如何减少员工跳槽（精选8篇）
如何减少员工跳槽 第1篇
新的一个工作年度正式开始，作为企业人事工作者的你却不得不时刻保持一颗警惕的心，因为假期过后，年终奖顺利到手，但有些员工难免会“离”心骚动，企业可能会频频出现员工离职现象，为此企业的组织架构还会发生震荡或调整。所以，作为企业的人事工作者要未雨绸缪：如何在员工流动高发期尽量避免核心员工离职，树立信心；同时也注意核心员工离职时的一些法律问题……怎样减少员工“跳槽”？
要保留大多数员工的忠诚，对人事管理者来说是一件很难的事情？因为员工的类型多种多样，员工的要求必然会各有不同？因此，对于企业人力资源管理来说，可以通过以下几项措施预防和减少员工“跳槽”的发生。
处方1：用权责明确的制度？协议限制“跳槽”
不少企业的用人合同存在缺陷，往往双方的权利责任规定不对称，特别是对关键人才，激励的多，约束的少？所以企业可以结合本企业商业秘密的特点制定专门的保密制度，或者用协议的方式固定下来，明确企业中各岗位核心秘密的范围和内容，以及核心机密的保密期限，在一个合理的期限内要求员工承担保密义务；也可与关键员工签订竞业禁止协议，限制其离职后若干年内不得加盟与本企业竞争的企业或自己利用从本企业获取的独特资源和技术从事与本企业直接竞争的行业和领域。
处方2：积极完善激励机制减少“跳槽”
紧密关注核心人才，重视与其的沟通，及时了解他们的职业发展要求，帮助其做好职业生涯规划，让他们看到自己的发展空间和机会？同时，也要让员工分享企业的目标？理想和未来，让核心人才与企业共同成长。
薪酬是一个人价值的体现，核心人才的使用价值和市场价值都比较高，同时他们自己也很清楚自己的市场价值，因此企业要留住他们，就要给予有竞争力的薪酬待遇？大企业可以尝试对关键人才采用年薪制，分配一定的期权或股权等来增强员工归属感。
培训也是一种激励，企业每年公布培训计划，给员工带薪学习的机会，不仅能够提高员工的素质和工作积极性，对企业来说，也为其发展提供了持续的动力。
处方3：强化企业文化的认同
许多企业会存在这样的问题，给了足够高的薪水，可还留不住人？这正是忽略了企业文化在工作中的重要性？企业应注意以企业文化引导员工，使其逐步认同企业的工作氛围，并通过各种文化推广活动强化企业的文化特色，统一思想，建立充满人情味的“感激”文化？即企业真诚感谢员工为公司发展作出的贡献，同样地，员工也会感谢企业给予的发展机会，如此建立坦诚沟通的渠道，以情感和“感激”文化联系企业和员工，从而减少核心员工的流失，
采取应对措施减少“跳槽”损失
对于“跳槽”不能单纯地遏制，事实上也是遏制不了的，因此，对企业来讲，人力资源管理的目标，不是刻意降低离职率和“跳槽”率，而是应该保持人员流动处于有序状态，采取更为积极的应对措施。
处方1：弱化企业对核心员工的依赖
有些企业，特别是小企业常常把竞争力寄托在一个或几个优秀的团队上，所以，一旦优秀团队离开的话，对企业造成很致命的打击？出色的员工团队可能是企业竞争优势的“必要条件”，而非“充分条件”？因此，企业千万不要把自己弄到某项工作离开了某个员工就无法运转的地步，应该通过优化业务流程，科学设计岗位，加强知识管理，来降低对个别能力出色的核心员工的依赖，弱化核心员工对企业资源的控制，避免出现因核心员工流失给企业造成无可挽回的损失。
处方2：建立接班人计划
套用一句俗语：“失败有三，无后为大”？因此，企业应有其完善的后备人才制度，未雨绸缪，找出关键岗位，定期进行风险评估，比如：处在该岗位的员工工作做得怎样？一旦人才流失又会对公司造成多大风险？等等？积极制定接班人计划和人才梯队建设，如果该人才突然离开，就有人马上接替，避免岗位真空？有效地承受“团队”的出走，保证公司的长荣。
另外，当有员工“跳槽”时，也要注意其他员工的情绪变化，防止其他员工“随流”，或产生不信任感？惶恐？焦虑等消极情绪？尽可能公开？透明和坦率地处理人事问题，鼓励留下来的员工有更多的耐心，尽快消除他们的心理阴影。
无论是采取减少和防止员工“跳槽”的措施，还是有效地处理员工“跳槽”之后的工作和影响，企业都应理性应对？大可不必为员工“抛弃自己”而耿耿于怀，甚至“撕破脸”，从此誓不两立？不妨考虑使双方以后可以成为合作伙伴，或者实现“好马也吃回头草”这一新鲜理念。
如果说，以上方式是间接设防的话，那么注意竞争对手的招聘动态，是反“跳槽”的直接方法之一。或者进行挽留面谈，当员工提交辞呈时，用这个方法去了解员工有什么需求公司没有满足，尽量把他留下来？即使不能把这个员工留下来，也可以知道他为什么离开公司，为以后留住其他人才做参考。
如何减少员工跳槽 第2篇
(1)按劳分配
有许多人员都是因为企业所付出的薪金不合理“调动”的,“同工不同酬,不同工同酬”. 按劳分配作为社会主义制度的分配原则,体现的是一种公平,公正的分配方法,用在企业再合适不过.
在汉高公司,员工的工资都是依据他的工作表现而定,论功行赏. 汉高认为,一个公平的薪酬制度是评价人员的先决条件,工作表现和所得的报酬是成正比的,工资差异十分有必要. 在实行金钱鼓励的同时,汉高公司还根据员工工作的具体表现提供各种福利,如员工住宅,膳食补助金,圣诞节奖金,信用磁卡等等. 实践充分证明,合理的薪金分配是调动员工积极性,留住员工的关键.
(2)企业利益(利润)要合理分割
世界上知名的大公司大都已实行利润分割,尽管它的形式(如股份制)只是为少数股东的利润. 我国的国企到现在才开始对厂长,经理们进行股票期权激励,因为太晚的缘故,许多规模化的民营企业接连失败. 巨人集团老总史玉柱坦言:“巨人虽説是股份制,但我一人的股份就占了 90%的方法以上许多副总不堪忍受,相继离开了公司”. “巨人”倒下了,他留给我们许多启示,其中就有一条:在利益问题上要共享.
联想集团在一次股权改革时,将中科院送的 35%股份又一分为三:其中的35%分配给了公司创业时期有特殊贡献的员工,20%以时间为限分配给了1984年以后较早进入公司的员工,45%根据做出贡献的大小分配给以后有特殊贡献的员工,不但照顾了老同志,兼顾了企业未来的发展,更重要的是,留住了“联想”的高水平人员.
人是企业发展的源动力,合理的利益(利润)分割可以提高他们的工作热情和积极性.
(3)唯才是用
创建日本技研工业公司的田宗一郎从没想过让他的儿子接手他的亊业,他有他的经营哲学:“家庭归家庭,亊业归亊业”. 自感需要让贤,於是他在创业 20xx年后,把亊业交给了河岛喜好. 此间为了让贤,他甚至用眼泪去劝説任该公司常务董亊的弟弟一起退休.
松下幸之助起用山下俊彦也是一个很好的例子,山下俊彦原是一名普通雇员,具有出色的才能,对公司内部因循守旧等弊端看得很准,又锐意改革. 松下幸之助发现了他的才干,认为他是松下家庭中找不到的杰出人员,於是,他不计门戶出身,力排众议,破格起用了山下俊彦,山下俊彦就任总经理后,亦颇有松下幸之助遗风. 在他当总经理的第二年,松下公司的经营状况由原来的“守势”经营迅速变为积极进攻的状态. 1983年,松下公司的利润总额达到1891.1亿日元,比山下俊彦刚上任的1977年利润976.8亿日元几乎增加了一倍.
防止员工跳槽的方法：建立激励机制
(1)支付高薪,激发员工的工作热情
一个良好的公司,员工的工资较高. 给企业员工支付高工资是经营者的职责,也就是説,让员工们生活得更幸福, 是稳定员工的基础. 成功的公司付的酬金,在其所在的产业部门中往往属於最高水平,这并非由於经营上的成功而使他们有能力支付高薪,而是因为他们认识到提供最高的报酬是吸引员工的一种有效的方法.
英国的穆勒家具公司集团( MFI)在这方面做的是较成功的. 该集团老板德里克亨特早就认识到,很多人不是能用更多的钱所能驱使的,他们认为个人自我价值的实现比物质报酬更为重要,MFI除支付员工高薪外,所有员工,包括清洁工和推销员,都被纳入一项部门奖励计划,每个星期一上午公布一周的盈亏账目,这种做法提升了员工们强烈的工作兴趣,MFI从默默无闻的小公司发展到在全国拥有100多家分店的,世界上著名的公司之一,年营业额达3亿英镑之多.
(2)细分晋升等级,晋升架构
企业薪资制度的不合理是造成员工“调动”的原因之一,但并不是一定要全员加薪才有诱惑力. 美国密歇根大学工商管理学院教授戴尔沃尔克説:“人们往往以为是金钱,其实并非如此. 雇员在一段时间内会关注薪水,但雇员如果对工作失去了兴趣,単単靠金钱是不可能留住他们的. ”
有许多员工都因为看不到晋升机会才离开的,於是细分晋升等级,晋升架构就显得尤为迫切重要,这样做的最大好处就是他们不必等着有管理位置的空缺就可以升职. 例如美国哈尼根公司销售部的鲍尔,因他工作认真,一度受到老板及同亊的好评. 在他内心深处,一直渴望得到晋升,可惜的是,公司上下没有空缺的职位,鲍尔的老板得知这个情况,重组工作人员,让鲍尔担任了一项他需要几个月才能完成的特殊任务.
(3)给予员工的利益,应递增而不能递减
不管出於任何理由降低员工已经达到的利益水平,都会使企业领导者威信失尽,造成其他恶果.
如何减少员工跳槽 第3篇
1. 旅游企业的定义
旅游企业是指涉足旅游业务, 以旅游为基本的业务而产生的相关盈利性服务的企业。旅游企业是把旅游作为自己发展的基础, 而在此基础上不断地寻求发展的新的契机, 现在来看, 众多的旅游企业已经在更广泛地范围内在寻找着自己发展的突破点, 已经不再仅仅局限于旅游业务作为自己的发展的中心了, 而是在更广泛的范围内发展自己的业务圈子, 逐渐地走出了一条属于自己的业务脉络。从一定程度上来说, 旅游企业有一个发展的历史, 也就是说, 旅游企业经历了一个从简单、单一的盈利模式向复杂、有机的盈利模式之间的一个转化升级, 旅游行业已经不再仅仅局限于传统的盈利模式。在互联网时代, 旅游行业更是经常借助互联网的优势逐渐寻找自己的商业机会, 在与互联网的对话中, 旅游企业的发展空间进一步增大, 服务的范围不断升级, 这就在客观上导致了旅游业市场的竞争的激烈。因为旅游业自身的扩张性在逐渐地发展, 从这个角度来说, 凡是商业在自身的扩张中, 都会涉及到其他行业的竞争, 这也就导致了旅游业市场的火爆, 同时在一定程度上也在不断地进行自身的革命, 使旅游业的服务也在不断地进行自我更新, 这种更新, 实际上也是旅游业发展的一个内在的驱动力之一, 因为凡是没有自我驱动力的产业, 必定在产品或者竞争日益激烈的市场中逐渐走向下坡路, 这是市场经济发展的使然, 也是旅游业自身发展规律的使然, 所以分析旅游业一定要从旅游业自身的发展特质和旅游业外围的竞争因素两个方面来进行分析。
2. 旅游企业的特征
旅游企业的特征, 主要包括以下几个方面:第一、以旅游业为发展的核心。这就是说, 旅游企业在自身的发展过程中, 始终以旅游业为自己发展的基础和重心, 无论旅游企业如何扩展自身的经营和服务范围, 始终把旅游业的发展放在自身发展的重要的位置, 每一个行业都有一个安身立命的本事, 在旅游企业中, 旅游业就是旅游企业自身发展过程中的一个立足点, 没有这个立足点, 旅游企业也就不再具有自身的核心的竞争优势了。第二、不断地随着旅游市场的范围而发展。这就是说, 旅游市场本身也是一个不断发展、壮大的市场, 在这个发展的过程中, 也是旅游企业不断发展的过程, 旅游市场在现在社会中, 以前所未有的速度不断地发展着、膨胀着, 这是当今旅游行业发展的一个总的特征。第三、旅游企业自身的经营范围也在随着市场的变动而不断变化。在旅游市场竞争日益激烈的今天, 旅游业自身的经营市场也在随着市场的不断变化而不断变化, 市场的变化是一种市场竞争的必然表现, 旅游业市场在市场竞争日益变化的时候也会做出自己的市场定位和市场规划, 同时旅游企业也在这个发展过程中, 不断地更新自己的旅游市场, 扩展或者缩小自己的经营范围。
二、优秀员工跳槽对旅行社的影响分析
1. 积极影响
一般说来, 旅行社的优秀员工跳槽, 这样的事情也必须从利弊两个方面来进行分析, 也就是说, 优秀员工跳槽在给旅行社带来不利因素的影响的同时, 也带来了很多有利的因素。主要包括以下几点:第一、可以为旅行社带来重组机构或者工作人员的机会。很多时候, 旅行社的工作机构在逐渐失去活力之后, 但是旅行社的经营者或者管理者在因为照顾到旅行社的优秀员工的情况下一直对旅行社的机构改革不能进行, 在这这样的优秀员工“跳槽”之后, 往往就对旅行社的改革带来了契机, 也就是说, 旅行社的领导者不再对优秀员工的存在感到忌讳, 可以大刀阔斧地进行改革了。第二、为旅行社注入新的竞争活力。优秀员工跳槽, 在很大程度上是因为对方给的待遇更高, 这也会为旅行社的自身反思带来契机。因为在很多情况下, 很多旅行社的经营过于依赖优秀员工, 这种过度的依赖性, 导致了旅行社发展的僵化性。所以, 在这个意义上讲, 优秀员工跳槽, 可以让旅行社有了反省自身的机会, 同时也有了再次创新发展的动力, 这是优秀员工“跳槽”的另一个好处。第三、往往来说优秀员工“跳槽”是因为旅行社不再适应他或者她了, 这对旅行社来说也是一件好事。因为从市场角度来说, 很多的优秀员工跳槽, 事实上是因为旅行社已经不再能满足他的需要, 如果旅行社继续把这样的员工留在社里, 势必导致这样的员工的工作的积极性不高, 影响旅行社的进一步发展, 优秀员工“跳槽”其实也是一种正确的选择。
2. 消极影响
在分析了旅行社优秀员工“跳槽”的积极影响之后, 也必须认识到优秀员工跳槽的积极影响, 因为只有在市场竞争的环境中, 对事情的发生只有从辩证的角度来进行, 才能真正掌握这种市场竞争的规律, 在激烈的市场竞争中脱颖而出, 利于不败之地。总的来说, 旅行社优秀员工“跳槽”的消极影响, 可以概括为以下几个方面:第一、为旅行社带来了相当大的损失。一般而言, 一个优秀员工的离去, 常常意味着这个旅行社在发展过程中出现了问题, 而这个问题也不好解决, 才会出现这样的问题, 优秀员工往往代表着该旅行社的形象或者发展状况, 对旅行社的发展所带来的负面影响往往是不可低估的, 优秀员工的离去就意味着旅行社的中流砥柱的离去, 是旅行社人才的流逝。第二、旅行社经营秘密有可能泄露。很多请路况下, 优秀员工往往掌握着旅行社经营的最核心的秘密, 也就是说, 优秀员工在很大程度上掌握着企业经营得最有核心竞争力的因素, 而优秀员工的“跳槽”单位往往也是旅行社, 这就很容易导致优秀员工把本旅行社的经营秘密泄露出去, 造成旅行社经营的亏损。第三、优秀员工“跳槽“往往意味着本旅行社市场竞争力的减弱。也就是说, 很多情况下, 正是因为本旅行社在很大程度上不能满足优秀员工的需要, 在市场竞争中没有优势的情况下, 才会导致优秀员工“跳槽“, 这就是旅行社经营不断下降的一个明证。
三、旅行社优秀员工流失的原因分析
1. 旅行社发展规模较小
发展规模小, 指的是旅行社在发展过程中, 空间局限性大, 或者市场份额过小等情况。优秀员工流失很多情况下, 就是因为旅行社不能为其发扎带来更广阔的发展空间所致, 这是任何一个旅行社优秀人才流失的主要原因之一。优秀人才往往有着过硬的素质, 在很多情况下, 如果经营规模不能满足优秀人才的需要, 那么优秀人才流失也是理所当然的了。发展规模小不仅在一定程度上不能使旅行社壮大规模, 而且也是旅行社本身的竞争力在市场上逐渐弱化, 所以, 发展规模小的旅行社往往在很大程度上不能满足旅行社的优秀员工对自身发展空间的要求和希望, 导致优秀员工流失也是情理之中的事。
2. 发展空间较小, 工作较为辛苦
发展空间小, 指的是旅行社在发展过程中遇到了发展的瓶颈, 为优秀人才不能提供正常的发展空间, 也就是说优秀人才在该旅行社不能拥有较好的薪资提升空间或者职务晋升空间, 这就实际上导致了旅行社优秀员工发展空间的狭小。另外, 因为优秀员工往往有比较强的工作能力, 旅行社的很多工作往往让优秀员工承担, 这也就导致了优秀员工工作的繁重与辛苦。很多情况下, 优秀员工承担了较多的工作, 但优秀员工的回报却与其付出往往不成正比, 久而久之, 优秀员工的跳槽也是情理之中的事了, 这些也是优秀员工流失的重要原因。因为从根本意义上来说, 发展空间的小, 就意味着员工的发展空间小。
3. 缺乏有效的鼓励机制
鼓励机制指的是, 在旅行社内专门针对员工所进行的相应的制度性的奖励措施。也就是说, 这种奖励措施是旅行社针对所有员工来进行的, 这对员工的绩效进行相应的奖励, 这种奖励一般包括薪资奖励和职务奖励。薪资奖励指的是对员工的工作业绩进行充分地量化考核之后, 根据旅行社的相关制度进行的奖励。职务奖励指的是为优秀员工进行的职务晋升上的奖励, 往往来说, 旅行社的鼓励机制, 主要以薪资奖励为主, 职务奖励为辅。缺乏有效的鼓励机制往往就很容易让员工缺乏工作的积极性, 优秀员工往往也就不能或者不可能为旅行社贡献出更多的能力, 也就事实上不能为旅行社的发展做出更多、更大的贡献。
4. 管理模式不够科学
管理模式指的是, 一家旅行社对旅行社的运营的各个方面的一种模式化管理。往往管理模式一般只是针对本身的旅行社的实际经营状况, 管理模式在这个意义上说具有一定的唯一性, 也就是说, 管理模式是旅行社在自身的发展过程中逐渐形成的, 根据自己的市场定位和市场规划而形成的一种固定化的经营或者运营方式。优秀员工跳槽往往是因为旅行社在很大程度上不能满足自己的需要, 而且加之旅行社的管理模式日趋僵化, 这些都是优秀员工跳槽的根本原因。管理模式不够科学在一定程度上就是指的是这种管理模式日益不被市场接纳, 成为了市场的事实上的没有竞争力的旅行社, 这是优秀员工流失的主要原因之一。
四、有效防止旅行社优秀员工“跳槽”的对策
1. 发展壮大中小旅行社的规模
中小旅行社往往面临着多方面的困境, 一方面, 中小旅行社规模小、效益低, 缺乏核心的竞争力, 没有足够的应对市场风险的能力, 这些也就导致了客观上, 中小旅行社成为了市场竞争的弱者。中小旅行社应该在自身发展过程中不断壮大自身的规模, 扩展自己的业务往来。一个旅行社往往竞争规模太小了, 就意味着这个旅行社在市场竞争中经常面临着日益被市场边缘化的趋势, 所以, 中小旅行社必须不断整合市场资源, 扩大竞争规模, 形成良好的规模形式。规模小在很大程度上不仅影响着旅行社的发展, 而且在一定程度上也局限了旅行社发展的壮大, 所以, 在这个意义上, 我们认为, 旅行社发展壮大规模既是对旅行社竞争力的增强, 也是防止优秀员工跳槽的当然需要。
2. 加强对员工的培训与教育
旅行社发展的好不好, 或者竞争力大或者不大, 与员工素质往往有着密切的关联, 旅行社需要在激烈的市场竞争中不断提升整体的员工素质, 整体的员工素质提升上去之后, 也就意味着整体的竞争力提升上去了。我们认为, 任何一家旅行社, 其经营得好或者不好, 很大程度上就是在于工作人员的素质的高或者低, 如果一家旅行社的员工的综合素质上去了, 那么这家旅行社的综合竞争力也就上去了, 优秀员工跳槽的几率也就随之减少了。对此, 需要旅行社经常加强对员工的培训, 提升员工的整体素质, 尤其注意培育员工的文化观念, 也就是说, 逐渐地培育员工对旅行社的文化认同, 这样才能从根本上让员工对旅行社产生依赖感, 有效地防止优秀员工的“跳槽”。员工整体素质的提高实际上就是旅行社整体竞争力的增强, 也就是防止优秀员工流失的基础的建立。这样, 旅行社的整体的竞争力也就增强了, 在这个意义上来说, 也就是可以有效地防止优秀员工跳槽, 因为正是随着旅行社市场竞争力的进一步增强, 使优秀员工逐渐地满足了需要。
3. 建立健全绩效考核制度
建立绩效考核制度是从制度上对旅行社进行制度化的管理, 有了健全的绩效考核制度, 员工的薪资发放与职务晋升也就有了依据, 这样也就避免了优秀员工工作量大, 工作辛苦, 而其薪水依然没有太大长进的弊端。我们认为, 对于优秀员工, 更应该建立有效的绩效考核制度, 只有在这个制度的引导下, 才能让员工有了工作的动力。建立在绩效考核制度上的旅行社管理, 旅行社的一切运营都以可以量化的标准来进行, 没有了模糊的边界, 这对于旅行社的经营来讲也就意味着旅行社的经营越来越透明, 杜绝了滥用职权、贪污腐化行为的发生, 也就刺激了员工工作的积极性, 有利于旅行社的长远发展。
4. 完善旅行社管理制度
良好的管理制度的建立, 指的是旅行社对员工的管理实行制度化管理, 旅行社的经营都变得有章可循, 不在一种无序化的管理状态之中。对于旅行管理制度的建立, 一定要进行人性化的制度管理, 也就是说, 制度的建立, 一定要在人性化的基础上, 没有人性化的管理, 也就没有了制度化管理存在的依据。人性化管理指的是, 旅行社的管理要充分地站在员工的立场上, 以旅行社的员工作为管理的对象和管理的基础, 以最大程度上满足员工的需要为旅行社建立制度的基础, 这样在很大程度上就能促进员工工作的积极性和员工工作的进度, 也就促进了旅行社的发展和壮大。
五、结束语
旅行社优秀员工“跳槽”是旅游业市场竞争日趋激烈的市场反应, 对此既需要旅行社从市场发展中寻找自己发展的不足, 又需要旅行社从激烈的市场竞争中逐渐摸索发展的经验, 总结旅行社发展失利的教训。只有在总结自身发展不足的基础上, 结合市场经验和教训才能为旅行社的发展带来机遇。
参考文献
[1]吴菲.旅行社优秀员工“跳槽”的原因分析与对策研究[J].品牌, 2015, 7 (7) :28-29.
[2]华欢, 毛军权.基于演化博弈的企业员工跳槽行为探析[J].江苏商论, 2014, 3 (1) :125-126.
如何预防员工“年关跳槽” 第4篇
员工在年关前后人心思动大家都心知肚明，促使员工选择在这个时间点进行跳槽的一个直接因素——加薪和奖金，因为多数企业会在每年1月份或春节前（也就是年关期间）进行加薪或发放年终奖金，而员工对加薪以及年终奖的满意程度，是他们决定是否选择跳槽的重要因素。
年关这个词的释义，指农历年底，旧时欠租、负债的人必须在这时清偿债务，过年像过关一样，所以称为年关。
而在企业与员工个人之间，员工通过一年的辛勤工作，期望从企业得到一定的回报，而这种回报最直接的表现形式就是加薪和年终奖。我们也可以把个人和企业之间的这种付出与回报的形式视同为“清偿债务”。
作为企业对员工个人进行“清偿债务”的具体执行者——企业的人力资源部门，除了必须重视加薪和年终奖这些以物质形式表现出的“有形债务”的清偿，还有一些非物质形式的“无形债务”的清偿，也是需要人力资源从业者高度关注的。根据笔者的体验，这些“无形债务”与“有形债务”同等重要，两者必须有机结合。
这些“无形债务”包括哪些呢？
给员工一个说法
所谓给员工一个说法，是指对员工一年的工作进行一个整体的评价，而且这个评价必须与员工本人沟通。
提到对员工一年的工作进行评价，会让从事人力资源工作的同行与“绩效考核”联系在一起。在现实工作中，有的企业推行了绩效考核系统，有些企业没有推行绩效考核系统，即使在推行绩效考核系统的企业当中，也有绩效考核推行的比较有效果的，也有效果比较差的，更有仅流于形式的。笔者想特别强调的是，无论企业有没有绩效考核系统、实际实施效果如何，各级管理者都必须在每一个工作年度结束的时候给下属一个评价，给员工一个“说法”。
现实工作中，有的管理者“羞”于与员工交流，害怕一旦对下属进行评价后，下属会有消极的情绪，产生不良后果。
还有一些管理者，认为只要员工对自己的加薪和年终奖的数目满意了，一切就可以了，不用再与下属
进行工作绩效方面的交流了。为什么要强调必须给员工一个说法呢？依据需求层次理论（如图1），员工在获得生理、安全需求后，就会要求获得社交、尊重的需要。
依据“双因素激励理论”，员工在获得“保健因素”的基本激励后，还需要获得“激励因素”才能使他们有更好的工作成就感。
而员工要求得到一个“说法”的心理需求，也是希望自己被尊重，希望自己得到组织和上级的认可，找到归属和认同感。从激励的角度来分析，给员工一个说法，也是对员工的一种激励。
我曾经遇到这样一件事，在新到一个企业B公司时，正值年底，正在做员工的年度绩效考核，在我以邮件方式通知各部门的直线经理与员工进行年终绩效面谈并提交相关记录后，有一个部门经理回复我说，他部门有一个员工Z，他没有办法单独与Z进行沟通，希望我与他一起与Z进行绩效反馈面谈。
Z是公司一个“元老级”员工，50岁，高级技工，来公司前在一个国有企业工作了30多年，加入B公司也有5年了。Z的工作表现还不错，就是平时爱发牢骚，有点“倚老卖老”的味道，而Z所在部门的经理只有30岁上下，面对比自己年长20岁的Z， 部门经理担心在谈话的过程中无法“驾驭”这位元老。
虽然我是从事人力资源工作的，有一定的沟通经验，但面对这样的一个老员工，我也是有点担心面谈的效果。
结果，与Z面谈的过程非常顺利，能够使面谈进行的非常顺利的主要原因是：Z虽然进公司已有5年，但过去的4年内，每年年底Z所在部门的部门经理都没有与Z进行正式的交流。在面谈快结束的时候，Z表达了他对这次面谈的感受，虽然我们在沟通过程中也提到了Z自身存在的一些问题，但他认为，部门经理能够主动找他进行沟通，这种做法已经让他感觉到自己被“重视”了，觉得受到了尊重，希望以后能够经常与他有这样的交流。
通过以上描述，可以看出B公司过去存在一些管理问题，但员工Z的真实感受充分告诉我们：在年终与员工进行沟通，“给员工一个说法”，该是多么的重要！
给员工指明方向
所谓给员工指明方向，是指应该在每年年底与员工沟通时，除了进行当年的绩效沟通，还要完成以下项目的交流：
1.员工个人新一年的绩效目标与工作计划；
2.员工个人应该提高的方面、企业可以提供的培训资源；
3.员工个人职业发展方向。
在人力资源管理系统比较完备的企业，以上项目一定是包括在绩效考核、员工培训、职业生涯管理的职能模块中的。需要强调的是，在年关时，必须把这些工作放在与加薪、年终奖同等重要的位置，对员工“年关跳槽”起到积极有效的预防作用。
曾有学者对需求层次理论与员工职业生涯发展阶段的管理做过比较研究，结果表明，随着员工个体职业生涯向前发展，其对工作的要求和内在需求层次也是不断提升的（如图2）。
由图2可见，在员工个体职业的初期阶段和确立阶段，多数员工还处于生理、安全、社交、尊重的需求阶段，还没有强烈的自我实现的需求。
需要引起大家注意的是，在目前的职场中，80后、90后已经成为主力军，这个群体虽然绝大多数还处于职业初期和确立阶段，但他们身上已普遍体现出强烈的“自我实现”的需求。
企业提供的职业发展方向和前景是否与员工个人的想法吻合，也是员工决定是否长期为公司服务的一个重要因素。而每年年终岁尾是沟通这一问题的重要
契机，也是让员工对下一个工作年度甚至更长的职业征程充满期待的激励方式之一。
给员工以温情
春节，按中国的传统习惯，是亲朋好友交流感情的重要节日。而作为企业，也要充分利用年关，与员工进行情感交流。
对员工个人而言，他们经常也会把企业比喻为一个人，员工个人对企业投入了精力、投入了感情，同样，员工也希望企业也能对员工个人投以同样的精力和感情，让员工感受得到了应有的回报。当员工觉得得到的回报非常不对称或明显不公平时，他们自然会选择离开。
如何去做呢？其实企业不需要付出太多的成本，只需要花费一些精力和时间，就像人们过年时，不一定给每个亲朋好友去送礼，有的时候一个电话、一个短信就够了。
列举一些企业与员工个人进行感情交流的方式和途径：
1.员工年会（联欢）、员工聚餐等；
2.给员工享受法定带薪假之外的带薪假；
3.给员工提供代购回家车票的服务；
4.春节时给所有员工和他们的家人发送祝福短信。
所有这些做法，核心思想是让员工感受到关爱，让员工觉得他对企业的一切付出都是值得的。只有这样，年关过后，他们才会以饱满的精神状态，信心百倍地回到企业，投入到新一年的工作中去。
如何解决酒店员工跳槽 第5篇
餐饮酒店资深人力资源专家周心树，一个从基层成长起来的餐饮酒店人力资源专家，以亲身经历解读员工跳槽。
关于员工跳槽有这么几个突出的问题：
1、福利待遇一直加不上去。
2、干了一年以上仍未得到认可和提升，实质性的奖励也没有，感到委屈。
3、会议和培训太多，头大了。
4、家族式管理或者关系网威力太大，无法承受。
5、工作压力大，一天的大半时间全押在酒店餐饮了，可企业给予了员工什么?连可休息的场所也没有。
6、有的人看不起从事酒店餐饮行业，认为是在吃青春饭，而许多人认为在酒店无法成就梦想。
员工的“跳槽”跟企业管理制度和管理密不可分。一个企业有没有明确的岗位“绩效考核”制度，不能真正实现“能者上，庸者下”的自然竞争法则对员工去留是很关键的。企业里人治大于法制，真正有理想、有抱负的员工肯定因为企业的混乱时刻准备“孔雀东南飞”;知识学不到，前途迷茫，对有很好人生职业规划的人是很难留下的。
2014年终如何预防员工跳槽？ 第6篇
年关将至，职场将进入一个活跃期，各大人才市场又将在春节后迎来一年当中最火爆的时节，员工选择在年关前后跳槽已经成为一种普遍的职场现象。
员工在年关前后人心思动大家都心知肚明，促使员工选择在这个时间点进行跳槽的一个直接因素——加薪和奖金，因为多数企业会在每年1月份或春节前(也就是年关期间)进行加薪或发放年终奖金，而员工对加薪以及年终奖的猎头网满意程度，是他们决定是否选择跳槽的重要因素。而在企业与员工个人之间，员工通过一年的辛勤工作，期望从企业得到一定的回报，而这种回报最直接的表现形式就是加薪和年终奖。
给员工一个说法
对员工一年的工作进行一个整体的评价，而且这个评价必须与员工本人沟通。
提到对员工一年的工作进行评价，会让从事人力资源工作的同行与“绩效考核”联系在一起。
在现实工作中，有的企业推行了绩效考核系统，有些企业没有推行绩效考核系统，即使在推行绩效考核系统的企业当中，也有绩效考核推行的比较有效果的，也有效果比较差的，更有仅流于形式的。
无论企业有没有绩效考核系统、实际实施效果如何，各级管理者都必须在每一个工作结束的时候给下属一个评价，给员工一个“说法”。
现实工作中，有的管理者“羞”于与员工交流，害怕一旦对下属进行评价后，下属会有消极的情绪，产生不良后果。
还有一些管理者，认为只要员工对自己的加薪和年终奖的数目满意了，一切就可以了，不用再与下属进行工作绩效方面的交流了。为什么要强调必须给员工一个说法呢?员工在获得生理、安全需求后，就会要求获得社交、尊重的需要。
而员工要求得到一个“说法”的心理需求，也是希望自己被尊重，希望自己得到组织和上级的认可，找到归属和认同感。从激励的角度来分析，给员工一个说法，也是对员工的一种激励。在年终与员工进行沟通，“给员工一个说法”，该是多么的重要!
给员工指明方向
应该在每年年底与员工沟通时，除了进行当年的绩效沟通，还要完成以下项目的交流：
1.员工个人新一年的绩效目标与工作计划;
2.员工个人应该提高的方面、企业可以提供的培训资源;
3.员工个人职业发展方向。
在人力资源管理系统比较完备的企业，以上项目一定是包括在绩效考核、员工培训、职业生涯管理的职能模块中的。需要强调的是，在年关时，必须把这些工作放在与加薪、年终奖同等重要的位置，对员工“年关跳槽”起到积极有效的预防作用。
在员工个体职业的初期阶段和确立阶段，多数员工还处于生理、安全、社交、尊重的需求阶段，还没有强烈的自我实现的需求。
需要引起大家注意的是，在目前的职场中，80后、90后已经成为主力军，这个群体虽然绝大多数还处于职业初期和确立阶段，但他们身上已普遍体现出强烈的“自我实现”的需求。企业提供的职业发展方向和前景是否与员工个人的想法吻合，也是员工决定是否长期为公司服务的一个重要因素。而每年年终岁尾是沟通这一问题的重要契机，也是让员工对下一个工作甚至更长的职业征程充满期待的激励方式之一。
给员工以温情
春节，按中国的传统习惯，是亲朋好友交流感情的重要节日。而作为企业，也要充分利用年关，与员工进行情感交流。
对员工个人而言，他们经常也会把企业比喻为一个人，员工个人对企业投入了精力、投入了感情，同样，员工也希望企业也能对员工个人投以同样的精力和感情，让员工感受得到了应有的回报。当员工觉得得到的回报非常不对称或明显不公平时，他们自然会选择离开。
企业不需要付出太多的成本，只需要花费一些精力和时间，就像人们过年时，不一定给每个亲朋好友去送礼，有的时候一个电话、一个短信就够了。
列举一些企业与员工个人进行感情交流的方式和途径：
1.员工年会(联欢)、员工聚餐等;
2.给员工享受法定带薪假之外的带薪假;
3.给员工提供代购回家车票的服务;
4.春节时给所有员工和他们的家人发送祝福短信。
经销商如何对待员工跳槽 第7篇
跳槽是每个职场人士所必须经历的，有些人通过跳槽后进入了更好的企业，获得更高的薪水，并且也获得了职业的提升。所以，也可以说跳槽是获得职业发展的一种手段。然而对处于职业发展不同阶段的人来说，频繁的跳槽是不可取的。
这里重点说说老板的问题，而不去考虑员工的动向。
经销商老板错在那里?
“为才是举”“知人善用”可惜，好多老板不是这样做的。如果他们始终难以静下心来，不能细想人才流失背后的企业及当家人过失的话，这些企业仍然难以留住人。
1、钱散人聚，钱聚人散
这是个古老而朴素的道理。但在现实中总有不少这样的企业：效益好的时候不见加奖金提工资，资金吃紧的时候不是拖，就是30%、50%的发放;为了刺激出成绩，说完成指标奖金、提成有多少，真到了年底的时候，总会想出各种办法克扣;急需某个人的才干的时候，干股、分红挂在嘴边，“公德圆满”的时候，甚至会不给一分钱的将这个人急匆匆的赶出去。
任何没有经济基础的、不能兑现的承诺，都是扯淡。这些将人才当作旧社会可以玩弄于股掌的“包身工”的行为，怎么会让员工感受到付出与回报的对称，怎么会感受到诚信!而对于那些具备优秀才干的员工，有些甚至宁愿冒着即使拿不到一分的应得提成、奖金的风险，也要急着“逃”之而后快的离开这些企业。
二、不信任，让员工缺乏尊重感、成就感
谁不希望得到尊重，觉得有成就!可就不少的企业而言，老板刚刚才在自己的办公室将“疑人不用，用人不疑”大讲特讲，转眼就会安排一个亲信到某人身边当“眼线”;刚刚才夸过某个部门经理干得不错，转眼就会当着这个部门经理的面，越级安排他的下属应该做什么。这些行为会让员工舒心的工作吗?
三、家族企业裙带关系严重，作为“外人”的员工总觉得束手束脚
有不少做销售的经销商老板都有着浓厚的家族企业背景。其中的亲朋好友不是把持着关键的位置，跨部门的指手画脚，就是在一些重要的岗位上耀武扬威，自觉高人一等。不幸的是，这些企业的老板总难以找到解决家族企业弊端的好办法。
在无数双眼睛盯着，不停有人打小报告，有人跨过边境夺自己主权等等这样的情况下，没有一点沾亲带戚关系的员工们能放开手脚施展自己的才华吗?难以施展开拳脚，就只有另觅高枝了，
四、压力大，过激的言辞，伤透员工的心
经销商的生存和发展压力普遍偏大。面对这些压力，有些老板经常会克制不住自己的情绪，喜怒无常的呵斥甚至是辱骂自己的员工，时常会表现得跟一个暴君似的。
作为员工，无论份内的事情做好做坏，无论干多干少，回到公司总会被老板挑不是，说这里不行哪里不行，在外受气，回来受气，哪还有心思在这种企业呆下去!
五、老板爱玩政治，赶跑了员工。
我曾有过这样的一个经销商老板，时不时会当作销售部经理小张的面，说策划部经理小李对我讲你这里做得不好，那里做得不好;换个日子，又会当着小李的面，说小张对我讲你那里不行，这里不行。其实，那些话根本就是这个老板自己编出来的，小张、小李压根就没讲过。
再换个日子又对销售部陈经理的部下小马说“公司准备将市场一分为二，陈经理负责一块，你负责一块，好好干”，随便一句话就将小马转变成了陈经理部门的刺头，搞得本来干得不错的小陈就快变得神经衰弱。
吃力不讨好，累啊!还是跳槽得了。
六、企业文化不正常
在我看来，每个企业都有属于自己的企业文化，只不过许多企业的文化“有病”而已。而这些“病”，会让员工不堪忍受而离去。
比如要员工“以公司为家”竭尽所能的奉献，可是，从来不给员工“家”的温暖，从来不曾履行过家人般的责任;老板刚愎自用做啥事都按自己意志办，把一堆有能力的员工当着一群只会埋头耕田的水牛;再或者是老板帝王思想严重，把任何员工都当着辱杀的臣民来对待。
七、没有对员工的未来进行规划
销售是非常锻炼人的地方，因为在这样的企业里面，我们往往会将员工当着一专多能来使用，相对大企业、外资企业而言，员工们会接触到更多的东西。而对一些有悟性、有能力、肯付出的员工来讲，往往就会在短时间内得到一个比较大的成长。
员工成长了，可是部门经理、副总经理的位置，还是被一帮开朝元老或者是某些家族成员占着;可是可以供他们施展拳脚的舞台还是没有什么变化。如此这般，就只有“天高凭鸟飞”，飞出去寻找更高、更广更能实现自己职业生涯规划目标的平台了。
关于作者：
企业员工“跳槽”原因及对策分析 第8篇
1 员工跳槽成因分析
一般来说, 员工不会无缘无故跳槽, 员工之所以会跳槽, 肯定是基于两方面的原因, 或企业, 或个人。
1.1 企业原因
(1) 企业自身没有发展, 在竞争中处于劣势。企业对于员工来说最基本的就是要提供一个生存保障。如果企业自身都没有发展, 那么就不能给员工提供必需的生存保障, 像有些公司长时间拖欠员工的工资或者不能及时发放工资, 这些都会导致员工失去对企业的信心, 必然会导致跳槽。
(2) 企业内部环境和管理体制缺乏凝聚力, 员工对所从事的工作没有认同感。一个良好的企业应该具备良好的内部环境, 且具备一定的凝聚力。频繁出现员工跳槽的公司内部环境会让员工产生不好的想法或者念头。不利于员工的稳定。更不利于良好工作环境的形成。
(3) 企业在人员配备方面的不合理, 导致人才资源的浪费, 不具备人尽其才的要求。有些员工因为各种原因处在一个不适合自己或者不能发挥自己特长的岗位, 长时间不能施展自己的才能, 或者员工觉得大材小用, 也会产生跳槽的念头。
(4) 企业制度不规范, 管理不善、不受尊重。有些企业在员工管理方面比较混乱, 订立的规则要么过于苛刻, 要么就过于懒散, 甚至还有企业的管理规定明显地不尊重自己的员工, 这样的管理制度和环境, 必然会导致员工寻求更好的发展。
(5) 工作环境糟糕。这个环境主要包括两个方面:一是工作环境, 这对于员工的影响是不能忽视的, 有些企业在装修自己的办公室的时候, 没有考虑员工的感受, 在设计上缺乏舒适度, 个人办公空间狭窄, 装修材料劣质, 导致办公室异味浓烈;二是人文环境。良好的人文环境能让员工保持身心愉快, 能积极向上, 从而轻松快速高效完成工作任务。
1.2 个人原因
一是没有发展机会。没有发展机会, 除了指有些员工在同一个企业的同一职位做了很多年, 但是却没有得到任何的晋升外, 还包括那些初进公司的新员工也看不到自己的将来会有任何的发展机会, 于是只能选择离开, 继续新的旅程。
二是不满足现有的薪酬待遇。一个公平的薪酬制度是评价人员的先决条件, 工作表现和所得的报酬是成正比的, 工资差异十分有必要。但是如果没有合理的薪酬奖励制度, 不能让员工通过一定的努力获取更多的报酬, 那么员工也会因为薪酬待遇和付出的回报不成正比而生出跳槽的念头。
三是不认同企业文化和人际关系。企业文化是企业的生存之本, 也是员工的力量之源。但是有些公司的文化和理念不能得到员工的认同, 再加之有些员工不能协调同事之间的关系, 导致矛盾激化。
2 对策
2.1 完善内部激励机制
一是给员工提供合适的岗位工资, 这个主要是要依据员工的能力和具体的岗位给予合理的工资。合理的薪酬可以达到激励员工的目的;二是给员工提供一定的晋升机会, 有许多员工都因为看不到晋升机会才离开的, 于是细分晋升等级、晋升架构就显得尤为迫切重要, 这样做的最大好处就是他们不必等着有管理位置的空缺就可以升职。例如:美国哈尼根公司销售部的鲍尔, 因他工作认真, 一度受到老板及同事的好评。在他内心深处, 一直渴望得到晋升, 可惜的是, 公司上下没有空缺的职位, 鲍尔的老板得知这个情况, 重组工作人员, 让鲍尔担任了一项他需要几个月才能完成的特殊任务。
如英国的穆勒家具公司集团 (MFI) 在这方面做的是较成功的。该集团老板德里克?亨特早就认识到, 很多人不是能用更多的钱所能驱使的, 他们认为个人自我价值的实现比物质报酬更为重要, MFI除支付员工高薪外, 所有员工, 包括清洁工和推销员, 都被纳入一项部门奖励计划, 每个星期一上午公布一周的盈亏账目, 这种做法提升了员工们强烈的工作兴趣, MFI从默默无闻的小公司发展到在全国拥有100多家分店的、世界上著名的公司之一, 年营业额达3亿英镑之多。在实行金钱鼓励的同时, 汉高公司还根据员工工作的具体表现提供各种福利, 如员工住宅、膳食补助金、圣诞节奖金、信用磁卡等等。实践充分证明, 合理的薪金分配是调动员工积极性、留住员工的关键。
2.2 建立人才储备体系
(1) 严把进人关。企业在招聘时要严把进人关, 如果履历中有频繁的跳槽记录, 这种人往往很难对企业建立忠诚度, 对于此类应聘者, 应谨慎录取, 要多方调查, 方可录取。
(2) 明确用人标准。企业在招聘员工时, 一定要结合自身的用人需求, 不可不结合实际的盲目的提高用人标准, 因为企业招聘相应职位的岗位, 只会给予这些岗位相应的待遇和级别, 而这些人进入企业后, 如果发现实际情况不是自己想象的, 就会感到上当受骗, 从而一走了之, 直接看得到的损失就是培训成本和招聘成本增加。
(3) 端正用人态度。现在许多企业为了招揽人才, 往往会在开始许诺高薪待遇, 或者吹嘘将来员工能升到什么职位, 但是实际是等新员工到了企业后发现企业给自己的承诺要么推诿要么不予实现, 这会导致员工对企业失去最基本的信任。往往导致人才流失。
(4) 帮助员工做职业生涯规划和建立人才培养机制。企业在员工进入之初, 就应该帮助员工做好职业生涯规划, 这不仅可以激励员工的工作积极性, 还能让员工找到归属感, 从而努力为企业的发展做出应有的贡献。其次要建立人才培养机制, 帮员工做好职业生涯规划之后, 则需要有相应的人才培养机制来促进员工朝既定的方向努力。
2.3 制定科学合理的管理制度
管理是一门很深的学问, 科学的管理就是工作效率和生产力。管理的终极目的, 就是通过调动人的积极性, 实现既有目标, 同时又让被管理者感到在愉悦的工作环境里实现自我价值, 这是工作能否顺利开展直至取得成绩的关键。制度在这方面所能起到的作用虽然有限, 但是却是能起到一个最基本的保障作用。因此, 每个企业都应制定符合一套科学合理的管理制度。员工管理制度, 应该依据企业自身的实际情况来制定, 且制度的制定要科学可行, 只有好的制度, 员工才会自觉遵守, 如果制定的制度不合理, 就容易导致员工产生反感抵触心理, 在制度的制定可以让员工参与进来, 广泛吸取员工的意见。制度一旦制定要, 就要严格按照制度执行, 对于所有的员工都要做到一视同仁。不能由例外, 不能搞特殊。
2.4 营造良好的工作环境
良好的办公环境一方面可以提高员工的工作效率, 同时可以确保员工的身体健康。软件主要是指企业的文化和工作氛围。通过企业文化可以增强企业的向心力、激励员工产生更大的协同力, 从而推动企业的发展。这个工作环境主要包括两个方面, 一个是硬件环境, 即办公室的空间摆设环境, 一个是办公室的人文环境。在空间摆设环境上:一是在办公家具的摆放设计上要科学合理, 讲究美感和舒适, 既要充分利用办公空间, 但更要注重员工个人空间的舒适度;二是要保持室内空气新鲜, 空调办公室要定期补充新空气, 温度要适宜, 新装修的办公室更是要注重通风除异味;三是办公室要整洁干净, 应有专门的卫生清洁人员, 让办公室整日保持清新干净。人文环境更加重要, 一是可以在墙壁挂上企业的文化或经营理念, 让员工从心理上认同这种文化或理念;二是营造轻松舒适的工作氛围, 加强员工内部的情感激励, 做到尊重员工和信任员工, 主动关心, 真诚理解, 尽量满足他们在工作、学习、生活方面的正当合理要求, 设身处地为其着想, 审时度势地把握宽严尺度, 促“他律”为“自律”, 不断激活主人翁意识, 从而增强事业心和创造力。
摘要：跳槽实际上也就是人才流动, 这是一种常见的社会现象。尤其是岁末年初, 跳槽大军异常活跃。员工跳槽给企业造成了一定的消极影响。如何吸引和留住优秀人才是现代企业不得不面临和解决的问题。
