会中，人是发展的根本，在企业的发展中人也是核心要素之一。企业的发展离不开人才。人才是企业能够健康发展的保障。

人才可以通过多种渠道获得，但企业需要的是能够融入企业文化，同企业建立互信关系的人才。这样的人才可不是到哪都能找到的，这需要企业自身来培养彼此相融的人才。

房地产企业培养人才可以十年磨一剑。从房地产企业项目公司的人员配置上可以分为三个层面，决策层、管理层、执行层。从发展次序依次可分为：助理、工程师、主管、经理、副总、项目总6个阶段。一般单期项目为两年一个周期，这两年一般是从单期项目的开始到收尾，这两年可以从某一角度学习了解单期项目的整个过程。如果从大学校园招聘助理开始，每个阶段以最快的两年进行提升，则最快十年则可磨一剑。

十年磨一剑人才计划，不仅能够让企业培养出自己信得过的人才。也能充分带动企业内部人才的积极性。从人才发展战略上使得企业立于不败之地。

有了资金和人才的两大保障，企业的发展提升更多的依赖于品牌，品牌是企业核心竞争力的体现。房地产企业的品牌建立需要两个核心，即品质与服务。

品质主要体现在产品质量上，房地产产品质量以工程质量为核心，建立“三心工程”产品体系，即隐蔽工程质量过硬——住的放心，使用功能质量过硬——用的顺心，装饰装修工程质量过硬——看的舒心。做到让业主对产品无任何后顾之忧。

当下商品房的发展趋势倾向于精装房，精装房可有效控制业主二次装修所带来的国家资源浪费：精装房交房即可人住，让业主入住变得更加便利：精装房也有利于物业的管理及维修服务等。精装房对品质也有着更高的要求。精装房的产品质量将会成为未来市场的竞争核心。

品牌离不开服务。房地产企业的服务可以分为两大类，即销售服务和物业服务。

销售服务让购房者买房变得轻松愉悦，销售服务尽量去掉繁杂的手续，从每一个细节做好代办服务，让购房者不再感到买房是件麻烦的事，让买房变得轻松。做好销售服务让买房成为购房者的美好体验，让买房成为购房者津津乐道的愉悦之事。

物业服务不单单是做到清洁、保卫、维修等基本服务。物业服务要让业主感到家一样的温暖。服务最大的作用就是让人拥有幸福感，物业服务要让每一位业主充分感受到幸福感，将幸福感发挥至极致。

有了品质和服务的两大保证，企业的品牌在稳步的发展中定会脱颖而出。

房地产业务发展战略规划 第5篇

一、战略愿景：创造健康生活，成为高效整合资源，持久卓越的开发高品质物业的房企！

二、战略定位的核心思想：追求专业、品质、稳健和创新。

三、业务战略和战略协同：

（一）房地产业务战略：

1、战略定位：

（1）5年内属于能力积累期，整体的战略定位是快速高效滚动发展，扩大规模，追求资金的高效运用，因此重点考察资金的投资收益率；长期持有稳定性收益不是现在的战略定位；5年内以短期盈利性项目（住宅）为先导，尽快完成创业资金积累；在核心发展区域，成为一家有影响力的专业化的提供高品质房地产产品的房地产公司，塑造“绿色、健康住宅”的品牌形象，通过优质的产品赢得客户的满意；积极进行经济发达和资源集中的区域市场的拓展和延伸；以制度建设为纲，以企业文化建设为要，以人才战略为保证，在最短时间、最大程度上做大做强企业整体业务；

（2）5年以上，逐步发展成为兼具投资与开发属性的企业，采取灵活多样的投资与管理方式，结合固定收益投资项目的开发，适当时机推出组合投资管理方式，进行非现场资产

理“管理者”。

2（1）专业化战略集中于住宅市场中的中高端房产产品,就像星河湾和保利地产一样。理由如下：一；下一届政府换届在即，新政府会把廉租房建设作为政治稳定的考量，所以低端产品的压力会加大。二；做中高端产品的资金需求和市场周期比较大，相对竞争较小。三；中高端市场的市场敏感度也较小，每次宏观调控和危机都会使中高端产品逆市上涨，这既是市场本身所致也是中国国情的具体反应。

在做精传统住宅项目的同时，握市场机会，投资包括会展、商铺、写字楼等公建项目，适时有选择地培育商业地产，控制合适比重，选择战略合作伙伴，中短期内销售给机构投资者。5年内公建项目战略定位为：适当开发+中短期销售；

（2）差别化战略追求卓越的产品功能、产品质量和物业服务，建立高品质和优质服务，建立产品自身的竞争优势。通过明确的市场定位、规划设计和良好的物业服务，营造房产产品的差异化竞争优势。

在这一领域生存并得以长足发展，必须在体现个性化的设计、个性化的管理、个性化的服务等方面有所造诣。因此，房地产业务要在几年内获得高速成长，需要采取差别化经营，通过差别化经营确定竞争优势，而建立差别化竞争的关键在于：

①市场定位：在前期阶段应充分了解客户需求，准确定位项目；高档房产定位于高档消费人群，以此确定房产经营的特色，包括前期规划、施工和后期的营销渠道，树立高档房产的专业提供者形象；中档房产定位于已经达到或接近小康的消费人群，从消费者角度确立房产开发的设计、装修、服务，通过完善的社区开发和生活服务设施确立诚信、可靠、物美价廉的形象。

②规划设计：按照项目的定位，明确规划设计的主要参数，差别化经营的关键在于房产规划设计；在设计方面以人为本，提供优异的“质量-价格-功能”组合，满足特定消费人群的差异化要求；在中档产品上实现开发的成套化、建材科技化和装修标准化；在高档产品上采取国际先进的技术，施工、装修、装饰实现人文内涵，塑造顶级品质；在品牌形象方面体现以生活为本、绿色住宅的健康内涵。

③物业服务：以服务为主，作为提升地产品牌的重要辅助品牌。针对高档消费人群的需求，通过良好的物业服务获得物业服务增值利润；针对小康型消费人群，确定中档房产需要的物业服务设施，在物业管理环节应以解决客户的后顾之忧为工作标准。物业管理业务短期内采取维持型战略，长期将逐步加强。

（3）区域化战略凭借核心发展区域的发展机会积累资源能力，在积累实力的基础之上，向周边地区延伸；越是在房地产业不发达的地区越是存在发展机会，可以通过跨地区扩张来规避风险，壮大实力。

未来的行动计划，业务发展重点：

1年奠定房地产业务基础。

举措：机遇创造公司，激情成就项目，初创阶段合理的项目策划，是新生房地产企业成熟的房地产开发运作模式，初步奠定品牌基础,(发展点)；合作合资模式可作为布局方式的重要组成；

2-3年塑造房地产品牌，扩大业务范围。

举措：通过推广成熟的房地产开发运作模式，扩大开发规模，通过宣传、策划等活动，创立高档品牌，树立高质量、高品质的信誉形象，建立区域内的竞争优势；一个好的地产品牌必须做到每一环节的精益求精、质量上乘。从选地到定位，从规划到设计，从施工到物业管理，每一环节都力争作到最好，从而实现“过程精品”。围绕“健康”主题，推出产品系列，重塑区别于同质化的品牌。

4-5年进一步扩大业务规模，适时向周边地区延伸，成为区域内有影响的房产企业。举措：进一步积累房地产开发经验，提升经营管理水平，打造精品品牌；同时探索跨地区发展的经验，进行土地储备和试点开发；跨地区发展的关键是了解当地政策，取得当地政府的支持；成功地移植项目管理模式，按照市场经济的方式运作，从市场需求的角度定位市场、设计产品、营造环境、强化服务，以防范风险；成功地移植母子公司管理模式，加强对外地公司的管理控制，实现公司的本地化运作；根据各地市场的吸引力和本身的经营管理能力，逐步推进，“东方亮了西方再亮”。

5年以上，在此基础上，向大中城市扩展，乃至成为全国性的房地产企业。

举措：加强外部资源整合能力和内部管理能力的建设，努力打造核心竞争力。

3、可以投资陷于财务危机的“烂尾”物业。

4、营销战略：强化前期策划定位，由关注客户需求过渡至引导客户需求。公司成立初期，采取外聘营销公司商业模式的前提下，派驻营销代表方式，指导收集客户数据、跟踪调研等；在条件成熟时，也就是在公司拥有了一支精通营销服务流程的团队后，控股一家销售公司。

5、品牌战略：以公司品牌+产品系列品牌为主导的品牌战略。建造一个有深度的住宅，是我们追求的目标。目前房地产开发商对住宅功能方面的关注，还停留在比较表面的阶段，比如人车分流、绿地率、动静分离、干湿分离等。而决定一个住宅是否好用，有更多更细致、更深入的方面。例如窗户，除了关注它应该是塑钢的还是铝合金之外，还有气密性、水密性、隔音能力、隔热能力、型材类型等一系列硬性指标。

6、深度发掘原有的公共关系资源。随着公司规模的扩大和项目的增多，还应以老带新，培养更多公关人才。

（二）新业务战略定位：

1、积极探索和培育与企业愿景相一致新业务（物业管理、建筑施工和商贸等），寻求新的发展机遇；

2、以合作联盟的方式进行产业培育，是一种较为适宜的方式；

3、在产业培育和发展过程中，注重品牌和企业文化的培育和推广。

（三）战略协同：企业必须对三个发展层面的业务进行均衡管理，以实现企业的长期持续发展。

第一层面拓展并确保核心业务的运作；

第二层面发展新业务；

第三层面开创未来业务机会。

五、战略实施建议：

（一）通过担保业务或已具有的人脉优势地区，建立核心发展区域，在区域市场内赢得竞争优势，并通过团队不懈努力，获取领先的市场地位；

（二）通过市场资源的整合，提高整体运营效率；

（三）（四）以稳健经营为要旨，保持规模和效益的平衡，提高团队知识、品味、行动力。增加项目的附加价值，也就是说，在土地选择、市场定位、规划设计、建筑施工、营销和售后服务各个环节提升项目的附加值。

（五）企业需要建立完善的多方战略决策支持体系；

1、内部建立战略决策支持系统

•连续搜集战略信息，进行环境分析，进行战略专题研究；协助战略决策者进行深度思考；

•需要收集和处理大量的数据，进行详细的测算和方案对比，做出规划方案，进行可行性分析；

2、外部整合资源

•整合行业专家进行产业方向论证；

•整合政府部门关系（土地的取得及房屋改建项目的取得要依靠一定的政府关系，而这两者对于房地产企业的成功都是很重要的），房地产行业中的公关能力，能使企业取信于政府、金融机构、社会大众等，在工作中起到“四两拨千斤”的作用。但随着房地产业的逐步市场化、规范化，对政府公关的重要性会降低。

3、建立团队决策体系

•充分发挥职业经理个人的敏锐的市场洞察力与感觉；

•以企业战略与投资委员会的方式，保证个人理性与团体理性相结合；

•在快速反应的基础上，建立科学规范的决策程序，保证决策效果。

（六）寻求在建材供应、施工建设、物业管理方面的合作伙伴，追求整体价值链的成本最优；

（七）从高层管理人员到基层员工，强化成本控制意识。公司层面要从总体上建立成本控制体系，找出项目管理中的众多成本控制点，落实控制任务和指标，实施有计划的全程成本控制；

（八）实施“英才战略”，是集团整体战略得以实施的根本保证；

1、提供充分的发展空间：

•委以重任：提供高级人才有吸引力的职位，并充分授权；

•能力发展：建立、完善培训机制，以资助进修、考察等手段提供持续提高的机会； •团队建设：鼓励领军人物组建精英团队，建立以培养职业经理人为导向的职业生涯规划，全面建立起适合企业快速稳健发展的职业经理人队伍。

2、提供有竞争力的薪酬：

•市场薪酬：按照市场标准提供有竞争力的薪酬；

•业绩挂钩：薪酬中的重要比例与业绩挂钩；

•相应约束：通过合同管理、股权管理等方式对人才流失进行必要约束；

•制度创新：引进人才应当采用“新人新办法”。

（九）培育五种核心竞争力：

1、市场运作能力

必须以顾客为中心，以市场为导向进行经营管理。进行项目决策时，必须认真进行市场调查，研究顾客的需求变化，充分掌握房地产市场、建材市场、建筑技术、建筑风格以及信息化技术的发展趋势；在整合资源时，以招投标方式优化资源配置，实现企业经营管理的规范化。

2、资本运作能力

顺畅的融资通道建设和合理的融资结构安排，是整体战略实施的重要前提，房地产业务需要长期的资金支持；以充足的资金来保障企业的可持续发展。有较强的获取银行贷款的能力，还需通过预售及统筹安排集团资金来增强资金周转能力，同时，根据金融市场的变化，拓展上市、发行债券等新的融资渠道，全面提高企业的资本运作能力。

3、资源整合能力 通过整合房地产业价值链上每个环节的社会资源来提高企业的竞争优势。重点要整合房

4、管理控制能力

强化管理控制能力，以保证项目的质量、进度，控制项目成本；保证公司各部门目标一致，协调运作。初始阶段管理控制的重点在于对项目质量、进度和成本的控制，未来管理控制的重点在于对下属公司在战略规划、财务权限、高管任命和经营信息等方面的控制。

5、公关能力

需要维护和发展公关能力，以保证获取足够的土地储备，顺利运作项目。建立和维护公共关系的主要对象当地政府部门、金融机构以及广大的消费群体。可以通过对公共活动的制度化、规范化管理来强化企业的公关能力。

（十）规范土地操作，避免政策风险。

六、远景目标：

五年后，我公司将成为一个在核心发展区域业内知名度较高，现金流量较充沛、人力资源结构合理、投资科学、对外适应市场、对内高效运作的综合性专业化房地产开发企业。

1、可持续发展，项目开发不大起大落，不出现空档，开复工面积年均持续增长10%；

2、较强的财务能力（诸如成本控制、现金流量管理、资金调度、资本市场结合、融资渠道等）；

3、全方位提升品牌附加值；

4、建立与完善项目流程管理与风险控制体系；

5、规范法人治理结构，制度管理为主，人治为辅；

6、建立不同层次质量管理工作的内涵，为公司的ISO9000国际质量体系认证作准备。

7、全方位地提升资本运作能力，达到上市条件；“借壳上市”是地产公司进入资本市场的主要途径。

五矿地产的人才发展战略介绍 第6篇

五矿地产坚持“以人为本，人尽其才”的用人理念，全面维护员工权益，为员工提供良好的发展平台，努力激发员工的积极性和创造力，促进公司战略转型，实现企业与员工的共同发展。

五矿地产设立“旷世英才”人力资源管理品牌，为有志于在五矿地产发展的高校英才与社会精英提供绿色通道。

五矿地产坚信“人才是企业最宝贵的财富”，并始终珍惜和尊重人才；同时，五矿地产还对员工的价值承诺：

(1)为员工塑造健康向上的企业文化;

(2)让员工为一个成功的企业工作;

(3)为员工提供丰富的职业发展机会;

(4)为员工提供公平而有吸引力的薪酬福利。

房地产网站发展战略计划书 第7篇

当前，中国的网络基本成熟，企业也由传统的办公模式逐渐过渡到办公自动化，加上互连网的信息的广泛，也日益成为企业搜寻信息的主要来源之一。加上电子商务的发展，网络也成为了企业日常办公工作的一个不可分割的一部分。

由于网络的信息的多样性，广泛性，引发了各式各样的商业机会，许多的网站也开始加速自己的商务化进程。然而，至今。网络社会中的网站依然还局限在一个媒体，中介，展示等为主体的，一直也作为一个企业的一个对外展示的窗口，很大的程度上需要得到实体的支撑才得以完成乃至发展。

网站的成熟，也直接导致了现今网站的盈利模式究竟是什么？如何才能使网站可以获得更大的利润空间？传统的广告费收入也已经不能满足网站本身的发展的需要了，也更迫切的要寻找到一个更宽更广的利润来源。

江西搜房在江西是进入行业比较早的网站之一，也一直致力于房地产网络营销为主题定位的，但是综上所述，江西搜房还更多的是面临了同类网站的竞争。也就不得不使我们来思考这个问题。

二：行业分析

由于房地产业属于一个大产业，所覆盖的行业很多，一直都作为引导一个城市经济发展的最大的产业之一，有着一个庞大的产业链。也促使了地产业在中国乃至全世界一直都是受人追捧的一个投资热点产业之一。

而房地产类的网站由于定位的专一性，所服务的对象也基本定位在房产商和客户2个群体，一直流离在媒体发布和中介服务的边缘，具有双重性。从某个角度上来讲，也应该属于一个媒体的发布、中介服务、房产开发商展示及楼盘展示等方面的结合体。

房地产网站的主要特点主要为：1：地域性；2：信息共享；3：专业性。由于房地产网站的这种共性，可以看出江西搜房也基本具备了以上的特征。而从未来的房产网站的发展趋势来看，除了要加强以上的以有的功能外，更要具备其他的功能。

因为现在网站产品基本和传统的企业的产品类似，产品同质化的趋向相当明显，而且更具有可以复制性，目标客户群体的重叠严重，导致了各个网站的发展都较为缓慢。

从江西搜房来看，由于地域性的影响，中国搜房目前还不能给之带来什么压力，主要的竞争对手主要是省内的一些相关的网站。从搜索可以看出，江西搜房面临的竞争对手主要有：

1：京昌地产，这个网站主要是集中在一个2手房租售信息上的，加上在南昌市也有多家店面，可以把网络上搜索到的2手信息直接利用到自己的实业上，从某个角度来说，已经实现了把网络上的资源化为现实资源的一个转变。

2：南昌房产，专著于南昌市的各个楼盘及2手房租售等业务上，相对来说也拥有一定的市场发展空间。

3：江西在线，房产目前只是作为他们的一个附属子版块的形式出现的，目前也基本没有大动作，但是上次江西在线的一次网站聚会可以看出他们好象是以江西房产这个形式出现的，也证明了他们要进军房产内容发布商的一个决心。

4：家秀网，主要是以家居装修装饰为猪的一个实体企业下的一个网站展示平台，但是也很大程度覆盖了房产信息的发布，而且更新速度和江西搜房差不多快，从更新速度可以看出家秀网本身对网站的展示的一个决心，从他们的论坛随便看了下帖子，发现其中很大的程度都是在推广其装饰装修的业务为核心的。网站的展示也直接给家秀网企业直接带来客户资源及一个品牌推广度。其余的如无忧房产，江西房网等都是有着不同的定位和切入点，导致了江西房产网站的一个混乱局面，也使的房产网站的同质化因素更加突出来。

三：swto分析

由于江西搜房本身的竞争对手的影响，加上房产网站本身的特殊性，先简要的对江西搜房进行一个swto分析

1：优势，江西搜房是江西进入行业最早的网站之一，加上和今视网，江投的合作，也给江西搜房带来了很多的人气和资源，也搭建起了自己的一个资源网，和各种资源平台的合作，可以带来后期强劲的发展趋势

2：劣势，江西搜房由于属于一个综合性的房产网站，专一针对江西的一个整体楼市的把握，却也因为这样，在综合性的思想的导致下，使自己的核心竞争力不突出，体现不出来。从现在江西搜房的整体结构看，基本覆盖了各个层次，但是没有形成自己的核心业务，给人的感觉就是江西搜房是做什么的，什么都做，但是什么都不像的感觉。

3：机会，现在江西南昌的政策条件的宽松，在提出了建设花园城市，城市建设学习新加坡的口号，而且南昌市政府也搬迁到了红谷滩那块，必然会加速自身的城市圈的建设。在这之下，必定会造成许多的市场机会。因为新城区的建设，老城区的改造，直接导致到南昌最近几年的房产业的一个迅猛发展。

4：威胁，由于城市楼市在发展过程中，也会涌进大量的其他相关行业的诞生，不可否认的是，也或许会出现更多的房产网站，在加上本身的竞争对手。而各家必定都会去寻找一个合适自己的突破口，形成自己的核心竞争力，来实现自己的一个可赢利方式。

综上所述，江西搜房应该把握现在自己的一个契机，利用目前以有的资源优势，寻找一个合适的突破口，来实现自己的飞跃式的发展

四：江西搜房的网站模式定位

江西搜房的定位已经可以明确，直接就是以房地产网络营销为主，潜心打造自己的商务平台。但是如何把房产直接实现到网络中为之营销？实现一个务实的房产营销商务平台，就有必要对这个房产网络营销这个大概念进行细分，强化网络营销的这个主线。初步定位到会计师服务，可以帮助确定新房及2手房的定价，特别是2手房，因为这个2手房的发展空间不管在那个城市一直都是相对比较活跃的。如果这个服务能得到广大的会员的认可，很大的程度可以直接形成江西搜房的一个2手房的产业链的形成，也更多的可以提升网站的品牌，增加网站本身的一个诚信度的提升，得到更多会员的信赖，使网站的影响力更大。在就是置业顾问，法律顾问这个方面的内容的充实和加强，因为直接和房产商的资源，可以优先为客户提供置业帮助及法律援助，这些初期在网站利用网站论坛的形式来产生，这点做好了，可以建立很大的一个客户群体的支持，更进一步将来更多业务的产生，会员客户的更多支持

五：网站的运做模式

现在网络的电子上午始终难以突破的就是一个诚信2字这个瓶颈，江西搜房应该倡导安心家居类同的概念，扮演一个意见领袖的角色，努力营造自己的一个诚信度，只有拥有了意见领袖的一个优先发言权，运做也才会更得心应手，加上现在的网络的资源的积累也逐渐由一个从原始的信息资源积累过渡到感情资源积累的关键时刻。网站本身也应该以品牌为发展方向。

从赢利模式上看，应该始终围绕到购房客户群这块，因为这块才是企业生存的根本，而且经营的好，也将会是一个长久的，稳定的，忠诚的客户群，也最容易开发出其他的附属产业的发展。可以直接把现在的网站的一些看不见的资源或者信息资源直接演化成一种客户能够接受的资源，业务内容基本搜房都有做了，只是一直没有使之化成看的见的利润而已

江西搜房如果可以使全国各地的信息发布商把自己的相关的信息发布到江西搜房，实现他们有钱收，也就意味着双赢。因为，信息发布商不会因为披露了什么而会损失什么，相反，对之而言，也是获得了更多的商业机会，同时网站要提升编辑，把握网站的一个信息功能，及时，准确，独家，高透明度。因为网站的一个内容经常和别的网站的内容有重叠，在信息共享，资源无限复制的情况下，导致将来会很难。

中海地产跨区域发展战略探析 第8篇

◆增设区域公司, 完善战略布局

翻开2008年的日历, 6月5日中海地产华南区公司在广州成立, 这在中海地产历史上是一件大事, 对中海地产的发展具有重大意义。就在一个月前, 中海地产华北区公司刚刚在北京成立。加上之前已经存在的中海地产北方公司和中海地产华东区公司, 中海地产形成了一个以珠三角、长三角、环渤海区、东北地区和西部地区为重点的全国性布局。同时, 中海地产也完成了由两级架构 (总部分公司) 到三级架构 (总部区域公司分公司) 的转变。

回顾中海地产的发展历程, 从1988年在内地房地产业起步至今, 中海地产一步一个脚印, 在内地发展的每次战略布局都稳扎稳打, 通过其土地储备情况便可以清晰地描绘出企业跨区域战略轨迹。2000年后, 中海地产在国内一线城市, 包括深圳、广州、上海、北京等地展开大手笔的土地收购活动。凭借资本市场和企业自有资金构筑的雄厚资金实力, 中海地产先后集结数十亿元, 大举抢占国内战略重点城市。到2004年, 中海地产的战线开始逐步向内地二、三线城市转移, 陆续在南京、苏州、佛山等城市大规模拿地, 并将触角延伸至环渤海地区和西北地区。在企业成立的近30年间, 中海地产先后成功进入香港、澳门、深圳、上海、广州、北京、成都、长春、宁波、重庆、杭州、南京、珠海、中山、佛山、青岛、苏州、西安、大连、天津、沈阳、济南等22个城市, 逐步形成了现在以港澳地区、长三角、珠三角、环渤海经济圈为重点, 以内地中心城市为点状支持的布局。

在完成以上布局后, 中海地产的战略版图大致规划成了两条线:一条线是长三角、珠三角、环渤海三大中心地带, 确保中海地产持续的高利润额;一条线是区位中心城市, 在平衡投资风险的同时保证了可持续发展, 并将一线城市成熟的产品克隆至二线城市, 迅速占领市场。2008年中海地产增设华南区与华北区公司, 意在巩固华南和华东两个区域市场, 加强其他区域市场的竞争力。中海华北区域公司成立后, 下设北京公司、天津公司和济南公司, 中海今后对环渤海区域部署的战线还会继续拉开。有市场消息称:从前年年底开始, 中海地产就对唐山、石家庄、秦皇岛等地进行实地考察, 未来很可能在华北区增设分公司。预计中海在未来2-3年内将完成对国内25个城市的战略布局。

◆依托“平衡”战略, 加速“逆市”而为

2008年, 资金链问题像一把“达摩克利斯之剑”, 悬在开发商头顶。在这种背景下, 房地产企业大多资金链紧绷, 并且被迫大幅收窄战线。而此时, 中海地产却在大举扩张, 加速“逆市”而为。中海地产凭借其母公司中国海外集团在内地和香港同时拥有多渠道融资能力的独特优势和自身良好的物业销售, 在二线城市伺机拿地, “逢低吸纳”, 为“中海版图”的壮大积极谋划。

中海地产最重要的战略思想是“均衡的全国性战略布局”。对于大型房地产企业来说, 即使在市场不景气的时期, 更要坚持这一方针。早在2007年年度报告中, 中海地产就将2008年的工作基调定为:实现持续稳定高质量的均衡增长。经过一年的发展, 中海基本上实现了这一目标。

中海发力二线城市的战略思想, 也是有大环境背景作有力支撑的。近年来中央施行的各种国家战略及区域发展战略, 使二、三线城市经济发展进入快速发展阶段。这为大型房企进军二线城市提供了绝好的时机。在环渤海和中西部地区, 中海地产早就“踩好了点儿”, 预先买好了地、布好了局。像青岛、大连、沈阳和天津这些环渤海城市, 都是中海地产在2007年新进入的城市。通过2007年的土地获取, 中海地产在全国四大区域的土地储备数量基本实现均衡。中西部地区占29%左右, 环渤海地区占26%左右, 珠三角占23%左右, 长三角则占22%左右。

据中海地产去年底公布的2008年前11个月销售情况的数据, 其累计销售面积和金额均比上年同期增长了30%以上, 而A股地产板块市值第一的万科却下降了8%左右。中海地产在大幅增长销售总量的同时, 还保证了均价相比前年的小幅增长, 2008年1-11月, 中海的销售均价比上年同期增长了3%, 每平方米超过1万港元。有分析师估算, 中海地产2008年的净利润达到59亿元, 在2007年基础上增长了41%, 虽然销售规模还不是中国最大, 但净利润已然跃居国内第一。这其中, 环渤海和中西部地区成为中海地产销售的主要增长点。凭借中海开发的精品住宅产品, 去年天津、大连、沈阳、成都等二线城市的销售额实现突破, 有的分公司已占据当地商品房市场销售的“一哥”地位。尤其是渤海湾地区住宅销售强劲增长, 较上年同期增长近两倍。中海地产的销售收入, 基本上由珠三角、长三角、中西部地区和渤海湾“四分天下”, 港澳的销售占比则锐减到3%。而在2007年, 中海地产的销售收入, 还基本是珠三角、长三角和港澳“三分天下”。

在北京、上海、深圳、广州等一线城市市场量价齐跌时, 中海地产还有环渤海和中西部地区来支撑销售增长, 从而使得全年整体销售情况表现较好。

正是由于中海地产的全线战略布局, 使得自己手中多了调节的砝码, 从而增强平衡市场风险的能力, 并得以在“逆市”中稳健推进业务发展。这也是其他房地产企业难以“比肩”的。说得更形象一点儿, 可以将中海地产看作一部“全时四驱”的汽车, 而华南、华东、华北和北方这四个区域公司是四个车轮, 当车子在路况良好的平坦大道上飞驰时, 看不出有什么特别之处, 一旦遇到雨雪天气、崎岖复杂的路况, 尤其是要打滑的紧急时刻, 车子能够将此刻的车身重量有效分配到四个轮子上, 从而提供稳得多的抓地力, 避免车子发生甩尾、侧倾的危险, 大大提高了安全性与行驶速度。而致力于二线城市的扩张战略有如发动机“涡轮增压”技术, 一旦提起速度, 会提供比一般的车子更充沛和源源不断的动力。这就是中海地产这部“四驱车”的过人之处。

◆“美羹”与“陷阱”并存

尽管房地产企业的跨区域发展战略已经在业内形成一定的共识, 但跨区域发展也存在很大的风险和隐患。房地产业比其他任何产业都具有更明显的区域差异性, 地方经济基本面的迥异导致了各个区域细分市场在市场需求、政策环境以及可实施的发展经营模式等多个方面显著的不同, 加上开拓每一个新市场都需要付出巨额的前期投入和面临复杂的交易成本, 对企业的管理要求大大提高, 运行风险也显著增加。这些均使得跨区域战略的实施存在多种可能性。跨区域发展并不总是“美羹”, 也很可能成为“陷阱”和“坟墓”。对中海地产来说也不例外。中海地产自身的架构并非完美无缺, 在其快速扩张的过程中也暴露出诸多问题。

首先, 土地储备量过大。随着中海地产近些年在国内各地的快速扩张, 储备了天量的土地。至2008年底, 中海的土地储备总计已超过2500万平方米, 这在国内众多大型房企中已排在最前列。中海地产土地储备策略方面一个显著的特点是, 买地就一定要选择城市核心区域的核心地块。2007年, 中海地产也参与了各地的“地王”争夺, 虽然后期有所收敛, 但也是花费甚巨。而随着土地持有成本的大幅提高, 大量的土地储备成为“烫手的山芋”。最近, 重庆等地中海“地王”地块的“退地”传闻, 就从侧面说明了这一问题。虽然, 目前中海地产的资金状况较好, 但也应放缓脚步, 在今年谨慎拿地, 尽量减少土地款的支出。

其次, 资金问题仍然很关键。大规模的市场扩张, 对企业的资金提出非常高的要求, 虽然, 中海地产2008年取得了不俗的销售业绩, 但是资金问题依然严峻。此轮房地产调整周期到底有多长还是个未知数, 房地产市场的悲观情绪也会进一步从一线城市蔓延至二线城市, 因此二线城市的未来很不明朗, 也为中海地产新的业绩增长点二线城市的销售业绩打上了问号。再加之国内外金融形势有可能进一步恶化, 金融机构风险的集聚, 股市的持续低迷, 使得企业的资金状况更加不容乐观。

最后, 管控风险进一步加大。随着中海地产全国布局的完成, 中海铺的摊子也越来越大。由于规模扩张、区域布局而形成的管理跨度加大、管理链过长, 导致委托代理成本快速增加, 其管控存在的风险越来越多, 管理难度也越来越大。如何使三级架构、全线布局的中海应对政策和市场的变化, 快速做出反应, 并贯彻至架构的“触角”末端, 这是摆在中海地产决策机构面前的难题。另外, 行业之间的竞争日趋激烈和残酷。长久以来, 中海的人才培养体系和优秀的人才队伍为业界所称道, 因而一直为其他企业所“觊觎”。当年王石趁中海内部架构调整之际, 发起了“海盗行动”挖角。2004年, 万科利用从中海挖来的一批高级职业经理人, 率先实现了百亿销售额的目标, 赚得了个“盆满钵满”。而且, 类似的“海盗行动”也一直在延续。如去年下半年时任中海发展 (上海) 有限公司董事总经理一职的朱荣斌辞职转投富力, 引起业界关注。如何留住人才、加强内部管控也是中海亟待解决的问题。