人力资源激励体系建设（精选6篇）

人力资源激励体系建设 第1篇

【人才激励】网游行业企业完善人力资源管理体系激励人才方法分析

引言：

在中国经济高速发展的过程中，不少企业的业务大量增加，特别是网游行业这种对技术人员要求较高的企业中，需要的技术员工数量也随之增加，然而企业业务蓬勃发展的同时，人才激励制度的欠缺和落后使得网游行业企业随时都可能失去自身的核心人才，那么建立完善且多渠道的人才激励制度就显得必不可少了。网游行业企业该如何在通过完善自身人力资源管理体系的基础之上来激励公司的人才，是每一个网游行业企业管理人员亟待解决的问题。人力资源专家——华恒智信在这方面有着多年的关注和研究，本文是华恒智信为某网游行业企业完善自身人力资源管理体系，并多渠道进行人才激励的案例项目纪实。

【客户评价】人力资源对于不断要求创新的网络游戏行业来说是最重要的资产，华恒智信帮助我们建立的多个保留人才的渠道，对企业做好人才的选育用留非常有指导意义，非常感谢华恒智信。

——某网游企业人力资源总监

【客户行业】网游行业

【问题类型】人才保留

【客户背景及现状分析】

A公司成立于2008年，主要从事网络游戏的开发。公司现在的组织架构相对简单。董事会下设总经理，设置CTO，再下设是策划主管、美工主管、程序主管、人资主管与市场主管。公司目前规模100余人，其中的核心团队成员都是网游行业的元老级人物，都曾在行业内一线网络游戏公司工作过，公司研发实力比较雄厚。

随着公司业务的发展，以及风投资金的注入，按照常理来说，公司领导本该认为公司前景一片大好，然而在这个时候，公司领导却忧心忡忡地找到了专业的管理咨询团队，认为公司当前存在的人力资源管理问题，成为公司向前发展的一大隐患。

据公司领导反映，因为公司刚刚从企业的创业期中走出来，在组建了核心团队之后，人力资源体系并没有相应的搭建起来，这给企业留下了不小的隐患。目前，企业除了核心团队以外，大部分的技术员工是低层次的，导致技术中层短缺，为项目的开展带来了阻碍。同行企业又不断提高工资水平“抢人”，更是给公司带来更大的压力。公司领导表示，希望能够搭建起人力资源管理的体系，同时能够吸引和留住人才，在“人”的竞争中脱颖而出。

【华恒智信问题分析】

经过对B公司情况的详细了解和分析，华恒智信专家团队发现在A公司的人力资源管理中存在以下两方面的问题：

1、公司管理层以技术人员为主，缺乏专业管理经验，人力资源体系缺失。

从公司目前的情况来看，公司领导层技术背景浓厚，缺乏专业的管理经验。网络游戏行业是典型的技术密集型行业，在企业的初创期，这些技术性人才为企业在业务上的冲刺贡献了力量，做出了贡献，但是随着企业的发展，逐渐走向成熟期时，领导层缺少专业管理经验，人力资源体系缺失的问题就逐渐暴露出来了，并将会制约到企业的进一步发展，这个时候寻求专业的管理咨询团队进行诊断是十分有必要的。

2、没有建立起一套适应行业特点和公司自身特点的选育用留机制。

网络游戏行业是典型的技术密集型行业，人才是企业生存发展最重要的基石，所以人才的供给、稳定及提升成了人资工作的重头戏。目前，国内游戏产业的发展相对滞后，特别是在人才的培养上滞后。为了保证企业的有效发展，一些大的有经济实力的公司，不惜大打人才战，为了能够找到、留住优秀的人才，不断提高薪资水平。像A公司这样刚刚走出初创期，实力相对较弱的公司做起来就尤为被动，因此，必须要从该公司自身的特点出发建立起相应的人才选育用留机制，确保公司发展过程中人才不掉队。

3、激励手段单一，激励有效性差。

网游行业员工多属于知识型员工，其自主性强、有较高的自我价值实现价值和相对较为强烈的成就感，因此，对知识型员工的激励需要结合知识型员工的特点实施有效的激励手段。目前，该公司主要还是以“薪酬”为主要激励手段，欠缺晋升、培训等其他激励方式，激励有效性不高。

【华恒智信解决方案】

针对A公司人力资源体系缺失、技术中层短缺、员工流失率高的问题，华恒智信顾问专家团队认为可以从以下几个方面入手来解决问题：

1、构建完善的企业人力资源体系。

企业在不同的发展阶段所面对的工作重点是不一样的。在企业的初创期，依赖一批有技术优势有热情有干劲的核心人员研发出具有竞争力的产品，拓展业务

渠道，初步建立起企业的盈利模式。但企业逐步走出初创期时，以前所忽视的一些问题就会暴露出来，如企业的人力资源体系问题。人力资源体系的缺失，会阻碍企业的进一步发展，因此，在不同的阶段企业需要调整自身工作的重点，通过制度、机制的建设，一方面将企业自身发展过程中的好经验固化下来，另一方面通过科学专业化的设计将外部的优秀经验引入企业。

2、完善企业人才结构，重视后备人才发掘，构建企业的人才库。

网络游戏行业人才供给难度较大，同时游戏企业的考核基本上是基于项目制设计的考核，在运作上带有一定的短期倾向，这都给企业的人力资源管理带来了困难。企业一方面应努力寻找外源，对基层员工的需求可以通过与各类院校定制培养，同时联系劳务市场，形成长期合作关系；另一方面，对于技术中层，应多渠道收集相关人才信息，维持良好关系，在急需的时候确保补充及时，同时，应重视后备人才发掘并投入资源予以培养，可以任用年轻员工担任关键岗位，在实践中培养出自己的技术队伍，构建起企业的人才库。

3、多种激励方式设计留住员工

网游企业面对人才的紧缺普遍采用高薪资的方式，对于实力相对较弱的企业，一味提高薪资并不合适。应该设计多种激励方式激励员工，除了薪资以外，还可以从管理和发展空间等方面提升对员工的吸引力，同时将短期激励与中长期激励相结合，如除了现金收入回报，可以设立一些住房或轿车基金、期权方案，对绩效表现优秀、服务年限长的员工进行激励，在员工和企业之间建立相对持久的经济契约关系。

人力资源激励体系建设 第2篇

玫琳凯公司的物质激励体系主要表现在奖金激励制度上。公司对优秀直销员的嘉奖包括名车、竞赛奖金和其他奖励。具体物质奖励手段表现如下：

第一，服务费。美容顾问通常在网上下定单，下单的定额达到一定数量可以享受一定的服务费。比如一个月的累计订单金额达750一1199元，公司会付给该美容顾问13.3%服务费，1200一1799元得18.6%的服务费，1800元以上得22%的服务费。同时订上一定数量的产品，可以享受0.0667的点数，比如1800元的产品将得到120的点数，美容顾问可以凭着这个点数以非常便宜的价格购买玫琳凯产品，120点就是可以用120元买600元的产品，这叫自用产品。因此，在这里美容顾问会享受到600一120=480元的福利。

第二，缎带。每位美容顾问在第一次卖出100元产品时，就会获得一条缎带，卖出200元时再得一条，并以此类推。这种仅需要0.4元的礼物奖赏远比100元的礼物盒有效。

第三，别针。公司的每一位美容顾问都会以佩戴各种各样形式各异的别针为荣，这些别针在美国达拉斯设计制造，然后用飞机运到世界各地，用以奖励在销售产品时有优异销售业绩的美容顾问。每个别针都有不同的含义，比如镶钻石大黄蜂别针就代表着最高奖赏。

第四，粉红色的“凯迪拉克”。玫琳凯的区级指导员是红色的套装，再高一个层级是蓝色的套装，当你做到可以穿黑色套装的时候，玫琳凯公司就会同时奖励你一部粉红色的凯迪拉克轿车。至今已有价值一亿多元的一万多辆这样的车辆，行驶在世界各地。玫琳凯粉红色轿车，还可以每三年换新车。在中国，己有十几名玫琳凯优秀的业务顾问获得象征着事业成功的粉红色桑塔纳2000或帕萨特。第五，海外旅游机会。玫琳凯每年都有一次海外旅游，同时你还可以携带自己的家属一起出游，当然必须要达到一定的业绩刁„有这个殊荣。比如，在2003年12月1日到2004年9月30日，个人业绩达到3.6万就可以参加新加坡海外游。

二、精神激励体系

玫琳凯在管理中洋溢着人文精神和企业伦理，重视人才，尤其重视销售人员的作用。因而，在整个公司的内部环境中，直销员的地位得到很高的认可。公司致力于帮助直销员树立信心，相信自我，挑战自我和成就自我。公司非常注重对直销员精神方面的激励，这主要体现在以下方面：

首先，对直销员进行感情上的激励。公司给予她们自尊心和自豪感，并且让她们认识到自身不仅是企业的主流和支柱，而且也在社会中拥有很重要的地位。公司通过满足她们的成就需要来实现精神激励。如公司通过内部发行的杂志《喝彩》体现公司对于她们成就的认同。这本杂志的最主要目的就是给予赞美，它的发行量和许多全国性的杂志不相上下。上面刊登每月世界各地最优秀的销售员、最优秀的培训员、各种竞赛活动及其获奖情况，详细介绍优秀的美容师和培训员，还有这些优秀女性的成功经验及成长体会。这个杂志每月一期，以不同的国家为单位发行，使玫琳凯美容师在公开赞美中分享经验。

其次，营造和谐温馨的工作氛围。公司秉承玫琳凯.艾施女士极为推崇的《新约.马太福音》第七章的一段话“你们不要论断人，免得你们被论断。因为你们怎样论断人，也必怎样被论断；你们用什么量器量给人，也必用什么量器量给你们”为信念。这一信念可以简化为“你希望别人怎样待你，你就怎样待人”。在这一信念的指导下，直销员团队里不存在明确和严格的上下级的关系，也不存在上下级之间冷漠的指令关系。团队里各个成员之间都是平等地，她们之间是一种和谐的指导关系。

最后，公司通过向直销员灌输“信念第一，家庭第二，事业第三”的理念，鼓励她们提高自身的责任感，增强回报社会的贡献精神，从而通过满足她们自我实现的需要进行精神激励。

三、自我进步激励体系

公司的自我进步激励体系主要包括培训激励机制和晋升激励机制两个方面的内容。

一方面，玫琳凯公司为直销员队伍提供免费的培训机制。无论她们是新推销员美容顾问还是事业有成的区域管理者，玫琳凯在每一个阶梯上都为她们精心安排了培训计划。针对直销员的培训主要有专业技能、营销技能、成功学技能、人际交往技能四个方面的内容。专业技能培训包括皮肤及产品知识培训和彩妆技巧培训，这部分内容主要介绍皮肤的基本知识和玫琳凯的产品知识，以及色彩理论及彩妆基本技巧。这部分的培训有助于直销员了解自己的肤质和适合自己的产品，以及更专业地根据顾客的肤质，向顾客介绍玫琳凯产品。同时，帮助直销员更好地掌握色彩的基本理论和简单实用的彩妆技巧。营销技能培训主要侧重销售技巧的培训，涉及的技巧针对性很强，主要针对公司产品。成功学技能培训主要侧重成功学和心理学的简单培训，意在帮助直销员树立自信心，激发潜在的欲望和动机。人际交往技能培训主要侧重人际交往学的培训，从而提高直销员的人际沟通能力。另一方面，玫琳凯公司还为直销员定制了晋升激励体系，从而帮助她们实现自我进步与提升。晋升激励体系中主要涵盖了晋升条件和晋升阶梯两个方面内容。晋升条件中最关键的因素是直销员的业绩表现。关于业绩的核算问题，首先说明一下公司将产品的订货单分为零售、试用装、辅助用品和示范产品四个部分。其中第一、第四部分产品计算业绩，第二、第三部分产品不算业绩(第二部分是试用装，第三部分是辅助用品)。业绩是指第一部分产品零售额X(1/l.17的奖金比例)+示范产品(第四部分)零售额/l，17。玫琳凯的美容顾问连续三个月业绩累计达到1200(第一部分订单满1800元，整个订单满1920)称为合格。合格以后刁„可以业绩累计。玫琳凯公司为直销员安排了如下阶梯式晋升顺序：美容顾问、资深美容顾问、明星美容顾问、红外套、准业务顾问、转型为正式员工的区域管理者。其中，合格美容顾问如上所述需要完成1200业绩；资深级美容顾问需要培养1一2名合格美容顾问；明星级美容顾问需要培养3一4名合格美容顾问，进入该阶段的第二个月后如满足个人业绩1200以及小组成员5名当月同时下订单，即可晋升到下一阶段；红外套级美容顾问需要在该为期三个月阶段培养5名以上合格美容顾问，并且每月完成个人业绩1200，即可从该阶段毕业；准业务顾问的担任有一套严格的关于申请条件要求、递交申请月要求以及考核期要求的规定。其中考核期规定每月个人业绩不能少于1200；每月区域业绩不能少于15000；任意连续三个月区域业绩不能小于600000，方可完成考核；考核期限六个月，顺延的任意三个月完成考核，否则将重新申请。按照玫琳凯公司转型期的“员工制”改革，准业务顾问通过下一个阶段的考核，即可转型为公司的正式员工，主要负责公司的直销员招募与管理工作。

附录四：什么是旁线，为什么旁线之间要限制交往？

旁线是直销体系中的一种类关系，要了解旁线，首先来看一下上线和下线的界定。所谓上线，是指直销员的推荐人，及推荐人之上的所有高阶直销员；所谓下线，是指直销员所推荐的人，或经由下线推荐的人。下线组织，是指每一个由直销员自己推荐的直销商，由他再推荐出下线，然后依例而下，这个线性组织就称为下线组织。

然而每一位直销商的名下都不可能只有一条下线组织，这些由同一位上线所发展出来的若干下线组织，其彼此间的关联就称为旁线。所谓的旁线其实是系出同门的师兄弟，大家的关系应该亲近得很，但在直销环境中，这种旁线之间的关系却特别的敏感。在直销事业的发展历史和经营环境中，旁线关系长久以来一直是个既暧昧又难以厘清的牵扯，在过去642系统盛行的时代里，严格规范着旁线之间不得交往、不准沟通、不能交换名片，当然更不可以做朋友，防堵的程度有时候更胜于与同业其他公司的直销商。

然而旁线其实是系出同门的师兄弟为什么旁线间的交往会要搞得这么如临大敌呢？最关键的原因还是在于维护上线直销商的权威。具体主要是为了避免以下五类事情的发生。

1、旁线串联会影响上线复制的成效，因而造成组织管理上的混乱；

2、旁线交往会诱发跳线或窜线的困扰，在而影响组织向心力及增加团队管理的困难；

3、旁线互动会造成下线们之间相互比较或批判上线的窘境，因而影响上线的权威；

4、旁线相访会造成不同团队的下线们声气相通，进而干扰或质疑上线的领导；

人力资源激励体系建设 第3篇

一、当前独立学院人力资源管理存在的主要问题

1. 师资结构不合理, 缺少学科带头人。大多数教师都是刚毕业的研究生, 师资结构中比例中, 助教和讲师占大多数, 副教授和教授很少。由于教学经验少, 加上不断调整的教学计划, 青年教师几乎一学期上一门新课, 很多专业课程无人能够承担, 需要外聘教师。而在公立院校, 教授, 副教授, 讲师, 助教的比例大体相当, 能够形成科研梯队, 能够形成传帮带学习氛围。尤其是当前独立学院定位是培养应用型人才, 都比较注重实践教学这一块, 而大多数青年教师直接是从校门走进校门, 没有在社会上干过实际的业务, 本身自己的实践经验近乎零, 再指导学生实践教学, 从书本到书本的教学方式, 教学效果可想而知, 对于广大青年教师而言, 提高动手实践能力是当务之急, 如果引进学科带头人, 尤其是双师型的有社会经验的教师进来带领青年教师的成长, 无论是理论教学还是实践教学质量都会有很大的提高。

2. 外聘教师的管理难度大。外聘教师中有经验丰富的教授和副教授, 也有在读的硕士, 但是外聘教师的积极性没有很好的调动起来, 主要是对外聘教师的报酬主要是单一的课时费, 很多外聘老师中年轻的居多, 把独立学院上课当做赚取课时费的打工场所。独立学院的约束机制对于外聘教师而言缺乏约束力, 很多老师在课堂上不点名, 也不关注学生的听课状况, 讲完课走人, 外聘教师的教学态度直接影响到学生们的听课情绪和听课态度, 对于自身约束力较弱、学习动机不强的独立学院学生来说, 外聘老师课是相对“自由”的课, 迟到、早退、逃课现象严重。到了期末考试, 需要上交的平时作业以及期中考试的试卷齐全的少, 外聘教师的责任心不够强在一定程度上影响了学生的学习积极性。

3. 薪酬体系设立缺少激励性。一般独立学院对于专职教师的工资主要由基本工资和课时费构成, 体现在基本工资这一块是固定不变的, 体现绩效工资的这一块就是课时费, 只要完成规定的任务量 (比如一学期120学时) 后, 超过的部分就是工资上浮空间;如果完不成就要从基本工资里扣相应的学时费用。而独立学院相比公立院校, 课时费比公立院校要高很多, 比如, 都是讲师级别, 独立学院1学时50元, 而公立院校是15元。这薪酬体系设计带来四个弊端:第一, 有的老师为了完成120学时的任务量, 不被扣钱, 宁可上3门课, 因为有的学科一门课只有一个班级, 一学期同时开三门课程, 教学压力与教学质量可想而知;第二, 有的老师为了多赚课时费, 宁可上3门课, 甚至出现给一个班级同一学期上2门课, 咱不说学生的接受程度, 一个老师一天上8节课疲劳程度可想而知。第三, 大部分时间忙于讲课, 忙于备课, 根本没有时间搞科研。经调查, 有的独立学院一个系在5年间在省级刊物上发表的论文不足10篇, 课题结项不足2项。薄弱的科研水平对今后学校及教师个人的长远发展都将是一大障碍。第四, 大多数教师都愿意上有重复教学班的课, 备课一次能重复讲, 熟练程度高, 课时量也能满足, 还能有可观的课时费;相反都不愿意接受专业课, 一般专业课只有一个教学班, 这样一会引起教师之间的矛盾, 此外, 有的课程并不是教师的擅长和特别感兴趣的, 教师跟着课跑, 长久下来对于做课题还是写论文等科研活动都不利。

4. 科研激励措施不够。第一, 学校对于科研这方面重视不够, 一般独立学院定位在培养应用型人才, 所以在对教师的管理主要重在把课程讲好, 从教学院长到教检部门和教务部门, 再到系主任和教研室主任, 精力都用在教学质量的监督上, 对于教师这边接受的信号是教学要搞好, 教学质量上不去将面临“下岗”的风险, 从这个角度而言, 教师的教学压力可想而知, 这也是教师把精力主要用于教学的主要原因;然而, 现在还没有在科研方面的督促, 学校里没有制定没有科研成果就要面临“下岗”的规定, 还有科研还没有和绩效工资进行挂钩, 超额科研业绩没有与之对应挂钩。第二, 目前的科研奖励举行时间间隔太长, 经调查, 有的独立学院都成立八年了, 科研奖励活动只有一次, 有的独立学院两年举行一次, 相对公立院校一年举行一次而言, 科研奖励举行的周期太长, 对教师的督促力度还不够。第三, 奖励的力度不够。教师写论文往高水平期刊投稿的积极性并不高, 因此可以说奖励力度不够也是独立学院高水平科研成果少的一大原因。第四, 没有形成科研团队。独立学院里大多数是年轻教师。对于刚毕业参加工作的教师而言, 教学能力的提高是他们主攻的方向, 对于已经讲了几年的教师而言, 讲课压力不大, 有精力搞科研, 但是缺少指导, 没有经验, 本部门的系主任和副主任都有职务在身, 除了本身讲课任务量, 就是参与学校大会和给本系开小会, 每天都很忙, 没有太多的精力指导教师做课题, 所以很多教师处于黑暗中摸索前进的状态, 而在公立院校还有知识渊博的的教授和副教授可以带一下, 共同做课题, 一起学习成长很快。第五, 图书馆以及系里的图书满足不了教师查阅最新资料的要求。图书馆里专业期刊太少, 专业书籍太少, 系里的资料室形同虚设, 变成一种摆设, 没有得到充分利用, 几乎都是关门状态, 而且里面的期刊更新太慢, 没有专人打理, 教学秘书一人根本忙不过来。教师获取资料只有网上和个人自费购买书籍, 在条件允许的情况下应该给教师提供便利的查阅资料条件。

5. 绩效考核机制没有建立起来, 目前的考核缺少激励性。独立学院教师绩效考核是指对教师在某个时间内实施的行为与最终执行结果的综合体现的整体评价, 并根据该评结价果对教师进行相应激励的一种组织管理形式。而当前对教师的考核只用一张期中教学检查表来定论。第一, 考核指标设立不全面, 其中很重要的一个指标科研指标没有体现出来。在我所调查的独立学院中, 对于教师的考核, 只有一项期中教学检查打分, 只是教学质量的打分, 没有把科研水平引进来。大学教师的职能教学科研两手抓, 教学科研相互促进, 所谓“教学科研”一个在左, 一个在右, 不可偏废。而对教师的考核只注重其一, 忽视其二, 这样的考核会导致科研越来越差, 没有人愿意投身科研, 因为做与不做一个样, 做好做坏一个样, 科研业绩没有在考核上体现出来。第二, 考核的结果没有公开, 也没有反馈到教师个人。教师个人不知道自己在集体中处于什么位置, 哪些方面有欠缺需要改进。第三, 考核层次不同, 考核指标的设立也应不同, 结果教授和助教用一个考核标准来衡量。第四, 在同样年轻教师的打分过程中, 对于年轻教研室主任打分存在一定的倾向性。把职务和讲课质量混同。第五, 考核结果没有得到各部门领导的足够重视, 每学期由教学秘书把考核表交到教检中心就算考核完毕, 至于评优秀教师并不是完全以那张表为依据选出优秀, 出现几乎教研室主任是优秀教师, 这样的结果久而久之大家也不去关心关注这个考核了, 考核失去意义。

6. 激励方式单一, 注重短期奖励, 忽视职业生涯长期激励。在各项比赛中以及科研奖励中都是奖励现金, 发放荣誉证书, 方式单一。其实物质激励是一方面, 精神激励更不能缺, 尤其是在独立学院经费不太宽裕的情况下, 物质激励和精神激励相结合。马斯洛的层次需要理论告诉我们人的需要是分层次, 根据不同层次的需要给予不同的激励方法会事半功倍, 比如青年教师欠缺实践经验, 教师更需要的是成长的空间, 学校可以给教师提供到外面学习的机会, 注重教师的职业生涯规划, 这样无论是对学校还是对于教师本人长远发展都会起到很好的促进作用。

二、独立学院建立人力资源管理激励机制的原因

1. 独立学院成立的时间短, 很多方面需要进一步去完善。一般的公立院校都是成立至少30年以上了, 有的甚至有60多年的历史。各方面的管理很完善, 无论是学科建设, 还是教师配备和待遇, 还是教学资源, 都有稳固的基础。而独立学院有的成立不到十年, 公立学校和独立院校相比无异于一个成年人和一个小孩相比, 力量相差悬殊, 不具有可比性, 但是之所以相比, 是为了发现问题, 解决问题, 为以后更好的发展,

2. 在教师的绩效考核以及薪酬方面以及科研奖励方面有很多共性的问题, 没有一成不变的规矩, 即使是公办院校也在探讨以上共性问题的优化和完善的办法。

3. 独立学院面临评估, 学院从领导到基层教师主要的精力都在为评估作准备, 对于当前的制度处于执行的态度。

4. 人员流动频率高。比如很多年轻教师把独立学院当成中转站, 有合适的成长空间和机会时跳槽较多, 对于现有制度合理与否完善与否不提建议, 并不关心;还有的是提了建议领导不够重视久而久之也不提了, 员工参与的积极性没有调动起来。

三、独立学院人力资源管理激励机制构建的框架

1. 建立薪酬激励机制。

薪酬激励机制前提要保证公平性。公平理论又称社会比较理论, 它是美国行为科学家亚当斯 (J.5.Adam S) 提出的一种激励理论。该理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其员工生产积极性的影响。公平理论的基本观点是:当一个人做出了成绩并取得了报酬以后, 他不仅关心自己所得报酬的绝对量, 而且关心自己所得报酬的相对量。因此, 他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理, 比较的结果将直接影响今后工作的积极性。第一, 对于专职的青年教师教学任务量可以考虑下浮一定比率, 减轻青年教师的讲课压力, 不是疲于应付工作量而讲多门课, 而是有更多的时间钻研本门课程提高授课质量;第二, 把科研奖励纳入绩效工资, 折成课时量, 这样调动大家参与科研的积极性, 也体现出学校对青年教师职业生涯的关心和关注, 科研工作也是教学的一部分, 而不能把科研独立于教学, 只是上够课时量才算是工作。第三, 规定青年教师课时量的上限, 这样也避免教师抢课现象, 而且督促教师提高教学和科研能力。科研成果考核周期设为一年举行一次, 成立科研激励基金, 提高奖励额度。同时征求一线教师意见, 丰富图书馆和系资料室的期刊资料, 资料室的期刊可以外借给教师, 周期一周。第四, 对于外聘教师管理的问题, 可以充分调动他们的积极性, 对于表现好的给与奖励, 针对外聘教师群体, 给予评优奖励, 对于责任心不强的以辞退, 同时, 对于能够给独立学院带来课题的教师以津贴, 鼓励他们参与并配合到独立学院的管理中。对于专职的督导, 取消每学期120学时任务量, 充分发挥他们督导的作用, 督促指导青年教师教学, 提高教学质量, 同时也指导青年教师做课题搞科研, 更重要的鼓励在社会上有一定知名度和影响力的督导为学校多申请几项省级以及国家级课题, 这样, 青年教师科研有了保障。第五, 提高待遇, 引进双师型人才。独立学院不能照抄照搬公立院校的办学模式, 要办出特色, 培养应用型人才, 首先教师要具备用应用能力, 当前青年教师最缺的就是实践能力, 因此更需要双师型的学科带头人来带领。

2. 建立绩效考核激励机制。

(1) 考核指标要细化, 全面, 授课和科研都要兼顾, 分配好权重。 (2) 分层次考核。教授级别的考核标准和助教级别的考核标准要有所不同, 身兼教研室主任的青年教师单独考核;评优的时候全校的教研室主任之间进行评, 全校的系主任进行评, 他们之间具有可比性。职务表现不能等同于讲课表现。 (3) 绩效考核要公正、公平、公开, 提高透明度, 评优要以考核为依据, 这样才有说服力。 (4) 考核要及时反馈给教师本人, 做好沟通工作。 (5) 重视考核结果, 考核与奖惩挂钩, 尤其对于干部的考核, “能者上, 庸者下”, 创造合理的人员流动机制。

3. 价值满足激励机制。

(1) 马斯洛的需要层次理论告诉我们价值满足是人的最高层次的需要, 在独立学院要建立充分的尊重人、信任人、关心人的文化氛围, 鼓励教师积极参与学校的管理, 校领导能定期至少一学期举办一次全院座谈会, 听听一线教师的意见和建议, 激发教师主人翁的热情与激情, 作出的决策必然会深得人心, 会得到全校的拥护。同时还可以做一下员工满意度的调查, 看看哪些问题做得不够, 哪些问题抑制的教师的积极性。但是在目前, 尤其是独立学院员工满意度还没有引起领导的足够重视, 有的独立学院根本没有这一项调查。这是一个管理理念的问题。 (2) 关注员工的职业生涯规划, 建立培训机制, 受资金的制约, 不可能保证每一位教师都有机会出去深造或者得到培训机会, 但至少建里这样一种制度, 让考核优秀的的教师先出去接受实务培训, 接受学术熏陶, 再把这些理念传给所有教师。

一项制度的建立不是一蹴而就的, 需要各部门全员参与, 以上只是笔者的初步构想, 供同行参考。

摘要：独立学院的存在和发展对我国的教育和经济的发展起着举足轻重的作用, 如何建立有效的激励机制以最大限度的提高教师的积极性具有十分重要的意义, 当前独立学院人力资源管理激励机制的构建也成为当今管理学者研究的新方向。文章运用人力资源管理理论中的马斯洛需要层次理论和分层次绩效考核理论以及亚当斯的公平理论, 深入剖析当前独立学院人力资源管理存在的问题, 提出独立学院人力资源管理激励机制建设的构想。

关键词：独立学院,激励机制,薪酬,绩效考核

参考文献

[1].张富良试论对高校教师的行为激励和绩效评价[J].中国高教研究, 2000 (8)

[2].李长华, 曾晓东.美国高校教师绩效评价存在的争议[J].外国教育研究, 2004 (11)

企业人力资源激励教育体系的探究 第4篇

关键词：人力资源；教育激励；创新；开发

2014年3月5日李克强总理在《政府工作报告》中提出，“创新是经济结构调整优化的原动力。要把创新摆在国家发展全局的核心位置，促进科技与经济社会发展紧密结合，推动我国产业向全球价值链高端跃升。”这是继党的十八大提出实现创新驱动发展战略后，对创新的全局性和战略性地位的再次强调。就当前来说，企业要生存，求发展，其出路就在于创新，创新管理机制、创新用人机制，特别是用人机制的的创新，在知识经济时代会显现出很强的活力，因为在经济知识时代人力资源的作用是巨大的，他创造的科学技术就是生产力，从大处说能够代表生产力的发展方向，从小处说能让企业在市场经济的浪潮中成为“弄潮儿”。为此新时期有远见潜质的企业一定会创新激励教育机制，强化对人力资源（职工）的潜能开发。下面笔者就新时期企业人力资源的开发进行探究。

一、创新人力资源开发机制

宋·刘过《龙洲集·襄央歌》中写到：“人定兮胜天，半壁久无胡日月”，说的就是人类体现出的凝聚力和力量能够超越自然界。河南省郭亮村位于海拔1700米的悬崖上。1971年的秋天，村里人为了积极响应毛主席“人定胜天”的号召，摆脱世代穷困的宿命，让身后的子孙不再行走险峻的天梯，在村党支部书记的提议下，村民用绳子测高度、距离，用土法绘图，用钢锤、钢锉、在无电力、无机械的恶劣条件下，由村中十三名壮劳力组成的凿洞突击队打出通向山外的大路，这就是人的力量。拿到今天来说就是人力资源的创新，只要有人力资源的创新就会在在市场竞争中无疲软的产品。市场机制是优胜劣汰的竞争机制，企业生存发展要靠加快产品更新速度来赢得市场，确保优势，就需有一支具备持久的创新能力，拥有丰富想象力、观察力的技术开发队伍。目前，全国各地的企业均已从组织形式上设立了各类新产品开发机构，吸纳了多名优秀人才，借助优秀人才（人力资源）的开发来提高企业产品的技术含量，把挖掘人力资源的潜能与企业的发展联系在一起。

二、创新人力资源激励工作机制

里度·安东尼·李·艾科卡（意大利裔美籍企业家。先后任“福特汽车公司”和“克莱斯勒汽车公司”总裁）说过：“我们使全体人员与我一样相信自已是在世界上最好的机构中工作，自豪感和自信心会创造奇迹”。一个企业的发展需要靠全体员工的共同努力才能实现。对于企业来说，最具活力的是人的因素，是职工饱满的热情、高效工作，积极创新的意识，令人振奋的工作效率。这些不仅是组织得以维持，发展的基础，更是任何蓬勃向上的企业所迫切需要的内在工作机制。长期以来，我国企业由于受计划经济体制的不良影响，大锅饭思想严重，平均主义思潮泛滥，企业不重视或根本没有开展员工自信心教育培养，造成了企业员工普遍存在信心不足，动力不够的状况，极大的影响了企业的发展进步，使企业管理的各种措施难以顺利实施。当前企业应尽快建立与国际接轨能适应知识经济要求的员工激励机制的工作机制，让职工以积极的心态迎接企业组织和个人所面对的各种挑战，为企业的发展竭尽全能、贡献自己的潜能。

三、创新人力资源教育机制

美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛于1943年在《人类激励理论》论文中所提出的“需要层次理论”，从满足人的基本需要开始给员工以激励，最终目的在于提高企业的绩效，这个理论目前被广泛应用于现代企业员工激励方法当中。一方面企业应该加大职工教育创新的力度，不但让职工学习企业文化和系统的前沿学科的知识，让要进行世界观人生观的教育，让员工在教育中树立人生奋斗目标，这包括企业的战略目标、利润目标、成本目标、产品开发目标、创新发展目标、人才培养目标；并将目标分解到每个基层组织，直至员工个人的前途目标和经济收入目标。通过构造企业员工共同的目标体系和价值观念，将全体员工的潜在智慧充分发挥出来，成为企业发展与创新的强大动力。另一方面随着市场经济体制的变革和人们思想观念的与时俱进，原有的说教方法已难以在员工内心产生振荡。因此，应在现代心理学、行为学、成功学的基础上借签国内外企业成功的潜能开发经验，形成具有中国恃色的励志教育体系，使员工充分认识潜能开发的意义和重要性；并且企业要建立具有本企业文化特色、经营理念奋斗目标的完整激励教育体系。

四、创新人力资源绩效评价机制

在当今企事业单位中，传统的人力资源管理模式已经不能满足企事业单位快速发展的需求，新时期的企事业在人力资源管理的思路上也有着重大的改变。这是全球经济一体化的必然趋势，也是与国际人力资源管理相接轨的必然趋势，而当今企业都是以绩效考核片面的去衡量一个员工的工作好坏，造成了企业绩效考核不能统一，也为企业中人力资源管理部门的员工增加工作量。因此造成员工的工作积极性不高，损害了那些既有创新意识；又有创新能力的员工的积极性，挫伤了企业精英的个性发展，致使企业凝聚力不强，长此以往也就影响了企业的竞争力，从而影响企业的经济效益。为此企业必须创新人力资源绩效评价机制，建立企业科学的绩效评估体系，让企业员工都能够激发工作动力，都迫切希望自己所创造的成果被组织或社会所认同，只有这样，企业职工的创新意识才能得到发展，工作热情才会保持下去，企业才会发展。是何等的重要和迫切。

总之，随着市场经济的逐步完善和全球经济一体化的逐步形成，我们企业必须与时俱进，用可持续发展的观点尽快构建现代企业员工激励教育体系，体系的建立对于企业生存与发展的重大意义，必将成为推动企业走向世界、走向辉煌的可靠动力。

参考文献：

[1]方振邦：绩效管理[M].北京：中国人民大学出版社，2003

人力资源激励体系建设 第5篇

出现的有哪些问题

从公司治理结构来看

1.家族式管理

现代企业制度不规范，家族式管理盛行，所有权与经营权不分，造成企业无法构建对高级管理人员的有效激励机制。我国民营企业中70%以上是家族企业。我国的民营企业家由于绝大多数都是企业的创始人，因此公司的第一大股东和公司总经理往往就是他本人，而公司其他董事则是其亲属或者下属。第一大股东和总经理的合而为一导致公司管理带有过强的个人色彩，并在实际中造成企业核心职位全被家族成员占据。一方面无法吸引优秀管理人才来民营企业工作，另一方面也造成了本企业非家族优秀管理人员的快速流失。据有关专家测算，优秀企业的人才流失率在15%左右，而民营企业远远高于这一水平，有的高达50%。以前企业对人才的招聘，选拔，任用，几乎都有企业所有者决定，“人治”的成分居多。在发展的初期，民营企业中高层管理人员有40%左右由业主的家族成员或亲朋好友担任。传统家族式人力资源管理成本少，道德风险低，逆向选择小等特点激活了民营企业的生长力，成为推动民营企业蓬勃发展的主导性因素。随着企业的发展，如果过分依赖家族式人力资源管理模式就会引发人才持续性增加的需求与家族式单一的供给之间的矛盾，从而形成人力资源的内耗和浪费。突出表现为：人才输入渠道狭窄，外部的人才进入较难；由于人才来源单一，所受教育背景趋同，获取社会信息量较小，容易导致思路狭隘；家族成员掌控企业较多的资源，无意间容易形成排挤外来人才的行为，使外来人员难以溶入团队，缺乏对企业的认同感。这样，民营企业就很容易陷入人才流失加速，而无法吸引外来人才的恶性循环，直至危及企业的长远发展。

解决方法----实现民营企业由家族式企业向现代企业制度的转变，完善公司治理结构。适应管理现代化的要求，实行委托代理制，建立现代企业制度这是有一定规模的民营企业的必然选择。只有这样，企业的高层管理者才可能对企业员工进行有效的激励和约束。首先，改过去单一家庭产权为多元、流动产权。通过产权的多元化和流动化，可构成相互监督又相互支持的风险共担的多元投资主体，从产权的角度建立有利于民营企业激励机制创建的企业内部环境。其次，构建合理的法人治理制度。法人治理制度建设应特别注重权力制衡，须明确股东大会、董事会、监事会和高级管理层各自的权责，为民营企业激励机制的有效运行提供良好的制度保证。最后，进一步完善相关的社会和制度环境，为民营企业激励机制的创建和有效运行提供良好的企业外部环境，这个就需要政府和全社会在不断的探索、发展、改革和创新中来逐步完善了。

2.职业经理人

职业经理层缺失的同时也缺乏对职业经理人的有效激励和约束机制。我国多数民营企业没有相当的职业经营者，虽然有些民营企业从外部聘请职业经理人，但多数并不成功，甚至有的经理人损害公司的利益，造成这种情形的原因主要有两个方面的。一是双方追求的目标不一致，从表面上来看是双方对企业的眼前利益和长远利益的看法不一致，对利润和企业

规模的追求不一致等等。但从根本上指的却是民营企业主追求的是企业的发展和积累，而职业经理人追求的是自身的收益和享受。二是双方信息不对称，职业经理人所掌握的信息远超过企业老板。职业经理人一般比老板更了解世界潮流、技术、市场和资本运作，也更了解企业内部运作情况。

解决方法----完善委托代理机制，建立对职业经理人阶层的有效激励和约束机制。企业应从内部着手强化委托代理的约束激励机制，实现委托代理机制和我国民营企业的有效融合，努力降低委托代理机制的运行成本，使其成为一项内生性制度安排。具体而言就是要让委托代理机制的设计一方面在使得职业经理人的个人利益与民营企业长短期利益的战略选择趋同上发挥其应有的激励约束作用，另一方面着重从制度和具体的管理措施上来有效防范职业经理人阶层的道德风险问题。

从现代企业人力资源管理的角度来看

1.人力资源规划

解决方法----做好人力资源规划，保障人才的有针对性供给，并实现企业员工的个人职业生涯发展愿望与企业的战略目标之间形成互相促进的关系。要注意的是企业的人力资源规划工作必须与企业的发展战略相结合，这是保证企业人力资源工作能有效服务于企业战略的前提条件。在实际操作中就是要促使员工个人的职业生涯规划与企业的发展战略相融合，形成互相依赖，互相促进的关系。这样就能使员工真切的认识到，为企业而努力工作就是在为自己创造辉煌的未来。

2.绩效管理制度和快速反馈渠道

解决方式-构建目标，指标，管控，申诉四大体系

绩效考核是保证工资收入发挥应有作用的重要环节, 是科学地评价个体的劳动成果，激发个体努力的必要条件。

绩效考核原则中有一个反馈性原则, 即考核主管应在考核结果出来后与每一个考核对象进行反馈面谈, 不但指出被考核者的优点与不足并达到一致,更重要的是把改进计划落实到书面, 以杜绝不良绩效的再次发生。但很多企业的主管人员一方面缺乏沟通技巧, 使得反馈质量难以保证；另一方面主管人员不能持之以恒,反馈工作不能长久进行。四大体系的建立---建立完善的人才绩效评价系统以及升迁制度

绩效治理，通常指的就是部门和员工两个层次，而且在许多情况下，对部门的绩效治理也经常归结为对中层经理的治理。也就是说，绩效治理关注的主要是组织中人的方面。这也是绩效治理经常被认为只是人力资源部的工作的重要原因。绩效治理工作的核心在于建立科学系统的目标体系、指标体系、管控体系和申诉体系。

目标体系。就是坚持将企业、部门和员上目标相统一，将企业的经营目标转化为详尽的、可测量的部门目标、员工个人岗位目标，把绩效合同作为一条纽带，将员工的工作职责和公司的目标相连接，实现目标的全覆盖和建立本专业的级目标。

指标体系。就是坚持指标和行为规范相结合；办公室工作有量化指标，但是更多的是无法量化的治理行为，在绩效考核中必须正确地进行定位分析，模拟量化；坚持考核与月度评

价相结合，实行月度回顾分析、半目标修正和考核。

管控体系。就是坚持求真务实、持续改进的原则，领导对办公室工作要求不一，单位、部门间工作有不可比性，所以对指标要按照实际情况制定目标，通过阶段分析，差异评估，逐步改进，不求华而不实，力戒形式主义。

申诉体系。就是根据公平、公开、透明、协商的原则，对考核结果有异议的保证沟通渠道、申诉渠道的畅通，维护绩效合同双方的合法权益。

加上---建立科学而全面的企业绩效管理制度，并在此基础上实行公平而有竞争力的薪酬制度，做好对员工的物质激励工作。有效的绩效管理制度必须建立在规范的绩效考评体系基础之上，而规范的绩效评估体系必须对员工的工作成果、态度、努力程度以及对企业战略和企业文化建设的贡献度等进行全面的考核评估。民营企业不仅要适当提高工作水平，更要向国有企业学习，在帮组员工解决住房、配偶工作、子女教育等方面加大投入力度，这样一定会建立员工对企业的归属感，形成对员工的持久性战略激励。此外在企业的绩效管理和薪酬制度的制定和实施中要注意其在企业内外的公平性问题，并引导创建企业员工之间在工作上的良性竞争机制。

3.个体激励机制

主要反映在-形式单一，漠视深层次

针对性不强

理解不正确，不配套，不平衡

企业要想获得持续的发展，最关键的是必须吸引并留住更多具有丰富人力资本并且是企业需要的人才，但是人力资本最根本的特性是可以激励，但不可以强迫。其特性决定了人力资本管理的核心理念只能是有效激励。

影响个体努力程度的因素既有外部因素又有内部因素。内部因素主要是个人对生存和发展的需要；外部因素主要是企业文化的影响。

补充说明--内部因素如领会工作活动中的趣味以及任务完成时的成就感等。外部因素包括物质方面和社会-感情性需要需要；其中物质方面如工资，奖金，福利；社会-感情性需要方面如上级和同事给予的信任，尊重，关怀，友谊，表扬，认可，赏识等。具体可详见书本P2

31生存的权利满足的条件下，员工还具有个体发展的需要。希望得到上司的赏识和重用，受到他人的认可和尊重，有学习和发展的机会，获得情感上的释放或满足等。但在民营企业里，普遍存在的问题有两个：一方面，大多数民营企业过于依赖组织中的管理制度和管理程序来约束员工完成的任务。为此甚至延长劳动时间而不计加班报酬，或者剥夺员工公休假的权利，造成员工内动力不足，积极性不高；另一方面，在激励手段的运用上，通常只采用加薪方法，认为只要员工的薪酬提高了就可最大限度地发挥其潜能，而没有考虑员工的精神等高层次需求。

存在的问题-民营企业在员工激励机制上存在的主要问题

激励形势单一，漠视对员工深层次的激励

有的民营企业主要是物资激励，忽视了精神激励对员上的激励作用，在一定程度上压抑了员

工的积极性，产生激励与需要的错位。有的民营企业以空洞的精神激励调动员上的积极性，这更难以产生真正的持续激励。从调查来看，民营企业形成了以物质激励一一主要是员工工资和奖金为主，辅之以各项规章制度的执行，但这种激励机制的执行力度与员工的付出、要求有所差距，引起了员工的不满；同时在一定程度上又忽视了精神激励、情感激励。激励措施针对性不强

民营企业对员工的最佳需要的捕捉仍然停留在简单的粗略估计上，没有进行调查研究，没有真实的调查和科学的需要分析为基础，结合公司自身的特点来制定激励政策和措施，因此有些激励政策缺乏针对性和及时性。

对激励机制理解不正确、不配套、不平衡

一段时间内，人们曾简单地理解激励就是奖励。实际上，员工对物质激励爱好较大，有一种向钱看的趋势。这不能说与民营企业片面理解、执行激励机制没有关系，与各种激励机制的不配套和不平衡没有关系。

摘要：为了有效地实现经营目标，民营企业应该借鉴不同的人力资源管理模式，分析企业经营管理中存在的问题，树立“以人为本”的管理理念。同时民营企业要建立科学的人力资源管理制度，健全激励机制，提升企业的经营管理水平。

关键词： 民营企业 人力资源管理 激励机制

一、引言

1978市场取向改革的初期，民营企业大多是依靠辛苦打拼，善于抓住时机建立起来的。此时如何在激烈的竞争中生存是企业最重要的挑战，创业者首先注重的是成本和利润，无法从整体上对管理制度进行宏观的构建。由于管理基础薄弱，再加上长期对人力资源的认识不够，企业没有一套健全的选人，用人，留人的规范的人才管理机制。

随着民营企业的发展壮大，企业的日常事务逐渐增多，根本无法单凭企业的所有者来解决。在缺乏规范制度的约束下，企业的管理就处于一种随意松散的状态，经营决策的效率和成功率逐渐下降。企业的发展迫切需要建立现代企业制度，把企业的所有权和经营权逐渐分开。企业的所有者不再直接管理日常事务，而是由股东聘请的经理来对企业的整体运营进行直接负责。这就要求企业的经营事务必须按照透明的制度规范来实施。随着企业的发展规模越大，企业的对各种类型人才的需求逐渐增大，人力资源管理制度的不健全已经成为企业发展的‘瓶颈’。

21世纪企业治理的重心将由物资资源的治理转向人力资源的治理，知识将成为企业的关键性资源，人才将成为企业竞争的基础。因此，现代企业的竞争是知识资源的竞争。怎样激发员工的创造性、挖掘员工潜力，从而提高组织效率，是现代企业都在研究的重要课题。尤其是在市场竞争下的民营企业必须结合自身的实际，加以科学化、规范化地建立一整套的员工激励机制，才能更好地发挥企业人力的经济效益，在市场中处于一个有利的地位。民营企业员工激励薪酬

21世纪是知识经济的时代，在知识经济的潮流下，企业的生产要素、生产组织形式、信息

传递与交流，以及人们的思想观念都发生了变化，这些变化要求企业的组织结构、激励与分配制度等都要做相应地变革，因为知识资源很大程度上需要依靠人来体现。现代企业的竞争是知识资源的竞争，也可以说是人才资源的竞争，如何使用好企业的激励机制以更好地发挥人才资源的效益是民营企业在市场竞争中要解决的关键问题。

概念性东西--激励机制是指依据组织目标，在分析被管理者需求与动机的基础上，通过对组织管理资源的合理配置与管理方式方法的优化组合，制定并实施的、能够在较长时间内引导和强化被管理者思想、动机、行为的一系列制度和工作规范。

激励，从其英语的字源学角度分析，来自动机一词。人的行为中只有很少数是本能性，反射性，无动机性的，从管理所关心的人的工作行为来看，都是有动机的。所谓激励，从语义学来定义，便是激发人的行为动机，通俗地说，就是激发士气，鼓励干劲，也就是人们常说的调动积极性。

激励对管理，特别是人力资源的管理的重要性自不可待言。人力资源管理的基本目的有四，即吸引，保留，激励与开发企业的人力资源管理，其中激励显然是核心，因为如果能激发员工的干劲，就必能吸引来并保留住他们，而开发本身即是重要的激励手段。

激励的重要性，不仅在于能使员工安心和积极的工作，还能在于使员工认同和接受本企业的目标与价值观，对企业产生强烈归属感的作用。

综上所述，治理激励中不能靠单一的手段，而要根据不同员工、不同需要的差异化和多种激励资源的互补性进行合理谋划和交叉使用，充分发挥各种激励因素的补偿作用，尤其是要通过改变激励资源的内涵和外延，来做好人的思想工作和心理补偿工作，以减少员工由于某种需要未得到满足而产生的不平衡，甚至不满或消极对抗情绪和行为。

参考文献：

魏杰：企业存亡诊断书.北京：中国发展出版社，200

2赵曙明：人力资源战略与规划.北京：中国人民大学出版社，2003 王志明顾海英：人性假设与企业人力资源治理田.科学治理研究，2003 张晓明：中小企业的人才竞争策略圈.中国人才，2002

唐和平：中小企业如何引进和留住人才.人才开发，zooz

激励机制建设(人力资源) 第6篇

近日，由企业管理部牵头，在公司范围内召开了项目激励机制专题研讨会。会上，多位项目经理根据项目实际情况，结合目前公司管理就激励机制存在的问题进行了发言。会后，我们进行了深刻的思考，感触颇多。

首先，我们感到公司各级领导对项目管理给予了很高重视，重视项目激励机制建设工作，更加重视项目部提出的问题和意见，归其原因，就是对人的重视。企业的生存离不开人，企业的发展更离不开人，我们公司的生存发展离不开生产，更离不开生产一线各位员工的努力，因此如何建立有效的激励机制，让生产一线的员工能感受到满足感、荣誉感自然成为我们工作的重点。

其次，通过各位项目经理的发言，我们感到项目部为我们的工作提出了很多问题，有些也提出了很好的意见。这些问题主要集中反应在两个方面：一是物质激励上，希望公司能通过提高员工薪酬水平、建立有效项目承包兑现、制定完善各项奖励政策等手段加强物质激励。二是精神激励上，希望公司能通过给予员工支持、表扬、鼓励、关怀等精神激励，让员工在心理上有一种满足感、成就感。

再次，这次发言的范围虽然限于项目经理部，但是这些问题却能反映公司整体方方面面的问题，更反映出我们以往工作中存在着很多的不足之处。虽然在员工激励机制建设工作中我们曾经制定过一些措施，但是现在看来，仍有很多需要改进的地方。

公司激励机制的建设，需要各级领导，各职能部门共同重视并共

同努力完成。人力资源管理部门是公司非常重要的部门，更是公司激励机制建设的直接责任部门。通过这次讨论会，我们认真思考、认真总结，并就下一步如何在人力资源管理方面的激励机制建设制定了以下几项工作重点：

一、建立更加完善有效的激励机制

1、发言中比较集中的一个问题就是反映在物质激励即员工薪酬水平提升上。的确，提起激励，让人第一个想起的就是待遇的提升，在这个问题上，员工关心的不仅仅是个人收入的高低，更加在乎的是个人的付出是否得到了相应的回报，因此只有建立一套科学合理、公平公正的薪酬管理制度，才能让员工真正感觉到通过个人的努力能有所回报，这样员工才能以更加积极的心态投入到工作中，创造更多业绩。

人力资源管理部门已经着手对现行薪酬管理体系进行调整，在薪酬体系建立和标准制定时充分考虑员工工作业绩和工作成果，并将员工的努力、自我的提升直接和薪酬标准挂钩，从而建立一套更加科学合理、公平公正并让员工满意的薪酬管理体系。

2、在人才培养、员工培训方面上我们已有了初步的考虑：企业文化培训主要集中在新员工入职培训、定期（考虑每季度）年轻员工座谈会、利用每月到项目部考核同员工的交流等主要方面进行。专业技术培训主要集中在帮助各职能部门组织本专业技术培训（每季度最少一次）、联系社会专业技术专家来公司授课、组建“项目经理培训导师”、继续实行“导师带徒”、组织项目管理观摩日等主要方面进行。此外，我们还考虑组织一些有益的活动，如礼仪培训、管理研讨会等等。

3、加强对基层员工的深入了解，对取得显著工作成果、业绩较为突出的优秀员工，及时发现、及时推荐，使员工有机会及时得到提升，让员工感到只要自己努力工作就一定能得到有效激励。

4、丰富员工集体生活，通过组织“读书月”、演讲比赛、单身青年联谊会、登山比赛、篮球比赛、乒乓球比赛、游泳比赛等各类形式的集体活动，为员工营造一个积极向上、充满活力的公司氛围。

5、充分利用公司网络平台体现公司的人文关怀。通过建立员工信箱及时了解员工各方面意见建议及工作生活中的困难；在劳动节、中秋节、春节等重大节日里向在生产一线的员工致信慰问；建立员工生日的“每月寿星榜”等。通过同事们无微不至的关怀，让员工把同事当成自己的家人、把企业当成自己的家。

6、如无特殊情况，人力资源部门将利用每月一次的项目检查工作，深入项目和员工交流谈心，及时了解员工各类问题和困难，在能力所及的情况下帮助员工解决实际问题并及时反映有关情况。