人力资源管理专业《绩效管理》（精选6篇）
人力资源管理专业《绩效管理》 第1篇
一、选择题（每题1分）
1.利用绩效分析方法分析培训对员工绩效的影响原因时，下列哪项是必须考虑 的重点()。
A.工作背景 B.工作者 C.结果回馈 D.工作结果
2.绩效管理实施的前提不包括()
A.有可操作的企业发展战略目标
B.内部客户和外部客户对岗位要求是清楚的C.组织成员对自己下级工作目标有清晰的把握
D.岗位责任說明书对于各岗位职责有明确的描述
3.要素计点法是最为普遍的岗位评价方法，下列哪项不属于要素计点法的工作 程序()
A.确定要评价的岗位，搜集岗位信息
B.确定基准岗位
C.选择并界定薪酬要素
D.确定要素等级
4.当我们进行岗位评价的时候，可以使用岗位排列法，岗位排列法有分为兩 類，即()。
A.定限排列法和成对排列法
B.逐一排列法和关键岗位排列法
C.相对排列法和绝对排列法
D.级别排列法和业绩排列法
5.为了实现绩效考核“定量准确的原则＂，评分应尽可能采用()。
A.名称量表 B.等级量表 C.等距量表 D.比率量表
6.绩效面谈的质量和效果主要取决于()。
A.考评双方的心理狀态
B.是否成立了员工绩效评审委员会
C.考评双方对绩效管理制度的理解
D.考评双方的准备情况以及提供资料的详细和准确程度
7.绩效考核的方法和方案，必须在实践当中不断进行改善和完整，而不是一成 不变的，这个体现了绩效考核的(B)。
A.可行性原则
B.回馈原则
C.制度化原则
D.实用性原则
8.工作绩效一般是指员工的勞动行为表现及其()
A.工作表现 B.工作成果
C.工作成绩 D.工作效果
9.()是对员工承担岗位工作的成果进行评定和估价。
A.能力考核 B.态度考核
C.业绩考核 D.绩效考核
10.目标管理法能使员工个人的(A)保持一致。
A.个人目标与组织目标 B.努力目标与组织目标
C.努力目标与集体目标 D.个人目标和集体目标
11.选择()的绩效考核類型，对具体产生操作的员工较适合，但对事务性工 作人员的考评不太适合。
A.效果主导型 B.行为主导型
C.观察主导型 D.质量主导型
12.考评的效标的類型有()。
①特征性效标
②行为性效标
③结果性效标
④态度性效标
5能力性效标
A.①② ③ B.②③④ C.①③ 5 D.②④5
13.为保证绩效面谈信息回馈的有效性，最好的方式是()。
A.进行“一对一＂的回馈面谈
B.组成一个面谈小组來进行面谈
C.在小级其它成员在场的情况下面谈
D.针对部门的共同问题，进行小组或部门的讨論
14.在绩效管理实施过程中，最直接影响绩效评价质量和效果的人员是()
A.高层領导 B.一般员工
C.直接上级/主管 D.人力资源部人员
15.由于被考评者的多样性，个人质量存在明显差異，有时某一方面的突出业绩 和另一方面的较差表现有共性，而采用()可以克服此類问题。
A.目标管理法 B.直接指标法
C.成绩记錄法 D.绩效标准法
16.在制定绩效管理方案时，应根据()合理地进行方案设计，并对绩效管理 方案进行可行性分析。
A.绩效管理目标 B.绩效管理方法
C.绩效管理程序 D.绩效管理物件
17.绩效管理与绩效考核的概念，既有明显的区别又存在十分密切的聯系，下面 叙述正确的是()
A.绩效考核是以绩效管理为基础的人力资源管理的子系统
B.绩效考核是绩效管理的重要支撑点
C.绩效管理为绩效考核的运行与实施提供了依据
D.相比较而言，绩效考核更注重员工绩效与组织绩效的有机结合18.主管对绩效结果进行回馈时，应避免()。
A.给员工发言的机会 B.集中于关键事项
C.运用回馈技巧，因人而異 D.纠正被考核者的不良态度
19.()是绩效考核中比较简单易行的一种综合比较方法。
A.排列法 B.比较法 C.分布法 D.对比法
20.应用开发阶段是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作循环的()。
A.始点 B.中点 C.终点 D.总结
21.绩效结果的应用不包括(D)。
A.培训需求的产生 B.奖金的计算和发放
C.员工个人发展规划 D.工作分析方法的选择
22.对从事一般性管理工作或服务性工作人员的考评不宜采用()。
A.360 度评估 B.行为质量特征 C.评级量表法 D.排序法
23.绩效考核的類型按内容分可以分为质量主导型、__________()和效果主导型。
A.态度主导型 B.行为主导型
C.工作主导型 D.一般主导型
二、名词解释（每题6分）
1.绩效考核
2.绩效计划
3.360度绩效考核
4.绩效反馈
5.目标管理
6.KPI
7.标杆管理
三、简答题（每题10分）
1.绩效信息的收集方法有哪些？如何保证绩效信息的质量？
2.什么是360 度绩效考核？它有什么优点？
3.简述目标管理法的实施程序。
4.绩效考核方法的分类各有什么特点及其适用范围？
5.简述绩效回馈与面谈的目的。
6.运用标杆超越设计绩效考核体系的优势体现在那些方面?
四、论述题（每题15分）
1.企业应该按照哪些步骤进行员工绩效考核？
2.简述关键绩效指标法的实施步骤和优缺点。
3.以下列举的是某公司设置的一些业绩考核指标
(1)及时收回货款
(2)有效地使用时间
(3)产品A 一季度的销售量达到13000 件
(4)每兩周更新一次市场资料
(5)节约部门的开支
(6)将部门的办公用品费用控制在5000 元以下
(7)扩大市场占有率
(8)保证资料的准确性
请指出不符合量化考核标准的指标，并加以改正。
五､案例分析（每题18分，共54分）
1.案例1：
一家企业的绩效考核制度中包括以下三条：
(1)对于部门主管以上的領导干部，年终由主管領导召集其下属员工开会，共同听取其述职报告，再由员工及上级領导根据其一年來的表现填写“年度領导干部考核评议表＂。该表汇总后将分數按“領导.同级.下属＂(2：3：5 的权重)加权
平均得出总分。
(2)全体员工共分四组排序：普通员工.主管级干部.部门经理.高层領导。每组按考核结果分五个等级，每一等级各占一定比例：等级 A B C D E比例 10% 30% 54% 5% 1%
(3)考核结果运用：A 等级范围的人有机会获得晋升，而E 等级的将被淘汰(或降级)
问题：
（1）请指出前兩条规定使用了什么绩效考核办法？
（2）这一制度应如何进一步完善，请提出具体建议？
2.案例2：
请阅读下面一个关于情境模拟实验的描述，如图1 所示：在一具窄口烧杯里，放有三个直径比杯口稍小一些的乒乓球，每个球上都穿着一根线，现在，有兩个三人小组参加实验，要求參加者每人提取一根线，将乒乓球从烧杯中提出。实验主持人告诉甲组的成员，比赛是个人竞赛，奖励第一个将乒乓球提出的成员。实验主持人告诉乙组的成员，比赛是团体竞赛，甲组和乙组竞争，奖励最先将所有的乒乓球提出的小组。
请回答下列问题：
(1)哪个小组可能先将所有的乒乓球提出烧杯？为什么？
(2)实验结果对于处理管理中合作与竞争的关系有何启发意义？
3.案例3
某公司是一家电器产品制造商，过去兩年來，行销经理西格实施了弹性工作模式，白領员工可以早上6 点至下午6 点之间，自行决定到达或離开办公室的时间，只要他们完成必须的工作，虽然有一些问题发生，但他觉得结果还是相当令人满意的。200 多位直属于他的职员的工作效率有着明显的改进，人员流动率直线下降。唯一不赞成这种制度的是他手下的资深经理，他们发现管理这些弹性工作的人员并不容易。最近的一次会议中，生产部经理向总经理抱怨行销部草率的工作方式使工厂的工作变得亂七八糟。生产部人员看到他们上午11 点才到办公室。都想知道为什么自己干得这么辛苦，并感觉不公平，希望生产部也实施弹性工作制度。总经理最后找行销经理西格谈话，认为应该停止行销部的弹性工作时间制度。行销经理西格非常愤怒，他指出实现弹性工作制对于公司的形象有很大的帮助，虽然生产力可能没有提高，但也没有下降。如果取消这些弹性工作制度，他的人员会感到不满，而且会导致生产力下降。总经理感到束手无策，行销部享受特权不对，但对公司也并没有不良影响。取消弹性工作制会使行销部人员极端不满，尤其现在正需要他们努力做好重要产品的销售。
问题：
(1)面对这种情况，总经理应该怎么处理呢？
(2)从该案例中，可以得到什么经验教训？
人力资源管理专业《绩效管理》 第2篇
1、简述绩效管理系统的组成要素与运行方式。P322(1)组成要素：①考评者与被考评者，是绩效管理系统中的主体因素，主要体现在绩效指标的制定阶段和绩效考评阶段。在考评阶段，考评者是实施考评的主体，被考评者是客体，是考评的对象。②绩效指标，是考评的内容，是被考评者承担的工作职责与内容的定量或定性化标的。绩效指标的设定与考评充分体现了绩效管理系统的战略导向功能，即绩效指标是从企业战略目标中提炼出来的。③考评程序与考评方法，是将绩效指标、考评者、被考评者以及考评结果连接起来的纽带，不同的考评程序与考评方法的设计，使绩效管理体现出了不同的工作效率和管理风格。④考评结果，是对被考评者的工作业绩进行考评所取得的结果，反映了被考评者对绩效指标的完成情况，体现出被考评者的能力高低，是绩效管理系统和其他系统发生作用的媒介。
(2)运行方式：绩效管理系统的运行方式是横向分工和纵向分解。横向分工是指绩效工作的展开按照企业部门的业务分工不同，各自负责分内的工作；纵向分解是由层层落实战略目标所决定的。
2、绩效管理系统的构成包括哪些内容?P325 绩效管理系统的三个子系统按照进行绩效管理的前后顺序，可以把绩效管理系统划分为三个子系统：①绩效指标体系；②考评运作体系；③结果反馈体系。
3、绩效考评指标体系包括哪些类别?其设计的具体步骤包括哪些内容?P326 绩效指标体系按照不同的维度可以分为不同的类别,按照重要性的大小,分为：关键绩效指标、岗位职责指标、工作态度指标、岗位胜任特征指标等;按照企业层级的分类,分为企业指标、部门指标、班组指标以及岗位指标等。
步骤：
1、根据企业战略目标,设计企业层面的关键绩效指标；
2、将企业关键绩效指标分解到部门、班组以及岗位；
3、根据工作说明书的内容设计企业各部门、班组以及岗位的岗位职责指标；
4、根据岗位胜任特征模型设计各类岗位的岗位胜任特征指标;
5、再根据岗位的不同,设计各类人员的工作态度指标;
6、将各个层面的否决类 指标引入绩效考评体系的各个层面；
4、战略性绩效管理系统由哪几个部分构成?P327 战略性缋效管理系统模型的构建 ①组织架构；②组织文化；③战略目标子系统；④绩效管理子系统；⑤战略性绩效管理工具。
5、什么是经济增加值?经济增加值体系的主要内容有哪些?P329 概念：经济增加值(EconomicValueAdded，EVA)是美国思腾思特管理顾问公司创设的一项财务类绩效考评指标，其含义是企业税后净营业利润减去企业所占用资本的成本之后的剩余收益。思腾思特公司以EVA为基础建立了一套绩效管理与薪酬激励体系，这一套体系被概括为“4M”，即考评指标、管理体系、激励制度和理念体系。
6、关键绩效指标体系的设计程序。P334
1、建立企业战略体系；
2、建立相应的绩效指标体系以追踪和检查这些战略目标情况；
3、采用不同的工具将目标转化为指标体系。
7、目标分解鱼骨图分析的主要工作步骤有哪些?其主要功能是什么?P8337 ① 定部门（班组、岗位）战略性工作任务；②确定业务标准；③确定关键业绩指标。在绩效管理中，通过运用鱼骨图进行目标分解，其主旨是将任务分工矩阵分解到部门的工作任务，运用鱼骨图分解为部门KPI，帮助企业在工作中抓住主要问题，解决主要矛盾。
8、企业确定关键绩效指标应遵循哪些原则?P338 键绩效指标体系的原则在设计确定关键绩效指标体系时，必须符合以下5个方面的原则，即：明确性原则、可测性原则、可达成原则、相关性原则、时限性原则。
9、绩效指标的考评周期分为哪几种形式?绩效考评周期的影响因素包括哪些?P345 按照时间周期的维度，可分为年度、半年度、季度、月度考评甚至是周考评和日考评。绩效考评周期的影响因素有：企业管理层次、管理水平、被考评指标的类型以及指标所涉及的业务性质与工作内容。
10、企业员工绩效考评的一般程序包括哪几个方面?P355 绩效考评程序①确定考评指标、考评者和被考评者；②明确考评方法；③确定考评时间；④组织实施考评；⑤核算考评结果；⑥绩效反馈面谈与申诉；⑦制定绩效改进的计划。
11、绩效考评结果的应用范围。P366 绩效考评结果的应用范围：①用于人员调配；②用于人员培训与开发决策；③用于确定和调整员工薪酬。
12、绩效反愦面谈的程序。P369 绩效反馈面谈的程序：①为双方营造一个和谐的面谈气氛；②说明面谈的目的、步骤和时间；③讨论每项工作目标考评结果；④分析成功和失败的原因；⑤与被考评者讨论考评的结果，特别是优势与不足、存在的重要困难和问题等方面；⑥与被考评者围绕培训开发的专题进行讨论，提出培训开发的需求；⑦对被考评者提出的需要上级给予支持和帮助的问题进行讨论，提出具体的建议。
13、运用总体评价法对绩效管理系统进行总体评估的主要内容?P374
1、总体功能分析，检查本系统在人事决策和员工开发两个方面实际发挥作用的情况；
2、总体结构分析，检查本系统从准备阶段到实施、考评、总结、应用开发等各个阶段的实际运行情况；
3、总体方法分析，检查本系统中所采用的各种考评方法的准确性、有效性、适应性和可行性；
4、总体信息分析，检查本系统在运行中各种信息的传递手段、方法和渠道是否存在问题；
5、总体结果分析，检查本系统所涉及的活动和结果的有效性。
14、绩效管理系统总体评估指标体系中,系统总体指标主要包括哪些内容?P375 ①系统构建指标：高层支持程度；转换条件的具备情况；绩效管理系统构建目的的恰当性；绩效管理系统层次划分的合理性；各层考评指标划分的合理性。②系统实施指标：实施绩效管理系统机会成本的大小；绩效信息客观完整的程度；考评公平公开的程度；绩效反馈的面谈满意度。绩效改进方案的实操性。③系统整体指标：该层级指标可分为5个二级指标。具体包括：绩效管理系统内部各环节设置的合理性。绩效管理系统各层次整合的有效性；绩效管理系统内部循环的有效性；绩效管理系统对绩效的改进提升程度；绩效管理系统与企业其他方面的关联程度。④信息系统指标：信息系统的经济性；信息传递的及时性；系统界面的满意度；信息系统的实用性；信息系统的安全稳定性。
J5简述企业以平衡计分卡为核心进行战略管理所包括的五个过程。P387 以平衡计分卡为核心完成战略管理的五个重要过程：①建立企业使命、愿景、价值观、长期目标；②对企业所处的内外部环境进行分析；③制定企业战略目标；④战略执行与跟踪；⑤战略的评估与控制。
16、简述利用平衡计分卡设计企业绩效考评指标体系的主要程序。P391 利用平衡计分卡设计企业绩效指标体系的工作步骤：
人力资源管理专业《绩效管理》 第3篇
绩效管理在企业人力资源管理中有着举足轻重的作用, 它是实现企业战略目标的重要方法, 也是帮助企业管理者对员工作出科学、合理评价的重要依据。绩效管理作为人力资源管理六大模块之一, 在高职人力资源管理专业的课程设置中, 属于核心专业课程, 同时也是一门实践性、操作性较强的课程, 在整个专业课程体系中占重要地位。
传统的绩效管理课程教学是按照学科体系来设计教学内容, 只注重理论知识的传授而忽略了操作技能的培养, 学生在整个学习中过于被动, 学习兴趣也不会很高。高职的办学定位是培养面向生产、建设、服务、管理第一线需要的实用性技能人才。对全国高职人力资源管理专业来说, 如何培养深受社会欢迎, 特别是适合企业岗位需求的技能应用型人才, 成为高职高专院校人力资源管理专业急需解决的问题和教学改革的重点。因此, 该课程的改革应从高职人才培养目标着手, 分别在教学内容、教学方式及教学评价三个层面同步进行、配套对接, 才能取得教与学的良好效果。目前高职人才培养目标的标准和改革举措已经深入到课程体系设计、教学内容、教学方式及教学评价等方面。
一、教学内容改革
教学标准构建是推进教学标准与职业标准同步对接、同步开发、同步调整, 研制开发并全面施行中高职衔接量大面广的专业教学标准。因此, 教学内容改革应引入相关的行业、企业技术标准与职业标准, 以真实的工作任务或产品为载体对课程进行整体设计, 开发突出综合职业能力培养的教学资源。
(一) 课程教学内容对接工作岗位的分析
该课程对接的工作岗位是人力资源部的绩效专员, 其最主要、最核心的工作职责包括以下几项。一是协助各部门实施绩效考核工作, 做好工作计划、总结;二是搜集各部门岗位的业绩考核指标, 制作各岗位的绩效考核表;三是汇总、统计、归档绩效考核数据, 建立员工绩效考核档案, 为绩效工资核算提供基础资料及依据;四是负责绩效考核的过程跟踪反馈等工作。
从上述岗位职责的要求分析, 学生应具备绩效考核计划的制定、绩效考核指标的设计、考核评分表的设计、绩效考核数据的统计及绩效考核反馈等方面的专业知识和职业能力, 才能更好地胜任该工作。而纯粹的讲授理论知识, 不利于学生对专业知识的理解和应用。
(二) 专业知识的提炼
理论课程教学要根据职业能力、岗位群的实际需求来确定。因此, 根据企业人才需求将具体教学内容加以调整, 突出职业特点, 在本专业要求及最新科技信息化要求的基础上, 以必需、够用为原则来设计教学内容, 并结合对接岗位对专业知识的需求进行精选与提炼, 侧重五个知识要点:绩效考核计划的制定、绩效指标的设计及其权重的分析、考核评分表的设计、绩效考核数据统计及绩效考核反馈。
二、教学方式的改革
教学方法改革是以强化“以学生为中心、以能力为本位”的理念, 大力推行单元教学、项目教学、案例教学、情境教学、任务驱动等行动导向的教学方式方法, 突出“做中学、做中教”的职业教育特色。
为能具体、形象的讲解专业知识, 应该将课程的知识进行分解、细化到具体的工作任务中。将若干个具有关联的工作任务组织到一起, 将其系统化, 就是一个可操作的具体项目。为能将各知识点串接起来, 系统化教学, 可采用项目引导式教学法。
(一) 教学中具体项目的引入
绩效管理中最为核心的工作环节是对绩效考核, 绩效考核体系设计中涵盖了核心的专业知识和职业技能。在教学中可以引入“***岗位的绩效考核体系设计”项目, 分解四个模块, 每模块分解的任务, 即学生在学习专业知识的前提下要在实践课上完成的工作任务。具体结构图如下:
(二) 工作任务对接技能训练
依据项目结构图, 将教学内容分解为五个课程实训, 从需求分析入手, 在编写计划书、指标设计、指标权重计算、评分表设计与分数统计等环节, 涵盖绩效管理课程中的主要专业知识及课程对接岗位的职业技能。学生在完成项目后, 在学习够用的理论知识前提下, 也将感性的体会到企业对一个岗位是如何进行绩效考核的。
在绩效管理中还有一个重要的环节, 即绩效反馈。该环节的教学可运用情景模拟的方式, 让学生扮演绩效面谈员工和部门直线领导及人力资源部绩效专员, 以小组为单位进行模拟表演, 以此训练面谈技巧, 沟通表达的能力等。
三、教学评价的改革
(一) 常规考核
绩效管理课程在教学方式上进行了改革, 在考核方式上也需同步进行, 既要有理论知识的测评, 也要有实践操作的考核, 甚至更偏重于实践考核。本课程成绩由三部分组成:平时成绩 (30%) 、期中成绩 (30%) 和期末成绩 (40%) 。
其中平时成绩由五个实训成绩组成, 有违纪行为的将从平时成绩中扣分, 有突出表现的将给予加分奖励。期中考试和期末考试以任务评价的形式进行, 按各自比率最后统计学生在该课程的成绩。这样多元化的教学评价方式, 不仅注重学习结果考核, 也注重了学习过程的考核, 是全方位多层次的评价了学生的学习情况, 这样的成绩也容易受到学生的认可。
(二) 技能竞赛
人力资源管理专业的技能竞赛并不多, 从本专业学生的就业出发, 他们需要掌握的职业技能更多体现在能否处于办公自动化环境高效执行领导旨意, 完成事务性工作。这点需要本专业的学生不仅熟悉办公自动化环境, 更能娴熟的操作办公软件。从绩效管理课程的职业技能分析, 结合相关专业知识可以考虑设计各种办公软件操作技能竞赛, 既丰富了该课程的教学评价方式, 也激发了学生的学习兴趣。
(三) 第三方评价
即学院培养的学生能否得到企业的欢迎和认可, 现在对学生的评价不是单一的由学校给出, 更多的应参考企业因素。
湖北省教育厅已经建立毕业生跟踪服务制度, 依托行业企业开展用人单位满意度调查, 十分重视行业企业对高职毕业生的评价。引入第三方评价对我们的教学优化是十分有效的。这一点对专业课程的课堂提出新的要求, 在培训学生职业技能的同时也要注重学生职业素质、道德的养成。
四、结束语
项目引导式的高职课程改革, 其教学目标不再局限于知识的传授, 更应注重学生职业能力和职业素质的提升。改革出活力, 创新出效率。高等职业教育改革势在必行, 强化创新的思维, 优化教育结构, 转变发展方式, 引入市场机制, 推进校企合作, 坚持以用立业, 增强职业教育对经济社会发展的适应性、匹配度、贡献率, 是高等职业教育前进的方向, 也是每一位职业教育工作者努力的方向。
参考文献
[1]丁琦, 汪德宏.基于工作过程的高职课程教学模式探讨[J].职教论坛, 2010 (35) .
[2]李刚.基于工作过程的高职课程教学模式的理论探讨[J].黑龙江教育:高教研究与评估版, 2011 (5) .
[3]徐迅成.基于职业岗位能力的项目化课程教学开发与实施[J].科技信息, 2013 (4) .
人力资源管理专业《绩效管理》 第4篇
关键词:企业绩效管理;人力资源管理;管理责任
企业的绩效管理体系应是企业对其战略目标的实现过程进行控制的一种重要机制,它可以为人力资源管理部门制定人力资源政策和进行人力资源决策提供重要依据。一个企业如果缺乏有效的绩效管理体系,就难于保证企业战略目标的达成以及生产经营活动的顺利进行。
一、绩效管理与人力资源管理环节的关系
(一)绩效管理与组织职能保障
人力资源部门和各直线部门要共同承担绩效管理的工作。组织缺位将导致绩效管理的效用不能充分发挥,同时,组织职能不足,难以形成一个良性循环,无法为公司发展提供有力的支持。
(二)绩效管理与人力资源战略和规划
企业应该根据人力资源战略和目标进行人力资源的系统规划,绩效管理将成为人力资源战略和规划中不可或缺的重要组成部分。如果绩效管理的理念或方法严重滞后,没有从战略的高度看待人力资源问题,人力资源将还停留在简单的人事管理上。同时,企业不能根据外部环境和发展战略的变化制定相应的绩效管理体系,企业目标的实现将出现难于克服的障碍。
(三)绩效管理与工作分析
工作分析是绩效管理的重要基础,它是针对某些特定的工作、岗位做出明确规定,并确定完成这一工作所需的知识技能等资格条件的过程。一个好的绩效管理体系离不开工作分析,企业忽视了针对各个岗位的工作分析,就无法为有效的绩效管理创造基础条件。
(四)绩效管理与薪酬管理
绩效是决定薪酬的一个重要因素,如何建立绩效管理和薪酬之间的联系是难点和关键所在。实践告诉我们,绩效结果应用于员工薪酬的岗位级别划分,同时通过一定的时间跨度与薪酬挂钩,既可以促进员工改善工作,提高或保持较好的绩效,又可以减弱员工将绩效换算成工作的想法,使绩效管理真正做到与薪酬管理相一致的目的,也是绩效管理系统成功的关键。
(五)绩效管理于人员招聘选拔
在人员招聘过程中,或对人员进行开发的过程中,通常采用各种人才测评手段,这些人才测评方法主要针对的是人的“潜能”部分所进行的,侧重考察人的一些潜在的能力倾向或性格与行为风格特征,以此推断人在未来的情境中可能表现出来的行为特征。而绩效考核则是对人的“显质”的评估,侧重考察人们已经表现出来的业绩和行为,是对人的过去表现的评估。尽管两者有时会采用表面上相似的手段,但目的有所不同。为了对一个人进行全面了解,这两种评估手段可以相辅相成,共同提供个体特征的信息。
(六)绩效管理与培训管理
绩效结果在员工培训管理的运用主要侧重于培训需求分析和培训规划。培训需求分析通常采用一种有效的方法——绩效差距分析法,也叫问题分析法,就是将绩效结果与绩效的标准和目标进行对比,分析其间存在差距的原因,然后进一步分析知识、能力和行为改善方面存在的差距程度,最后确定培训的具体选择。现代培训需求的分析重点是考察未来组织战略目标和绩效需求与现实绩效结果之间的差距,因此,绩效差距分析将组织战略目标、绩效结果、员工培训三者紧密结合起来。根据绩效差距分析,即可制定出详细的培训规划,针对不同情况采取不同的培训方法和培训内容。
(七)绩效管理与人力资源激励
企业的人力资源激励机制必须有赖于绩效管理的成果,人力资源激励已成为绩效管理重要的组成部分和目标。目前制约企业人力资源激励的主要因素有两方面,一是企业的激励手段单一,无法对员工形成有针对性的激励;二是企业激励机制不合理导致员工产生不公平心理。因此,现代企业必须形成绩效结果与激励机制互为因果的关系,并以此融入企业文化之中。
(八)绩效管理与员工职业生涯管理
员工职业生涯是企业绩效管理的重要目标,绩效管理的目标应以人为本,以员工职业生涯发展作为企业绩效管理的终极目标,必将带来管理效率和员工效率的双丰收,在辅助员工实现个人目标的同时,也营造一种以人为本的企业文化,最终带来组织绩效的提高和组织目标的实现。
二、绩效管理的管理责任
(一)组织的管理责任
企业的总体目标被分解到组织中的各个部门,个人目标的达成构成了部门目标的达成,企业的整体目标是由各个组织单元以及每个员工的绩效来支持的。人力资源部门是企业中最重要的绩效管理部门,它是绩效管理的启动者和发动者,是企业绩效管理体系的计划、设计和制定部门,在整个绩效管理中负有主要的监管责任,要参与企业绩效管理的全过程,同时也要对企业的绩效管理做出整体评价,同时,人力资源部门自身也有绩效管理实施的责任和义务。
人力资源部门对企业绩效管理主要承担如下责任:一是在绩效管理系统的建立和实施过程方面,必须从企业目标角度决定绩效管理的政策,指引绩效管理的方向;二是负责企业人员招募、培养和岗位配置。就企业的长期目标、短期目标和基本价值理念与企业员工实现有效沟通,及时了解并掌握员工在工作中的变化,进行人性化的动态管理,为员工分别提供个性化的发展机会;三是在企业员工的提升方面,按照绩效管理的要求,及时发现优秀员工、发现人才,建立企业重要岗位的梯次人才接替队伍;四是在企业劳动关系方面,负责进行企业管理人员和员工的人事档案、劳动合同管理,对所有员工进行动态管理,适时进行员工的培训和开发计划,并与其他部门配合共同完成及实施;五是在员工的工作能力认定方面,严格按照绩效管理的考评结果,正确使用绩效考评的数据和信息;六是负责管理并组织实施企业员工的业绩考核工作,按照绩效管理的结果,提供各类人力资源数据统计及分析总结,并且为企业的高层决策者提出人力资源管理方面的决策和制度建议。
(二)其他部门的绩效管理责任
除了人力资源部门的其他部门,在组织目标分解和组织文化沟通的过程中往往起到承上启下的作用,也是绩效管理中的重要枢纽。在企业绩效管理中的管理责任实质上就是如何配合人力资源部门进行正确的绩效管理活动。其管理责任主要有以下几点:一是要正确地把握绩效管理的内涵,让员工正确地了解和理解绩效管理,从而有效的贯彻实施绩效管理;二是必须做好工作目标的分解,明确员工完成的工作职责,让所属员工接受各自的工作目标,以明确的条款说明“工作完成的好”的标准;三是必须准确把握考评指标,并以此与所属员工的工作有效性结合起来,这样才能够促进员工之间和上下级之间的合作精神,才能够维持、完善和提高员工的绩效,增强员工的工作满意度和工作积极性。
(三)部门各类人员的管理责任
部门经理或主管的管理责任。作为实施绩效管理的主体,部门经理或主管起着桥梁的作用,上对企业的绩效管理体系负责,下对下属员工的绩效提高负责。不同层次的部门经理或主管对员工进行管理和考评,都是考评中员工绩效管理的主导者和最主要的考评者。其主要责任:一是必须负责下属(被考评者)工作目标的设定,并且要进行员工工作的组织和管理,对员工进行必要的工作训练和指导;二是必须按照企业的绩效管理政策,做好员工绩效管理指标标准、程序等工作的宣传、辅导、解释和制定工作的责任。同时,应该恰当地、合理地进行员工工作进度的安排,帮助员工提高工作绩效;三是必须负有让下属充分发挥其知识和技能的责任;四是必须负有解决绩效管理矛盾的责任和能力;五是按照现代绩效管理的要求,部门经理或主管还必须充当好四个角色:员工的合作伙伴的角色、员工绩效辅导员的角色、绩效纪录员的角色以及绩效管理专家的角色。
(四)员工在绩效管理过程中的管理责任
作为被考评者的员工,在企业的绩效管理过程中不应该处于完全被动的地位,他们对企业绩效管理系统的有效性也负有管理责任:
一是在日常工作中,员工应该从绩效考评中获得能够使自己正确从事工作的信息,应该准确知道自己应该做什么,应该做得多好,应该在什么时候完成工作,应该从绩效管理过程中正确判定自己工作行为的有效性,应该能够愉快地接受管理者帮助自己提高工作绩效的行为和手段。
二是在企业的绩效管理过程中,员工认为企业需要改进的方面,应该主动配合主管进行个人目标和部门目标的沟通,积极阐述自己的观点,利用不同的方法使主管注意并接纳自己的观点和建议,使主管能够充分相信分配给自己的工作任务自己能够胜任。
三是为使企业绩效管理步入科学化、规范化,员工有责任自动发表对绩效标准的建议和看法,将自己对绩效指标的理解利用面谈机会,参与到影响绩效的决定之中。完善和提高绩效管理的水平也是每个员工必要的责任。
四是员工应该感到绩效考评帮助自己成长和发展,员工的知识和技能就是绩效管理的过程中得到体现的,员工的职业生涯发展计划或职业生涯阶梯计划也是在绩效管理的过程中进行制定和提高的。只有员工在绩效管理中得到尊重和认可,才能够最终提高员工工作的满意度。
三、目前企业绩效管理存在的主要问题
现代许多企业在实施绩效管理的过程中存在的问题和不足,一方面使在绩效管理认识环节上存在误区,更多的方面是在实际操作中存在不少问题,集中表现在绩效考评环节。主要有以下几方面:
(一)绩效管理方案设计的非科学性
主要症状有:绩效管理方案表现为考评目的不明确;考评原则不一致甚至自相矛盾;绩效考评体系缺乏严肃性,任意更改。
(二)绩效管理与考评信息来源的单一性
最常见的就是绩效管理和考评往往是单一的上级对下属进行的,作为考评者的直接上司,其主观因素在很大程度上影响绩效考评结果,同时,考评者常常由于相关信息的缺欠而难于给出令人信服的考评意见,甚至会引发上下级关系的紧张和矛盾。
(三)绩效管理过程的形式化
形式化的结果就是无人真正对绩效考评结果进行认真和客观分析,没有真正利用绩效考评过程和考评结果来帮助员工在业绩、行为、能力、态度等方面得到切实提高。
(四)使用绩效管理新方法的盲目性
不少企业热衷于追捧国际上最新的绩效管理理念和方法,而不考虑该理论和方法对企业的实用性,其最终结果就是企业管理资源的浪费。
(五)对绩效管理考评结果的封闭性和结果资源的浪费
主要症状:一是绩效管理考评结果没有反馈机制;二是绩效管理的资源信息未能及时运用到企业的用人决策和员工的职业发展等人力资源管理活动中而造成浪费。
(六)考评者态度的极端性和特权性
极端性表现为绩效考评的过分宽容和过分严厉,这两种情况都使绩效管理失去意义。特权性表现为管理者往往借绩效管理之名反映自己的意志而缺乏公平公正。
(七)绩效考评方法的不适用性和指标选择的单调性
绩效管理有多种绩效考评方法和考评技术,每一种都有其适用性和优缺点,如何准确选择并组合考评技术与方法对绩效考评方案设计者提出了很高的要求。同时,在确定企业的关键业绩指标时过于格式化,最终必然导致方法的不适用性和指标选择的单调性,使绩效考评方法不具有针对性、指标不适合企业特征、考评结果失真等,难以获得员工的认可。
(八)绩效考评反馈面谈的缺位性
除了上述列举的主要问题和缺陷外,还有考评对象角度的片面性、考评结果确定的“权威性”、岗位分析的不规范性等问题。这些问题在不同程度地影响着企业管理水平和效果,严重妨碍和削弱了人力资源绩效管理的作用。
人力资源管理=绩效管理? 第5篇
管理与绩效管理，摩托罗拉有一个观点，就是企业=产品+服务，企业管理=人力资源管理，人力资源管理=绩效管理。由此可见，绩效管理在摩托罗拉公司的地位的重要性。正因为如此，摩托罗拉公司的绩效管理才开展的好，正因为定位准确，摩托罗拉的业绩才会越来越好，员工才会越来越有干劲，企业的发展才会越来越有希望。
摩托罗拉将绩效管理上升到了战略管理的层面，并给予高度的重视，这给我们许多的企业做出了榜样，树立了学习的模范。企业的发展就是要走出去，引进来，不断学习先进的管理经验并应用于本企业，企业才会兴旺发达，员工才会努力工作，与企业共兴亡。
摩托罗拉给绩效管理下的定义是：
绩效管理是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致：
1.员工应该完成的工作;
2.员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献;
3.用具体的内容描述怎样才算把工作做好;
4.员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效;
5.如何衡量绩效;
6.确定影响绩效的障碍并将其克服。
从这个并不烦琐的定义里可以看出，绩效管理在摩托罗拉的地位，绩效管理关注的是员工绩效的提高，而员工绩效的提高又是为组织目标的实现服务，这就将员工和企业的发展绑在了一起，同时也将绩效管理的地位提升到了战略性的层面，战略性地看待绩效管理，战略性地制定绩效管理的策略并执行策略。
另外，定义还特别强调了员工和主管是合作伙伴的关系，这种改变不仅仅是观念的改变，而是更深层次的观念创新，给了员工更大的自主和民主，也一定程度上解放了管理者的思维。随着这种观念的深入，员工和主管的关系将更加和谐，之间将会有更多的互助、互补提高、共同进步，这也正是绩效管理致力要做到的工作和完成的任务。
同时，定义也强调了具体的可操作性，工作内容的描述要具体，衡量的标准要具体，影响绩效的障碍要具体，只有具体的东西，才有解决的操作性，因此，具体两个字包含着极其深刻的内涵。
沟通也是一个特别强调的用词，没有沟通的绩效管理无法想象，没有沟通的管理也不能给我们希望，因此，强调沟通，实施沟通在绩效管理中显得尤其重要。这些都是摩托罗拉给我们的启示，是我们必须学习和吸取的地方。
在定义之外，摩托罗拉进一步强调绩效管理是一个系统，用系统的观点看待绩效管理，将绩效管理置于系统之中，牛津管理评论[oxford.icxo.com]消息：使其各个组成部分互相作用，并以各自独立的方式一起工作去完成既定的目标。
摩托罗拉认为绩效管理是：
1.一个公司总体人力资源战略的一部分;
2.评价个人绩效的一种方式;
3.重点放在员工个人综合技能提高的过程;
4.将个人绩效与公司的任务与目标相联系的一种工具。
摩托罗拉认为绩效管理有如下5个组成部分：
一、绩效计划
在这个部分里，主管与员工就下列问题达成一致：
1.员工应该做什么?
2.工作应该做多好?
3.为什么要做该项工作?
4.什么时候要做该项工作?
5.其他相关的问题：环境、能力、职业前途、培训等等。
在这个过程中，主管和员工就上述问题进行充分的沟通，最终形成签字的记录，即是员工的绩效目标，它是整个绩效管理循环的依据和绩效考评的依据，其作用非常重要，需要花费必要的时间和精力来完成，摩托罗拉的第一个日历季度就是绩效目标制定季度。
摩托罗拉的绩效目标由两部分组成：
一部分是业务目标(Business Goals);一部分是行为标准(Behavior Standard)。这两部分就组成了员工的全年的绩效目标，两部分相辅相成、互为补充，共同为员工的绩效提高和组织的绩效目标的实现服务。
二、持续不断的绩效沟通
沟通应该贯穿在绩效管理的整个过程，不是仅仅年终的考核沟通，仅仅一次两次的沟通是远远不够的，也是违背绩效管理原则的，因此，摩托罗拉强调全年的沟通和全通道的沟通。
它主要包括如下几个方面：
1.沟通是一个双向的过程，目的是追踪绩效的进展，确定障碍，为双方提供所需信息;
2.防止问题的出现或及时解决问题(前瞻性);
3.定期或非定期，正式或非正式，就某一问题专门对话。
在这个过程中也要形成必要的文字记录，必要时经主管和员工双方签字认可。
三、事实的收集、观察和记录
为年终考核做准备，主管需要在平时注意收集事实，注意观察和记录必要的信息。包括以下两点：
1.收集与绩效有关的信息;
2.记录好的以及不好的行为。
收集信息应该全面，好的不好的都要记录，而且要形成书面文件，必要时要经主管与员工签字认可。
以上两个过程一般在二、三季度完成。
进入四季度，也就进入了绩效管理的收关阶段，到了检验一年绩效的时候了。
四、绩效评估会议
摩托罗拉的绩效评估会议是非常讲究效率的，一般集中一个时间，所有的主管集中在一起进行全年的绩效评估。它主要包括以下四个方面：
1.做好准备工作(员工自我评估);
2.对员工的绩效达成共识，根据事实而不是印象;
3.评出绩效的级别;
4.不仅是评估员工，而且是解决问题的机会。
最终形成书面的讨论结果，并以面谈沟通的形式将结果告知员工。
考核结束，不是说绩效管理就到此为止，还有一个非常重要的诊断过程。
五、绩效诊断和提高
这个过程是用来诊断绩效管理系统的有效性，用来改进和提高员工绩效，主要包括以下四个方面：
1.确定绩效缺陷及原因;
2.通过指导解决问题;
3.绩效不只是员工的责任;
4.应该不断进行。
关于这一点，摩托罗拉也有一个非常实际有效的工具衡量，包括以下10个方面：
1.我有针对我工作的具体、明确的目标;
2.这些目标具有挑战性，但合理(不太难，也不太容易);
3.我认为这些目标对我有意义;
4.我明白我的绩效(达到目标是如何评估的);
5.我觉得那些绩效标准是恰当的，因为它们测量的是我应该做的事情;
6.在达到目标方面我做得如何，我能得到及时的反馈;
7.我觉得我得到足够的培训，使我能得到及时准确的反馈;
8.公司给我提供了足够的资源(例如：钱、仪器、帮手等)，牛津管理评论[oxford.icxo.com]消息：使我达到目标成为可能;
9.当我达到目标时，我得到赞赏和认可;
10.奖励体系是公平的，我因为自己的成功而得到奖励。
每一项有5个评分标准，这样通过打分可以得知一年以来的绩效管理水平如何，差距在哪里，从而做到拾遗补缺，改进和提高绩效管理的水平。
此外，摩托罗拉的绩效考核表里没有分数，而是运用等级法，实行强制分布，这样既能分出员工绩效的差别，又尽可能地避免了在几分之差上的无休止的争论。
在与薪酬管理挂钩上，摩托罗拉也采取了简单的强制分布，而不是绞尽脑汁地去精确地联系，因为这样既耗费时间，也偏离了绩效管理的方向，绩效管理致力的是员工绩效的提高，而不仅仅是为了薪酬管理服务。
人力资源管理—PDCA绩效管理 第6篇
绩效管理在现代企业人力资源管理中占据核心地位，绩效主要体现为“效率”（努力用正确方法做事）和“效果”（做正确的事），具体讲是员工一段时期工作结果、工作行为、工作态度的总和及部门一段时期完成的情况以及企业在一定时期内目标管理工作完成的数量、质量、效率、赢利情况。即通常人们所说的员工绩效管理考核与组织绩效管理两大企业管理运作系统。PDCA是管理原理与全面质量管理（TQM）ISO9000演变与发展的结果。
绩效管理实际上就是企业力求“打破现状实现管理突破”螺旋上升，挑战企业更高前景目标的过程。通过企业根据前期运作情况与发展愿境、内外环境的分析与预测，制定企业预期目标（MBO）、发展战略、各种预算、规范企业中各单位绩效活动，追踪校验并定期汇总分析与综合评估。可以讲是企业最高层表达企业文化、实施管理的重要途径，向员工表达了企业所推崇的做事方式，鼓励什么行为，什么是企业对员工的期望，员工能为企业创造什么价值，维持良好工作环境等。通过绩效管理工作中的指导、管理、奖励与发展、诊断与协调来发现企业管理的不足及影响工作绩效的组织系统因素和员工个人因素，有利于提高管理者与全体员工的综合能力。通过绩效管理有利于协调部门关系，协调员工关系，提升企业团队精神。在整个的绩效管理中，员工都是主动参与的，被鼓励发表意见，提出自己对工作的看法及建议，员工得到了企业充分的尊重，管理者与被管理者是一个工作业绩的“生命共同体”、负有共同完成即订工作目标的责任、能最大限度调动工作积极性，所以员工易获得工作的快乐感与成就感，从而提升企业员工归属感，优良企业“雇主品牌”的建立也利于提升企业对外人力资源总体竞争优势。这也是现代企业管理中“利克特管理方法Ⅳ”即“集体参与法”的体现。在企业员工绩效管理中，人力资源管理部门应为员工不断改善影响员工绩效的组织因素，如岗位轮换、工作气氛、学习氛围的营造、员工个人能力、态度、工作环境条件，工作任务与目标等。同时在企业员工绩效管理中持续不间断运用“头脑风暴法”、“脑力激荡术”、“期望与过程激励”等强化手段以及正确使用目标控制与纠正偏差措施尤为重要。总之，绩效管理是一个过程与结果并重的动态管理，但是，对员工的绩效管理是提高企业组织绩效的前提。
企业绩效管理经过持续“PDCA戴明环”的循环管理，最终应达到的目标是：
1、培养企业优良绩效文化氛围；
2、立足市场制胜业绩并维持螺旋上升；
3、建立企业高素质、高效率的员工团队；
4、鼓励并不断激励先进，健全优秀员工个人职业生涯规划；
5、不断挑战创新为企业追求卓越成效；
6、建立企业生产经营管理与人本管理相联系的循环系统。
具体讲，企业进行员工绩效管理与绩效考核的目的在于：时刻掌握员工第一手的资料，考察员工工作目标完成情况，检讨工作质量，通过各种考核手段的实施、各种考核资料的汇总分析，有利于评价企业人力资源的优劣，考察员工发展潜力，为企业人力资源计划提供依据；有利于企业人力资源管理部门正确客观地评估企业各岗位所承担的风险、贡献的大小，推动企业员工薪酬福利待遇的公平、公正合理定位。同时，通过系统循环对企业各岗位工作说明书的反复回顾与修订，为完善企业人力资源管理中工作分析提供了详细依据；有利于企业为鼓励员工开展奖励工作；通过考核资料的收集建档，有利于企业面对产生职位空缺时进行及时调整选拔可用人才；同时，通过定期或不定期的员工考核，及时发现企业组织结构、工作分工与员工能力等缺陷问题，调整企业组织人员，制定企业员工培训计划，有针对性地组织开展员工培训工作，并通过绩效管理系统论证培训效果。可以认为：考核工作贯穿企业人力资源管理的各个环节。
在制约企业绩效发展与达成因素中，关键是：
1、员工个人：能力、知识、技能、性格、工作态度等；
2、企业组织系统：工作任务的一致与合理性、目标的复杂性、困难程度、目标间的冲突、企业运行工作准则及奖惩制度、工作环境与条件、部门划分与人员配备、工作职责详尽程度与冲突、集权与分权、工作同事、上司素质与管理艺术、团队凝聚力、各方面支持、企业稳定程度、企业价值观、企业运作方式等。个人因素与企业因素共同构成员工在具体工作中的行为，将直接作用企业整体绩效。也是企业指导与领导、控制工作环结、纠正偏差、进行绩效评价应注意的细节问题。
在绩效管理系统中，人力资源管理部门全面负责所需各种技术表格的开发设计，在其它职能部门的共同参与下，承担总体控制的责任，但因此产生的管理突破将直接受益于各职能部门。
现代企业管理中，控制工作占有举足轻重的作用，绩效管理系统的“PDCA”循环正是含盖了前馈控制、同期控制、反馈控制三个环节，从零开始，以滚雪球方式不断循环，一阶段终点即为新循环的起点，螺旋上升。在系统中，员工不是处于简单的被管理和被监控的位置，而是被充分调动积极性，参与企业绩效管理系统的建立与运行，系统强调的是员工绩效目标的提高和进步、员工个人及组织的共同发展，不是对历史的考核和算帐，通过运行绩效管理，让企业和员工在发展过程中，明确目标、及时发现问题、分析原因、解决问题、不断前进，提高员工满意度及成就感，叠加企业组织绩效的提高。“PDCA”循环流程图如下： 各阶段主要工作任务如下：
P阶段：进行绩效管理的准备、计划及系统设计
1、重新回顾公司经营指导方针，经营理念、现有组织结构，各岗位岗位任职说明书；评估公司一切与绩效管理有关的制度（如原有绩效考核制度、现行员工薪酬与福利制度，奖惩制度、劳动纪律管理规定等）的合理性；调查全体员工（含各管理层）对绩效管理的认识度与态度以及对公司的满意度；分析目前员工工作环境与状况；并对有关问题做调查问卷，整理意见。
2、设计系统循环各个细节，并作到程序化、表格化的系统硬件环境，确定循环周期。
3、统一认识，必要时组织员工培训（介绍系统运行时间安排、意义、程序、范围、表格和需要工具、确定推行总控部门及具体实施部门、督导者、员工的权利与义务等）。
4、分析过去，总结经验，通过绩效面谈确定员工绩效合约，建立目标管理卡。
D阶段：系统实施
1、部门督导主要工作：根据统领下属的性格、学历、知识、经验、能力明确不同的指导方法，既是管理者又是辅导者与参与者；根据具体实施情况，保持持续绩效沟通，掌握进度、纠正偏差、解决一切困难、并保持必要的强化手段，鼓舞士气；另外作为管理者日常工作的是收集质量、成本、客户投诉、员工能力及工作态度、生产流程及公司制度与目标完成关系、制约目标达成的原因、员工意见反馈等数据，并就完成情况、成绩优劣的KPI证据（如革新方案、合理化建议）、谈话记录、奖惩情况等做好建档汇总分析，并上报人力资源部；保证强化激励的同时，针对优劣员工以经验分析研讨会做好临时短期培训工作，激励先进、鞭策落后者。
注重聆听，以相互关心的态度开展绩效沟通，解决执行中的问题，同样以“pdca”循环方式检讨，p：部门督导领导与员工一道分析讨论问题（必要时可提请人力资源部会同相关部门共同处理），制定方案、解决方法、解决的时间期限及标准；d：被管理者执行方案，解决问题；c：部门督导在具体时间就执行中问题解决程度验证，确定状况；a：双方总结解决问题情况，提取经验，未解决的问题进入新一期循环解决。具体方法坚持正式与非正式结合的沟通，可采用：定期会谈、闲聊、聚会庆祝、晨会、周会、月总结会、定期书面报告等。
建立员工对话记录，就岗位职能、绩效回顾、未达标分析、潜力预测、未来任务及目标设定、员工为完成工作要求、员工对公司及个人职业发展看法，双方协商问题及措施等记录在案，并有考核期末整理成书面材料，双方签字后报送人力资源部作为公司经营决策会议参考。
2、员工主要工作：充分利用领导赋予的权利及自己综合能力，在团队力量下，学习“PDCA”绩效循环人类行为模式相关知识，并自觉运用到工作中提高个人工作成效。P：确定个人绩效目标，并在实施中对出现的问题制定相应纠正计划；D：实施绩效目标及纠正计划；C：日常检查，校验实施情况及纠正情况；A：总结，进一步提出改善措施。
C阶段：绩效评价与控制、诊断纠正绩效管理目标与计划偏差
运用绩效评价表格对原定绩效目标达成情况逐项对照评价（主管与员工双方评价），待完成后，主管与员工双方共同找出影响绩效达成的原因、存在的问题，解决的方法，并形成书面材料为A阶段提供依据。
在进行绩效诊断时，应作到：使用“头脑风暴法”穷尽所有问题之后，再针对每一个问题提出一个为什么，然后找出可能原因，再对每一个可能原因问为什么，如此反复最终找到问题主要原因。部门负责人与员工一起应重点考虑的是：员工是否理解目标？是否授予了足够权利？过去业绩如何？问题是新发生的吗？员工技术如何？采取过什么补救措施？培训能解决问题吗？员工工作态度如何？
该阶段流程为：
手的资料，考察员工工作目标完成情况，检讨工作质量，通过各种考核手段的实施、各种考核资料的汇总分析，有利于评价企业人力资源的优劣，考察员工发展潜力，为企业人力资源计划提供依据；有利于企业人力资源管理部门正确客观地评估企业各岗位所承担的风险、贡献的大小，推动企业员工薪酬福利待遇的公平、公正合理定位。同时，通过系统循环对企业各岗位工作说明书的反复回顾与修订，为完善企业人力资源管理中工作分析提供了详细依据；有利于企业为鼓励员工开展奖励工作；通过考核资料的收集建档，有利于企业面对产生职位空缺时进行及时调整选拔可用人才；同时，通过定期或不定期的员工考核，及时发现企业组织结构、工作分工与员工能力等缺陷问题，调整企业组织人员，制定企业员工培训计划，有针对性地组织开展员工培训工作，并通过绩效管理系统论证培训效果。可以认为：考核工作贯穿企业人力资源管理的各个环节。
在制约企业绩效发展与达成因素中，关键是：
1、员工个人：能力、知识、技能、性格、工作态度等；
2、企业组织系统：工作任务的一致与合理性、目标的复杂性、困难程度、目标间的冲突、企业运行工作准则及奖惩制度、工作环境与条件、部门划分与人员配备、工作职责详尽程度与冲突、集权与分权、工作同事、上司素质与管理艺术、团队凝聚力、各方面支持、企业稳定程度、企业价值观、企业运作方式等。个人因素与企业因素共同构成员工在具体工作中的行为，将直接作用企业整体绩效。也是企业指导与领导、控制工作环结、纠正偏差、进行绩效评价应注意的细节问题。在绩效管理系统中，人力资源管理部门全面负责所需各种技术表格的开发设计，在其它职能部门的共同参与下，承担总体控制的责任，但因此产生的管理突破将直接受益于各职能部门。现代企业管理中，控制工作占有举足轻重的作用，绩效管理系统的“PDCA”循环正是含盖了前馈控制、同期控制、反馈控制三个环节，从零开始，以滚雪球方式不断循环，一阶段终点即为新循环的起点，螺旋上升。在系统中，员工不是处于简单的被管理和被监控的位置，而是被充分调动积极性，参与企业绩效管理系统的建立与运行，系统强调的是员工绩效目标的提高和进步、员工个人及组织的共同发展，不是对历史的考核和算帐，通过运行绩效管理，让企业和员工在发展过程中，明确目标、及时发现问题、分析原因、解决问题、不断前进，提高员工满意度及成就感，叠加企业组织绩效的提高。“PDCA”循环流程图如下：
（人力资源部在该阶段可以组织一些调查工作，如向全体员工询问公司需要改进的问题、员工对公司经营管理的意见及不满等，让员工感到公司给予的关怀，收集问题应及时交有关责任部门整改，并随时检查完成情况。）
A阶段：汇总整理及综合评估，提高绩效措施
主要工作：利用各部门汇总资料，洞悉企业隐藏的深层问题、D阶段未解决问题作出分析，制定纠正措施；进行奖励和处罚，组织员工及负责人开展培训；通过调查汇总情况及时改进组织系统。作出书面及图表分析报告，呈报公司高层，并能作为公司员工培训，验证招聘结果、建立动态员工薪酬体系、培养接班人、淘汰不和格者提供依据。奖励可以是财务工资奖励，也可以是对员工的升迁、或是心理上的激励；惩罚一般先作出绩效警告，不予调资或工作调动，不能享受公司部分福利等，屡教不改可以辞退或除名。
该阶段工作流程为：
至此，完成了一轮循环周期，可以看到公司已经站在了一个全新的高度，以更高的目标要求进入下一轮新的循环周期。
在绩效管理中，较难的工作，也是工作的重心是绩效目标的设定，即目标管理卡的签订。通过管理者与员工共同商谈确定目标的过程，易于彼此加强工作了解，改善上下级关系，获得更多支持。在确定目标时我们应坚持的原则是：挑战性目标比简单目标更优秀，但必须是可行的、有执行人；具体目标比笼统目标优秀，员工更容易明确工作方向，且更易于考核；一般说来，目标应是具体的（定义相关工作）、可衡量的、可评估的、可达到的、可接受的、与公司总方针一致的、实际可行的、有标准的，有时间限制的。
在公司的上、中、基各层构成了管理运作组织结构，因而日常工作的重心点也有一定差异，1、上层（总经理、副总经理、总监）一般关注的是：新事业的开发、新技术新产品的开发，新工艺的开发、新销售渠道的开发、新人事管理系统的导入。在日常工作例如：组织市场调查、规章制度的完善、系统引进、人员素质的提高等。
2、中层（部门负责人）关注的是：工作错误减少、作业标准化建立、浪费的排除、材料节约、工作环境改善、工作的安全性、产品质量和工程质量、节约时间等，具体体现为：公司成本、销售额、生产额、客户数、增加率、减少额、缩短时间、周转次数等；下层人员主要是处理固定工作。可以看到，上层关注目标多为难以定量化的定性目标，这种目标制定存在较大难度，某些方面实在难以量化，其制定方式可以用制定日程及内容并组织实施，实施中进行追踪调查和意见调查，并记录成果。中、下层目标一般可以获得量化指标。
获得目标的一般方法：
