如何提高员工的满意度（精选8篇）
如何提高员工的满意度 第1篇
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如何提高员工满意度，增强企业凝聚力
不难想象，如果员工连应有的欲望都得不到满足，那么你还指望他们能为企业作出多大奉献呢?
提高员工满意度、增强企业凝聚力，是一项系统工程，可以从以下几个方面入手。
满足员工的基本要求——公平
公平是每个诚实员工都希望企业具备的基本特点之一。公平可以使员工踏实工作，相信付出多少就会有多少公平回报；相信自身价值在企业能有公正评价；相信所有员工都能站在同一起跑线上。因此，企业必须从以下三个方面做到公平：
报酬系统的公平。要制定有利于调动和保护大多数人积极性的政策，充分体现“按劳分配为主、效率优先兼顾公平”的分配原则，突出投入产出的效率原则。同时，惩罚作为负激励手段完全必要，但更重要的是要运用正激励手段，重奖有突出贡献者，使员工真正体会到他的付出和回报是公平的。
绩效考核的公平。要运用科学的考核标准和方法，对员工的绩效进行定期考评。首先，要制定一个科学合理的员工绩效考核办法和考核标准，针对员工职务不同进行职务分析和岗位描述，明确员工职责范围和责任大小。其次，各部门对考核范围内的员工的实际工作进行定性考核和定量测定，并做到真实具体。再次，要建立由单位领导、管理人员和员工代表组成的考核小组，对每个员工进行客观公正的评判打分，并进行公开。最后，各单位要建立绩效考核监督机制，保证考核工作公正和公开。通过对员工价值的科学评价，使绩效考核成为员工竞争上岗、人员调整的主要依据。
选拔机会的公平。为了使各种人才脱颖而出，在员工的选拔使用上既看文凭，又看水平；既考虑专业，又考虑专长；既看现有能力，又看潜在能力。把员工放在同一起跑线上去考核，为各类人员提供公平的竞争舞台。时下不少企业在干部选聘上都充分体现了这一点，选拔一律实行公开招聘，每个应聘者都必须经过严格的理论考试和面试答辩，通过综合考核打分来决定是否受聘，而且每个环节都组织得非常严密，防止了舞弊。这为员工的成长创造了一个公平竞争的环境。
当然，公平还体现在企业管理的其它方面，如：各项奖惩制度的公平、劳动纪律管理制度的公平、辞退员工时的公平以及离职时的公平等等。如果企业管理在各个方面都能做到公平与公正，将大大提高员工的满意度，激发他们内心深处的潜能，从而为企业不遗余力地奉献才智。
创造和谐舒心的民主氛围——沟通
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《孙子兵法》说：上下同欲者胜。沟通可以达到领导和员工的相互了解，使正确的决策和领导很快被人理解和接受，变成执行决策和服从领导的实际行动。没有沟通就没有统一的意志、观念和行动。
对企业而言，应当拥有一个开放的沟通系统，以增强员工的参与意识，促进上下级之间的意见交流，促进工作任务的有效传达。在这方面，国外有不同方式。日本企业的决策注重协商，是自下而上缓慢进行的，美国则是自上而下快速进行的。而在贯彻决策时，美国人行动上慢，日本人雷厉风行。日本人喜欢在决策前协商，美国人总是在决策后不得不协商。沟通的形式很多，包括：职工代表大会、厂情通报会、厂务公开活动等。通过这些渠道，将企业发展的难点、职工关心的热点、企业廉政建设的焦点——向员工公开，让员工对此发表意见和建议，通过协商对话、双向交流，使相互之间、上下之间架起理解和信任的桥梁。当然在实际工作中，这种沟通由于多方面的原因，很难达到完全的统一，但只要长期坚持、逐步完善，就能实现互信的初衷。
沟通的内容很多，包括工作沟通、思想沟通、学习沟通、生活沟通等。这就需要各级领导注意从日常工作和生活中加强了解、掌握情况、开展沟通。其实不少沟通并不需要花费很大功夫就能办到，比如：员工有了成绩除给予一定的物质奖励以外，还给予应有的精神奖励，在庆功会上颁发奖证、领导到其家中祝贺、向其家属道贺等等。这些看似简单的举动，确能起到很大的鼓舞作用。
让员工享受春天般的温暖——关爱
人是社会性动物，需要群体的温暖。企业关爱员工，反过来员工就会关爱企业。企业关爱员工，就应该把员工的利益放在第一位。员工的工作环境、生活条件、学习条件等都必须纳入议事日程，统一规划，分布实施。特别是对新进厂的大学生，要在工作、生活、学习上加大关怀力度，使他们深切体会到企业是员工强大的依托，不仅为工厂留住人才、吸引人才创造了条件，而且使员工为拥有这样的企业感到骄傲和自豪。
企业关爱员工要善于鼓舞员工的士气，适时地给员工以夸奖和赞扬。在员工作出成绩时，要公开及时地表扬。企业在对生产工作上取得成绩的员工，都让他们得到较高的荣誉，对评出的劳模、先进工作者每年都要在授奖大会上给他们披红戴花，用各种宣传媒介广泛宣传，还组织他们外出旅游。同时做到“五挂钩”，即：同晋升工资挂钩、同分配住房挂钩、同休息休养挂钩、同困难救济挂钩、同厂领导走访挂钩。正是这些特殊的荣誉和待遇，激励着先进人物更先进，也使更多的员工争当先进。
企业关爱员工要重视员工的身心健康，注意缓解员工的工作压力，最大限度地满足员工的各种兴趣需求。企业应加强文化活动设施建设，如：篮球场、健身
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房、娱乐厅、图书馆等，并开展相应的娱乐活动，既培养他们的团队精神和竞争意识，又丰富他们的业余生活。
企业关爱员工要时刻关心他们的疾苦。要认真做好调查研究和摸底工作，及时掌握本企业员工的思想和生活情况，千方百计地为他们排忧解难。企业还可以在制度上作出一些规定，如：带薪休假、医疗养老保险、失业保障等制度，为他们解除后顾之忧。人是最富于情感的，若企业给员工一份关怀，员工便会以十分的干劲报效企业。
构筑目标一致的利益共同体——共享
在企业，能够使员工产生积极性的重要因素是他们的个人目标与企业目标的一致性。而这种一致性来自对共同目标和共同利益的认同感、构成共享的价值观念、形成目标一致的利益共同体。
企业与员工目标的一致性首先表现为经济利益目标的一致性。企业追求效益目标是其存在的前提，员工获得经济利益是其最终的目的，企业最大的经济效益与员工最大的满意是相辅相成的，二者缺一不可。员工的满意必定会带来企业的效益，不考虑员工个人利益而获得的企业效益是不会长久的，也谈不上真正实现了企业的经济目标。
企业应努力提高劳动生产率，最大限度地满足职工的收入。同时，按照“两低于”的原则，建立正常的工资调整机制。企业效益好时，员工收入要相应提高，使员工更加努力地为企业工作。企业遇到困难时，员工收入可随之减少，让员工感到自身利益与企业的命运紧紧相连，成为目标一致的利益共同体。长春客车厂是我国新型客车生产的龙头企业，近年来在激烈的市场竞争中，以其优质的产品和良好的企业形象，在机车车辆行业中树起了一面旗帜，企业效益大幅度增长，员工收入相当可观，员工对工厂满意，对企业忠诚，并由此化作一股强大的凝聚力。两年多来，全体员工加班加点，取消了双休日也没有任何怨言。全体机关干部每星期六为工厂义务劳动，不计报酬。这正是因员工的满意给企业带来的效益。
企业与员工的目标一致性，还体现在企业竞争力的增强与员工自身素质的提高上。人才是创造财富的财富，谁拥有了一流人才，谁就能捷足先登成为成功者。因此，企业要高度重视提高员工各方面的能力和素质，应对员工进行思想作风、文化、业务知识和工作技能等多层次多形式的培训，推动企业全体员工去分析新情况、研究新问题、接受新思想、新技术、新方法，并创造性地运用于生产经营和管理实践之中。通过每个人的发展来提高生产率，进而促进企业的发展进步，最终达到企业目标的圆满实现。
企业与员工目标的一致性，使员工深深地感到，惟有促进企业成功，才能实现自我价值。特别是在工厂改革进入关键时刻，只有在利益一致的激励下，用团
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队精神大力开发企业潜能，最大限度地调动各种力量，形成一种奋斗气势，这种作用对企业具有非同小可的意义。
写一堆制度不如管好几个关键的员工
对于所有的企业来说，人力资源部的职能在其它部门看来就象是一个行政监督机构，一个专门负责出制度并进行考核的“衙门”。很多管理者也习惯性的把内部管理上所出现的一些问题归咎于制度不建全。但事实上写了一大堆制度，开展了很多工作，该做的事都做了，员工的工作效率反而低，人力资源管理工作的有效性还是没有体现出来。
老板不满意、员工没感觉，对企业的经营管理也没能最终产生直接的作用，这使许多企业的人力资源主管感到困惑。
是什么原因呢？我们不能静态地孤立地看待这些制度本身是否合理、这些工作是否重要，而是应从影响企业经营管理的几个关键点去分析并找出原因，这样人力资源管理的着手点就可以迎刃而解。与其它管理一样，人力资源管理不应光从理论上解决应该具有什么体系做什么工作，而是企业需解决什么问题，明确什么样的工作是有价值的。
发生上述现象的其中一个原因就是“应该做什么”和“需解决什么”的思维方式上的差别，这必须引起我们的高度关注，也是当前很多企业人力资源主管常犯的毛病，制度写了一大堆，企业培训、文化建设、个人生涯设计等等活动搞个不停。表面上看好象很专业，问其为何要做这些工作，回答是：这是国际上先进的东西，道理上必须这样。实际上，讲的道理都是目前流行的西方版的人力资源管理教科书里的内容，表面上无法反驳，但就是没效果。
第二个原因是最重要的，即人力资源管理不仅要面对全体员工，更为重要的是：必须做好关键岗位人员的管理工作。
管理学最著名的20:80原则说的是一个企业能否做好的关键是企业中占总人数的20%的人员。就是关键岗位的人员，虽然人数少但作用大。换句话也可以这样说： 20%的关键人员承担了公司兴旺的80%的责任。
其实，在其他企业，道理也一样。
如果一个企业是科技型企业，那么关键的几个研发人员、经营管理人员是这个企业的最重要资源，如果这些人员发挥出作用，那么假如这个企业的车间生产工人、办公室文员流动性很大，这都无关痛痒。正所谓几个人撑起一边天。在这种情况下，该企业的人力资源管理的重点在于用合适的办法管理好这些人员，充份调动他们的积极性，保持骨干队伍的稳定性。比如说制定技术入股的办法、绩效考核和分配办法，可能是简单的几张纸解决关键的问题。也许从所谓的人力资
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源专业的角度看，该公司的人力资源管理太粗线条，甚至是太不完善，但令人奇怪的是该公司业务发展很好，人心很齐。
第三，在目前中国不成熟的市场经济条件下，大多数企业还没必要建立所谓完整的管理制度，而是要抓住关键的点和问题，进行针对性的解决，管理工作的一切的指针是围绕着有效而展开。否则，既增加了管理成本，又起不到作用，劳民伤财。
前几年这样的情况经常发生，甚至于今天还在每天重演。很多企业根据所谓最新的人力资源理论和专家说法，建立了所谓完整的制度，开展了许许多多的工作和活动，好像显得很专业，经常是望着一大堆制度，顿生自豪感，但半年一年过去，制度只会躺在抽屉里睡觉。
其四，“一个企业成败的关键在于关键岗位人员”的观点提醒我们，首先必须根据公司所处的阶段和特点，分析企业及影响企业的最关键岗位，然后根据功能明确关键岗位，比如说营销导向型企业与研发导向型企业、生产导向型企业是完全不同的。找出这些关键岗位后针对他们的问题与需求，制定出有效的解决方案并实施。当然，所谓关键岗位大致包括：关键技术人员、关键管理人员、营销人员甚至是生产骨干，等等。
管理学中很多理论并非来自创新，而是前有古人后有来者，可参照和借鉴的东西很多，毛主席很早就曾经说过，在方针政策既定的条件下，干部决定一切，意思与20:80原则如出一辙。影响企业经营的因素固然很多，但关键的因素不会超过5项，影响企业发展的人员很多，但关键的就可能是几个人。
为此，上述说法不仅仅是一个理论的问题，更重要的，它是一把解决实际问题的钥匙，是牵一发而动全身的关键所在。管理的意义与价值也在于此。否则就会表面上看热热闹闹，实际上一点效果也没有，失去了管理的本来意义，这必须引起我们的高度关注。
如何提高员工的满意度 第2篇
管理案例分析：提高员工满意度，能否提高企业的绩效
我是一家企业的人力资源总监，最近，我一直在思考一个问题：“提高员工满意度，能提高企业的绩效吗？” 【思考问题】
提高员工满意度，能提高企业的绩效吗？ 【案例剖析】
在人力资源管理中，人们经常提到“员工的工作满意度”问题。
所谓工作满意度是指，感觉到工作本身可以满足或者有助于满足自己的工作价值观需要，而产生的一种愉悦的感觉程度。它受每个人的价值观的影响;不同的雇员对同一种东西存在不同的价值判断;同时，工作满意度是(主观)感知，并不能全面、准确地反映客观实际情况。人们普遍认为，提高员工的工作满意度，可以提高员工的工作热情，降低人才流失率，从而提高企业的竞争力和绩效。所以，企业老板以及高层管理人员，就花费很多心思研究如何提高员工的工作满意度。一般而言，影响工作满意度的因素主要有：人格特征;工作任务;工作角色;上级与同事;工资与福利;个人发展空间;公司与员工的沟通情况等等。于是乎，很多管理学家在上述几个方面作了大量研究，并向企业老板和职业经理人建议，如何在上述各方面加以改善。接受建议的企业似乎有了一定的成就。
但是，也有人不同意这种说法。有一个企业家，根据他的长期研究，对“提高员工满意度能够改善企业的绩效”提出异议。他认为，员工的工作满意度与绩效没有必然联系。并且，为了提高员工满意度而努力，反而会对公司的绩效起到反面作用。原因在于：
1、满意的员工不一定是高效的员工。
2、满意的员工，为了保持自己的“满意”，不一定愿意在公司需要改革的时候改革。
3、满意的员工可能只是中等，并不非常出色。
4、研究表明，为了鼓励员工改变现状和“向前进”，企业需要一定程度上？“员工的不满”。
对于那些终于通过提高员工满意度提高企业绩效的人，他建议：一定要在满意度调查表上加上预测绩效的问题。例如：
1、问一些能导致行动的问题，给经理们有压力的、使他们能够采取行动，改进绩效的信息。他认为，非结构化的，问及改善绩效建议的问题很有用。
2、确定调查的数据能及时返回到老板处。
3、加大调查的频率。问简单的问题，每星期都问，并给老板周报表。4让经理们负责行动，看他们怎样用这些数据，让他们共享好的做法
如何提高员工的满意度 第3篇
美国奥辛顿工业公司的总裁曾提出一条“黄金法则”:关爱你的客户, 关爱你的员工, 那么市场就会对你倍加关爱。“客户”是企业的外部客户, “员工”是企业的内部客户, 只有兼顾内外, 不顾此失彼, 企业才能获得最终的成功。所以, 一个追求成功的企业应当重视如何提高企业内部客户员工的满意度。
但一个棘手的问题是, 传统的提高员工满意度的方法提高薪酬、改善福利目前对于大多数的企业来讲多少有些力不从心, 难道就没有花钱少而效果还不错的提高员工满意度的方法?
1 加强沟通、及时反馈, 强化员工归属感
关于员工敬业度的调查发现:那些最初吸引劳动者加入企业的因素与保留和激励他们保持高度敬业、忠诚精神的因素不尽相同。薪酬和福利的确是吸引员工入职的主要因素, 但是, 一旦员工入职, 他们的需求和所关注的因素马上会转向企业的“软件”雇主与雇员的关系。
不合理的工作量、过度的工作压力、难以接近的主管、不清晰
统提供准确可用的数据。EDI是供应链管理的主要信息手段, 特别是在国际贸易中有大量关于频繁运输文件的运用中。它是计算机与计算机之间的相关业务数据的交换工具, 它有一致的标准以使交换成为可能。典型的数据交换是传向供应商的订单。EDI的应用是复杂和昂贵的, 最近的软件包、远程通讯技术使EDI更为通用。利用EDI能清除职能部门之间的障碍, 使信息在不同职能部门之间通畅、可靠的流通, 并能减少低效工作和非增值业务。同时可以通过EDI快速地获得信息, 更好的进行通讯联系、交流和为用户提供服务。信息系统和多媒体的应用可以缩短定单流的提前期。把交货看作一个项目, 为了消除物流和信息流之间的障碍, 就需要应用多媒体技术、共享数据库技术。这些技术可以改善企业内和企业之间计算机支持合作的工作, 从而提高整个供应链系统的效率。
(3) 供应链中物流的核心功能:仓储运输、订单处理、库存管理。仓储运输的主要目的是在保证全部仓库具有必要库存情况下, 减少交通费用。在复杂的地理网络中优化决定车辆线路是交通服务的核心问题。减少交通费用依赖最佳地在由库存节点构成的网络中确定车辆路径, 最佳地安排车辆的出发时间, 以及有效的利用运输工具。例如Zara公司实际上只是一个服装周转中心, 其主要功能的工作期望以及对企业决策的困惑。这些因素都可以成为雇主与雇员关系的毒药。要解决这些问题, 惟一的途径就是加强沟通。
《孙子兵法》说:上下同欲者胜。沟通可以达到领导和员工的相互了解, 使正确的决策和领导很快被人理解和接受, 变成执行决策和服从领导的实际行动。没有沟通就没有统一的意志、观念和行动。
要加强沟通, 不仅是通过沟通发现问题, 更重要的是通过沟通实现及时的反馈信息, 让员工感觉到自己是被关注的。人是社会性动物, 需要群体的温暖。适时地给员工以夸奖和赞扬, 在员工做出成绩时向员工公开地、及时地表示感谢, 或组织一些联欢活动使员工分享成功的喜悦都可以使员工的满意度上升。
归属感并不是口号, 反映到实际管理上就是想方设法地让员工感觉到组织时刻在关注他/她, 他/她的一举一动都能够很快地得到反馈, 或奖励、或惩罚, 哪怕是一句话。尽管大部分的管理者都非常清楚正面激励的有效性, 但反映在日常的管理中却很少有当面并及时表扬下属的习惯。大多数情况下, 主管总是倾向于认为做对了某事是员工应该、分内的事情, 而出错却是不应该的;而员工如果长时间得不到正面的反馈, 得不到主管的认可, 就难免导致员工满意度降低, 失去工作的激情。
沟通包括高层与一般员工之间、上司与下属员工之间、部门与部门之间、一般员工与一般员工之间四个层次, 其中特别重要的是上司与下属员工的交流沟通问题。管理层首先应加强自身的沟通工作, 尽可能创造一种利于沟通的气氛, 唤起员工沟通的意识;其次
是周转而不是存储, Zara的各专卖店基本上是采用从配送中心直配的模式, Zara高频、快速、少量、多款的补货策略也保证了专卖店的出样丰富但库存少。在实际环境中, 材料供应不能即时交付, 因此需要时间间隔处理订单、准备和搬运材料。人们通常利用库存作为缓冲区, 以满足连续需求并且调整紧急需求的影响。库存维持连续的生产并且提高顾客服务水平。库存的管理是供应链管理者的主要职责之一。库存占用企业大量的资金, 过高的库存会恶化公司的经济状况。因此, 在满足生产要求的情况下, 应将库存控制在尽可能低的水平。
总之, 供应链管理是企业在变化的市场环境中能够利用外部资源提高竞争优势的重要管理策略之一。有效管理复杂的物流、信息流和营销渠道是供应链的根本任务。有许多因素影响供应链的高效整合。仓储运输是控制物流的操作层决策。信息流在供应链的功能协调中起到关键的作用。信息流动的管理要求实现企业内部和越过企业边界的集成。
作成果;再次是必须建立相应的制度保障沟通的顺利进行, 使交流制度化。
2 建立内部流动机制, 降低招聘、培训成本
人力资源管理的目标就是实现事得其人, 人适其事, 人事相宜。从某种意义讲, 人才就是最佳匹配, 匹配如果做的不好, 就会有很多问题。根据人力资源管理的动态适应原理, 人与事的不适应是绝对的, 适应是相对的, 从不适应到适应是在运动中实现的, 是一个动态的适应过程。而建立内部流动机制, 实现自由轮岗是实现人力资源动态管理的最佳途径。
机制的作用永远是不可忽视的, 外部的人才市场都已经自由流通了, 企业内部若还存在流通的壁垒, 可能会引起两方面的问题人才流失和缺少具有全面能力的员工。
由于自我发展需要, 总会有相当一部分人希望从事不同工作的挑战, 总会有“喜新厌旧”的员工, 如果没有内部流动机会, 这些员工的需要得不到满足, 可能会离职, 造成人才的流失。但如果建立了内部流动机制, 员工可以通过内部流动发现适合自己兴趣、能力的岗位, 满足个人发展需要, 这样既可以提高这些员工满意度, 也可以降低企业重新招人的成本。
从员工个人的角度而言, 进行轮岗工作制度, 可以在企业内部学习更多的工作技能, 对自己的职业素质和职业竞争都将有一个很好的提升;对企业而言, 进行内部人员流动, 不但有利于培养专业且全面的人才, 而且也会增强企业的竞争优势, 毕竟, 不是每家企业都具有随需而变的能力, 这就需要有大量的熟悉各个业务流程的员工随时可以变换阵法, 形成虚拟组织。
但内部流动不能没有限度, 人力资源部门可以帮助员工分析在他们发展道路上广度和深度的关系, 让员工明白一个人若在一个岗位上待久了, 对外面了解不多, 或者也只是单线了解, 对自身发展不利。但另一方面, 一个人若是在任何岗位都待的时间很短, 那么他/她了解的任何环节都可能只是皮毛, 对其发展也特别不利。
3 审查企业内部制度, 营造公平的竞争环境
根据亚当斯的公平理论, 员工对内部相对公平的关注远远大于外部公平。公平是每个诚实员工都希望企业具备的基本特点之一。公平可以使员工踏实工作, 相信付出多少就会有多少公平回报;相信自身价值在企业能有公正评价;相信所有员工都能站在同一起跑线上。公平体现在企业管理的各个方面, 如招聘、绩效考评、报酬系统、晋升机会、辞退等方面的公平。
公平的企业使员工满意, 使员工能够心无杂念地专心工作。营造公平竞争环境的前提就是要有公平的规章制度。规章制度是员工满意的保障, 无法想象工作在一个混乱、责权不清、奖惩不明、自由散漫环境中的员工对企业会有很高的满意感。
完善制度体系应该从责权体系、考核体系、薪酬体系、招聘体系、晋升体系入手, 通过调查、访谈等形式定期对企业内部制度进行公平性审核。进行制度审核时主要关注问题是:企业是否有根据公平性原则设定的内部控制制度?对这些制度实施得如何?是否有完善的申诉渠道?这些制度的实施结果是否达到了目标?同时也要注意, 虽然规章制度是保证公平性的关键, 但也不能忽视公平性的细节管理的作用, 如采取公平的对话和交流形式。关注员工公平感是以人为中心管理的重要内容, 管理层应把对员工公平感的关注融于日常工作中, 从大处着眼, 从细处入手, 以提高员工工作热情和积极性。
4 进行职业生涯管理, 让员工更了解自己
职业生涯管理的关键环节是让员工对自我有一个客观清楚的认识。只有让员工了解自己, 认识到公司提供的是最适合自己的平台, 才能从根本上减少员工的不满。内因永远是决定因素, 不管企业给予多少种职业发展通道, 如果员工不了解自己, 不能在适当的时候抓住企业给予的机会, 那么, 通畅的员工职业发展通道就不可能建立, 所谓利用职业生涯管理提升员工满意度的目的也不可能实现。另外, 对企业而言, 只有了解自己的员工才能更好地取长补短服务于组织。
如何让员工更了解自己?有三种方式帮助员工实现。首先, 请一个第三方的咨询公司。这个咨询公司充当着员工和组织之间沟通的桥梁, 因为员工的某些话很可能不方便直接对主管或者人力资源部门的人讲, 那么向第三方询问意见或者提要求就容易一些。
其次, 真人秀。时常请一些发展相对顺利的员工讲他们在遇到某些问题时是怎样考虑、如何选择的;这种真人秀经常以互动的方式出现, 在叙述完自己的故事后, 员工可以随意提问, 有时候人力资源部门也不参加, 员工讨论起来更加没有顾虑。
最后, 利用多种素质自测工具帮助员工了解自己。市面上有许多比较流行的员工自测的工具, 员工都可以在线测试一下自己各个方面的情况。
在经济危机下, 继续使用薪酬福利、工作环境等大幅增加企业成本支出传统管理手段提升员工满意度让许多企业感到为难, 上述方法不失是种选择。
摘要：金融危机对企业的影响不仅仅是外部市场的萎缩, 也会对企业内部员工造成一些负面影响。本文基于危机下企业经营环境考虑, 提出了几种既不提高成本支出, 又能提高员工满意度的人力资源管理方法。
关键词：金融危机,员工满意度,人力资源管理
参考文献
[1]加里.德斯勒.人力资源管理 (第六版) [M].中国人民大学出版社.
[2]杨海峰, 傅年烽, 聂品.提高企业员工满意度的若干建议[J].商业时代, 2004, (06) .
如何提高员工满意度？ 第4篇
那么你还指望他们能为企业作出多大奉献呢?
提高员工满意度、增强企业凝聚力，是一项系统工程，可以从以下几个方面入手。
满足员工的基本要求——公平
公平是每个诚实员工都希望企业具备的基本特点之一。公平可以使员工踏实工作，相信付出多少就会有多少公平回报；相信自身价值在企业能有公正评价；相信所有员工都能站在同一起跑线上。因此，企业必须从以下三个方面做到公平：
报酬系统的公平。要制定有利于调动和保护大多数人积极性的政策，充分体现“按劳分配为主、效率优先兼顾公平”的分配原则，突出投入产出的效率原则。同时，惩罚作为负激励手段完全必要，但更重要的是要运用正激励手段，重奖有突出贡献者，使员工真正体会到他的付出和回报是公平的。
绩效考核的公平。要运用科学的考核标准和方法，对员工的绩效进行定期考评。首先，要制定一个科学合理的员工绩效考核办法和考核标准，针对员工职务不同进行职务分析和岗位描述，明确员工职责范围和责任大小。其次，各部门对考核范围内的员工的实际工作进行定性考核和定量测定，并做到真实具体。再次，要建立由单位领导、管理人员和员工代表组成的考核小组，对每个员工进行客观公正的评判打分，并进行公开。最后，各单位要建立绩效考核监督机制，保证考核工作公正和公开。通过对员工价值的科学评价，使绩效考核成为员工竞争上岗、人员调整的主要依据。
选拔机会的公平。为了使各种人才脱颖而出，在员工的选拔使用上既看文凭，又看水平；既考虑专业，又考虑专长；既看现有能力，又看潜在能力。把员工放在同一起跑线上去考核，为各类人员提供公平的竞争舞台。时下不少企业在干部选聘上都充分体现了这一点，选拔一律实行公开招聘，每个应聘者都必须经过严格的理论考试和面试答辩，通过综合考核打分来决定是否受聘，而且每个环节都组织得非常严密，防止了舞弊。这为员工的成长创造了一个公平竞争的环境。
当然，公平还体现在企业管理的其它方面，如：各项奖惩制度的公平、劳动纪律管理制度的公平、辞退员工时的公平以及离职时的公平等等。如果企业管理在各个方面都能做到公平与公正，将大大提高员工的满意度，激发他们内心深处的潜能，从而为企业不遗余力地奉献才智。
创造和谐舒心的民主氛围——沟通
《孙子兵法》说：上下同欲者胜。沟通可以达到领导和员工的相互了解，使正确的决策和领导很快被人理解和接受，变成执行决策和服从领导的实际行动。没有沟通就没有统一的意志、观念和行动。
对企业而言，应当拥有一个开放的沟通系统，以增强员工的参与意识，促进上下级之间的意见交流，促进工作任务的有效传达。在这方面，国外有不同方式。日本企业的决策注重协商，是自下而上缓慢进行的，美国则是自上而下快速进行的。而在贯彻决策时，美国人行动上慢，日本人雷厉风行。日本人喜欢在决策前协商，美国人总是在决策后不得不协商。沟通的形式很多，包括：职工代表大会、厂情通报会、厂务公开活动等。通过这些渠道，将企业发展的难点、职工关心的热点、企业廉政建设的焦点——向员工公开，让员工对此发表意见和建议，通过协商对话、双向交流，使相互之间、上下之间架起理解和信任的桥梁。当然在实际工作中，这种沟通由于多方面的原因，很难达到完全的统一，但只要长期坚持、逐步完善，就能实现互信的初衷。
沟通的内容很多，包括工作沟通、思想沟通、学习沟通、生活沟通等。这就需要各级领导注意从日常工作和生活中加强了解、掌握情况、开展沟通。其实不少沟通并不需要花费很大功夫就能办到，比如：员工有了成绩除给予一定的物质奖励以外，还给予应有的精神奖励，在庆功会上颁发奖证、领导到其家中祝贺、向其家属道贺等等。这些看似简单的举动，确能起到很大的鼓舞作用。
让员工享受春天般的温暖——关爱
人是社会性动物，需要群体的温暖。企业关爱员工，反过来员工就会关爱企业。企业关爱员工，就应该把员工的利益放在第一位。员工的工作环境、生活条件、学习条件等都必须纳入议事日程，统一规划，分布实施。特别是对新进厂的大学生，要在工作、生活、学习上加大关怀力度，使他们深切体会到企业是员工强大的依托，不仅为工厂留住人才、吸引人才创造了条件，而且使员工为拥有这样的企业感到骄傲和自豪。
企业关爱员工要善于鼓舞员工的士气，适时地给员工以夸奖和赞扬。在员工作出成绩时，要公开及时地表扬。我厂在对生产工作上取得成绩的员工，都让他们得到较高的荣誉，对评出的劳模、先进工作者每年都要在授奖大会上给他们披红戴花，用各种宣传媒介广泛宣传，还组织他们外出旅游。同时做到“五挂钩”，即：同晋升工资挂钩、同分配住房挂钩、同休息休养挂钩、同困难救济挂钩、同厂领导走访挂钩。正是这些特殊的荣誉和待遇，激励着先进人物更先进，也使更多的员工争当先进。
企业关爱员工要重视员工的身心健康，注意缓解员工的工作压力，最大限度地满足员工的各种兴趣需求。企业应加强文化活动设施建设，如：篮球场、健身房、娱乐厅、图书馆等，并开展相应的娱乐活动，既培养他们的团队精神和竞争意识，又丰富他们的业余生活。
企业关爱员工要时刻关心他们的疾苦。要认真做好调查研究和摸底工作，及时掌握本企业员工的思想和生活情况，千方百计地为他们排忧解难。企业还可以在制度上作出一些规定，如：带薪休假、医疗养老保险、失业保障等制度，为他们解除后顾之忧。人是最富于情感的，若企业给员工一份关怀，员工便会以十分的干劲报效企业。
构筑目标一致的利益共同体——共享
在企业，能够使员工产生积极性的重要因素是他们的个人目标与企业目标的一致性。而这种一致性来自对共同目标和共同利益的认同感、构成共享的价值观念、形成目标一致的利益共同体。
企业与员工目标的一致性首先表现为经济利益目标的一致性。企业追求效益目标是其存在的前提，员工获得经济利益是其最终的目的，企业最大的经济效益与员工最大的满意是相辅相成的，二者缺一不可。员工的满意必定会带来企业的效益，不考虑员工个人利益而获得的企业效益是不会长久的，也谈不上真正实现了企业的经济目标。
企业应努力提高劳动生产率，最大限度地满足职工的收入。同时，按照“两低于”的原则，建立正常的工资调整机制。企业效益好时，员工收入要相应提高，使员工更加努力地为企业工作。企业遇到困难时，员工收入可随之减少，让员工感到自身利益与企业的命运紧紧相连，成为目标一致的利益共同体。长春客车厂是我国新型客车生产的龙头企业，近年来在激烈的市场竞争中，以其优质的产品和良好的企业形象，在机车车辆行业中树起了一面旗帜，企业效益大幅度增长，员工收入相当可观，员工对工厂满意，对企业忠诚，并由此化作一股强大的凝聚力。两年多来，全体员工加班加点，取消了双休日也没有任何怨言。全体机关干部每星期六为工厂义务劳动，不计报酬。这正是因员工的满意给企业带来的效益。
企业与员工的目标一致性，还体现在企业竞争力的增强与员工自身素质的提高上。人才是创造财富的财富，谁拥有了一流人才，谁就能捷足先登成为成功者。因此，企业要高度重视提高员工各方面的能力和素质，应对员工进行思想作风、文化、业务知识和工作技能等多层次多形式的培训，推动企业全体员工去分析新情况、研究新问题、接受新思想、新技术、新方法，并创造性地运用于生产经营和管理实践之中。通过每个人的发展来提高生产率，进而促进企业的发展进步，最终达到企业目标的圆满实现。
“零成本”提高员工满意度 第5篇
常常听到一些企业领导这样抱怨：现在的员工越来越难管理了，没有钱大家没干劲，有钱也不见得就能提高工作效率，真是左右为难。但是管理者是否能扪心自问：我对所有员工的需要了解多少？我对员工做了什么？我为员工提供了多少发展机会？
在现代企业管理中，激励员工光靠奖金，奖品已经很难奏效。随着知识经济的迅猛发展，尊重员工——作为一种有效的“零成本”激励方式，在现代企业管理中具有重要的现实意义。尊重员工体现了一种现代企业管理理念。传统的企业管理理念认为：员工应该尊重领导，领导是正确与权威的化身。而现代的人力资源管理理论认为：如果员工对领导过份依赖、尊重甚至崇拜，以至于领导总是对的，自己也不想为什么、怎么办，那么这就是企业走向死亡的开始。海尔集团总裁张瑞敏就曾经不止一次表露过：担心他的员工对他太尊重、太顺从，而丧失应有的积极性和主动性。
“以人为本”这句话人尽皆知，然而在对“以人为本”这句话的理解上，一些企业管理者是以人为“成本”，把员工视为企业的成本、负担，而想方设法降低成本，减少负担。忽视了对企业人力资源的合理开发和利用。另一些企业经营者则视员工为资本、为资源，想方设法地提高该资源的利用率，尊重员工，从而发挥员工内在的巨大潜能。
其实，从正面看，员工的参与程度越深，其积极性越高。尊重员工的意见，就是要员工自己做出承诺并努力实现承诺。在我们的企业管理中，让员工自己做出承诺并兑现承诺的机会太少，这种管理现状的直接后果是：员工对企业提出的目标没有亲和力、向心力，往往管理者满怀雄心壮志，而对员工置若罔闻，做为“以人为本”的管理理念来说，管理做应该更注重与员工的沟通，尊重员工的意见，对合理的意见予以采纳，不合理的予以解释，同时做到关心员工的工作与生活，了解每个员工的特长，喜好和家庭状况，做到真正意义上的重视员工，与员工同奋斗共发展。
企业经营的理想状态是达到3个满意，即股东满意、客户满意、员工满意。只有员工满意，才能实现股东和客户的满意，因为员工是产品和服务的主体。如何评估员工满意度，这已经成为企业管理工作的一项重要内容。
由此可见，企业定期或不定期调查员工的工作满意度显得犹为重要，而做为尊重员工的工作满意度调查则必须从员工工作和生活质量着手，因为员工工作满意度和员工工作绩效之间的联系非常紧密，对工作不满意的员工可能产生消极怠工、缺勤、离职等行为。拥有高满意度员工的企业比那些拥有低满意度员工的企业更有效、经营效益和发展前景更好，也更有竞争力。
绩效评估中提高员工满意度 第6篇
绩效评估是按照一定的标准，采用科学的方法来检查和评定企业员工对职位所规定职责的履行程度，以确定其工作成绩的管理方法，企业之所以要进行绩效评估，首先是希望对员工进行全面考核，判断他们是否称职。从而切实保证员工的报酬、调配、培训等工作的科学性，这就是绩效评估的评核性。其次，希望通过绩效评估，帮助员工找出自己绩效差的真正原因，激发员工的潜能，我们把此称作绩效评估的发展性。
通过绩效评估，企业能够获得丰富的评核性和发展性的信息。可是，由于受绩效评估本身的特点――评估双方的主动与被动关系及其他主客观因素的影响，而且企业整体目标和个人目标很多时候存在一定的差距，从而导致绩效评估一些不可调和的矛盾的存在。现将绩效评估的内在矛盾剖析如图1所示。
1.上司角色的矛盾
在绩效评估中，上司扮演着两个不同的角色：一方面对员工的工作表现作出评估，扮演着考核者的角色。在这个角色中，上司通常是具有批评性的。另一方面，企业又同时尝试帮助员工发展以适应企业的发展，即又扮演着帮助者的角色。但当上司同时扮演两个不同的角色时，他们常会感到无所适从，顾此失彼。
2.员工内在的矛盾
员工内在的矛盾体现如下：一方面希望尽量听取一些有利于自己的正面评语，以获得更多的奖赏，确定自己的个人形象。另一方面，若员工想要改进自己的弱点，必须听到反面评语，但反面的评语有可能不利于自己。
3.企业与员工间评核性矛盾
企业在审核员工工作表现时，是务求资料的全面和真实;而员工为了取得最大利益，会极力隐蔽自己的弱点和强调自己的优点。因此，在信息交流过程中，两者之间会因各自的利益关系，导致彼此间的不信任及摩擦。
4.企业发展性和员工的评核性的矛盾
当企业尝试帮助员工改善自我的时候，需要的是全面和真实的资料，但这些资料常因员工考虑到奖赏而被隐瞒和歪曲。
从组织行为学的角度看，以上四种矛盾可归纳为个人目标与企业整体目标无法达成一致所致。为此笔者认为，在进行绩效评估时应把工作重点从只注重评估的结果转变为既注重评估结果，更注重评估过程，同时在评估过程中注重提高员工满意度，从而使个人目标与企业的整体目标之间的差距缩小，最终提高绩效评估的效用。
二、提高员工满意度是缓解绩效评估矛盾的有效途径
员工满意度特指个体作为职业人的满意程度，它具有很强的个性特征，员工的满意度越高，其工作绩效也越高。心理学家赫布研究表明，情绪与工作效率有很大的关系，低水平的员工满意度会导致员工情绪的低靡或过分紧张，而这两种状态都不利于个人工作效率的提高，还将直接影响企业团队的战斗力。由此可见，企业应对员工的满意度予以足够的重视，在进行绩效评估的工作时尤为如此。
现从绩效评估工作的量度、评核、反馈、诉怨这四个环节，找出影响员工满意度的因素，制定措施以提高绩效评估的效用。
1.量度与员工满意度
量度的内容是绩效评估的最基本的部分，它会直接影响员工对工作的看法，因为它代表着企业对员工在工作方面的期望。因而在确定量度内容时，必须注意如下问题：
(1)明确目标：如图2示。为让企业的目标与员工个人的目标较为接近，就应当在确定绩效评估的度量指标时多听取员工的建议，并在日常的工作中积极地对量度的内容进行宣传，让员工在日常的工作中就能了解企业对工作的要求及考核的要点，明白需要做什么、什么样的结果才是理想的，而不致.于到年终、季度考核时仍是一头雾水，切实提高员工对绩效评估的认可程度，
(2)注重合理：对于考核标准能量化的应尽可能量化，不能量化的要细化。只有科学合理的量度方法，才能让员工相信绩效评估的公正性和可行性，从而赢得员工对绩效评估的满意度，获得员工较高的工作配合度。倘若绩效量度的内容过于笼统，量度的方法不明确，员工完全有理由认为考核结果是由考核者主观臆断而作出的判定，无任何客观标准和实际意义，只不过是形式上“走过场”，从而产生不满和抵抗情绪。
现以反应工作共有特点的典型特征评核表为例，来说明量度需具备合理性。虽然有些指标不具有可计量性，但仍需细分具体等级，以使量度标准尽可能明确。
2.评核与员工满意度
绝大多数企业在进行绩效评估时都以上司为唯一的评核根据，每个员工每隔一段时间(通常是一年、半年或一季度)他的上司会对他过去一段时间的工作表现作出评估。可是，员工的上司常常因工作时间和工作地点的关系，不一定对员工有足够的认识，员工也因自身的职位、工作时间和工作地点的关系，未能很好地把自己最佳的一面展现给上司，故上司只能根据仅有的资料，从某一角度对员工工作作出评核。评核的结果固然有时中肯和公平，但很多时候难免会有所片面和主观臆断。为了能获得较为公平、公正的评价，能全方位展开工作，希望评核者不只局限于上司一人，而是能够扩展、推广到自己的同事、下属甚至顾客。信息技术的迅猛发展以及互联网技术的日渐成熟，促使全方位的360度绩效评估模式应运而生。
由于360度绩效评估体系包括了员工的自我评价，员工的积极性和参与意识得到了很大提高。这样，员工就可以客观地了解自己在职业发展中的不足，从而有针对性地制订今后的个人发展计划。与此同时，员工也有机会参与对他人的评核。在评核的过程中，他们也能亲身体会到评核工作在实施中所遇到的困难和难处，从而提高其对评核工作的满意度和认可程度，促使其对评核工作的支持，缓解企业与员工间评核性矛盾，减少绩效评估的障碍，增强绩效评估的功效。
3.反馈与员工满意度
因为绩效评估的目的包括了改善员工的工作特征、行为和结果，评估的结果必须让员工知道，这就是绩效评估的反馈。如果企业做了绩效评估后，却不让员工知道评估的结果，而只作为企业对员工的奖赏或其他的决定，那么这种做法就不能发挥绩效评估整个过程的满意度，从而使得绩效评估工作前功尽弃。
无可否认，反馈确实是整个评估过程中最困难的一环。很多时候，上司不知道如何将评核的结果有效地反馈给员工，因为员工在反馈过程中，很容易产生自我防卫的反抗情绪，甚至会与上司争辩，以致不仅预期的目标不能达到，反而影响两者的关系，把两者之间长久以来的误会或情绪爆发出来。然而，俗话说“丑媳妇终归是要见公婆的”，绩效评估要达到其预期的作用，反馈在所难免。而主要的是反馈的双方要扮演好各自的角色，充分领悟反馈的目的。特别是上司应尽量让员工了解反馈的目的是解决问题，尽量以帮助者角色出现，以意见沟通代替监督命令，切实帮助员工解决问题，而不应以裁决者的角色出现，尽量创造评估结果的氛围。因为双向的沟通能解除障碍，使员工能够顺利有效地表达感受，在沟通的过程中提高员工的满意度，使其感觉到得到较大的自由和责任。可以说一次良好、成功的沟通为下一轮的绩效评估奠定了坚实的基础。
4.怨诉程序与员工满意度
企业在进行绩效评估时应尽力使绩效评估制度完善，令员工尽量满意。但是，员工对绩效评估或奖罚仍有可能产生不满，当员工的不满得不到舒解，就有可能引致不理想的工作态度和行为。
无薪激励法――提高员工满意度 第7篇
定期团队内沟通。沟通的频率可以根据各个营销团队具体的情况而定，其目的是为了让员工知道团队这一时期的销售情况、重要交易、经营业绩和重大事项，尤其是那些振奋人心的合同、业绩、人物和事件，能够在很大程度上鼓励和刺激员工，激发大家的荣誉感和归属感。
定期上下级沟通。沟通并非“独角戏”，而是“交际舞”，一方面要求主管能够循循善诱，让员工打开心扉，畅谈工作中和思想上的问题和建议;另一方面也要求员工能够开诚布公，畅所欲言。此举不仅能解决许多工作中现存的和潜在的问题，更能激发员工的工作热情，形成和谐团队。
安排挑战性的工作。没有人喜欢平庸，尤其对于那些年纪轻、干劲足的员工来说，富有挑战性的工作和成功的满足感，比实际拿多少薪水更有激励作用。因此，管理者要根据员工的要求，适当授权，让员工参与更复杂、难度更大的工作，一方面是对员工的培养和锻炼，另一方面也提高了员工满意度。
制定“导师”制度。对于新进员工来说，熟悉企业各项制度、掌握工作方法和认同企业文化的程度，主要取决于老员工对新成员的接纳程度。采取“导师”制度，由一名老员工带一名新员工，这样不仅可以使新员工尽快熟悉岗位职责和技能要求，同时也是对老员工的一种激励，因为从心理学的角度来说，让老员工做“导师”，反映了企业对老员工的重视和尊敬，让老员工在心理上有一种满足感和荣誉感，
给员工权利。传统目标管理的办法，是自上而下进行的，优点是可以将企业目标进行层层分解，落实到部门和岗位，缺点是缺乏灵活性。目标相对是固定的，但外界环境的变化导致目标的不可行或者无法完成，从而引起考核者与被考核者的矛盾。为了解决这样的矛盾，管理者要充分授权，给予员工更大的权利和自主空间，可以让员工制定弹性的工作计划，自己来安排完成目标的时间和方式，并可以在一定程度内进行目标调整，从而充分调动员工的积极性，激发员工的工作热情和创造性。
建立兴趣小组。可以由企业组建各种兴趣小组或俱乐部，比如书画小组、 小组、文艺小组等，并定期举行活动。这样的兴趣小组能很好地增加各部门之间员工的交流，提高组织的和谐度和凝聚力。企业可定期举行篮球赛、排球赛、乒乓球赛等，可以在周末举办，也可以跟客户一同举办，不仅可以增进员工之间的交流与合作，还可以改善与客户的关系。由部门组织的郊游、聚餐，不仅可以增进沟通，提高员工满意度，还可以培养团队精神，塑造团队文化。
低成本提高员工满意度的途径探究 第8篇
一、加强沟通、及时反馈, 强化员工归属感
关于员工敬业度的调查发现:那些最初吸引劳动者加入企业的因素与保留和激励他们保持高度敬业、忠诚精神的因素不尽相同。薪酬和福利的确是吸引员工入职的主要因素, 但是, 一旦员工入职, 他们的需求和所关注的因素马上会转向企业的“软件”雇主与雇员的关系。
不合理的工作量、过度的工作压力、难以接近的主管、不清晰的工作期望以及对企业决策的困惑。这些因素都可以成为雇主与雇员关系的毒药。要解决这些问题, 唯一的途径就是加强沟通。
《孙子兵法》说:上下同欲者胜。沟通可以达到领导和员工的相互了解, 使正确的决策和领导很快被人理解和接受, 变成执行决策和服从领导的实际行动。没有沟通就没有统一的意志、观念和行动。
要加强沟通, 不仅是通过沟通发现问题, 更重要的是通过沟通实现及时的信息的反馈, 让员工感觉到自己是被关注的。人是社会性动物, 需要群体的温暖。适时地给员工以夸奖和赞扬, 在员工做出成绩时向员工公开地、及时地表示感谢, 或组织一些联欢活动使员工分享成功的喜悦都可以使员工的满意度上升。另外, 加强沟通要特别注意克服公司中人际沟通的障碍, 如受教育程度、等级观念、小集团意识、自身利益的制约。沟通包括高层与一般员工之间、上司与下属员工之间、部门与部门之间、一般员工与一般员工之间四个层次, 其中特别重要的是上司与下属员工的交流沟通问题。作为企业的管理者需要时常与下属员工接触, 了解员工的不满意情况。要多深入基层, 与员工交流和沟通, 了解和掌握员工的思想动态, 帮助员工解决实际问题和困难, 降低员工抱怨, 提高员工满意度。
凡是员工与上司交流沟通差的企业, 其员工对整个组织、工资、评价制度的满意度必然很低。一般来说, 面对面的沟通是所有沟通方式中最有效的, 需要注意的是, 较为成熟的企业一般都有繁杂的文书系统, 而缺乏面对面的交流, 这也是产生人际关系紧张的重要原因之一。管理层除了要增加与员工面对面沟通机会外, 还应注意以下几点:首先加强自身的沟通工作, 尽可能创造一种利于沟通的气氛, 唤起员工沟通的意识;其次要重视信息的公开化, 让员工更多的了解自己的企业, 了解自己的工作成果;最后是必须建立相应的制度保障沟通的顺利进行, 使交流制度化。
归属感并不是口号, 反映到实际管理上就是想法设法地让员工感觉到组织时刻在关注他/她, 他/她的一举一动都能够很快地得到反馈, 或奖励、或惩罚, 哪怕是一句话。尽管大部分的管理者都非常清楚正面激励的有效性, 但反映在日常的管理中却很少有当面并及时表扬下属的习惯。大多数情况下, 主管总是倾向于认为做对了某事是员工应该、分内的事情, 而出错却是不应该的;而员工如果长时间得不到正面的反馈, 得不到主管的认可, 就难免导致员工满意度降低, 失去工作的激情。
二、建立内部流动机制, 降低招聘、培训成本
人力资源管理的目标就是实现事得其人, 人适其事, 人事相宜。从某种意义讲, 人才就是最佳匹配, 匹配如果做的不好, 就会有很多问题。根据人力资源管理的动态适应原理, 人与事的不适应是绝对的, 适应是相对的, 从不适应到适应是在运动中实现的, 是一个动态的适应过程。而建立内部流动机制, 实现自由轮岗是实现对人力资源动态管理的最佳途径。
机制的作用永远是不可忽视的, 外部的人才市场都已经自由流通了, 企业内部若还存在流通的壁垒, 可能会引起两方面的问题人才流失和缺少具有全面能力的员工。
由于自我发展需要, 总会有相当一部分人希望从事不同工作的挑战, 总会有“喜新厌旧”的员工, 如果没有内部流动机会, 这些员工的需要得不到满足, 可能会离职, 造成人才的流失。但如果建立了内部流动机制, 员工可以通过内部流动发现适合自己兴趣、能力的岗位, 满足个人发展需要, 这样既可以提高这些员工满意度, 也可以降低企业重新招人的成本。
从员工个人的角度而言, 进行轮岗工作制度, 可以在企业内部学习更多的工作技能, 对自己的职业素质和职业竞争都将有一个很好的提升;对企业而言, 进行内部人员流动, 不但有利于培养专业且全面的人才, 而且也会增强企业的竞争优势, 毕竟, 不是每家企业都具有随需而变的能力, 这就需要有大量的熟悉各个业务流程的员工随时可以变换阵法, 形成虚拟组织。但内部流动不能没有限度, 人力资源部门可以帮助员工分析在他们发展道路上广度和深度的关系, 让员工明白一个人若在一个岗位上待久了, 对外面了解不多, 或者也只是单线了解, 对自身发展不利。但另一方面, 一个人若是在任何岗位都待的时间很短, 那么他/她了解的任何环节都可能只是皮毛, 对其发展也特别不利。
三、审查企业内部制度, 营造公平的竞争环境
根据亚当斯的公平理论, 员工对内部相对公平的关注远远大于外部公平。公平是每个诚实员工都希望企业具备的基本特点之一。公平可以使员工踏实工作, 相信付出多少就会有多少公平回报;相信自身价值在企业能有公正评价;相信所有员工都能站在同一起跑线上。公平体现在企业管理的各个方面, 如招聘时的公平、绩效考评时的公平、报酬系统的公平、晋升机会的公平、辞退时的公平以及离职时的公平等等。
公平的企业使员工满意, 使员工能够心无杂念地专心工作。营造公平竞争环境的前提就是要要有公平的规章制度。规章制度是员工满意度的保障, 无法想象工作在一个混乱、责权不清、奖惩不明、自由散漫环境中的员工对企业会有很高的满意感。
根据双因素理论, 企业的管理制度属于保健因素的范畴。员工的许多不满意因素都是由于规章制度不合理而造成的。要提高员工满意度, 就必须在制度上让员工产生一种安全感和信任感。通过完善企业的各项规章制度使得员工在工作中遇到不公平对待时, 能有章可循, 通过规范化渠道取得公司管理者的重视, 避免员工采取极端的行为, 从而提升员工的满意度。
完善制度体系应该从责权体系、考核体系、薪酬体系、招聘体系、晋升体系入手, 通过调查、访谈等形式定期对企业内部制度进行公平性审核。进行制度审核时主要关注问题是:企业是否有根据公平性原则设定的内部控制制度?对这些制度实施得如何?是否有完善的申诉渠道?这些制度的实施结果是否达到了目标?同时也要注意, 虽然规章制度是保证公平性的关键, 但也不能忽视公平性的细节管理的作用, 如采取公平的对话和交流形式。关注员工公平感是以人为中心管理的重要内容, 管理层应把对员工公平感的关注融于日常工作中, 从大处着眼, 从细处入手, 以提高员工工作热情和积极性?
四、进行职业生涯管理, 让员工更了解自己
职业生涯管理的关键环节是让员工对自我有一个客观清楚的认识。只有让员工了解自己, 认识到公司提供的是最适合自己的平台, 才能从根本上减少员工的不满。内因永远是决定因素, 不管企业给予多少种职业发展通道, 如果员工不了解自己, 不能在适当的时候抓住企业给予的机会, 那么, 通畅的员工职业发展通道就不可能建立, 所谓利用职业生涯管理提升员工满意度的目的也不可能实现。另外, 对企业而言, 只有了解自己的员工才能更好地取长补短服务于组织。
如何让员工更了解自己?有三种方式帮助员工实现。首先, 请一个第三方的咨询公司。这个咨询公司充当着员工和组织之间沟通的桥梁, 因为员工的某些话很可能不方便直接对主管或者人力资源部门的人讲, 那么向第三方询问意见或者提要求就容易一些。其次, 真人秀。时常请一些发展相对顺利的员工讲他们在遇到某些问题时是怎样考虑、如何选择的;这种真人秀经常以互动的方式出现, 在叙述完自己的故事后, 员工可以随意提问, 有时候人力资源部门也不参加, 员工讨论起来更加没有顾虑。最后, 利用多种素质自测工具帮助员工了解自己。市面上有许多比较流行的员工自测的工具, 员工都可以在线测试一下自己各个方面的情况。
在当今经济危机大环境下, 继续使用薪酬福利、工作环境等大幅增加企业成本支出传统管理手段提升员工满意度让许多企业感到为难, 上述方法不失是种选择。
摘要：员工作为内部的客户是企业一种极为重要的财富, 员工满意度与企业的长远发展密切相关。而传统的提高员工满意度的方法多以高成本支出为代价, 强化员工的归属感、建立内部流动机制、营造公平的竞争环境和进行职业生涯管理等既不提高成本支出, 又能提高员工满意度的人力资源管理的方法成为提高员工满意度首选途径。
关键词：员工满意度,人力资源管理,低成本
参考文献
[1]加里.德斯勒.人力资源管理:第6版[M].北京:中国人民大学出版社, 1999.
[2]邓雪.论企业员工满意度的提升[J].商业研究, 2003, (3) .
