人力资源部的考核表（精选14篇）

人力资源部的考核表 第1篇

1.人力资源部各个岗位季度考核内容和权重

2.人力资源部经理绩效考核量表

被考核者：________工号：_________ 考核时间：_____________

3.普通员工考核样表：

人力资源部普通员工考核表

考核期限：从年月日到年月日

3.考核结果的应用

月度、季度、考核总分100分，划分为五个等级，考核等级对应的分配比例：

注：薪酬＝基本工资+职能工资+绩效工资+生活补贴+住房补贴+交通补贴

人力资源部的考核表 第2篇

江门市卓益纺织布业有限公司2007年5月份人力资源部总务内勤KPI考核表

江门市卓益纺织布业有限公司2007年5月份人力资源部人事文员KPI考核表

岗位考核在人力资源管理的作用 第3篇

岗位考核的概念: 所谓“岗位考核”, 又叫职位考核、职务考核或工作考核, 是人力资源管理的一项核心基础职能。主要是指通过系统地搜集获取组织目标岗位有关的信息, 对目标职位的工作性质、任务、职责、相互关系以及任职工作人员的知识、技能、条件进行系统调查和研究分析, 并加以科学系统的描述, 做出规范化记录的过程, 制定出考核实施的办法, 进行实施。从而能使组织内各岗位的工作职责更加明确, 角色分工更加清晰;可以优化组织的机构和职位设置, 强化组织职能;有助于确定人力资源开发需求, 为制定考核标准及方法提供依据。有利于建立科学合理有效的绩效考核、薪酬分配制度; 岗位考核对胜任每一个岗位所需的专业知识、技能、素质能力等作了明确规定, 在分析比较岗位要求与现有员工差距的基础上制定培训计划, 分层分类对员工培训, 充分挖掘现有人力资源存量的价值, 以提高人力资源的使用效率。 明确各岗位之间的工作关系, 岗位考核涉及岗位的横向、纵向变动空间, 即每一个岗位可以转换到哪个岗位, 这个岗位可以晋升到哪个岗位, 从而为单位内部人才的合理流动和员工职业生涯规划奠定基础。 获得有关工作于环境的实际情况, 有利于发现导致职工不满、工作效率下降的原因。

通过岗位考核可以达到以下目的:为人员的合理配置奠定基础;为绩效考核奠定基础;提高价值创造能力和满足业务需求能力;明确各级人员的横向和纵向的关系;明确个人之间的工作接口;出现问题能够追溯到唯一的责任人。通过岗位考核将人和事在科学分析的基础上进行匹配, 将绩效管理体系、岗位评价体系、薪酬体系、职业生涯管理与升迁异动制度、培训开发体系、竞聘上岗制度等人力资源管理体系及制度有机的结合在一起, 使传统人事管理所带来的弊端迎刃而解, 进而为整体战略目标的实现提供有利的支持。

首先要让员工自己真正明白岗位的工作性质。岗位工作的压力不是来自他人的压力, 而是使此岗位上的工作人员发自内心自觉自愿的产生, 从而转变为主动工作的动力, 而要推动此岗位员工参与设定岗位目标, 并努力激励他实现这个目标。因此此岗位的目标设定、准备实施、实施后的评定工作都必须由此岗位员工承担, 让岗位员工认识到这个岗位中所发生的任何问题, 并由自己着手解决掉, 他的上司仅仅只是起辅助他的作用, 他的岗位工作是为他自己做的, 而不是为他上司或者老板做的, 这个岗位是他个人展现能力和人生价值的舞台。在这个岗位上各阶段工作的执行, 应该由岗位上的员工主动发挥创造力, 靠他自己的自我努力和自我协调的能力去完成。员工必须在本职岗位的工作中主动发挥自我解决、自我判断、独立解决问题的能力, 以求工作成果的绩效实现最大化。因此, 应激励各岗位工作人员除了主动承担自己必须执行的本职工作外, 也应主动参加自我决策和对工作完成状况的自我评价。

二、岗位职责

岗位考核的直接结果之一就是形成岗位说明书, 它是岗位考核的产品。许多事业单位开展岗位考核, 大多参照企业单位的经验与模式, 但由于事业单位工作专业跨度大, 流程复杂, 事务性的工作任务很多, 难于简单模仿。其次, 在制定岗位职责时, 要考虑尽可能一个岗位包含多项工作内容, 以便发挥岗位上的员工由于长期从事单一型工作而被埋没了个人的其他才能。丰富的岗位职责的内容, 可以促使一个多面手的员工充分的发挥各种技能, 也会收到激励员工主动积极工作的意愿的效果。在人力资源许可情况下, 可在有些岗位职责里设定针对在固定期间内出色完成既定任务之后, 可以获得转换到其他岗位的工作的权利。通过工作岗位转换, 丰富了企业员工整体的知识领域和操作技能, 同时也营造企业各岗位员工之间和谐融洽的企业文化氛围。

人力绩效考核方式思路的变化 第4篇

如果单看标题的话，专业的人力管理者几乎看不出检测法和标准法有什么不同，因为即使是检测法，也是在标准确立的前提下，围绕标准展开的检测。就本质而言，检测法和标准法是没有区别的。但是，在编辑眼中，标准法的树立，是把员工管理中的监督模式，变成了激励模式；把任务未完成的惩罚变为工作能力的提升目标的确立。

赚明天的钱

美国的汽车行业正在不断地向市场传送着好消息。2012年第三季度底特律地区70%的汽车企业宣布自己实现财务的赤字状况。美国商务部也在新闻发布会中表示，2012年圣诞节之前，90%以上的底特律地区的汽车企业能够扭亏为盈。汽车行业的好消息无疑对目前低迷的市场是个巨大的刺激。但是人们更关心的是，如何将汽车产业的成功加以复制，变成各个行业的成功。

《人力资源管理杂志》将汽车行业的成功归纳为市场对后期美国交通业的信心。

消费者的信心来源于两个方面，一是美国的交通客运将在2014年以后大幅度地让位于货运。早在2010年，美国国会为重振汽车行业，便通过《关于在今后三年中鼓励汽车产业发展的备忘录》。在这份文件中，国会承诺在未来的公共交通体系中，削减客运比率，增加货运比率。二是美国教育部门在中学阶段增加了汽车机械原理的理论和实践操作课程。可以相信，十年后的美国青年人，会比现在的年轻人更加钟爱汽车，这都是潜在的消费力量。

整合的极端重要性

把市场、技术、培训分割开来会有什么恶果？在发达的西方国家也许还不会很明显，但是，在“金砖四国”这些发展中国家，这种割裂的企业运营模式的弊端就会非常明显了。从最近印度主流媒体传递的信息来看，在2012年前三个季度中破产或者是存在大量问题的公司中，90%都是将自己的市场营销、技术开发以及人员培训不同程度地割裂开来了。

为什么在发展中国家，企业经营要格外重视市场、技术、人员培训三者的整合呢？在东西方学者中的论点中，体现了非常明显的分歧。西方学者习惯用自己传统的观点来批评发展中国家企业中的这种不明智的做法。西方学者始终认为，之所以要把三者结合，就是因为市场在企业经营中的核心作用，而技术和人才培养往往重视理论，却忽视了市场对于理论的指导意义。

但是在东方学者，特别是印度、中国的经济学者看来，之所以要重视三者的结合，根本是因为他们在学习西方的过程中，片面重视了市场、科技的作用，却忽视了市场、科技的纽带——人才。只有以人才为核心，把人的培养贯彻在市场开发核技术开发之中，才能促进企业的发展。

玩转秘鲁

从19世纪20年代开始，美国便开始经营自己与拉丁美洲各国的关系。虽然古巴、委内瑞拉这些“坏孩子”老是给山姆大叔添乱，但总体来说拉丁美洲还算是美国“惬意的后院”。然而，就投资水平而言，拉丁美洲的美国融资水平要远远低于以墨西哥为代表的中美洲和以加拿大为代表的北美洲。面对金融危机的困境，不少美国企业界的人士提出了“开发拉美”的观点。但是，从已经迈向拉美的公司的经验来看，从2009年开始的资本转移遇到了大量的问题。虽然拉美国家各个自然条件优越、资源丰富、人力资源廉价，但是，到目前为止，四年来公司的利润却仍然没有明显的改观。对此，最早在拉美开发市场的美国净水公司体会最为深刻。最近，美国净水的前市场部副主任、拉美市场开发部主管帕尔梅拉斯·K·塔吉出版了名为《玩转秘鲁》的书。书中详述了帕尔梅拉斯在拉美经营五年的种种体会。归纳地讲，帕尔梅拉斯认为以下三点在企业抢占拉美市场时要特别注意。

1.注意文化冲突问题，切不可在市场开拓之处强行推销美国式的价值观。

2.尊重当地的消费习惯，对于赊销、挂账等当地传统消费习惯予以充分的认同。

3.减少推销，注重产品服务。

“寝事”不安

美国交通部门已经连续三个月对各运输公司的安全监管部门发出了黄色预警信息。根据交通部门方面反馈的信息来看，在过去的两个季度中，由于运输公司一味要求提高运输速率，在实际工作中存在大量的职工超负荷工作的现象。这种超负荷工作的直接结果之一便是大量运输司机的睡眠严重不足。而睡眠不足在汽车驾驶工作中最大的恶果便是交通事故发生率的直线上升。

但是，来自交通部门的坏消息并不是唯一让人力部门烦恼的问题。如果交通部门的睡眠问题还是企业强制所致，那么其他生产部门员工所具有的睡眠不足问题则有相当部分是由员工自身引起的。

根据美世咨询的调查，IT企业中由于员工睡眠不足每年可以引发约212亿美元的损失，并且会直接导致27%的软件企业倒闭。而在美国各个产业中，由睡眠不足所引发的损失可以占这些企业年均收入的7%。因此，包括美世在内的许多管理咨询机构都在讨论上述问题的解决方案。制定更加人性化的工作时间表，增加工作人手以及细化分工都是解决睡眠不足问题的可能途径。

走到尽头的年终总结

什么是最影响员工幸福指数的因素？收入、福利、就业保障等等这些传统的因素都曾经或多或少地影响过员工的心情。但是，根据旧金山雇员绩效与考评咨询中心的调查显示，影响员工幸福指数最大的因素在于一个貌似和幸福指数无关的名词：年终绩效考评。

该咨询中心的调查结果发布之后，马上引发了咨询调查行业的连锁反应。美世在第一时间也针对东海岸100多家有影响的企业展开了大规模的调查。这些后起的调查结果与旧金山中心的结果不谋而合。人们不禁要问，是什么让员工如此厌恶年终考评？

人力资源部的考核表 第5篇

流程图：

每月1日，人力资源部提供转正名单给相关人员及其经理

2日前，被考核人根据《员工转正考核表》自评，并写评语 4日前，被考核人将《员工转正考核表》交直接经理，由直接经理考核并 写评语。直接经理在考评时要与该员工进行面谈，其考核意见应得到员工 的认可，未经认可的意见由部门总监协调

7日前，部门总监根据员工及其直接考核不合格，延经理的意见，确定考核结果，填写《人 长试用期或终止事变动表》，并报人力资源部批准 试用 20日前，人力资源部根据部门总监及公司领导意见，给被考核人出具

人力资源部考核 第6篇

人力资源部考核,总经理批准后方可执行。2.员工试用期满转正，原则上从员工E级起逐级调资，调资 间隔不少于三个月。3.计算公式：月工资总额= 调整前月工资总额÷26天×实际 出勤天数+调整后月工资总额÷26天×实际出勤天数4.加班工资：根据行业性质，酒店实行综合工时制，员工可 在季度内跨月调休/补休，但不允许跨季度调休/补休，各部门必须根据经营管理情况做好每月排班并认真审核，季度内可调休/补休的，一律调休/补休。如确因工作需要不能调休的，由部门总监/经理批准，人力资源部审核、总经理批准后方可按规定发放加班工资。（原则上日常加班以补休形式进行安排，如确因工作需要，当日部门需安排加班的，应事先填写《加班申请单》，经部门总监、总经理批准后方可安排加班）第五章酒店勤假工资1.事假不发薪。2.病假期工资,五天内每天发日工资标准的40%，超过五天每 天扣日工资额的100%。3.婚假：男女双方达到结婚年龄并按规定办理结婚登记手续，依法领取结婚证明，除按规定的3天婚假外，晚婚者（男25周岁、女23周岁）增加婚假7天（含周六周日），期间当日工资每天按12元发放，超过10天者按事假处理，未办理续假手续者，按旷工处理。4.工伤期间工资：凡符合工伤条件的，假期均以市级以上医 院开具的休假证明为准，按照岗位工资的100%标准发放当日工资。5.产假工资：按照国家有关规定执行。6.年假、公休假均不影响工资。7.慰唁假工资：如员工之直系亲属（指配偶、子女、父母、兄弟、姐妹、配偶之父母、祖父母和外祖父母）不幸逝世，可申请三天有薪慰唁假，假期内（三天）按工资标准的100%支付工资，超假部分按事假处理。8.迟到/早退：扣款办法按《处罚细则》有关规定执行。9.凡属旷工性质，以旷工时间的总工资三倍予以扣款。第六章酒店工资补贴制度1.夜班津贴：根据部门排班情况，凡正常排班情况下在0:00 以后下班的夜班人员（含实习生），享受每天2元的夜班津贴。2.店龄补贴：自入职起每满一年，每月补贴20元，并依次类 推。3.英语补贴：凡经省市级旅游局考核认证，通过英语等级考核合格且取得相应级别证书者，按相应的英语等级，当年每月享受英语补贴——A级：10元，B级：8元，C级：5元。如再参加第二次考核不及格者则取消。4.技术补贴：酒店将对持有有关技术证（经劳动部门鉴定认 可的）且得到酒店认可其技术（经酒店考核）的技术工种（如工程人 员、厨师等）增加相应的技术补贴。由部门每年对试用期已转正的技术人员进行技术等级考核，并按照考核情况按比例评定出各技术人员的技术等级报人力资源部。酒店根据其技术等级当年每月发放技术补贴——A级：80元，B级：50元，C级：30元。（技术等级每年考核一次，按每年技术等级考核情况发放技术补贴）5.医疗补贴：酒店每月为员工发放30元的医疗补贴。

6.交通补贴：酒店为非住店乘坐公交车上下班的员工提供交 通补贴，单站往返的补贴50元，中转一站以上的补贴80元。第七章酒店工资制度解释说明1.此方案自下发之日起执行，原下发的规定与此方案不一致 的，以此方案有关规定为准，方案中未涉及到原有内容的，仍按原有规定执行。2.此方案由人力资源部负责解释并修订。

人力资源部内部考核方案 第7篇

为发挥收入分配的激励导向作用，明确内部责权利关系，充分调动员工积极性，不断完善部门机制，特制定本责任制。

一、考核原则

结合2014年经营与管理绩效责任制，按“公平、公正、公开”的原则，对本部门员工工作完成情况进行考核。

二、考核指标

1.本考核办法满分为100分。当月得分95-86分（优、良），按当月绩效考核发放，得分85-70分（中）扣当月绩效50元；得分69分以下（差）扣当月绩效100元。

2.月度考核评级结构与当月员工绩效奖励挂钩，评级结果与公司年终员工业绩考核挂钩。

3.员工月度业绩考核连续三次为“中”者，业绩考核为“差”。

4.独立较好的完成本职工作，并得到领导好评，奖励50—100元。

三、考核项目

浅谈人力资源的绩效考核方法 第8篇

一、绩效考核的功能

深入挖掘绩效考核的概念, 可以发现其考核的目标不仅局限于企业内部员工和员工工作, 企业还从价值管理的角度来评价运营效率。通过对这些对象的考量与评价, 绩效考核扮演的首要功能是充当人力资源管理中的控制手段, 对工作目标的完成、工作质量的高低以及员工工作职责的履行进行控制欲监督;其次, 绩效考核还肩负着激励功能, 通过对员工工作绩效的考量, 以及基于整个企业的管理层面的考核, 对员工工作和企业目标的完成予以肯定和鼓舞, 此外绩效考核的结果也可以作为企业激励政策实施的基础;另外, 绩效考核还有利于对人事管理工作提供一个公开而客观的标准从而形成企业内部的公平竞争, 因此绩效考核还承担着公平功能;最后, 绩效考核能够衡量出企业和员工、管理与绩效、企业文化与员工心理之间的差异, 从而为层级和人员之间提供了交流沟通的机会, 从而帮助企业创建一个持续的沟通过程[2]。

二、绩效考核的主要方法

目前, 国际上较为常用的主流绩效考核方法有360度考评法、行为评价法、目标管理法、平衡计分法等等。几种方法各有所长, 相较而言, 目标管理法在我国应用较广, 而360度考评法和平衡计分卡则有助于企业结合战略目标从整体绩效管理的角度来实施考核;行为评价法的特色是通过综合各种员工对绩效做出评价。

1、360度考评法。

360度考评法即由直接上级、其他部门上、下级和同事与客户作为客观评价者, 对员工进行评价。由于多方人员参与评价, 使得评价角度全面, 评价效果更为客观公正, 而且这种方法操作简单, 分析结果也比较容易获得。

2、行为评价法。

行为评价法主要针对员工的主观行为和客观行为作出评价, 其评价子项目非常丰富, 可供使用的方法也比较多, 企业可以根据实际需要考核的内容来选择评价项目。

3、目标管理法。

目标管理法常常与企业业绩目标结合在一起, 与其他考核方法的不同之处是其突破了对员工行为的单纯考量, 在此基础上将员工绩效与目标完成效率有机整合, 从而使绩效考核上升到绩效管理的层面上来。如果企业能将企业目标融入到员工个人追求理念中, 二者达成统一, 目标管理就能够发挥出极大地激励作用, 同时, 还能够在企业员工之间形成和谐的人际氛围, 共同为达成经营目标而努力。

4、平衡计分卡。平衡计分卡的理念中强调投资可以为企业发展

带来持续不断的源动力, 因此, 这种考核方法的最大特点就是将财务指标包含在内, 把视角着眼于企业战略, 通过观察财务指标与非财务指标之间的关联关系, 考量企业财务成果的同时将企业能力和潜力等软性指标的绩效体现出来。平衡计分卡的考核理念本质上更贴近于基于价值的管理, 帮助企业调动创造经济增加值的内在动力。

三、绩效考核的应用现状

1、国外绩效考核实践。

国外的经济发展模式与社会人文环境与我国有着巨大差异, 因此形成了有别于我国的绩效考核体系。比如在极度倡导自由和尊重个性的欧美国家, 绩效考核将员工抽象看做个人能力与动力的函数, 更加侧重以个体为中心的员工的行为考量, 并且尊重鼓励个人成就[3]。与此形成鲜明对比的是日本的团队目标式考核体系。日本的绩效考核的主要目标是通过考核实现对企业宗旨、战略和组织绩效的最优化, 对团队员工采用不区分能力决定因素、差别很小的标准。其考核的主要观念之一就是团队是否是和谐的团体。

2、我国人力资源管理绩效考核现状。

目前大多数企业已经认识到了人力资源管理对企业发展的重要性, 现代绩效考核方法很多也经过适应性改良应用到了诸多优秀的国有企业和大中型企业当中, 如目标管理法和平衡计分卡在我国的人力资源管理中都颇受欢迎。

尽管如此, 我国企业的管理模式受传统文化和思维价值理念影响较深, 说管理效果仍然未能达到理想效果。这点也体现在我国的绩效考核方法的操作上。我国儒家文化与中庸思想下, 绩效评价在管理制度不健全的地方甚至会因不得罪人’而沦为形式主义, 或者仍然采用德、能、勤、绩的传统评价指标。

四、结语

综观国内外研究可以发现, 绩效评价已经不再仅仅是衡量业绩效果的工具, 而是衍生为一种帮助企业优化管理、实现价值增值管理的必要环节, 评价之外, 还承担着公平、激励、价值管理等多重角色。通观目前主流的绩效评价方法, 可以发现这些模型都已经不再停留在单纯工作绩效的考核层面, 而且它们的有效运用需要着眼于整个企业的管理流程, 量化行为、管理、心理层面的指标, 根据内部管理需要与战略目标设计具体的考量项目与标准。因此企业不仅要结合内部构架和经营目标来选择绩效考核方法, 在设计考核范畴与具体施行条例时, 还要统筹管理、战略目标与企业精神, 从而客观、公正地评价内部绩效。

参考文献

[1]张德.人力资源开发与管理.北京:清华大学出版社, 2007

论人力资源部门的绩效考核 第9篇

【关键词】人力资源部门 绩效 考核

人力资源部门绩效考核对于组织整体绩效管理具有战略意义，对企业的可持续发展具有显著的支持作用。但目前国内外学者对人力资源部门的研究主要侧重于人力资源部门的职能研究、人力资源部门的战略地位研究、人力资源会计研究等，对人力资源部门绩效的研究虽在一些研究中有所涉及，但直接针对人力资源部门自身绩效管理的研究并不多，并且主要集中于理论模型构造与管理思想的创建，相应的技术手段与工具的开发研究很少。本文在理论分析的基础上，进行了人力资源部门绩效考核的探索。

一、国内外相关研究现状

Tom E. Lawson，Regina L. Hepp（2001）提出了PACA评价指标模型，此模型主要从企业绩效，顾客满意度，雇员满意度、忠诚度以及人力资源管理活动实施等角度设置评价指标，从而对人力资源部门绩效进行评价。Nancy M. Sorensen（1995）主要从人力资源部门传统职能的八个方面对人力资源部门绩效进行评价。这八个方面主要包括员工培训，员工跳槽率，缺席率，薪酬水平，雇用成本及辅助，年均成本，失业补偿金，员工的福利 （包括休假，医疗补助）等。Edward E. Lawler III. （2004）指出，应从企业效应，服务成本，成本收益率，追踪外向型服务的情况，人力资源实施活动对劳动力的效应等方面评价人力资源部门绩效。K Yeung，Bob Berman（1986-1998）认为，可以从以下三个方面来评价人力资源部门为增强企业绩效而做出的贡献：一是人力资源部门的一系列活动影响领导者和组织内成员的价值观等，从而增强组织能力的情况；二是通过人力资源管理理念和举措提升雇员满意度的情况；三是人力资源部门通过向顾客提供免费问答和培训等活动，从而增强顾客和股东的满意度和忠诚度的情况。

国内学者田志锋从战略层、管理层和职能层分析了企业人力资源管理的目标，并据此提出了一个以外部环境为基础平台，包含人力资源管理体系、管理组织和管理职能三个维度的企业人力资源管理评估体系框架。李丽根据平衡记分卡绩效管理思想，综合相关性分析和差异性分析的结果，最终选择了与企业经营绩效具有紧密联系的人力资源部门绩效指标，认为应从财务方面、顾客方面、内部业务流程方面以及学习和成长方面来评价人力资源部门绩效。巩艳芬等人根据人力资源评价指标设置的原则，从素质、岗位和绩效三方面建立了3个一级指标，8个二级指标和18个三级指标。张莎等人也是借用平衡积分卡原理，认为人力资源部门绩效评价可按创新学习，绩效管理，职能工作和显性业绩四个模块来设计指标。

二、因素提取和框架建立

人力资源部门的主要绩效应从人力资源部门员工的素质和内部员工满意度两方面来考核。人力资源部门员工的素质是人力资源部门胜任人力资源工作的基本条件，内部员工的满意是人力资源部门绩效实现的途径，内部员工满意最终推动企业战略绩效任务的完成。

1、人力资源部门员工的素质

（1） 职业化技能。职业化素质包括职业化技能、职业化态度、职业化道德和职业化行为规范四个维度。职业化技能从技能角度考核员工有没有能力来担当工作任务，可从专业知识、沟通协调能力、自我学习能力、影响别人的能力和帮助别人成长的能力等这几个方面来考核。其中专业知识包括人力资源战略、组织结构设计、工作分析、招聘和培训体系的建立与管理和绩效管理、薪酬体系的设计、劳动关系等，相关领域的知识包括统计学、组织行为学、心理学、经济学、法律、财务管理和计算机基础等知识。

（2） 职业化态度。职业化态度就是需要员工用心把事情做好，有良好的态度和心态，用心做好每件事，做到敬业、负责和主动。

（3）职业化道德。职业化道德是在从事职业活动过程中的行为标准和道德判断，它告诉人们什么是正确的、什么是不正确的；可以从忠诚、保密、尊重和提供准确信息等几方面来考核。

（4）职业化行为。职业化行为规范主要体现在职业形象上注意衣着整洁、大方、得体，举止成熟、稳重，待人处事周全，不喜形于色，可以从衣着、言行举止等方面来考核。

2、内部员工滿意度

客户满意度分为外部客户满意度和内部员工满意度。由于外部客户满意度的数据难以取得，在本文中只考虑内部员工满意度。内部员工满意度衡量的是内部员工对人力资源服务和产品是否满意的问题。人力资源管理就是人力资源部门要站在员工需求角度，通过提供令员工满意的人力资源产品与服务来吸纳、留住、激励、开发企业所需要的人才，增强员工对企业的认同感、使命感、忠诚感和献身精神，从而提高效率和增加企业效益。

内部员工满意度测量可从主观和客观两个角度来获得。从主观上看，可通过问卷调查和对员工的面访等方法获取，其具体调查或面谈内容参见表2。从客观上看，可以包括如下六个指标：劳动争议的数量/频率；年度的人力资源流动率；新员工到岗时间，借以反映人力资源部招聘的时效性； 试用期留住率，借以反映招聘的质量；员工投诉解决率；员工建议回应率。

三、人力资源部门绩效考核量表设计

根据以上分析，在相关文献调研和企业调研的基础上，根据指标的重要性和可得性，设计了人力资源部门绩效考核的量标。指标体系包括三级指标体系，指标权重根据专家赋权法进行了设定和分解，具体见表1和表2。

四、人力资源部门绩效考核中应注意的问题

在人力资源部门绩效考核中，应该注意以下四个问题。首先，在对人力资源部门的考核中，不应有人力资源部门来进行统计、汇总，而应当临时成立一个专门的考核小组来进行统计、分析。其次，企业中的每一个人都应参与职业化素质、对员工的激励机制、对员工的绩效评价机制、对员工的培训机制、与员工的沟通、员工的心理感受的考核。再次，劳动争议的数量/频率、年度的人力资源流动率、新员工到岗时间等这六项客观指标可由考核小组分析、统计得出。最后，每个指标分数越高，表示人力资源部的工作做的越好。总分数得出后，与本行业的平均分数做比较，如果低于本行业的平均分数，则说明本单位的人力资源部门的工作急需改进。

【参考文献】

[1] 田志锋：人力资源部门绩效指标体系及科学计量探析[J].科学管理研究，2005（5）.

[2] 李丽：平衡记分卡在人力资源部门的应用探讨[J]. 财经论坛，2006（10）.

[3] 巩艳芬、孙晓春、张博等：人力资源评价指标体系与模糊判断[J].大庆石油学院学报，2003，27（4）.

人力资源部的考核表 第10篇

＊＊＊公司

二00三年人力资源部工作目标

一、呈送文

二、人力资源部组织架构三、二00二年人力资源部基本工作情况四、二00三年人力资源部总体目标

1、完善公司组织架构

2、各职位工作分析

3、人力资源招聘与配置

4、薪酬管理

5、员工福利与激励

6、绩效评价体系的完善与运行

7、员工培训与开发

8、人员流动与劳资关系

9、本部门自身建设

10、其他工作目标

五、目标表单

1、费用预算表

2、人员需求预测及招聘计划

3、培训计划表

4、（以下略）呈 送 文

公司总经理：

为配合公司全面推行目标管理，加强公司人力资源工作的计划性，人力资源部依照公司2003的整体发展规划，以本部门2002年工作情况为基础，特制订出本部门2003工作目标。现呈报公司总经理批阅，请予以审定。

人力资源部

二00二年十一月三十日

2002年人力资源部工作总结(略)

二00三年人力资源部总体目标

根据本工作情况与存在不足，结合目前公司发展状况和今后趋势，人力资源部计划从十个方面开展2003的工作：

1、进一步完善公司的组织架构，确定和区分每个职能部门的权责，争取做到组织架构的科学适用，三年不再做大的调整，保证公司的运营在既有的组织架构中运行。

2、完成公司各部门各职位的工作分析，为人才招募与评定薪资、绩效考核提供科学依据；

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3、完成日常人力资源招聘与配置

4、推行薪酬管理，完善员工薪资结构，实行科学公平的薪酬制度；

5、充分考虑员工福利，做好员工激励工作，建立内部升迁制度，做好员工职业生涯规划，培养雇员主人翁精神和献身精神，增强企业凝聚力。

6、在现有绩效考核制度基础上，参考先进企业的绩效考评办法，实现绩效评价体系的完善与正常运行，并保证与薪资挂钩。从而提高绩效考核的权威性、有效性。

7、大力加强员工岗位知识、技能和素质培训，加大内部人才开发力度。

8、弘扬优秀的企业文化和企业传统，用优秀的文化感染人；

9、建立内部纵向、横向沟通机制，调动公司所有员工的主观能动性，建立和谐、融洽的企业内部关系。集思广益，为企业发展服务。

10、做好人员流动率的控制与劳资关系、纠纷的预见与处理。既保障员工合法权益，又维护公司的形象和根本利益。

注意事项：

1、人力资源工作是一个系统工程。不可能一蹴而就，因此人力资源部在设计制订目标时，按循序渐进的原则进行。如果一味追求速度，人力资源部将无法对目标完成质量提供保证。

2、人力资源工作对一个不断成长和发展的公司而言，是非常重要的基础工作，也是需要公司上下通力合作的工作，各部门配合共同做好的工作项目较多,因此，需要公司领导予以重视和支持。自上而下转变观念与否，各部门提供支持与配合的程度如何，都是人力资源工作成败的关键。所以人力资源部在制定目标后，在完成过程中恳请公司领导与各部门予以协助。

3、此工作目标仅为人力资源部2003全年工作的基本文件，而非具体工作方案。鉴于企业人力资源建设是一个长期工程，针对每项工作人力资源部都将制订与目标相配套的详细工作方案。但必须等此工作目标经公司领导研究通过后方付诸实施，如遇公司对本部门目标的调整，人力资源部将按调整后的目标完成工作。同样，每个目标项目实施的具体方案、计划、制度、表单等，也将根据公司调整后的目标进行具体落实。

2003人力资源部工作目标之一： 完善公司组织架构

一、目标概述

公司迄今为止的组织架构严格来说是不完备的。而公司的组织架构建设决定着企业的发展方向。鉴于此，人力资源部在2003年首先应完成公司组织架构的完善。基于稳定、合理、健全的原则，通过对公司未来发展态势的预测和分析，制定出一个科学的公司组织架构，确定和区分每个职能部门的权责，使每个部门、每个职位的职责清晰明朗，做到既无空白、也无重叠，争取做到组织架构的科学适用，尽可能三年内不再做大的调整，保证公司的运营在既有的组织架构中运行良好、管理规范、不断发展。

二、具体实施方案：

4、2003年元月底前完成公司现有组织架构和职位编制的合理性调查和公司各部门未来发展趋势的调查；

5、2003年二月底前完成公司组织架构的设计草案并征求各部门意见，报请董事会审阅修改；

6、2003年三月底前完成公司组织架构图及各部门组织架构图、公司人员编制方案。公司各部门配合公司组织架构对本部门职位说明书、工作流程在去年基础上进行改造。人力资源路桥英才网-----中国最权威的路桥行业求职招聘网站 部负责整理成册归档。

三、实施目标注意事项：

1、公司组织架构决定于公司的长期发展战略，决定着公司组织的高效运作与否。组织架构的设计应本着简洁、科学、务实的方针。组织的过于简化会导致责权不分，工作负荷繁重，中高层管理疲于应付日常事务，阻碍公司的发展步伐；而组织的过于繁多会导致管理成本的不断增大，工作量大小不均，工作流程环节增多，扯皮推诿现象，员工人浮于事，组织整体效率下降等现象，也同样阻碍公司的发展。

2、组织架构设计不能是按现有组织架构状况的记录，而是综合公司整体发展战略和未来一定时间内公司运营需要进行设计的。因此，既不可拘泥于现状，又不可妄自编造，每一职能部门、每一工作岗位的确定都应经过认真论证和研究。

3、组织架构的设计需注重可行性和可操作性，因为公司组织架构是公司运营的基础，也是部门编制、人员配置的基础，组织架构一旦确定，除经公司董事会研究特批以外，人力资源部对各部门的超出组织架构外增编、增人将有权予以拒绝。

四、目标责任人：

第一责任人：人力资源部经理 协同责任人：人力资源部经理助理

五、目标实施需支持与配合的事项和部门：

1、公司现有组织架构和职位编制的合理性调查和公司各部门未来发展趋势的调查需各职能部门填写相关调查表格，人力资源部需调阅公司现有各部门职务说明书；

2、组织架构草案出台后需请各部门审阅、提出宝贵意见并必须经公司董事会最终裁定。

2003人力资源部工作目标之二： 各职位工作分析

人力资源部的考核表 第11篇

2013年11月25日

姓名：成绩：

1.在一个企业里面，员工对企业是否满意、要不要离职影响最大的是：

A 直接副总B 直线经理C 总经理或董事会D 公司老板

2.下面提出需求层次理论的是：

A 德鲁克B 格鲁夫C 马斯洛D 瑞格尔曼

3.在职培训中的实战训练目的是：

A 现身学法B 学以致用C 教练潜能D 解析关键

4.以自己的方法来处理事情会造成什么样的结果：

A无法标准化B规范化C效果不佳D员工全面服从

5．管理的简单说法是？

6.管理的两大任务是？

7.非人力经理在进行人力管理上的要点是？

8.非人力经理应掌握的人力资源的管理技能是？

9.在职培训中的实战训练目的是？

人力资源部培训考核评估制度 第12篇

一、讲师考核评估制度

讲师由部门人员自愿、举荐担任，每人讲课次数一次。

1、出勤考核

迟到或无故请假讲师无分。

2、培训效果考核成绩

（1）培训效果考核成绩85-89分为及格，90分-94分为良好，95

分-100分为优秀。

（2）两次培训效果考核成绩都抵御85分，最后请大家吃大餐。

（3）两次考核成绩在95分以上，申请奖励。

二、学员考核评估制度

出勤记录10分

1、出勤考核

（1）迟到、早退每次扣1分，未提前请假每次扣3分，迟到早退

三次出勤无分。

（2）请假每次扣5分，未提前请假出勤无分。

2、考核综合成绩

（1）综合考核成绩85分-89分为及格，90分-94分为良好，95-100

分为优秀。

（2）两次成绩都低于85分，进行培训心得分享和20个蹲起。

论事业单位人力资源的绩效考核 第13篇

关键词：事业单位,人力资源,绩效考核

人力资源考核是事业单位人力资源管理的重要内容, 是引导事业单位各种资源要素合理优化配置的重要手段, 是实现事业单位发挥其最大效益的重要途径, 人力资源考核在事业单位人力资源管理中占有十分重要的作用。因此, 如何高效开展事业部门人力资源绩效考核管理工作, 成为近年来人事部门着力探索和研究的重要内容之一。本文从当前存在的问题入手, 分析了其原因并提出针对性的对策和建议。

一、事业单位人力资源考核的内涵

人力资源是指一定时间、空间和地域范围内的人口总体所拥有的能够作为生产性要素投入到社会经济活动和社会发展事业中的全部劳动人口的总和。事业单位的人力资源是指, 在事业单位内有工作能力并且愿意为单位做出贡献的劳动力人口。培训是指通过一定的科学方法, 促使员工在知识、技能、能力、态度四个方面的行为方式得到提高, 以保证员工能够按照预期的目标和水平完成所承担或将要承担的工作和任务, 绩效考核是指通过一定的方法和客观的标准, 对职工的思想品德、工作能力、工作成绩、工作态度以及性格特点等进行的综合评价。有效的绩效客户可以约束、激励、指导、帮助职工, 有效调动职工工作的积极性、提高职工的素质, 保证单位经营目标的实现。可见, 绩效考核应该是一个动态的过程, 在实施中, 应该涉及全面, 突出重点。

二、事业单位人力资源考核存在的问题

1、考核的目标不明确, 重视程度偏低

事业单位人力资源考核的目的在于引导职工认真完成任务, 激励职工工作的积极性。但目前的情况多是在年终时临时拼凑一个考核班子应付了事, 仅仅当成一项工作上的程序, 违背了考核的真正目的, 说明了事业单位对考核工作的认识不到位, 重视程度不够。

2、考核的形式过于简单

目前事业单位的考核主要是由领导带头临时成立个考核班子进行评议, 议的过程往往成为一个表扬与自我表扬的会议, 使考核的结果严重失真, 且大部分事业单位只有年终的一次考核。考核的形式过于简单, 考核下来和不考核没有什么实质性的差别。

3、考核的配套机制不健全

大多数事业单位没有考核的配套机制, 考核完后员工该怎么干还怎么干, 没有给予实质性的惩罚和惩戒, 也不影响人力资源的优化配置。员工的升迁还是领导说了算, 导致了员工工作效率的低下、缺乏竞争意识。

4、考核的指标体系不科学

在考核时, 定性的东西太多, 具体的量化指标很少, 及时设计了量化指标, 也大都缺乏科学性, 导致干多干少一个样, 干好干坏一个样, 最后仍然是按印象打分。

5、过分重视非核心因素

许多事业单位在考核过程中重资历、学历, 轻能力、业绩, 造成评价的结果存在着严重的不公平现象。

三、解决的对策和建议

1、充分重视考核的重要性

要切实地把考核制度放到事业单位自身建设的议事日程中去安排、督促和检查, 通过宣传、鼓励, 使单位领导、考核对象、广大职工充分认识到绩效考核工作的重要性和必要性, 从而实现事业单位健康、稳定和可持续的发展。

2、制定科学的指标体系

人力资源的考核是对职工的思想品德、工作能力、工作成绩、工作态度的综合性评价。所以, 在考核时既要考核完成任务的数量, 又要考核完成任务的质量。科学指标的制定, 必须要结合事业单位的实际, 在广泛听取各方意见的基础上, 来根据具体的岗位进行制定, 实现考核指标的量化, 硬性化, 增强操作性, 防止一把尺子量人的粗放式考核出现。

3、丰富考核的方式

丰富事业单位人力资源考核方式, 要建立立体化、三维式的考核机制, 在重视年终考核的同时, 还要进行年中考核、季度考核、日考核等, 多种考核方式相互结合, 同时还可以尝试各种专项考核, 特别是对一些高层领导和技术骨干, 实现既重视结果又重视过程、覆盖全面的考核体系。

4、科学制定考核的内容

在考核过程中, 要把工作业绩、工作能力、工作态度、发展潜力、岗位适应性等统统纳入考核的范围。特别是对工作业绩、工作能力和工作潜力作为考核的重点。工作业绩是其他一切内容考核的基础, 这里不再多说;工作能力的考核主要是考察职工履行岗位职责的能力, 协调各方面的能力, 表达能力和处理突发事件的能力;发展潜力的考核, 这个是最难实施的, 让人感觉无从下手, 但发展潜力考核是发掘和培养内部员工最有效的途径。对于工作能力和发展潜力的考核, 目前还很难进行硬性的规定, 应该结合具体的工作岗位, 有资深人士进行评议。虽然如此, 仍应该作为考核的重要内容之一。

5、加强考核的监督和评估工作

加强考核的监督和评估工作, 严把考核关, 坚持公平、公正的原则, 避免以偏概全、避免主观主义。在评估时, 可以采用职工座谈会、找有关人员免谈等民主评议的形式, 充分听取群众的意见, 可以通过人力资源管理人员定期的实地考察, 以增强考核方式的科学性、全面性和权威性。

6、建立合理的培训执行机制

执行培训是培训过程中最重要的环节, 是培训目标能否实现的决定性环节。在培训中建立合理的执行机制, 选择优秀的培训教师, 及时了解培训的效果, 收集培训对象对培训的信息反馈, 听取其意见和建议, 并采纳其中的合理化建议运用到培训过程中, 实现培训目标。

7、完善考核的配套体制

这里所说的配套体制主要是指奖惩制度。在考核结束后, 应该根据考核的情况给予员工一定的奖惩, 对于考核优秀的可以金奖、提升的方式给予肯定和表扬;对于考核差的职工, 应该给予教育、培训, 特别是对于无法适应工作要求的应该给予调职或辞退。只有如此才能引起职工对考核的重视, 才能转化为内在的动力。

参考文献

[1]郑丽艳, 张景春:《事业单位人力资源绩效考核现状及对策》, 《科技创新导报》, 2010, 33:212。

[2]赵晓杰:《事业单位如何进行人力资源管理与绩效考核》, 《黑龙江科技信息》, 2009, 5:70。

人力资源部的考核表 第14篇

【关键词】医院；绩效考核；人力资源管理；应用

一、人力资源管理的基本含义

人力资源主要是一类包含于人体内部的生产能力，它表现于劳动者的个体身上，以劳动的具体质量以及数量所展示的资源，在经济发展的过程当中，人力资源起到了生产性的作用。人力资源是实际生产当中的基本要到，人力资源所蕴含的资源创造性和其他资源之间有着较大的区别，人力资源是被管理以及被开发的对象。同时，人力资源也是自我管理的主体，在具体的组织中人力资源具有较大的影响。就人力资源管理来说，它主要指的是在人力与物力互相配合的基础上通过合理科学的指导与培训让物力与人力两者之间实现极佳的比例配合。而且，在这个基础上，对人的思想、行为以及心理进行协调与引导，让人的基本潜能得到极致的发挥，让其在具体的事物表现中展现得更加出色。

二、绩效考核的基本含义

绩效考核主要指的是企业或单位为了达到相应的生产经营目标所展开的一种制度标准，其主要的形式是对在职工作人员的工作情况加以监测，以此来确保相关工作人员的业绩。绩效考核基本包含了工作人员的工作态度考核、工作潜力考核、工作能力考核以及业绩考核等，绩效考核让人力资源管理实现现代化的基本管理目标，能有效提高工作人员的工作效率，从而促使企业可以较快地达到企业既定的经营目标。在医院中，绩效考核指的是运用医院内的相关标准与制度对医护人员的工作成绩进行合理、科学的测评，以此为医护人员提供更多的薪酬奖励，从而实现医院内部人才的保留。在人力资源管理当中，绩效考核是其重要的组成部分，绩效考核的基本目的是为了保证医院达到相应的发展目标。通过相应的绩效考核条例以及管理措施来提高医院的核心竞争力，这能有效保证医院在竞争激烈的环境中保持平稳快速地发展。同时，绩效考核的目的还在于确保医院达到相应的管理目标。在医院管理中，绩效考核是一类非常有力的管理工具，在进行实际的操作时，首先要从工作人员的个人管理来进行相应的绩效考核；其次必须从组织单位的方向出发，为了对组织单位的发展方向进行维持，并能过绩效考核的基本方式来提升医院的综合服务能力，并保证医护人员与医院单位的利益。

三、绩效考核在医院人力资源管理中的具体现状

1.忽视绩效考核的重要性

在有些医院中，医护人员对于绩效考核并未形成正确的认识，他们只认为绩效考核是一个简单的考核过程，这将致使医院绩效考核的整体质量不达标，透明度以及民主化受到了相应的质疑。此外，医院的考核管理人员也缺乏较长远的眼光，他们认为绩效考核只是人力资源管理的一项较为简单的程序。因此，他们未从长远的角度来对医护人员进行确切的评价，往往只流于形式关注医护人员一段时间的表现。由于管理人员以及医护人员忽视绩效考核的重要性，所以使得绩效考核并未发挥其具体的应用价值以及应用意义。

2.不完善的绩效考核制度

当前，我国一些人力资源管理的法规法律并不健全，这在具体的实施过程中将会出现一些漏洞，有些观念在实际的管理工作中会出现脱节现象，这种情况使得在我国医院管理中，人力资源无法发挥其根本作用。在我国一些医院的管理当中，绩效考核的基本标准还比较模糊，考核的主要内容也比较片面，而考核的方式非常单一，其基本程序不具备相应的合理科学性。不完善的制度无法将工作人员的真实水平反映出来，一部分医院医护人员的具体绩效不能得到公正的审核，这也导致了医护人员的薪酬将不会得到合理的分配，从而影响医护人员的工作态度以及积极性，最终造成人才流失。

四、绩效考核在医院人力资源管理中的实施措施

1.增强医护人员对于绩效考核的基本认识

医院医护人员由于缺乏对于绩效考核的基本认识，使得他们对绩效考核不重视，为此，绩效考核在医院中不能得到顺利的实施，从而失去了相应的实施价值。为了将医护人员绩效考核制度的认识提升上来，医院管理人员首先要认识到绩效考核的基本作用，增强绩效考核的落实情况，并以长远的目光来看待每一位医护人员的工作表现。同时，还要提高医护人员对医院绩效考核的认识，让他们懂得绩效考核在医院管理当中的基本意义与作用，最终达到考核的主要目的。医护人员以及管理人员还要正确地认识绩效考核对于医院以及个人的重要性，将绩效考核具体的积极作用发挥出来，以此来提高医院医护人员的工作效率。

2.医院创建合理科学的绩效考核制度

医院的绩效考核是激励医护人员的主要方式，它能对人员进行有效的控制，降低人力资源管理的难度。可是，不完善的医院绩效考核制度会导致医护人员缺乏配合的积极性，并让医院的绩效考核无法获得相应的应用价值。创建完善的考核制度，首先要将绩效指标进行细致化以及具体化的处理，将定性与宣的双重指标结合起来。同时，绩效目标必须要达到合理的基本目标，这能让相关管理人员可以从客观的角度对医护人员进行评价，让加薪升职能够有据可循。此外，创建合理科学化的考核内容，避免简单、单一的考核形式。合理科学的考核内容能够将医护人员的业绩贡献以及工作水平展现出来，并促进医护人员提高以及改善自身的工作水平。

3.对医院绩效考核的基本管理体系加以完善

在医院的绩效考核中，合理科学的考核制度是展开绩效考核的主要保障。合理科学的绩效管理能够确保考核结果的公正以及公平，保证考核制度实施到位，以此来实现医院的良性竞争。在对医院绩效考核的基本管理体系加以完善的过程中，首先要引进相应的专业管理人才，通过专业化的管理能够创建具体的制度，对医院管理水平的提升有较大的帮助。同时，还要增强管理的监督机制，在医院中通过相关执行部门以及医院领导的共同监督，可以有效确保考核过程的公平性，并激发医护人员对于绩效考核的积极性。完善的考核管理体系能让最终的考核结果得到有效反馈，这对医护人员工作积极性的提高有一定的促进作用，从而提高医院核心竞争力。

4.对医院绩效考核的标准进行细化分类

一套完整且适合于医院办理特色的考核评估体系能有效推动医院完成考核评估管理，所以，在开展的过程中必须选择相应的量化指标，考核的基本标准根据行政管理以信临床医技的不同进行细分，将责任要素、技术要素以及管理要素共同纳入至考核要素中来。首先是医院的行政管理人员，需要与医院行政管理的相关职业化要求相结合，即职业序列化、管理意识现代化、管理人员专业化等内容，施展对医院管理人员的业绩评估、职业道德考评。其次而对于医院临床医技各科室的医护人员，需要统计门诊数、收治的患者数、床位利用率、药品比例、医疗纠纷、带教状况等相关考核要素。

五、结束语

随着社会经济的不断发展，人力资源在各行各业的生产经营中发挥着不可忽视的作用，它也逐渐成为企业的核心竞争力，所以，人力资源也逐渐引起了企业的广泛关注。医院当中的人力资源管理是医院在发展过程中不可或缺的重要部分，而高效的绩效考核则是实现医院组织顺利开展的保障。可是，就目前情况下看，大多数医院对于绩效考核仅权流于形式，这不能将预期的效果实现到位。所以，本文根据医院中的绩效考核情况进行分析，同时提出相应的整改措施。

参考文献：

[1]李秋霞.试论绩效考核在医院人力资源管理中的运用[J/OL].企业改革与管理，2014（10）.

[2]彭嘉.公立医院人力资源绩效考核的SWOT分析和发展策略[J].河北医科大学学报，2011，11：1344-1346.

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