什么是企业经营战略（精选6篇）

什么是企业经营战略 第1篇

什么是企业经营理念

被称为国际经营“共同语言”的公司哲学和企业经营理念，是一家企业、一个公司的立业之本，是企业形象塑造的核心部分。企业在从事国内外经营活动和商务活动中，外界检验这家企业是否经营成熟，是否具有经营意识，一个重要的识别和评判标准，就是看这家企业是否确定了独具一格的公司哲学和经营理念。所谓经营理念，就是管理者追求企业绩效的根据，顾客及竞争者、以及职工价值观与正确经营行为的确认。并在此基础上形成企业基本设想与科技优势，发展方向、共同信念和企业追求的经营目标。这些可称为企业的“经营理念”。一套经营理念包括三个部分：第一个部分是对组织环境的基本认识，包括社会及其结构、市场、顾客及科技情况的预见。第二个部分是对组织特殊使命的基本认识。第三部分是对完成组织使命的核心竞争力的基本认识。

公司哲学与经营理念的设计工作绝不是一项具体的业务工作或技术性工作，它需要由企业老板或主要领导人来亲自主持和设计。能否为本企业奠定一个正确的、具有本企业发展特色的经营理念和哲学，是对企业主要领导人在管理上的理论修养和实务能力的考验。在实业界的知名企业家中一般都重视理念识别的设计并卓有成就。松下公司的领导人松下幸之助先生在实践中摸索出二十条经营哲学。松下经营哲学是：

（1）树立正确的经营理念；

（2）用生成发展的观点看待一切事物；

（3）对人要有正确的看法；

（4）正确的认识企业的使命；

（5）顺应自然的规律；

（6）利润就是报酬；（7）贯彻共存共荣的思想；

（8）应该认为社会大众是公正的；

（9）树立一定成功的坚定信念；

（10）时刻不忘自主经营；

（11）实行“水库式的经营”；

（12）进行适度经营；

（13）贯彻专业化；

（14）造就人才；

（15）集思广益；

（16）既对立又协调；

（17）企业的经营管理是一种艺术；

（18）要顺应时代的变化；（19）要关心政治；

（20）要心地坦诚。

现代企业CI文化也特别强调企业经营理念的独特性。现在许多企业都在讲“以人为本”、“追求卓越”，大量的企业把经营理念定位“团结、奉献、创造、求实、开拓、进取”等，显得空洞无物，更无法进行明确的展示。造成这种情况的原因，就是对企业经营理念和经营哲学的形成过程缺乏认识。那么，企业的经营理念和哲

学是怎么形成的呢？是不是凭空设计的呢？不是的，它要考虑企业的历史、员工现实状态、产品及其在同行同类中的位置、决策人风格、人际关系特点等种种因素，并经过专家、集体的理论提高与修炼最终成形。

什么是企业经营战略 第2篇

企业战略管理是依据企业外部环境的自身条件的状况及其变化来制定和实施战略，并根据对实施过程与结果的评价和反馈来调整，制定新战略的过程。

为什么要制定企业战略管理规划?

1、企业战略管理的目的：第一个层次，是为实现企业的持续生存和不断发展，不断地完善和优化企业经营结构，不断提高企业综合素质，为实现企业的持续生存和不断发展提供可靠的基础。第二个层次，是终极目的应体现为企业宗旨的实现，即企业在生存和发展过程中不断为顾客，为社会，为职工的福利和成长作大的贡献，成就事业，实现企业宗旨所体现的企业价值。

2、企业战略管理的对象：是对企业发展全过程的管理，是对企业整体的全方位管理。

3、企业战略管理的方法：不仅要靠严密细致的理性方法，而且要依靠经验，想象，直觉等非理性的方法。

4、企业战略管理工作的中心环节，是寻求企业内部资源能力和外部环境的动态平衡。

5、企业战略管理首先是企业家的战略管理，同时也是广大职工积极投入，参与的战略管理。

6、企业战略取得成功的关键是创新。

企业战略管理规划是一个企业成功的关键，所以一个企业想要有所成就必定得制定明确战略规划。

企业战略管理的产生和发展

企业战略管理，无论是实践还是理论，与企业管理的生产管理，财务管理，营销管理，管理经济学等到其他学科相比较，产生比较晚。从企业战略管理理论发展的时间顺序来看，经历了三个阶段：萌发阶段：萌发于本世纪30年代，30年代之前的企业管理主要是以提高企业内部生产效率，源源不断提供低落价的，标准的产品为主要内容的生产管理和成本管理。当时工业革命开始席郑全世界，西方工业国家的工业品市场急剧扩大，在为企业提供了巨大的发展机会的背景下，1938年美国经济学家切斯特`巴纳德国发表了《经营者的职能》，这本书使用了战略概念，提出了企业组织的生存和发展的必要条件这个课题，并对影响企业发展的各种因素和各种因素之间的相互关系进行了分析，归纳为对企业外部产生各种机会的利用能力和企业自身调动职工积极性的能力两个方面。在如何调动职工积极性这个问题上，巴纳德认为企业领导者的“产生道德创造能力和高水准确性管理责任”是企业生存和发展的核心因素。可以这样说，巴纳德是最早把战略观念引入企业管理的理论和实践的学者。形成阶段：形成于60年代-70年代，70年代还一度产生过“战略热”。“二战”后，亚，美，澳洲

许多国家经济迅猛发展，发达国家的企业几乎都面临车内市场国际化，国际市场更加国际化这样一个空前激烈的竞争局面，在不断的探索过程中，企业战略管理逐步形成。其标志是美国学者钱德勒于是962年发表的《战略与机构，美国工业企业史的考证》，1965年美国学者安索赔夫发表的《企业战略论》，1965年美国学者安东尼发表的《经营管理系统的基础》等几本忆的出版。70年代，日本企业的产品全面进入欧美市场，日本企业的成功被公认为是重视企业长期发展的战略以及战略管理所致。这一发现给西方企业战略管理的理论与实践以极大的推动，出现了几乎席卷全球的“战略热”。

深化阶段：80年代以后，世界格局进一步发生深刻变化，西欧，日本以及新学分制发展中国家都继美国之后登上了经济舞台，这种状况促使企业战略管理有研究出现了新的内容。(1)强调企业家要做战略思考，运用创新与企业家精神进行企业战略管理。(2)系统研究方法与经济分析相结合。(3)提倡企业战略管理与企业文化相结合。

由于历史的原因，相对于西方，我国的企业战略管理的研究和实践的起步比较晚，在市场经济不断向纵深发展的今天，加强企业战略管理，已经受到我国管理学界和企业家们的重视。

企业战略管理的主要内容

一、企业的经营战略管理 企业的经营战略管理包括企业的产品经营战略管理和企业酱经营战略管理，企业产品经营战略是指产品的营销策略等。战略管理把企业经营战略的实施作为主要内容，并在实施过程中，要对原有战略不断进行评价和调整。

二、企业的竞争战略管理 企业的竞争战略管理可以运用SWOT方法即SO战略，WO战略，ST战略和WT战略。SO战略就是利用企业内部长处去抓外部机会的战略；WO战略就是利用外部机会来改进内部弱点的战略；ST战略就是利用企业的长处去避免或减轻外在威胁的打击；WT战略是直接克服内部弱点和避免外部威胁的战略。

具体的企业可以衽的竞争战略有：

1、总成本领先。要实现总成本领先就是要确保企业保持大的市场份额，股票公司部分单位即沿用该方法占有市场份额。

2、差异化。在多数行业里，企业是还会和竞争对手提供完全一样的产品和服务的差异化被广泛应用于战略管理，在销售战略里可称为特色服务。

3、集中性。集中战略包括选择行业中一个细部或一些细部，并满足这细部的需求而且好于目标更大的竞争对手。

三、企业的组织战略管理 企业的组织结构是实施企业战略的重要手段，战略对组织结构起着决定性的作用。战略与组织结构的这种紧密关系，决定了企业必须根据战略的要求选择和建立组织结构。证券从业机构的组织战略目前忆逐步深化。

四、企业的人力资源战略管理。首先是企业家群体即企业家阶层的形成，作为企业战略管理者，推动企业战略管理的发展。其次是企业加强企业员工的培训，提高企业员工的素质，让职工积极参与

企业的管理，促进企业战略的实现。除以上主要内容外，企业战略管理还包括跨国经营战略，产品战略，投资战略，防守战略，文化战略，发展战略，市场战略，进攻战略，战略实施与变革等内容。

企业战略管理课题

为企业的持续生存和不断发展提供战略管理上的保证，要有效地解决以下七大课题：

1、战略分析：从战略高度对企业所处的外部环境和企业自身条件的现状及其发展趋势所作的分析，评价和判断。

2、战略方向：要为企业的生存发展明确企业目标，经营领域和战略方向，这三者结合，成为指引企业今后发展的方向。

3、战略部署：用以说明一个企业为实现其既定的企业宗旨，战略目标，在既宣扬战略经营领域范围内，所制定的战略经营态势和相应的资源配置方案。

4、战略优势：企业在较长时期内，在关系到全忆经营成败的方面所拥有的优势地位和优势实力或带垄断性质的行业优势。

5、战略方针：产品、市场、技术、财务、人才、商誉、管理等方面所制定出的长远打算。

6、战备组织：与企业战略管理相适应的组织结构和组织行为。

7、战略实施：指战略制订之后交付实施的管理，根据实施方案所采取的工作步骤。

企业有战略管理上存在的问题

谋略网通过大量深入切实的研究和分析，发现当今企业在战略管理上大致存在以下突出问题：

1、对市场环境和竞争格局变化快缺乏正确的认识和深入的分析。

2、盲目追逐市场热点，企业投资过度多元化。

3、缺乏明确的，切合实际的战略目标。

4、缺乏明确的企业长远发展规划，变化更替频繁（尤其是在企业高层人事变动时）

5、企业的发展战略流于表面形式，没有切实有效的行动计划和目标分解。

企业战略管理问题的解决方法

针对企业战略管理存在的以上问题，谋略网研究出了以下切实有效的解决方法：

1、对市场和竞争状况作更多的分析。

2、全面了解和调查竞争对手。

3、进行企业内部优势和劣势分析。

4、进行可信的市场预测。

5、对业内同类型优势企业的比较分析和成功经验的分析。

6、制定可供选择的发展战略及目标。

7、为企业实施发展战略提供支持。

谋略网帮您在企业管理上胜人一筹

作为一家专门研究企业管理的网站，谋略网能帮助你的企业在战略管理上达到以下预期效果：

1、明确企业自身的核心竞争能力所在2、建立明确的公司远景和企业战略目标。

3、制定相应的发展战略。

4、进入或退出某些市场（不同领域或不同地域），以及进入或退出的具体方案。

5、引入新的业务管理模式（如引入电子商务战略，彻底改变业务动作模式）。

企业经营模拟战略研究 第3篇

1 常见子战略分析

1.1 大额广告子战略

为争夺市场领导者地位, 取得有利订单, 各队往往在进入某新市场时对该市场投入大额广告, 以求达到先发制人, 遏制竞争对手之目的, 初期采用此子战略者较多。

主动关注孵化器的工作等。2.3渠道策略

所谓渠道, 是指孵化器通过什么途径接近目标市场, 即要吸引的创业者。这包括直接渠道和间接渠道两种。

直接渠道是指孵化器直接与创业者接触, 比如开展招商活动, 工作人员与投资者面对面介绍孵化器的情况。通过和创业者的直接接触, 有利于彼此沟通, 改善孵化器的服务, 建立长期关系。这种渠道要求招商人员具备良好的素质, 了解国家政策和孵化器各方面的情况, 对创业者的需要十分敏感。但是, 成本很高, 需消耗大量的精力和资金, 风险较大。

间接渠道是指孵化器通过中介机构接近投资者。可以充分利用中介机构渠道多、信息灵、经验丰富的优势, 拓宽招商引资的渠道。这些中介机构包括投资促进会、商会、投资咨询公司, 以及网络等。通过间接渠道可以避免孵化器直接招商所需的高额成本费用, 但创业者对孵化器缺乏认识, 在没有实地考察时, 不会马上决定入驻。

2.4促销策略

由于孵化器的服务是无形的, 只能通过孵化器与创业者进行沟通, 交流信息, 使创业者充分了解孵化器的服务。对于孵化器来说, 应侧重于人员推销和公共宣传, 尽可能让所有潜在投资者都知道和了解本孵化器的情况, 主要方式包括:通过传媒进行宣传, 例如报纸、电视、电台、刊物等是最常用的宣传媒介, 具备时效高、范围广、影响大、效果好的特点;通过书面材料宣传, 孵化器要准备一些书面宣传材料, 包括介绍孵化器的小册子、广告宣传单。也可以印制定期或不定期的通讯, 介绍孵化器的活动、被孵企业的动态等, 还要建立自己的宣传网络, 由他们向孵化器推荐客户;通过各级政府

采用此法要注意三点:一是广告额不能盲目多投。广告额过大会得不偿失, 因为广告费和权益值是成反比的。在实际企业运营中, 经常会见到红极一时、昙花一现之后销声匿迹的广告“标王”。投广告时, 一定要考虑市场需求, 要仔细研究模拟时给出的各市场的产品需求统计图。需求多时, 可少投一点, 反之则多投;二是注意对手的情况, 对竞争对手的广告额有一个大概的估计, 以免在投入额相同时两败俱伤, 落得赔了夫人又折兵的下场;三是广告额与产品产量相配合。后期投广告时尤其要注意这一点。

1.2 小额广告子战略

与上战略相反, 采用此子战略的投入产出比最大, 但所取订单的总毛利较小, 容易造成产品积压, 致使前期发展缓慢。

1.3 大额借贷子战略

在第一年借入大额长期贷款, 以备以后各年之用。理由是以后各年权益急剧下降, 再借困难。这种战术是有道理的, 采用者颇多, 但要考虑到以后的还款能力。在实际模拟比赛中, 有很多受训者往部门宣传, 例如省、市政府各部门特别是开发区管委会, 在相关的各种会议、各种大型活动上宣传介绍创业中心, 也会给孵化器招来大量客户;通过大专院校宣传, 大专院校的专家学者和校方领导的推介, 使大专院校的教授、学者、毕业生或有科研成果的人员等创业率较高的群体了解孵化器, 并前来创业;通过个人推销, 尤其是当创业者通过其他渠道获得了有关孵化器的信息后, 很有可能想做进一步的了解, 这就需要孵化器内部的专门人员向创业者介绍全面情况, 解答创业者可能提出的疑问, 并尽力满足创业者的特殊要求, 鼓励他们进入孵化器。

目前, 我国企业孵化器的发展正处于从综合性孵化器向现代多种类型的专业孵化器发展的转型时期。将为我国中小企业的发展、就业机会的增加、国民经济的持续稳定增长, 以及全面建设小康社会作出重要贡献。应该在不断提高孵化器服务质量的同时, 探索做好企业孵化器营销的策略, 更好地为中小企业提供服务。

参考文献

[1]颜振军.中国企业孵化器论[M].北京:中国社会科学出版社, 2002,

[2]长城企业战略研究所.孵育未来:孵化器发展与创新研究[M].广西:

广西人民出版社, 2002:34~49, 136~140.

[3]孙大海等.中国科技企业孵化器与创业文化[J].中国科技企业孵化

器发展报告, 2003:25~28.

[4]冉净斐.基于风险投资的孵化器发展研究[J].科技进步与对策,

往不借或少借贷款。这是不对的, 历史已经证明, 光靠自已的原始积累去谋求发展其速度是极为缓慢的。

1.4 先屈后伸子战略

前一段委曲求全、谨小慎微、忍气吞声、韬光养晦, 缩小广告投入, 减慢研发速度, 背地里却摩拳擦掌, 多建设备, 多储资金, 蓄势待发;后段大刀阔斧, 突飞猛进, 一路高歌, 后发制人。这种战术颇有道理, 符合市场订单前期量小、后期量大的特点, 往往能产生石破天惊的奇效, 体现了老谋深算、以屈求伸、欲先取之、必先与之的儒家思想, 但要注意掌握好转折的时机和注意维持前段的存活空间。在实战中, 此法往往被有些初生牛犊不怕虎的受训者所不齿。

1.5 突发奇兵子战略

前段平淡无奇, 相貌平平, 最后一、二年突发奇兵, 如占领国际市场, 卖出大量产品或开发和生产出高价产品等, 从而大幅度提高权益。此法可麻痹敌人, 使其产生错误判断, 放慢脚步, 裹足不前, 而我们则出奇制胜, 毕其功于一役。此战略体现了“实则虚之, 虚则实之”的孙子兵法思想, 但只是短期冲高, 上扬幅度有限, 且若遇同样战术者必然两败俱伤。

1.6 规避竞争子战略

此战略尽量减少两军相争, 人弃我取, 忍气吞声。如别人不要国际市场, 则我们占领之;别人不生产某产品如P4, 则我们生产之。此战略有可取之处, 但缺少对竞争对手的遏制, 且我们开发的是非主流市场或产品, 开发时不是费用大就是周期长, 因此也会步履艰难。

1.7 专营子战略

以一种产品为主进行生产, 可减少开发费用以及其他开销。此战略可集中全力, 且资金充裕, 很少会因资金短缺而破产, 但竞争面狭窄, 没有考虑产品的生长周期和市场的需求量等因素, 不易取得市场领导者的地位。

1.8 兼营子战略

与上相反, 此战略较为稳妥, 但会增加开发费用和其他费用开支, 因此要精打细算。

1.9 临场应变子战略

临场应变即指事先不作规划, 只靠临时根据竞争对手的情况采取相应对策。临场应变无招胜有招乃武林之最高境界, 但应用在此则缺少整体规划, 容易产生较大失误。

在实战中, 还可以创造无数种子战略, 也可以把以上子战略稍作变化或综合使用之, 这也体现了ERP沙盘的博大精深之处。

2 选用子战略应考虑的因素

2.1 对手情况

知己知彼, 百战不殆, 企业经营模拟是多小组对抗, 它充分模拟了市场弱肉强食、尔虞我诈的激烈竞争环境。

谁赢得了竞争谁就会取得较大的发展, 同时也会遏制竞争对手的发展, 达到一箭双雕之目的。不仅要分析市场、产品, 更要与其他参赛者搏弈, 分析对手、研究对手, 尽量取得尽可能多的对手的信息。注意竞争要适可而止, 有时则要规避竞争以保护自己。

2.2 市场情况

市场需求统计柱形图详细地揭示了各市场、各产品的价格和需求情况, 要仔细研究之, 做到有的放矢。

2.3 产能情况

竞争是要靠实力的, 产能就是实力之一。企业是否有竞争力, 有前期看资金, 后期看产能的说法。考虑产能制定出的战略, 才是脚踏实地的战略。

2.4 资金情况

资金是企业的血液, 不仅决定着企业的生存, 而且影响到企业的发展。

2.5 初始设定情况

(1) 初始条件。指的是现有设备和生产情况、资产负债情况、市场产品需求情况、以市场需求统计柱形图给出, 每个小组的CEO和市场总监一定要对此做深入的研究。

(2) 借贷规则。筹措资金必须吃透, 以借入最大量资金, 以保证企业壮大发展;设备购买价格和折旧以及残值处理规定。此规定与企业的设备更新密切相关, 直接影响到产能的增加, 不可不察。

3 具体初始条件下经营战略选用分析

3.1 初始条件分析

根据现有设备情况[1]和市场信息[2], 可看出市场第一年需求较小, 且只是低端产品, 可考虑对设备进行改造更新, 这一做法和实际企业运营情况是相吻合的。在实际企业运营中, 当经济危机和金融危机来临时, 由于市场需求减少, 企业往往将资金用于对设备进行改造更新、采用新技术及研发新产品。待经济复苏后, 利用已更新的强大产能, 以最新的技术和最好的产品占领市场。

根据这种思路, 可采用小额广告子战略和大额借贷子战略, 借入大笔长期贷款, 如借用最大量80M。第一年就处理掉现有设备, 同时购入全自动及少量柔性生产线。

3.2 市场需求分析

第一年和第二年市场需求和可进入的市场较少, 且只是价低利薄的产品P1。

P1产品在国内的几个市场价格逐渐走低, 从第二年进入衰退期, 开始变成淘汰产品, 第五年和第六年在国际市场上重新热销。

P2产品在第三年和第四年是成熟期, 可作为现金牛产品, 第五年开始逐渐走低。

P3产品在第二年到第四年处于成长期, 属于明星产品, 第五年和第六年是成熟期, 可作为现金牛产品。

P4产品成长期较晚, 从第三年只在区域一个市场有需求, 从第四年开始才在别的市场有需求, 但都处于介绍期, 且成本偏高, 可以看作风险产品。但从另一方面看, 由于上述原因, 该产品对开发者吸引力不大, 所以竞争会很小, 取得订单容易。在实战中, 也有一些参训者先屈后伸, 制定针对P4的专营战略, 取得不俗战绩。

根据以上分析, 制定战略如下:第一年采用小额广告子战略 (如1~4M) 和大额借贷子战略, 借入大笔长期贷款, 如借用最大量80M。第一年就处理掉现有陈旧设备, 同时购入全自动及少量柔性生产线。开发产品上采用兼营子战略。第三年和第四年生产和销售P2产品为主, 第五年和第六年生产和销售P3产品为主。在生产上, 可考虑将第三年、第四年生产P2产品的二台设备, 在第五年、第六年转为生产P3产品。

总之, 在制定战略时一定要对具体情况作具体的分析, 并以管理理论作指导, 在团队中展开充分讨论的基础上达成共识, 并在实施中灵活运用之, 才能在沙盘鏖战中立于不败之地。

参考文献

什么是企业的经营逻辑？ 第4篇

但不同企业有不同的经营逻辑，并且经营逻辑的不同，决定着企业从顶层治理，到战略，到组织体制，再到管理机制与队伍建设等各类管理活动的差异性。

所以，也有人将企业的经营逻辑，上升为企业生存之道来解读。在我们关于“事业、组织与人”的企业理论中，经营逻辑与使命宣言是“事业理论”的两大核心内涵。

抛开互联网型企业不说，传统企业的经营逻辑，通常意义上只有彼此难以兼容并蓄的两个类型：一是客户需求导向型；二是技术立企模式。至于当下尘嚣泛起的互联网企业的经营逻辑，无非是在此基础上的某个变种。

两种截然不同的经营逻辑

1.客户需求驱动的资源整合

直面客户需求的企业家，其经营逻辑往往源自两个基点，一是确定性的客户关系，譬如说就现实条件而言，只服务于某一类大客户，或某一群目标客户，那么围绕这个客户的一切相关需求，只要组织有能力去做，去满足的，都想尽办法使之成为企业的价值基点，即所谓的范围经济学。

二是从本源性的企业能力来说，至少在主观意义上，这一类企业都较为自信、认可且推崇资源整合。有的企业家，可能天生就是资源整合的高手，自然愿意将这种天赋发挥到极致；有的老板则客观上也无他长，为求生存和发展，只有基于客户关系，发展出尽可能强的资源整合能力。

客户需求导向型企业的经营逻辑，概言之，就是但凡客户需要，什么都可以整合；整合能力越强，越能从既定客户那里收获价值。

在此之下，存在两个层次的经营着力点：第一，不断深化既有的客户关系，挖掘和延伸资源整合的价值；第二，不断提升资源整合能力，既能在老客户那里获得新的价值，也为拓展新的客户提供能力支撑。

2.技术立企型

技术立企型的企业不那么关注客户关系，甚至在战略层面上并不聚焦到现实的客户需求上；在内生能力方面，这类企业对资源整合也不那么看重，甚至打心眼里有一些不认同。

取而代之的是技术立企型企业关注的两个独特的经营基点，第一，时间上更具长远意义，空间上更具普适价值的市场需求。这种需求，在当下可能还不是社会组织或个人自觉的认知，而只是时不时感受到的痛点。

也有的企业家，愿意这么去理解这种需求：“它是人类生产、生活或社会治理中重大或至少不能忽视的挑战”。这种挑战，基于当前可用的资源、技术及人类智慧，很难在根本上予以克服，至多能“减轻一下痛苦，延缓一些痛感”而已。

譬如人们长久以来希望能够一夜之间从北京赶到深圳，或似鸟一般翱翔天际。在现代交通工具诞生之前，与其说此类普遍人欲是市场需求，倒不如说它们不过是人类的理想或幻想。但无论如何，技术立企型的企业确实是将实现某一种人类理想或幻想当作自己经营的目的。

技术立企型企业的第二个经营基点，往往是自身拥有且高度自信的某种专业技术能力。爱迪生如果不是爱钻研的电气科学家，盖茨如果不是痴迷于计算机技术，就不可能创造出通用电气和微软这样的企业来。

在这两个经营基点之上，技术立企型企业的经营逻辑，就是誓愿发挥自己的专业技术能力，去成就人类的某种理想，有一点普罗米修斯盗天火的英雄主义色彩。毕竟，这不是延续性创新，也不是集成式创新，而是原创型、颠覆式创新。

其价值创造是循着“理论研究——关键技术突破——产品研发——实验（不断扩大的）——试范应用——市场推广与营销——销售与服务”的串行路径循序铺开的，必须要忍受长时间的商业寂寞，经历漫长的从不确定性逐步抬升为确定性而又充满挫败曲折的心理煎熬才行。

技术立企型企业经营逻辑首先关注技术与知识积累，要练就能揽瓷器活的金刚钻！因此聚焦于研发是它经营逻辑中第一顺位的东西。在“金刚钻”逐步成形的基础上和过程中，企业才会加大对商业化运营的关注。

对很多技术立企型企业来说，很多技术研发出来后并不一定能马上实现市场价值，但是不代表他们就不会去做。当越来越多的技术储备起来了，产品线自然而然就越来越丰富。

就像华为，厚积薄发了许多年，做智能化的移动信息终端就成为必然的事情，现在居然牛到可以向苹果收专利费，跟三星打知识产权官司。

经营逻辑分道扬镳的根本

经营逻辑是选择的产物。外部环境对任何企业都一样，然而不同企业为何会选择不同的经营逻辑？驱动因素不在环境，而在于企业。进一步说，在于决定企业方向的企业家，他的能力和精神特质。

企业家不同的能力和精神特质，决定他如何去认知经营的基点。第一，他看到的是现实的客户需求，还是当前根本没有现实需求而只属于为了从根本上解决人类痛点的远大梦想。第二，他经营企业的自信心，是来源于同人打交道，以资源整合为主；还是专注于做事，以研发积累知识和技术能力为主。

1.能力

这里能力特征主要包括由身体素质、家世熏陶、所接受的教育与训练，以及创业前的工作经历，创业过程中因为成功而被正向强化的行为模式等等因素综合起来而造成的模型化的做人做事能力。

龙生九子，各有不同。譬如说，一个人是技术专家出身，那么他选择技术立企方向的可能性大一些；另一个教育与工作背景主要集中在营销与客户服务领域，则面向特定客户需求走资源整合的道路往往成为其优先的选择。

2.企业家精神追求

与企业家精神相比，能力因素在企业经营逻辑选择中的权重更小一些。企业家的精神特质，可能是经营逻辑分道扬镳的核心驱动因素。

企业家精神有共性的因素。不论遵循哪一种经营逻辑，创新精神都是企业家所共有的。但稍加细致分析，不同经营逻辑所蕴含的创新精神特质是有所差别的。

不同的经营逻辑各有短长

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1.现金流，有人欢喜有人愁

客户需求驱动的经营逻辑，在创业阶段，往往发育出两种阶段性的核心能力：一是前端的客户关系经营能力，不论是既有客户的深化和维护，还是新客户的拓展，都是企业十分关注的。二是后端的资源整合能力，包括供应商管理、合作伙伴关系建设以及商业模式设计等等。有的企业前端强，有的企业后端棒。两端都不强，就是最早死的那一批。

这两种核心能力，都是直接瞄准客户价值创造的，或者说，价值创造的链条相对比较短，因而与技术立企型企业相比，客户需求驱动的企业更容易获得现金流，甚至能够很快建立起基于短期运营盈余的正循环，因而中基层的士气容易维持在较高的水平。

而技术立企型企业因为价值创造链条比较长，稍有不慎就可能步入创新陷阱，或因长期投入不见成效而造成基层干部与员工的士气低靡，或现金断流而崩盘。这种经营逻辑下，技术立企型的企业家不仅自身要有很强的韧性，更需要面对内外部挑战，发育出一些必要的愿景激励能力，在某些批评家那里，也可能被定性为“忽悠”，以便获得融资以保障现金流和内部士气。

2.有的情商高，有的讲秩序

需求导向型企业的两种核心能力都有一个共同特点，就是人际能力是核心与关键，往往强于与事打交道的能力。所以不论外部运作还是内部管理，这类企业都会表现出很高的灵活性和弹性，发展出高水平的情商文化，但也稍显圆滑世故，重体验而不一定那么强调逻辑。由此，组织管理上，对领导艺术的要求较高，对标准、规范和理性秩序的要求相对较低。

长而久之，在文化上，需求驱动型组织可能会滋生出一些山头文化，有时甚至尾大不掉。这是需求驱动型企业在组织建设上从一开始就必须关注到的风险。

技术立企型组织则正相反，其核心能力是奠基在做事之上的，从老板到员工都聚焦于做事，重理性、讲逻辑，情商则较低。由此在组织上，对标准、规范和秩序的要求较高，而对领导的要求相对较低。

既要坚守理性严谨的做事方式，又要驱动基于信心的员工士气。前者重务实，后者求务虚。这两者之间多少有一些矛盾，创业中的技术立企型企业能不能处理好，将在很大程度上影响其成功的可能性与成长的空间。

3.前端强的也要合理地布局中台，中台强的必须完善前端

在社会分工之下，需求驱动型的企业若欲求得持续的生存甚至谋求做大做强，必定要聚焦到某一个或某一类专业领域，逐步发育这个方面的“足够”专业的与事打交道的能力。这其中，有研发、生产、交付和售后维护服务等运营过程。所以，很多遵循客户需求驱动资源整合逻辑的企业，在外表上长得与技术立企型企业并无多大差异。

同样道理，技术立企型组织，基于技术积累和研发成果，必须要不断完善人们可以看得见的那一部分“树”，包括供应链体系，市场营销、推广与产业合作，发展销售渠道与服务网络等等。这个过程中，企业往往从上至下都不太善于授权，需要加大力度学习与各色人等交往的情商型能力，得在实践中变得更加尊重客户、尊重供应商、尊重市场合作伙伴等等。

4.中台战略：需求驱动型企业持续发展的必由之路

客户需求驱动的企业，在大的市场环境不变的情况下，或许比较容易获得并保有生存的能力，但它的梦魇般的难题是，如何求得更好更持续的活法！

仅靠直接强化“客户关系”和“资源整合”这两个能力显然不那么足够。换句话说，这两个能力已经转变为企业持续生存所必须具备的基础能力，只发挥保健作用；更关键、更核心的能力，一定是某种基于资源整合而能持续创造客户价值的做事能力。我们一般可以把它称为架构能力。

架构，概要地说，又可以分为两种大架构：（1）与直接创造客户价值，满足客户需求相关的是业务架构，也就是基于业务分析和标准化业务功能模块之上的系统设计方法；（2）与社会化整合资源对应的，是基于某种技术路线、技术专业化发展和插入式的技术中间件，构筑技术解决方案的系统设计模式。

企业必须基于过往经营客户、服务客户所获得的知识与经验积累，以及对目标客户及其需求发展趋势的深入理解，沉淀并不断提升业务架构能力，这是需求驱动型企业可持续发展的第一个能力原点；同时，企业必须不断关注相关专业领域内可供整合利用的技术，强化技术应用研究和集成创新，不断积累在经济有效性基础上的，满足客户需求，提升客户体验的技术架构；进而，基于技术架构与业务架构能力，瞄准特定的客户需求，为期定制解决方案，从中收获市场价值。

立足客户关系经营和资源整合能力，围绕技术架构、业务架构以及面向特定需求的解决方案，打造经营的前、中、后台；进而提升研产销过程的一体化衔接与协同水平，确保快速响应需求和经济有效的交付，大体是需求驱动型企业实现可持续发展的必由之路。

缘于面向客户需求快速、经济和有效地整合资源的需要，成功的需求驱动型企业一般很早就学会授权，并基于授权/分权，构建起责权利一体化的价值创造、评价与分配体制和机制。

但现在，在内部价值链上的那些决定公司是否有未来的关键环节（即重要业务与技术架构能力建设及其发挥）上，继续按授权/分权模式来组织，必定不能成功；而必须按相对更加集权的模式，构建起基于专业化分工的一体化协同体制；同时，又要与灵活适应客户需求的前端组织无缝协同、有效衔接，才能解决问题。在组织理论上，企业需要有新的思维、学习新的能力、构建新的文化，设计更加复杂的体制机制，这个挑战是极其巨大的！

5.学会在授权中发挥前端组织的能量

技术立企型企业既有了相对领先的技术优势，又无现金流之虞，则组织便在战略意义上走出了生存危机状态，转而进入追求持续发展的新阶段。

在这个阶段，企业一方面要在技术积累和研发上保持领先地位，造成难以动摇的差异化优势；另一方面，这些技术积累和研发成果能否找到有商业价值的应用方向，形成现实市场，并通过有效的商业模式设计与运作，实现技术优势的商业价值最大化。这是其持续发展的关键命题。

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如前所述，在生存问题没得到解决之前，技术立企型企业会在资源配置和运营重心上严重倾斜到技术研发与积累之上，对可以看到的“树”，组织只会从保障现金流的角度予以关注。

但转入追求持续发展阶段后，组织要对资源配置和运营重心做适当的调整。虽然技术研发与积累仍然是优先级第一的工作，但对可以看得到的“树”（比喻技术立企型企业）的投入与运营关注度必须显著抬升。

在有的公司，甚至可能提出“两手抓”的策略，一手抓保持技术领先地位；一手抓技术成果的市场转化。如果不做这样的调整，企业的发展便不能持续。

技术成果的市场价值转化，在组织上必然要求适度的授权和分权模式，否则前端组织很难高效率地灵活响应市场需求。这个时候，具有相当授权的市场经营组织、产品经营组织必须逐步完善起来，并与后端高度一体化运作的技术体系实现有效衔接。

成功的技术立企型组织在此之前一般都是按集权模式组织并运行的，上上下下都很习惯统一部署，各司其职，理性协同的工作方式。突然之间，前端组织转换成授权模式，内部协同立马会面临不适；并且老板自己也可能成为新体制的障碍——不舍得放权，事就干不成；分权过度，反过来又冲击了后端必须要保有的秩序。

那么这里可以介绍一下华为的经验，就是不断强化对前端的授权，按“少将排长”的导向建组织配能力，所谓的“让听的见炮声的人来呼唤并指挥炮火”，要求在“上甘岭上提拔干部”等等，同时保持必要的约束：“呼唤炮火是需要付出代价的”。

按MM&IPD模式来组织产品的市场管理和集成产品开发，基于技术积累，通过产品经营平台不断拓展市场绩效。无论如何，能否学会在看得见的“树”上有效地授权/分权，是技术立企奠定持续发展能力的试金石。

亚分类与企业经营逻辑的嬗变

构建起两大类经营逻辑的理论模型之后，返回到实践中，我们可以看到任何一类经营逻辑内部，又都可以进一步做细分的。

比如说，在需求驱动的经营逻辑里，有的企业会更加专注于客户经营的确定化，由此其整合资源的面会更加广阔，甚至演变为机会主义的生存策略；另一些企业，则可能强化资源整合能力，由此必然聚焦到越来越确定的某个具体专业领域里，成为这个专业领域里的需求响应“专家”；进而，它可以获得更多的客户。

技术立企型经营逻辑基于集成产品和技术演进的分野，也存在类似情况。特别关注技术演进的，会蜕变为某个非常专业的技术厂商，其产品与服务不大可能独立面向终端市场，而是成为众多应用市场中不同集成产品厂商的零部件供应商；特别关注产品创新的，则可能越来越关注缩短与市场和客户需求的距离，逐渐演变成面向某一类市场的集成产品供应商。

就单个企业而言，在其不同的发展阶段，经营逻辑可能会在大类内部适当演化，但除非驱动组织发展的企业家精神发生根本性的变化，否则企业很难直接从需求驱动型演变为技术立企型的经营逻辑，反之亦然。

就专注于单个业务的组织而言，经营逻辑的粗线条变化路径大体就是这样。但我们知道，很多组织并不只做一项业务。从单一业务到多项、多类、多条业务并行发展，从单业务组织转变为集团化经营的复杂业务体系，往往是企业不断生长的必然路径。

对集团型企业的经营逻辑分析，或许不能直接照套上述模型，需要管理者和咨询顾问增强系统分析与架构的能力，首先将集团化企业按业务进行分解，了解各个单一业务的经营逻辑；接下来再按集团化经营成功的可能选择或必由之路，将这些单一业务有机组合起来，确定业务与业务之间的分工与协同关系。这时，集团经营的内在逻辑，自然而然就浮显出来了。

什么才是企业的战略? 第5篇

近20 年来，管理者已经学会了在公司运营中采用一套新的规则：企业必须非常灵活，以快速应对竞争和市场变化;必须不断对标，以达到业内最佳实践;必须将业务大量外包，以提升生产效率;必须培养自己的核心竞争力，以领先于竞争对手。

而与此同时，曾是战略核心的定位，现在却被企业抛弃，这是因为在动荡的市场和多变的技术面前，它显得跟不上形势了。最新的管理理念认为：任何市场定位都可以被竞争对手快速抄袭，因此，战略优势最多不过是暂时的。

但实际上，以上这些理念只说对了一半，它们将越来越多的企业引向了一条互相摧毁的竞争之路。随着管制放松与全球化的加深，一些竞争壁垒在降低;同时，在进行恰当的资源投入后，一些公司变得更加精简。尽管竞争的确因此变得激烈了，但在很多行业，“超强竞争”(hypercompetition )其实是企业自己造成的，并非竞争模式改变带来的必然结果。

这些问题出现的根源在于人们将运营效益(operational effectiveness)与战略混为一谈了。企业对生产率、质量与速度的追求，催生了数量繁多的管理工具与管理技巧：全面质量管理、对标管理(benchmarking)、时基竞争(time-based competition)、外包、合作伙伴、流程再造、变革管理等。尽管它们提升运营效益的效果非常显著，但是很多企业因为无法把这种成果转化为持续的赢利能力而感到沮丧。不知不觉中，管理工具取代了战略。于是，当管理者努力全方位推动运营效益提升时，反而导致公司离自己切实可行的竞争定位更远了。

运营效益：必要但不充分

取得卓越绩效是任何企业的首要目标，运营效益和战略是实现这一目标的两大关键因素，但二者发挥作用的方式差别很大。

一家企业只有建立持久的差异性，才能超越竞争对手。它必须为客户提供更高的价值，或者以更低价格提供相同价值，或者二者兼备。因此，要想获得突出的赢利能力，公司可以从两个方面入手：提供更高的价值，以提高产品的平均价格;提高效率，以降低平均成本。

企业在成本和价格上的差异，究其根本，来自在开发、生产、销售和交付产品或服务过程中涉及的数百种运营活动，比如拜访客户、组装成品、培训员工等。企业的成本取决于完成这一系列活动的代价，而成本优势则来自能比竞争对手更高效地完成这些活动。同样的道理，差异化来自企业选择完成哪些运营活动，以及如何去完成。因此，所有这些活动构成了战略优势的基本元素。企业的综合优势与劣势，都来自其全部运营活动的总和，而不仅仅是其中的某些活动。

要获得运营效益，意味着要在同类活动上比竞争对手做得更好。运营效益包括但不限于效率，它是指能让企业更好地利用其投入的任何运营活动，比如减少残次品，或者更快地推出更好的产品。而战略定位则不同，它是指采取跟竞争对手不同的运营活动，或者以不同的方式完成与竞争对手类似的运营活动。

企业在运营效益上广泛存在差异。一些企业之所以能从投入中获得更多回报，就是因为它们不再做无用功，而是采用了更先进的技术，更好地激励了员工，或是对某项或某些运营活动的管理有了更深刻的洞察。运营效益的差异是企业赢利能力差异的一个重要原因，因为它直接影响相对成本状况和差异化程度。

运营效益上的差异，正是日本企业得以在20 世纪80 年代挑战西方公司的核心所在。日本企业在运营效益上远远领先于竞争对手，因此它们能够为顾客提供价廉物美的产品。这一点值得我们深入研究，近来关于竞争的许多思考往往以此为基础。

让我们来设想一条生产率边界：它由该行业在任一时间现存的所有最佳实践构成。在采用最先进的技术、技能、管理手段和现有投入的前提下，这就是一家企业在固定成本下提供某种产品或服务时所创造的最大价值。生产率边界既适用于单项的运营活动，也适用于相互联系的一系列运营活动，比如订单处理和生产过程，因此可以说，它适用于整个公司的全部活动。每当企业的运营效益提高时，它就向生产率边界靠近了一步。实现这一点可能需要资金投入、不同的人员，或者仅仅是运用新的管理方式。

生产率边界会随着新技术的应用、管理流程的改进，以及新投资的注入而不断向外扩展。笔记本电脑、移动通信、互联网，以及像莲花便笺(Lotus Notes )之类的软件，不仅重新定义了销售团队运营的生产率边界，而且创造了更多将销售活动与其他运营活动(比如订单流程和售后支持)联系在一起的机会。类似的还有包含一系列经营活动的精益生产，让企业得以持续提升其生产效率和资产利用率。

至少在过去10 年中，管理者一直在全力以赴地提升运营效益。为了消除低效、提升客户满意度、实现最佳实践，企业通过全面质量管理、时基竞争、对标等项目，彻底改变了完成运营活动的方式。为了紧跟生产率边界扩展的步伐，管理者积极引入持续改善、充分授权、变革管理以及学习型组织等理念。而外包与虚拟组织的流行则表明，企业已经逐渐意识到，要在所有运营活动中都做到专业水平是极其困难的。

企业在拓展生产率边界的同时，通常也在多个领域提升了业绩表现。比如，制造商采用日本企业20 世纪80 年代在快速换装方面的做法，就能在降低成本的同时提升差异化。那些曾经被认为不可兼得的事情，比如减少残次品的同时降低成本，现在证明只是因为当时运营效益低下。管理者如今已经学会了要避免踏入这些误区。

为了获取丰厚的利润，有必要持续改善运营效益;然而，仅仅做到这一点还不够。很少有企业能基于运营效益而长期立于不败之地。在竞争对手面前一直保持领先，已经变得日益艰难，一个明显的原因是最佳实践的快速传播。竞争对手可以快速复制你的管理技巧、新技术、投入改进，以及满足客户需求的最佳实践。通用性越强，能广泛应用的方案传播得也越快。而来自咨询顾问的支持，也加速了运营效益工具的广泛使用。

运营效益上的竞争，在推动生产率边界不断向外扩展的同时，也有力地提高了每家企业的竞争门槛。不过，这种竞争虽然确实提高了行业整体的运营效益，却没有让任何企业的业务状况获得相对改进。

另外，运营效益会导致竞争趋同(competitive convergence)，这一点更为隐蔽且具有迷惑性。企业越多地使用对标管理，它们彼此就越相似。竞争各方将越多的运营活动外包给效率更高的第三方(通常是相同的第三方)，这些活动的通用性也会越强。若竞争对手在质量、周转时间或者供应商合作关系方面互相模仿，它们的战略就趋于一致，它们的竞争也就逐渐挤上了同一条跑道，最终便没有赢家。所以，仅仅基于运营效益的竞争是一种互相毁灭并最终导向两败俱伤的战争，而遏制其发生的方式只能是限制竞争。

最近一波通过兼并实现产业集中的做法，从运营效益竞争的角度来看非常合理。由于缺乏战略眼光，又受业绩压力所迫，一家家企业除了买下自己的竞争对手之外，再无更好的对策。那些最终幸存下来的公司不过是比其他公司更具耐力，而非具有真正的竞争优势。

十多年来从运营效益的提升中获益颇丰之后，许多企业现在都陷入了收入递减的困境。持续改善的概念已经在管理者的大脑里根深蒂固，但是，正是持续改善的诸多工具将企业不知不觉拖入了模仿和同质化的局面。管理者任由运营效益取代战略，其结果就是零和竞争，产品价格无法提高或不断下跌，由此带来的成本压力造成企业无力为长远发展投资。

战略在于独特性

进行战略竞争，就是要做到差异化。它意味着企业要深思熟虑地选择一套与竞争对手不同的做法，创造独特的价值组合。

比如美国西南航空公司，它只在中等城市和大城市的二级机场之间提供短程、低价、点对点的服务。它避开大型机场，也不飞长途，顾客包括商务旅客、家庭旅客和学生。西南航空的多航班和低票价特点，成功吸引了那些对价格敏感的旅客(如果价格高了，他们就会选择长途巴士或者自驾出行)，以及那些便利为先的旅客(如果不够方便，他们宁可选择提供全程服务的其他航线)。

很多高管是基于顾客的要求对战略定位进行描述，如“西南航空服务于那些价格敏感、便利为先的旅客”。但战略的实质包含在企业的一系列运营活动中：要么选择以不同的方式实现这些活动，要么与竞争对手采取完全不同的运营活动。否则，战略就成了一句经不起竞争考验的广告语了。

战略定位有三个明确的来源，它们之间并非互相排斥，而是经常存在交集。

首先，定位可以基于提供行业内某些产品或服务的一个分支品类，我称之为“基于品类的定位”(variety-based positioning)，即基于产品或服务多样性的选择，而不是基于客户细分的战略定位。只有当一家企业能通过一系列独特的运营活动提供最好的产品和服务时，基于品类的定位才能创造经济价值。

第二类定位基于某个特殊客户群体，要满足他们的绝大多数甚至全部需求，我们称之为“基于需求的定位”(needs-based positioning)，它更接近传统的目标细分客户的概念。如果客户群存在多个不同的需求，而一家公司提供的一整套量身定制的运营活动能最好地满足这些需求，这家公司就可以采用这种定位方式。

基于需求的定位还有另一种形式，它产生于同一个顾客在不同条件下的不同需求，或者产生于不同类型的交易方式。比如，同一个人，在商务旅行和家庭休闲旅行时的需求可能是不一样的。还有，饮料罐的买家(饮品公司)，对第一供应商和第二供应商的需求可能也不一样。

大多数高管都会凭直觉来考虑如何满足客户的需求。但是在基于需求定位时，一个关键元素根本无关直觉，而且经常被忽略，那就是当企业只拥有一套最佳的运营活动体系时，才能满足不同用户的需求，需求的差异化才能直接带来有价值的差异化定位。若非如此，而是认为每家企业都能满足这些用户的需求，独特或有价值的定位也就无从谈起。

第三类定位是根据接触客户的途径，对客户进行细分。尽管这些客户的需求和其他客户相似，但是在为这些客户提供服务时，运营活动的最佳安排却不一样，我称之为“基于接触途径的定位”(access-based positioning)。接触途径取决于用户的地域性或者业务规模，也可能取决于其他一些因素任何需要一套独特做法才能最好地接触客户的因素。

无论定位是基于产品种类、客户需求、接触途径，还是三者之间的相互结合，公司都要设计一整套特定的运营活动与之配套。因为定位总是会随着供应方的变化，也就是运营活动中的变化而变化，但是定位不一定总是基于需求方(即顾客)的变化而变化。尤其是基于产品种类与接触途径的定位，可以完全不依赖任何客户差异性。不过在现实中，不同的产品种类和接触途径经常带来需求的差异性。

在对定位进行明确定义之后，我们终于可以回答这个问题了：什么是战略?战略就是以一系列与其他公司不同的运营活动，创造出独特而极具价值的定位。如果市场中只有一种理想的定位，那战略就没有存在的必要了。如果是这样的话，企业要做的事，就是力争抢先找到这一理想定位，并据此取胜。但战略定位的本质，是要选择那些不同于竞争对手的运营活动。

可持续的战略定位需要取舍

选择一个独特定位，未必能确保一种可持续的竞争优势。但一个有价值的定位必然会吸引其他竞争者效仿，而效仿的方法有两种。

方法之一是，通过重新自我定位以挑战业绩卓越的公司。方法之二更为常见，就是“折中”做法这种方法寻求在受益于新定位的同时，又能保持自己原先的定位，就是将新的产品特性、服务或者新技术嫁接到现有的运营活动上。

但是，如果公司不在一种战略定位和其他定位之间做取舍的话，战略定位通常很难持续。当公司的运营活动发生冲突时，取舍在所难免。简言之，取舍意味着如果在某方面多做一些，就必须在另一方面少做一些。

进行取舍主要基于三个方面的原因：

首先是形象和名誉上的冲突。当一家企业因提供某种价值而广为人知时，如果它还要提供另一种价值，或者尝试同时提供两种相互冲突的价值，就会失信于客户或者让客户感到困惑，甚至会破坏自己的名誉。比如宝洁公司的象牙香皂，其定位是基础性的、廉价的日用香皂，它就很难重塑自己的形象，与露得清高附加值的药物香皂匹敌。在主流产业，打造一个新的产品形象通常要花费数千万甚至上亿美元，而这能构成让仿制者难以跨域的竞争门槛。

其次，取舍来自企业本身的运营活动，这一点更为重要。不同的定位(以及精心设计的种.种活动)要求不同的产品配置、不同的设备、不同的员工行为、不同的技能和不同的管理体系。很多取舍都反映出定位导致的设备、人员与系统之间的不可变通性。比如宜家，它越是为了降低成本而尽量让顾客自己完成家具的运送与组装，就越是无法满足那些要求高品质服务的用户。

然而，取舍往往是定位中最基本的事项。总体而言，若企业某项运营活动的设计超过实际功用，或低于所要求的功用，就会损害其价值。比如，即使公司雇用的一位销售员可以为某顾客提供高水平的服务，却无法服务于另一名顾客，那么他的能力(及其人力成本)在服务另一名顾客时就被浪费了。此外，运营活动的变化程度没那么大时，生产率可以得到提升。如果能一直提供高水平的服务，这位销售员和整个销售团队都能实现高效的学习，并获得规模效应。

最后，取舍也来自对企业内部协作与管控的限制。当高管选择以某一种方式而不是另一种方式竞争时，就明确了该组织所有事项的优先次序。反之，那些试图做所有事情来满足所有客户的企业，会让员工在日常工作中缺乏清晰的决策框架，从而可能导致混乱。

定位取舍在竞争中非常普遍，对战略至关重要。它不仅要求企业必须做出选择，还有意识地限制了一家企业提供的产品和服务。它会阻挡那些重新定位者和折中者，因为想通过这两种方式展开竞争的公司会破坏自己的战略，并降低现有运营活动所创造的价值。

一般来说，当组织出现人员或运营活动的冗余与低效、控制不严或不精确，以及糟糕的协作时，成本和质量之间就会产生一种并非真正的取舍。降低成本的同时实现差异化是可能的，但它只发生在一家企业远远落后于生产率边界，或者边界开始扩展时。当公司位于生产率边界时，即以目前所能做到的业内最佳实践方式进行运作时，成本和差异化之间的取舍才是真正的取舍。

过去10 年来，管理者在大力提升运营效益的同时，也在大脑里固化了这样一种观念：摒弃取舍是一件好事，但不做取舍的企业永远无法获得持续的竞争优势。为了不在竞争中落后，它们不得不越跑越快。

再回到“什么是战略”这一问题，我们可以看到“取舍”为这个问题的答案增加了一个新维度。战略就是在竞争中做取舍，其实质就是选择不做什么。如果没有取舍，就无须做选择;如此一来，也就没有必要制定战略了。任何一个好创意都可以被迅速模仿。这样一来，公司的业绩将再次完全取决于运营效益。

战略配称

定位选择不仅决定了一家企业应该进行哪些运营活动、如何安排各项活动，还决定了这些活动彼此之间的关联。运营效益是要在单个活动或某些功能中拥有卓越表现，而战略事关如何把所有活动做最合理的组合。

“配称”能够在运营活动上打造强大的、环环相扣的紧密联结，将模仿者挡在门外。例如，一项运营活动的成本降低，取决于其他活动实施方式的改变。同样，一项活动带给顾客的价值，也可能因公司其他活动的成效而得以增加。这就是“战略配称”创造竞争优势和高利润的方式。

配称的类型

公司战略最古老的理念之一，就是要重视各职能部门政策的协调性。然而，久而久之，这一理念已被各种管理议题所取代。管理者现在不再把企业看作一个整体，而是去关注“核心”竞争力、“关键”资源和“核心”成功要素。事实上，“战略配称”才是创造竞争优势的核心因素。

战略配称之所以重要，是因为分散进行的运营活动会互相影响。比如，一支成熟的销售团队要想更有优势，就需要其产品拥有高技术含量，营销人员也要重视对客户的服务和支持。同样，一条高水平的多模型生产线要具有更大价值，就需要一套能降低成品仓储量的库存和订单系统，需要销售人员熟练地向客户解释定制化流程并鼓励他们进行定制，而广告主题则要强调产品的多样性如何满足客户的特殊需求，以及如何让客户从中受益。在战略中，这种互补方式非常普遍。尽管有些运营活动之间的配称具有普遍性，可以运用于很多企业，但是与特定战略保持一致的配称价值才最高，因为它会强化战略定位的独特性，并使竞争对手做取舍时更难下手。

配称有三个层面，但彼此间并不排斥：

第一个层面的配称是指每项运营活动(或各业务部门)与公司整体战略之间的简单一致性。这种一致性确保运营活动带来的竞争优势不断累积，而不是逐渐减弱或消失。它还让公司战略更容易被客户、员工和股东所理解，并使公司上下一心一意、更好地完成战略实施。

第二个层面的配称，是指各项运营活动的相互加强。毕克公司(Bic Corporation)，它几乎在所有渠道向所有主要客户市场(零售、批发、促销、附送赠品)销售品种单一、标准化的廉价笔。和所有基于品类定位、需要服务于诸多顾客群的公司一样，毕克只强调顾客的一种共同需求(即一支低价好用的笔)，并采取大规模进军市场的营销方式(庞大的销售队伍和密集的电视广告)。毕克从其所有运营活动几乎都具备的一致性中获益，包括在产品设计上注重制造的简单性、以低成本方式进行工厂布局、大规模采购以降低原材料成本，以及尽可能使用更经济的自产配件。

不过，毕克并没有停留在简单一致性这一层面，它还注重所有活动之间的彼此强化。比如，它利用销售网点现场展示产品和频繁更换包装，来刺激顾客的冲动型消费。为了完成销售网点的展示任务，公司需要一支庞大的销售队伍，最后毕克拥有了业内最大的销售团队，在销售终端完成的销量把所有对手都甩在了身后。另外，销售网点、密集的电视广告、频繁更换包装所有这些加在一起，比单独进行其中的任何一项活动，更能刺激顾客的冲动型消费。

第三个层面的配称，则超越了各项活动的彼此强化，我称之为“投入最优化”(optimization of effort)。通过所有活动之间的协作与信息互通，以消除冗余、减少无用功，这是“投入最优化”最基本的做法。还有更高层次的做法，比如在进行产品设计时可以选择那些无须售后服务，或者让顾客自助服务的方式。同样，与供应商或经销商协作可以减少一些内部工作，比如对终端用户的培训等。

在所有这三类“配称”中，整体活动比任何单项活动都更重要。竞争优势来自所有活动的系统性，各项活动的配称可以持续降低成本，或增加差异性;而单项活动的竞争价值，或者相关的技能、能力及资源，都不能与整个系统及整个战略割裂开来。因此，不能将企业取得的强大竞争力归功于其所拥有的某个单项优势、核心竞争力或者关键资源。事实是，这些竞争优势贯穿于所有功能，相互交织。因此，我们更应根据渗透于所有这些活动中的一些主题来进行思考，比如以低成本、某种客户服务、某一独特的价值理念为出发点，它们都体现在各项紧密联系的运营活动中。

配称与可持续性

企业所有活动之间的战略配称不仅是竞争优势的基础，也是竞争优势得以持续的基础。对竞争对手而言，模仿一套具体的销售流程、一套技术或者产品特性也许比较容易，但模仿一组环环相扣的活动则要困难得多。因此，建立在一套运营活动系统之上的定位，远比建立在单个活动上的定位更可持续。

让我们来做一道简单的算术题。竞争对手成功模仿任何一项运营活动的概率都小于1，迅速成功模仿整个运营系统的概率则小得多，即0.90.9=0.81;0.90.90.90.9=0.66 依此类推。公司要想重新定位或者做折中者，都会被迫重新计划安排许多运营活动。新进入者尽管不需要进行取舍，在模仿时仍将面临许多难以克服的阻碍。

企业定位越是依赖运营活动系统的第二和第三层面的配称，其优势就越具有可持续性。这样一套系统对企业而言是浑然天成，对外部者而言通常很难参透，因而难以模仿。即便竞争对手能识别出各项活动之间的内在关联，它们也很难照搬。做到配称是一件困难的事，因为它需要将企业内部许多独立分支单元各自的决策和活动都整合在一起。那些试图复制对方一整套活动体系的竞争者往往所获有限，因为它们只是模仿对方的某些活动而非其整体。结果业绩不仅没有提高，还可能倒退。

配称意味着各项活动之间关联紧密：某项活动糟糕的成效会降低其他活动的成效，这样运营系统中的缺陷就会暴露出来并容易获得关注;反之，一项活动的改进也会惠及其他活动的成效。配称性强的企业很少会成为竞争对手的目标，因为它们在战略和执行上的卓越表现将进一步加强其优势，从而提高模仿者的门槛。若一家企业的活动彼此互补，竞争对手除非能成功复制其整个系统，否则难以有所斩获。这种状况会促成赢者通吃的竞争态势。因此，找到一个新战略定位通常要比跟在后面成为第二或第三个模仿者更为可取。

最可行的定位，是那些在运营活动中因取舍关系而出现冲突的定位。战略定位设定了取舍的标准，从而定义了单项活动该如何安排与整合。从运营活动系统的角度看战略会更清楚，我们可以认识到为何组织架构、制度和流程需要与战略一致。根据战略打造组织，企业的活动会更容易实现互补性，也更可持续。

以上讨论给我们一个重要启示：战略定位应该有10 年或更长的一个持续期，而不是仅仅出现在一个规划周期内。战略的持续可以改进各项活动之间的配称性，从而使企业打造出与战略相匹配的能力和技能。这种持续性也会强化一家企业的独特形象。

相反，频繁改变定位则会让企业付出高昂代价。改变定位后，企业不仅要重新安排各项活动，还要重新协调整个系统。如果战略摇摆不定，企业的运营活动就无法及时展开。战略频繁改变或一开始时没有明确定位，其结果必然是：各项活动的安排要么模仿其他公司的做法，要么彼此不相关联;各部门之间没有保持协调，整个组织出现混乱。

什么是战略?现在我们终于能够完整地回答这个问题了：所谓战略，就是在企业各项运营活动之间建立一种配称。战略的成功，依靠的不是仅仅完成几件事情，而是要完成许多事情，并对各项活动进行统筹兼顾。如果这些活动之间缺乏配称，战略也将失去独特性和可持续性。如果这样的话，高层管理者只能又去做监管各个部门这样相对简单的工作，此时运营效益又将决定公司的业绩。

重新发现战略

为什么许多企业没有制定自己的战略?为什么管理者不愿进行战略选择?或者，为什么他们曾经有战略，却往往要么任其销蚀，要么变得模糊?

由于技术或竞争对手不断变化，战略受到的威胁通常看似来自企业外部。外部变化的确会引发一些问题，不过，对战略更大的威胁其实来自企业内部。有的战略原本可行，但会因为对竞争的错误估计、组织性失败，尤其因为对业绩增长的急于求成而被削弱。

管理者常常迷惑于为何一定要进行取舍与选择。当许多企业远离生产率边界时，似乎没必要做取舍;一家运营良好的企业似乎应该能够同时在各个方面打败低效的对手。一些管理思想家也认为企业不一定要做取舍，受此影响，他们接受了一种大无畏的观念，觉得做取舍是示弱的表现。

管理者也因为超强竞争理论的一些预测而感到紧张，因此想通过模仿竞争对手所做的一切来提高成功的概率。此外，由于被建议从产业革命的角度进行思考，管理者更加对一切新技术孜孜以求。

管理者在追求运营效益时容易入迷，因为这种追求是实实在在、可操作的。过去10 年来，管理者的压力越来越大，他们需要使业绩改善看得见而且可衡量。那些改进运营效益的项目确实给企业带来了令人欣慰的进步，但能否获得丰厚的利润就是个未知数了。市面上各种商业出版物和咨询机构竭力宣传其他公司的做法，更是强化了企业追求最佳实践的思维模式。由于深陷运营效益的竞赛中，很多管理者自然无暇理解战略的必要性了。

企业还会因为其他一些原因回避做战略选择，或将战略选择模糊化。每个行业内的“传统智慧”通常都很强大，因而导致竞争同质化。一些管理者误认为“以客户为中心”就意味着必须满足客户的所有需求，或者必须回应经销商的所有要求。而有些人则极力主张企业在这些方面应该保持高度灵活性。

组织的现实情况也与战略相抵触。做取舍是令人恐惧的，管理者宁愿不做选择，也不愿承担做出错误选择的风险。公司之间相互效仿，都以为对手知道一些自己不知道的事。那些刚刚被授权的员工急于寻求每个改进机会，这导致他们通常缺乏大局观，也认识不到取舍的作用。有时，公司为了不让那些有价值的高管和员工感到失望，也会避免做选择。

增长的陷阱

在影响战略的所有因素中，强烈的增长欲望也许是其中最顽固的。而进行取舍和限制，看上去是会限制增长的。比如，只服务于某一客户群体而将其他客户排斥在外，确实会有形或无形地限制收入的增长;瞄准很多客户群、强调低价竞争的战略，又会让那些看重产品性能和服务的客户拂袖离去;而实施差异化战略，又会损失对价格敏感的用户。

管理者一直跃跃欲试，想要一步步超越以上这些限制，但这样会使企业的战略定位模糊不清。最终，增长的压力或目标市场明显的饱和状态，会让管理者想尽办法不断拓展自己的定位：拓展产品线、增加新功能、模仿竞争对手最受欢迎的服务、对照流程，甚至兼并收购。

在追求增长的过程中，在战略上做出折中的选择以及前后缺乏一致性，将侵蚀公司在产品多样化和目标客户方面原有的竞争优势。同时，以多种方式参与竞争，会在企业内部制造混乱，并且损害组织的积极性和专注力。不过，虽然这样做会导致利润下滑，但可见的收入更多了，于是管理者无从选择，企业又重新走上了扩张之路、采取折中的选择。通常，竞争对手之间会一直这样持续下去，直到某一方在困境中打破这一僵局，引发兼并或缩小企业规模，回到原来的定位。

追求赢利型增长

很多企业经过十余年的重组、成本削减之后，纷纷将重心转向增长。但大多数时候，这种对增长的追求磨灭了它们的独特性，以致需要采用折中的做法，破坏了战略配称，并最终削弱了竞争优势。事实上，不顾一切地追求增长是战略的大敌。

那么，怎样才能既保持增长又加强战略呢?从广义上来说，解决的方法就是专注于不断深化战略定位，而不是拓宽定位或折中。一种战略深化的做法就是，利用现有运营活动体系的潜力，为客户提供某些独特的产品特性或服务这样一来，竞争对手就无法模仿或者模仿代价极高。换言之，管理者可以自问：基于现有运营体系的互补性，企业的哪些活动、产品特性或哪种竞争形式是可行的，或可以降低成本?

深化定位意味着管理者要让公司的运营活动更独特、配称性更强，而且能与那些关心公司的客户更好地沟通公司战略。但是太多企业无法抵制诱惑，为了获得轻松的增长，它们盲目增加一些热门的功能、产品或服务，不加任何筛选或不依据战略进行相应调整。要不然，它们就瞄准一些新客户和新市场，但是自己并没有能力提供独特的产品或服务。其实，如果企业能够根据自己的优势更好地挖掘客户的需求和多样性，而不是在那些增长潜力大但自己无法提供独特价值的领域里竞争，通常可以获得更快增长和更为丰厚的利润。

与战略保持一致的全球化也能带来增长，它为公司的聚焦战略打开了新市场。与拓展国内市场不同，全球扩张很可能使企业的独特定位和形象得到加强和深化。在产业内寻求以多元化获得增长的企业，为避免战略风险，最好创建相互独立的业务单元，各自拥有自己的品牌和相应的运营活动。

领导者的角色

制定或重建一个清晰的战略，往往是对组织的一种挑战，其成功与否取决于组织的领导层。由于组织中有太多力量抗拒选择和取舍，因此有一个清晰而明智的战略指导框架，就可用以进行必要的制衡。除此之外，还要有强势领导者勇于做出决策，这也是制定战略的关键因素。

在很多公司，领导者的工作已经退化到只负责改善运营与达成交易，而他们本该发挥更大、更重要的作用。管理的职责不是仅仅服务于每个独立的部门，它的核心是战略：定义和沟通公司的独特定位，进行战略取舍，同时在公司各项运营活动之间建立起配称。领导者必须制定准则，以决定公司将对哪些行业变化和客户需求做出反应，同时保证组织的注意力不被分散，并保证组织的独特性。层级较低的管理者一般缺乏坚持公司战略的视野和信心，因为他们不断面临压力，被迫采取折中做法、放弃取舍或者抄袭竞争对手。领导者的工作之一就是要在组织内部将战略传授给他人，并且坚决抵制不符合公司战略的做法。

在战略中，选择不做什么与选择做什么同等重要。实际上，划定界限是领导者的另一项职能。公司决定锁定哪个用户群、哪些品类、基于哪些需求提供服务，是制定战略的根本要素;而决定不服务于哪些群体、不满足哪些需求、不提供哪些产品特性或服务，同样重要。因此，战略需要持续的准则和清晰的沟通。实际上，一个明确的、经过充分沟通的战略最重要的功能之一，就是指导员工在他们的个人活动、日常工作中做决定时，知道面对取舍时该如何做选择。

提高运营效益是管理中必不可少的一部分，若以为战略必不可少，管理者会不自觉地重回误解竞争的老路，最终将很多行业引向趋同竞争，这不符合任何人的利益，而且完全可以避免。

管理者必须清晰地将运营效益与战略区分开来。两者都很关键，但它们涉及的内容是不同的。

运营效益的本质是全面持续改善，没有取舍而言。做不到这一点的企业即便有好战略，也一样会脆弱不堪。运营效益关注的是通过持续变革、组织灵活性、不懈努力以实现最佳实践;而战略关注的是确立独特定位、做出明确取舍，并强化各项运营活动的配称性。战略意味着不断寻找能够强化公司定位的方式，它要求原则性和延续性，而分散力量和折中是其大敌。

战略的延续性并不意味着竞争是静态的。企业必须坚持不懈地提高运营效益，积极努力拓展生产率边界;同时，它们还必须不断加强自身的独特性和各项活动的配称性。事实上，战略的延续性可以让组织的持续改善更有成效。

什么是企业经营战略 第6篇

张近东发现，很多最优秀的人才在硅谷，花多大的代价都很难把他们请到国内来。

2013年11月下旬，苏宁云商在美国硅谷建立研究院的消息引起了舆论极大的兴趣。不过，这只是众多向硅谷进军企业经营发展中的一个代表，之前已经有福特汽车、通用电气和沃尔玛等企业经营发展专门在硅谷建立了自己的研究机构。

地点缘何重要？

硅谷是全球高科技领域的中心，之所以能够吸引福特汽车、通用电气和沃尔玛等传统大企业经营发展进入，最为简单的商业哲理就是硅谷的集聚效应。互联网的冲击促使传统企业经营发展开始考虑和吸纳硅谷的智慧，而在硅谷设立机构就能共用那里的设备、技术和人才等，从而获得经济上的好处。

然而也应该看到，现代金融和科技中心的集聚效应还不同于工业时代的产业中心，因为金融和科技中心往往是企业经营家精神的训练场。那么，除了传统的集聚效应，某一产业中心对置身其中的企业经营家和高管有何影响呢？2013年7月，美国《战略管理学报》发表了加州大学和宾夕法尼亚大学三位研究者合作撰写的文章，用实证与数据回答了这个问题。

研究者追踪了来自不同企业经营和不同地域的548位对冲基金经理人的职业发展路径，结果发现：有过纽约和伦敦（金融中心）工作经历的高管创办的基金年收益率比其他基金高出1.5%.这意味着，剔除了传统的集聚效应后，企业经营发展驻地对员工表现的影响依然显著。研究者将此称为继承聚集效应，即一个身处某一产业中心位置的企业经营能从聚集效应中受益，那么该企业经营的员工便能获得宝贵的人力资本，而这些人力资本有可能会在日后被带到创业企业经营。

钮伟彤——实战派公文写作专家。

专业背景：首都师范大学汉语言文字学硕士

工作背景：10年以上行政公文写作及高等文秘教学经历。曾在北京高等秘书学院、中国民航管理干部学院担任高级讲师！并连续多年获得两家学院优秀讲师称号。广受企业及学员欢迎。

主讲课程：

1、《公文写作与处理》；

2、《行政文秘精英训练》；

3、《机关公文写作》；

4、《档案管理实务》；

5、《演讲与口才》。

培训特点：生动、易懂、理论联系实际，针对公文写作中容易出现的问题，具体分析并互动，帮助学员快速掌握写作规律。

标杆客户：伊利集团。由于我的《实战公文写作》《行政文秘精英训练》课程深受内蒙伊利集团学员欢迎，2009年8月我被内蒙古伊利集团评为优秀讲师。

如何利用“继承聚集效应”？

考虑到继承聚焦效应的存在，一个行业的大多数优秀人才（尤其是具有企业经营家精神的高管和创造性的技术人才）会向这一行业的中心位置汇集。显然，苏宁董事长张近东本人也已察觉到这一点，他发现很多最优秀的人才都在硅谷，花多大的代价都很难把他们请到国

内来。

实际上，张近东的硅谷故事中暗含的继承聚集效应，与中国企业经营的人才招聘、企业经营发展选址、培训和产业链塑造等都有着密切的联系。首先，花钱并不一定能够帮助企业经营家寻找到最优秀的人才。其次，企业经营发展家在开展一项业务之前，要让团队进行学习和培训，而打入行业中心位置是经济上最好的策略。最后，对于一家进入行业中心位置的企业经营发展，应该注意到集聚效应使得人力资本从某个产业中心的母公司，通过该公司培养的企业经营家扩散到外围地区的现象。因为人力资本的传递伴随着的是企业经营文化、使命和价值观等的传递，它既可以反应企业经营的运行情况，它还是企业经营进行外部资源整合和打造产业链时的有效资源。