人才建设工程范文（精选8篇）
人才建设工程 第1篇
人才培养与人才梯队建设
第一章 人才培养首先要了解人才
第一节 建立自己企业的职业素质能力模型
第二节 基本职业素质模型，6项能力，1项性格指标
第三节 团队角色分析
第四节 工作动机分析
第五节 人才培养从招聘开始
第二章 人才培养策略
第一节 团队发展的四个阶段
第二节 员工成长的四个阶段
第三节 员工学习曲线
第四节 成人学习特性
第五节 教练式领导与情景管理
第六节 职业素质=职业能力+职业意识
第七节 如何提高员工的职业能力
第八节 如何提高员工的职业意识
第三章 授权，人才成长的必由之路
第一节 为什么有的领导不授权？
第二节 授权有什么益处
第三节 授权是委派任务，还是交出权力？
第四节 授权有风险吗？
第五节 授权四步曲
第六节 授权的艺术：学会放风筝
第四章 员工职业生涯设计
第一节 让员工读懂自己
第二节 帮助员工定下目标
第三节 共同研究成长策略
第四节 员工的动机与需求
第五节 如何突破职业瓶颈
第六节 等待机会的时候怎么做
第七节 跳槽不能从狼窝到虎穴
第八节 该不该创业
第九节 享受生活，享受压力，享受等待
第五章 人才梯队建设
第一节 接班人计划
第二节 扁平化还是多层级
第三节 员工、组长到经理到高级经理
第四节 阶梯培训与实践项目
第五节 帮带计划
第六节 晋升与转岗
第七节 如何晋升一个员工
第八节 留下有用的人
人才建设工程 第2篇
第一章 总则
第一条 目的
建立和完善事业部人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们公司的人才梯队，为事业部可持续发展提供智力资本支持。
第二条 原则
坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。
第三条 人才培养目标
事业部人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即事业部培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。
第四条 人才培养组织体系
事业部建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和二级子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为事业部人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。
第五条 主要内容
1、关键岗位继任者与后备人才的甄选；
2、岗位轮换；
3、内部兼职；
4、人才调配；
5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立；
6、人才培养的考核评价；
7、晋升与淘汰。
第六条 适用范围
事业部各职能部及二级子公司
第二章 关键岗位继任者和后备人才的甄选
第七条 目的
通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立事业部用人及人才晋升理念。
第八条 甄选条件
（一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。
（二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。（事业部十二项关键资质：
1、沟通能力；
2、分析判断能力；3计划组
织能力；
4、管理控制能力；
5、应变能力；
6、执行力；
7、创新能力；
8、领导能力；
9、决断力；
10、人际关系能力；
11、团队合作能力；
12、承受压力的能力。）
注：
1、后备人才分类：管理类、财务类、营销类、技术类、品质类
2、参考12项资质定出2-3项共性指标，再根据分类选出2-3项个性指标。每项指标的评价标准参见《空调事业部12项资质定义及行为评价标准》
3、以上各类人员资质要求为初定，具体要求根据事业部用人理念
可进行适当调整。
（三）综合素质和潜质
1、性格特征
2、职业倾向
3、综合能力
4、心理测试
第九条 甄选工具
1、基本条件通过个人材料进行分析。
2、关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。
3、综合素质和潜质可借助权威或专业机构开发的测评软件进行测评。
第十条 关键岗位继任者甄选
关键岗位主要指事业部当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位，事业部关键岗位的数量可按事业部当前中高级岗位总数的20-30%进行评定，一般来说，对每一个关键岗位的继任者要选定1-3名候选人，如果事业部内部没有合适人选，可考虑以外部招聘的形式进行储备。
第十一条 后备人才甄选
后备人才主要是指事业部为因应未来发展变化而储备的一些可替代事业部某些中级岗位的具有培养潜质的人才。后备人才由各单位根据事业部制定的甄选条件进行初步提案，并由人力资源部牵头组建的评审小组进行最终评定。
第十二条 关键岗位继任者甄选程序
各单位向人力资源部提交关键岗位及继任者名单--人力资源部组织对候选人进行综合素质测评--人力资源部和各单位管理部针对候选人制订相应的人才培养与开发计划--跟进和实施关键岗位继任者候选人开发计划。
第十三条 后备人才甄选程序
各单位向人力资源部提交后备人才候选人名单--人力资源部组织对提交的名单进行综合评定--人力资源部策划后备人才的整体培训方案--培训方案的实施--培训效果的反馈。
第三章 岗位轮换
第十四条 轮岗对象及目的
岗位轮换主要针对具有培养潜质的中高层干部和管理骨干，目的在于为事业部培养综合能力较强的复合型的人才。
第十五条 轮岗周期
轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。第十六条 轮岗比例（）
1、中高层干部>20%；
2、管理、财务、技术、品质、营销类人员>20%；
4、后备人才 90%以上（沿专业跑道发展的人员可另行考虑）。
注：轮岗的前提条件是必须胜任本职工作。
第十七条 轮岗与晋升的关系
所有后备人才必须在轮过2个以上岗位才能晋升为中层干部（特聘人员除外）。
第十八条 轮岗审批
1、事业部各单位内部轮岗：由各单位自行审批--报人力资源部备案；
2、跨单位轮岗：由各单位提案--人力资源部审批。
3、财务系统人员轮岗：由部门提案--子公司、财务管理部审核--人力资源部审批。
4、中高层干部和专业技术干部轮岗：各单位提案--人力资源部审核--报事业部总经理审批。
第十九条 轮岗人员管理
1、岗位轮换人员编制仍属于派出单位，轮岗期间的考核工作由新单位考核，但必须将考核结果反馈给原单位，作为绩效考核的依据。
2、轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告（总结）交轮岗双方单位。
3、轮岗结束后，由轮岗单位根据《干部绩效考核管理办法》或《员工绩效考核管理办法》进行绩效考核，并按[（轮岗时间/12）*100%]作为轮岗员工全年绩效考核得分的权重，与员工职位升降、工资级别调整、效益分红挂钩。
4、派出人员工资、奖金和保险：由派出单位支付。
5、派出人员补贴：1000元/月/人，生活住宿物品一次性补贴500元/人，补贴由事业部统一支付。（如有调整，以事业部文件为准）
6、住宿：轮岗人员的住宿由接受单位负责安排，住宿费由自己承担，并从补贴中扣除。
注：其中第5、6条仅适用于本部与芜湖公司之间的轮岗。
第四章 内部兼职
第二十条 兼职目的
增强对其他单位和部门的认识和了解，提升员工综合素质和能力，为事业部培养和储备人才。
第二十一条 适用对象
中高层干部、专业技术干部和管理骨干。
第二十二条 兼职人员的定位
兼职人员以学习、调研、议政为职责，参与兼职部门具体业务的运作过程，提供相关意见和建议，但不参与具体的决策活动，兼职人员应参加所在单位的有关会议，并承担相关工作任务，在兼职业务上接受兼职部门领导的管理。
第二十三条 兼职周期
兼职周期由派出单位与兼职单位协商确定，原则上每周累计工作时间不能低于1天。
第二十四条 兼职形式和职务
内部兼职只能采取跨单位/部门形式进行，兼职职位一般以助理职位或副职为主。
第二十五条 工作开展方式
1、兼职人员在兼职部门的工作计划由所在部门负责人与兼职人商定，并纳入该部门工作总计划，接收所在兼职部门负责人的考核。同时，兼职人员工作计划应报派出部门备案。
2、一般情况下，兼职人员应采取每半天到兼职部门工作，另半天回原单位工作的方式。
第二十六条 人员管理
1、人事关系：兼职人员人事关系仍然隶属于派出单位。
2、审批程序：各单位提案，人力资源部审批。（中高层干部和专业技术干部需事业部总经理审批）
3、兼职申请审批后，统一由人力资源部拟定专门的“派遣通知函”正式通知接收单位，并以文件的形式明确兼职人员的职务、职责、权限和工作关系。
4、接收兼职人员的部门应当为兼职人员提供良好的工作环境和条件，并且有责任安排兼职人员的工作。
第五章 人才调配
第二十七条 调配目的
消除事业部各单位人才封闭现象，加强各单位人才内部合理流动，优化配置事业部内部人力资源。
第二十八条 调配原则
1、符合事业部人力资源整体发展战略；
2、在不损害调出单位利益的前提下，符合调入单位人才需求；
3、符合员工个人能力和潜力的发挥；
4、优先考虑新成立公司（单位）和新项目的人力资源需求。
第二十九条 调配对象
因岗位性质和业务需要，必须向内部引进或难以通过其他途径获取的一些特殊岗位或急需人才。
第三十条 调配申请
由需求部门向事业部人力资源部提出申请，并附职位说明书及需求原因，人力资源部根据提交的申请，经过审核确认后，对内发出招聘启事或直接从相关部门进行调配。
第三十一条 调配权
在调配过程中，因调出和调入部门发生争议而以协商的方式得不到解决时，事业部人力资源部有最终裁决权。
第六章 在职辅导、在职培训与内部讲师队伍建设
第三十二条 在职辅导
各单位每年年初都应当制订在职辅导计划，每个高层干部除辅导本部门中层干部外，还须辅导其他部门1-2名中层干部或管理骨干，每个中层干部除辅导本部门员工外，还有责任辅导其他部门1-2名管理骨干。
第三十三条 在职培训
详见事业部《人力资源开发管理制度》。后备人才每年必须接收10天以上正式培训才有资格晋升为中层干部（以人力资源部下发的《员工培训证书》统计数据为准）。
第三十三条 在职培训 详见事业部《内部讲师管理办法》。
第七章 考核与评价
第三十四条 目的
增强各单位人才培养意识，促使各单位明确人才培养的重要性和紧迫感。
第三十五条 考核对象
以职能部和二级子公司为考核单位。
第三十六条 考核周期
考核周期为一年。
第三十七条 考核内容
考核内容主要包括：后备人才的选拔、培训及轮岗计划的实施、计划的落实、人才培养的相对数量等。
具体考核方式、指标及奖励方式由人力资源部另行制定。
第三十八条 人才培养责任人
各级中高层经理作为人才培养对象的相关责任人有义务对本单位人才培养对象进行指导，没有培养合格接班人的中高层干部将不能晋升到更高一级职位，人才培养对象的绩效考核结果将影响部门经理的绩效考核结果。
第八章 淘汰与晋升
第三十九条 目的
通过淘汰不合格的干部，为后备人才提供发展机会和上升空间，形成干部能上能下的用人机制，优化事业部干部队伍素质。
第四十条 淘汰和晋升比例
中高层干部每年淘汰比例为5-10%，后备人才每年晋升比例为20%左右。
第四十一条 晋升条件
参照集团和事业部《干部管理办法》以及其他相关制度执行。
第九章 附则
第四十二条 本办法由人力资源部制订、解释和修订。
人才建设工程 第3篇
一、人才队伍基本情况及特点
(一) 人才队伍的基本情况
“十一五”期间, 龙口市委市政府高度重视人才工作, 大力推进人才强市战略, 人才发展取得显著成效。各类人才队伍不断壮大, 高层次人才初具规模, 人才载体聚集效应初步显现, 有利于人才成长和发挥作用的环境逐步完善。截至目前, 全市共有各类人才13.15万人, 占总人口的20.87%。其中, 硕士以上学历283人, 本科学历2.77万人, 专科学历2.88万人, 中专学历5.32万人。党政人才1.45万人, 专业技术人才4.4万人;经营管理人才1.96万人, 技能人才3.81万人, 农村实用人才1.53万人, 每万人口中拥有人才数2087人。
(二) 人才队伍的特点
1. 人才总量呈快速增长趋势。
围绕全市重点行业、支柱产业和新兴产业发展对人才的实际需求, 坚持引育并举, 不断更新人才观念和工作思路, 加大行政调控和市场配置力度, 强化管理机制创新, 工作措施突破, 全力膨胀人才规模。
2. 人才队伍整体素质逐步提高。
针对提高人才队伍的整体素质, 在继续采取一些传统引才育才措施的同时, 结合龙口实际, 积极探索新措施、新方法。目前, 全市具有大专以上学历的人才5.68万人, 占人才总量的43.2%, 比2005年增长102.2%。在各类专业人才中, 具有中、高级职称以上的1.32万人, 占人才总量的10.04%, 比2005年增长51%。
3. 人才队伍结构日趋合理。着眼于全市经济和社会的
发展需要, 通过大力强化高层次人才引进、选拔使用优秀青年人才和实施专业技术人才继续教育等措施, 不断加大人才队伍结构调整力度, 在全市基本形成了一支以中青年人才为主体、老中青相结合、专业门类齐全、整体素质较高的人才队伍。
4. 人才产业分布比较均衡, 民营企业专业人才所占比重不断增大。
近年来, 全市在搞好人才队伍建设整体规划, 实行政府宏观调控的同时, 着力突出市场对人才配置的基础性作用, 建立了人事信息网, 常设人才交流市场, 通过市场配置, 促进各类人才向重要行业、支柱产业和人才需求量大的领域合理、有序流动。
二、人才队伍建设中存的问题及原因
尽管近几年龙口市在人才队伍建设上取得了较大成绩, 但与先进地区及全市经济和社会发展的现实需要相比还有较大差距, 工作中还存在许多亟待解决的问题。
(一) 人才总量相对不足, 高层次人才匮乏
目前, 全市每万人拥有人才数量为2087人, 基本与烟台市平均数持平, 但却远远低于南方发达地区, 不能适应全市工业化快速发展的实际需要。在党政领导人才方面, 缺乏既熟知经贸知识和国际惯例, 又精通外语、法律和世贸规则的复合型、专业型人才, 尤其是缺乏熟悉经济管理和国际贸易、高科技农业、掌握国际法律法规、高级财务审计和擅长经贸外语等方面的党政领导人才。
(二) 人才结构与布局不尽合理, 结构性短缺现象突出
一些与国民经济和社会发展密切相关的产业、行业、专业人才明显不足, 如高新技术研发、外经外贸、金融证券、城市规划、生物工程、农产品加工等方面人才缺口较大。机关事业单位当中, 教育、卫生系统的人才所占比重较大, 而农、林、水及城市规划建设等方面专业技术人才相对短缺。
(三) 人才继续教育被忽视
主要表现在:一是重使用, 轻培养现象比较严重, 尤其是轻视高层次人才的培养。二是企业短期行为比较突出。企业只肯对急需人才进行培养和投入, 超前培训、储备人才的意识较差。三是重引轻留现象严重。不少企业花费大量人力物力引进人才后, 不在落实人才待遇和工作环境上下功夫, 一定程度上导致了今天引进明天流走现象的发生, 引得来留不住。
存在上述问题的原因有许多方面, 但主要表现为四个主面。
(一) 思想认识不到位
部分基层部门和单位缺乏对人才资源和人才工作重要性的认识, 片面地认为, 人才资源开发是政府或组织人事部门的事, 其他部门可管可不管, 因而在人才队伍建设上没有积极主动性, 口头上讲得多, 落实到实际行动上的少。个别企业, 缺乏发展的眼光, 只顾眼前和局部利益, 企业发展资金多投在上项目、建厂房上, 而用在人才引进、培养以及科技研发上的资金明显不足, 从而导致了企业现有人才的缺乏、后备力量的薄弱和创新能力的不足。
(二) 政策配套不到位
近年来, 虽然在人才引进方面制定出台了一些政策, 但存在诸多不足之处。特别是在高层次人才引进方面, 没有明显优于周边县市的创新性突破, 在当前人才争夺日趋激烈的新形势下, 显得优势不足。另外, 部分部门和单位、特别是一些企业, 对市里有关人才引进、开发、培养、奖励和社会保障等方面的政策执行力度不够, 一定程度上造成了政策与落实之间的脱节。
(三) 人才工作机制不到位
一是管理体制不尽完善。表现在机关事业单位, 部分部门和单位没有真正引入竞争机制, 聘用制、合同制等有效管理方法还没有全面推行, 相当一部分人工作没有危机感, 在本职岗位上不思进取。二是投入保障机制有待加强。以增加人才总量的人才引进开发投入、以调动人员积极性的物质激励投入、以激发人才创新创造的科研投入、以提升人才基本素质的继续教育投入还有待于增加。三是分配与社会保障制度有待于进一步完善。技术、管理等生产要素参与收益分配, 以及科技人员项目工资制、课题工资制、奖励期权、股权等新型分配方式, 还没成为全市面上企事业单位吸引人才、留住人才、调动人才积极性的普遍做法。
(四) 市场配置机制不到位
由于人才的“部门所有”和“单位所有”等观念依然不同程度的存在, 人才市场的主体地位不能充分到位, 人才的自主择业权得不到有效保障, 从而导致了人才市场的市场化程度不高, 市场经济规律在人才配置过程中不能充分发挥作用。
三、人才队伍建设的措施及建议
(一) 打造人才工作的良好环境
一是要营造良好的人才工作政策环境。二是要营造良好的人才工作舆论环境。要通过加强“人才资源是第一资源”、“人才是创业之本”、“人力资本的收益高于物质资本”等观念的宣传, 进一步提高全民对人才工作重要性的认识, 在全市营造尊重知识、尊重人才、尊重创造的良好社会氛围。三是要营造良好的人才工作区位发展环境。要通过各种途径扩大对龙口人文环境、社会环境、区位发展优势等的宣传, 进一步提高龙口在全省乃至全国的知名度。
(二) 提升人才工作的基础地位
1. 要强化人才工作的组织领导。
始终坚持党管人才的原则, 继续完善市委决策定向, 组织人事部门牵头抓总, 教育、文化、财政等部门分工协作的人才工作领导体制。同时, 逐步建立完善人才工作目标责任制, 把人才资源开发作为一项战略性任务来抓, 建立健全抓人才工作的良好机制, 把人才开发的业绩作为考核、使用、奖惩各级领导干部特别是“一把手”的重要内容和依据。
2. 要加大对人才工作的投入。
政府应逐年加大对人才资源开发的投入, 同时, 探索和逐步建立完善政府、企业、社会多方投入的人才投融资机制, 为人才队伍建设的各个环节提供好资金保障。
3. 要实现对人才工作政策上的倾斜。
主要是做好三个同步:即在制定工作思路时同步制定人才开发思路, 部署经济发展计划时同步部署人才开发计划, 落实经济建设资金时同步落实人才开发资金。
(三) 积极创新人才工作的思路和方法
1. 创新人才工作思路。
主要做到三个转变, 一是人才工作理念的转变。即实现人才工作从着眼于局部向着眼全局的转变, 从注重人才投入向讲究人才效益转变, 从依靠制度规定向依法行政、依法办事转变。二是人才工作领域的转变。重点是推动人事服务领域由国有经济转变到整个国民经济, 人事服务对象由国家干部转变到各级各类人才, 人事工作方式由行政管理转变到综合开发人才资源。三是人才工作职能的转变。实现人才工作由管理为主向服务为主转变, 由政府引才向各级各类企业自主招聘人才转变。
2. 创新人才引进开发机制。
人才引进要突出效益观念, 花最省的钱, 办最经济的事。一是人才引进要有针对性。要把紧缺急需专业人才的引进作为重点。二是要加大高层次人才的引进力度。积极引进大学本科学历优秀毕业生, 突出引进博士、硕士研究生, 以及在各个领域有较高造诣和国内外有较大影响的高层次专家, 引进高技术研究开发人才和企业经营管理人才。三是要注意项目、资金、技术、智力和人才的同步引进, 使人才引进与招商引资、项目引进、科研开发捆绑进行, 进一步拓宽引才渠道, 缩短人才发挥效能的周期, 提高人才引进效益。四是在引进人才的同时, 抓好本土人才开发。
3. 创新人才市场配置机制。
一是要完善人才市场体系。在有形人才市场建设当中, 着重加强场馆建设, 搞好硬件设施配套, 为各类人才的沟通交流提供基础场所。在无形人才市场建设当中, 要充分利用现代化信息网络, 加强与重点院校、重点企业以及知名人才中介机构连锁和链接, 积极开展好网上信息发布、交流、招聘等活动, 拓宽招才、聘才空间和渠道。二是要建立完善人才市场运行机制。破除人才的部门所有和单位所有观念, 使用人单位有用人自主权, 各类人才有自主择业权;完善人才市场的中介和测评功能, 建立和健全人才市场中介机构, 积极发展人才测评和职业指导等新型人才服务项目;建立健全人才流动争议仲裁制度, 妥善解决人才流动争议, 保障和维护人才和用人单位的合法权益。
人才建设工程 第4篇
钟海青说,《人才规划纲要》提出实施引导人才向农村基层和艰苦边远地区流动的政策,以及边远贫困地区、边疆民族地区和革命老区人才支持计划,对民族地区高校和民族院校的人才培养及事业发展工作都具有极其重要的指导意义。广西民族大学作为自治区政府“十一五”期间重点建设的两所省部共建高校之一,担负着为少数民族和民族地区培养各民族高级专门人才的重要责任,贯彻全国人才工作会议精神和《人才规划纲要》应着力抓好以下工作:
第一,用足用活国家人才政策,认真实施人才强校战略。进一步加大引进和培养学科带头人、学术骨干的力度,完善以学科带头人为核心凝聚创新团队的组织新模式,增强培养和集聚人才的能力,营造人才发展的良好环境,造就可持续发展的人才队伍。
第二,积极推进质量发展战略,着力培养适应民族地区经济社会发展需要的人才。努力创新人才培养模式,完善质量保障机制,不断提高人才培养质量;切实加强爱国主义教育、马克思主义民族观教育和民族团结教育,帮助学生形成正确的国家观和民族观,努力把各民族学生培养成为维护祖国统一、民族团结和边疆稳定的模范;全面推进国际化进程,主动融入广西对外开放事业,立足东南亚国家,面向东亚、南亚和欧美国家,加大与国外大学合作培养人才的力度,积极探索合作培养高素质创新人才的有效途径,为促进中国—东盟合作发展和区域经济建设提供人才和智力支持。
人才建设工程 第5篇
——浅谈永州人才环境建设问题
近几年来，永州市委、市政府高度重视人才环境建设，坚持以科学发展观为指导，大力实施人才强市战略，制定和实施人才发展政策，下大力气狠抓党政人才、企业经营管理人才和科学技术人才的培养、聚集、使用，全市已经形成尊重知识、尊重人才的 “大环境”，有效地促进了各类人才茁壮成长，为建设速度永州、活力永州、和谐永州提供了人才保障和智力支持。
我作为一名国有企业的经营管理者，深深感受到永州人才环境建设的热力和温暖，现就这个问题并结合自己的亲身经历和体会发表一些初浅看法，供大家参考
市委高度重视 倾力营造人才发展环境
当今世界的竞争，从根本上说是人才的竞争，谁能够抢占人才的制高点，谁就能赢得主动权。目前，我国东部地区已经占据了明显的人才优势，而西部和东北地区正在利用西部大开发和振兴东北老工业基地的有利契机，人才资源开发日渐强势。永州地处中部基础比较薄弱的地区，经济欠发达，在人才建设的硬环境上处于弱势，更容易受到人才冲击、人才争夺、人才流失的不利影响。面对严峻的形势和压力，市委、市政府高瞻远瞩，高度重视，果断决策，加大宣传，教育市民，牢固树立人才是第一资源的理念、企业家是稀缺资源的观念，采取多种举措，千方百计营造有利于企业经营管理人才生存和发展的环境。
纳入规划，为企业经营管理人才提供发展保障。《永州市十一五人才发展规划》明确提出：按照建立现代企业制度的需要，培养造就一批职业化、现代化、国际化的优秀企业家；按照德才兼备的原则，培养一批能够忠实代表和维护国家利益、实现国有资产保值增值的国有产权代表；建立一支精通世贸规则、能够监督国有资产有效的专职监事队伍；综合运用企业内部培养、市场招聘等手段，培养一批高素质民营企业家。《规划》还将企业建立研究开发机构，按销售收入的一定比例提取研究开发经费等等，都一一予以明确，为企业经营管理人才的培养、使用，从制度上、政策上、资金上提供了可靠保障。
鼓励创业，为企业经营管理人才提供发展舞台。永州市委、市政府按照省委、省政府“敞开南大门，对接粤港澳”的战略决策，充分利用沿海产业梯度转移和中部崛起的机遇，大力发展加工贸易产业，走“工业园区化、园区产业化、产业集群化”的产业转移承接之路。围绕长丰汽车等骨干产业承接配套，建立了长丰工业园；围绕承接沿海产业转移，以蓝山为重点，建立了“蓝（山）、宁（远）、道（县）、新（田）加工贸易走廊”；围绕中心城区高新技术产业，建立了凤凰园经济技术开发区国家级出口加工区。全市初步形成起南边承接纺织、服装、制鞋、玩具制造、通信电子、五金等劳动密集型产业集群，北面承接汽车制造及其配套、食品加工、IT电子、医药等技术密集型产业集群。园区的建立，产业的承接，做大了人才载体，用事业留住了人才，让那些想创业、能创业的人找到了施展抱负和才华的舞台。永州的新型工业化和农业产业化，吸引了大量的经营人才和管理人才，涌现出一大批优秀的企业经营管理人才和企业家，其中，以长丰集团当家人李建新为代表的国有企业经营管理人才，把一个名不见经传的“猎豹”汽车，打造成响当当的一流品牌汽车；尤其是更多的优秀
民营企业经营管理人才有如雨后春笋、破土而出，如国家级农业产业化龙头企业金浩植物油公司总裁刘翔浩、省级农业产业化龙头企业天龙米业公司董事长罗济民、湘妹食品公司董事长周太平、天圣有机农业公司董事长李拥军、恒惠饲料集团董事长陈平衡等等，他们发挥聪明才智，把永州的粮食产业化舞动得风生水起，把永州的粮油资源精深加工成名优米面油，畅销外地市场，业内已有“湖南优质大米五分天下永州占其二，外销名优大米永州居首位”的美誉，全省“大米加工企业五强”排名，永州天龙、银光米业公司占有两强，“食用油加工企业五强”排位，金浩植物油公司位居首席，“十佳诚信企业”推荐，恒惠饲料公司位列其中，“成长性十佳企业”评选，湘妹食品公司榜上有名，永州粮食产业化位居全国先进行列。这些打造“中国名牌”、“湖南名牌”产品、享誉省内外的国有或民营企业家，是市委、市政府优化人才环境，激活人才资源，实现永州经济社会超常规发展的最好例证。
破除壁垒，为企业经营管理人才提供发展空间。永州市委、市政府敢于冲破行政机关干部只能进、不能出，企业干部只能扎根企业、不能进机关的屏障，适时将一些年纪较轻、思想较活跃、业绩较突出的优秀企业经营管理人才交流到行政机关工作，充分发挥他们创新求变的思路、求真务实的作风、真抓实干的本领，帮助他们开拓视野、增加知识、提升才干。去年，市委采取优中选优，将四名优秀国企负责人交流到行政机关工作，稳定了国有企业经营管理人才队伍，激发了国有企业经营管理人才的工作积极性和主观能动性。
创造条件，为改制企业经营管理人才提供帮助。永州市委、市政府对那些曾为国有企业发展做出过贡献，在企业改革改制中勇于担当、做出成绩的企业负责人关爱有加，从政治上关心这些人才、经济上补助这些人才，减轻他们面对的压力。采取专门措施，让他们供职于企业临时管理办公室，充分发挥国有改制企业经营管理人才的作用，继续为企业改革、维稳、发展服务。此举，不仅稳定和储备了一批企业经营管理人才，而且让国有企业经营管理人才备感温暖。
企业全力跟进 创新人才发展“小环境”
企业是经济社会的细胞，也是党的政策落脚点和经济社会发展的基础。湖南永州下河国家粮食储备库、湖南省冷水滩面粉厂是库厂合一的国家大二型粮食企业，聚集了一大批高学历、高素质人才，其中高级职称10余人、技师30余人，本科学历50余人、大专学历120余人、中专中技学历200余人，可谓人才济济。2003年，企业实行改革，全体职工置换身份，近500名职工全部成为“社会人”。人向何处去？企业何处走？是散伙走人，把人推向社会，任人才流失？还是发挥人才作用，整合资源，创新再发展？这个严峻的问题摆到了我们留任的几位班子人员面前。在艰难的思索过程，我们通过认真学习市委关于人才环境建设的要求，深刻领会到“人才是企业的财富”，决定采取“留”、“荐”、“帮”、“扶”相结合的人才管理和使用办法，让人才各得其所、才尽其用，共同创业发展。
发展产业，留住人才。我们对接现代企业制度，联系企业实际，形成了“五大实业和谐发展，八个项目创利生财，做大做强湘君产业”的科学发展思路，增加就业岗位。所谓“五业和谐发展”，是指发展“以惠农为主的粮食订单业，以面粉为主的加工业，以储备为主的仓储业，以货场为主的服务业，以经营为主的贸易业”等五大产业；所谓“八方创利生财”，是指“面粉面条系列产品加工，副产品加工转化饲料，粮食储备保管，粮食贸易经营，大宗货物中转，闲置车间仓库租赁，资产招租利用，物业开发管理”等八项实业全部开动，实现人员安置就业、企业创利增收。这些产业项目设立经营、管理和技术岗位56个，通过公开竞争，招聘能经营、善管理、敢开拓的骨干人才到位。这些骨干人才发挥领军作用和集聚效应，滚动开辟新的生产经营门路，开辟就业岗位近500个，帮助那些有就业愿望、又有就业能力的置换职工实现了再就业。
积极外联，推荐人才。对那些有一技之长、一心想另谋高就的人才，我们再就业服务办公室积极向外单位、外企业推荐，帮助他们找婆家、谋发展。我市熙可公司、恒惠饲料集团、步步高和家家福超市，以及粮油食品加工企业的中层干部一半以上来自我们单位的经营管理人才。原副厂长、高级工程师刘彰明同志自愿置换身份后，到一家民营企业任总工程师，年薪10万元以上；统计师桂艳萍、工程师曾凡忠等一大批有一技之长的人才，都已在我市知名企业找到了施展才干的重要位置。
主动服务，扶植人才。对那些有一定的经营思路和经营实力、想自主创业当老板的人才，我们主动帮助他们分析市场、选准门路、组织培训、筹集资金、开业经营，圆了一批人才的自主创业梦。经过几年的摸爬滚打，我单位置换身份职工中脱颖出几个经营大户，涌现出一批资产在几十万元以上的老板，如麦麸经营大户陈向东、豆粕经营大户谢碧馨、副食经营大户伍李萍、房地产新人张柏林、杨六春等等。这些人才创业有成，既是我市人才环境建设的真实写照，也是我们企业认真贯彻落实市委人才环境建设政策的工作成果。
建立一支适应知识经济时代和现代企业管理要求、高素质的企业经营管理人才队伍，既是永州赶超崛起、实现富民强市的必然要求，更是企业认真落实市委人才环境建设政策的工作要求。为此，我提以下三点建议：
完善《永州市十一五人才发展规划》。建议增加党政机关优秀人才到企业、以及非公有制经济单位挂职或创业的具体政策。既可以为企业发展服务，又可以为公务员熟悉市场、更好地驾驭市场经济提供锻炼舞台。
大力引进培养激励优秀经营管理人才。加大专业技师和高级技工的引进和培养力度。对引进的高级经理人才，建议给予10—15万元的安家补助费。对有突出贡献的企业家或企业经营管理者给予奖励。
建立企业经营管理人才培训制度。应有计划的对本市骨干企业经营管理层人员，或送进高校“充电”，或选送到沿海地区大企业挂职，或派到科研机构研修。
人才建设工程 第6篇
一、个人计划
1．完善教学理论知识和教育理念。
认真参加每一次的教研活动，主动向有经验、有先进教学理念的老师学习，多听同行的课，取他人之长，补自己之短。结合班级学生的实际情况，精心设计教案，备好每节课，课前做好充分准备，课后写好教学反思。课堂教学中，鼓励学生发现问题，质疑问难，使学生养成自主学习，独立思考习惯，指导学生开展研究性的学习活动。通过培训学习教育教学知识，通过实践检验专业理论水平和实践技能，及时总结反思，成为优秀教师。
2．提高自身管理能力
通过参加各级各类校长培训，提高自身的管理能力。在日常管理当中，正视失败，寻找失败的原因，制定补救措施，避免出现连续失误。同时及时总结成功的原因，并把它上升为理论化、系统化，继续加以深化，提高管理的效能。自觉接受上级的检查、指导，虚心接受群众的监督，做到既了解情况，又了解自己，真正提高自己的管理能力。
3．教育科研方面：
加强人文底蕴，增强人文精神，做有反思能力的研究型教师。积极开展课题研究，及时积累个案，归纳资料，撰写有实效的专题论文或报告，推广教科研成果。
4．在教学团队建设中发挥指导和示范作用
能对本专业教师起示范和指导作用，为本专业老师开设专题讲座，带领团队完成校本课程开发方案的研究，并开发完成校本课程。
5．提升学校的知名度
重新定位学校的学风与教学特色，制定长远的政策和计划。在以围棋、抬阁等校本课程为特色的同时，实现“书香校园”“心理健康”等多元化的发展来凸显校园文化的综合性。通过创建各级各类示范性学校工作，提升学校在本市的知名度。
二、预期目标
人才培养与人才梯队建设管理办法 第7篇
第一章 总则
第一条 为建立和完善宏华集团有限公司(以下简称 “集团公司”)人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立集团公司的人才梯队，为集团公司的可持续发展提供智力资本支持，制定本办法。
第二条 指导原则
坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。
第三条 人才培养目标
集团公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即集团公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。第四条 人才培养组织体系
集团公司建立“统分结合”的人才培养体系，职能部门和子公司作为人才培养的基地，负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施；人力资源部作为集团公司人才培养的组织协调部门，负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。
第五条 本办法适用集团公司总部及所属控股子公司人力资源管理。分公司若未特别提及，等同于子公司运用本办法。
第二章 关键岗位继任者和后备人才的甄选
第六条 目的
通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立集团公司用人及人才晋升理念。
[人才培养与人才梯队建设管理办法]（3）人力资源部和各子公司人力资源部门针对候选人制订相应的人才培养与开发计划；
（4）跟进和实施关键岗位继任者候选人开发计划。第十二条 后备人才甄选程序
（1）各单位向人力资源部提交后备人才候选人名单；（2）人力资源部组织对提交的名单进行综合评定；（3）人力资源部策划后备人才的整体培训方案；（4）培训方案的实施；（5）培训效果的反馈。
第三章 岗位轮换
第十三条 轮岗对象及目的
岗位轮换主要针对具有培养潜质的中高层管理人员和管理骨干，目的在于为集团公司培养综合能力较强的复合型的人才。第十四条 轮岗周期
轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。
第十五条 轮岗参考比例（）
（1）中高层管理人员>20%；
（2）管理、财务、技术、品质、营销类人员>20%；（3）后备人才 80%以上。
注：轮岗的前提条件是必须胜任本职工作。第十六条 轮岗与晋升的关系
所有后备人才必须在轮过2个以上岗位才能晋升为中层管理人员（特聘人员除外）。第十七条 轮岗审批
（1）集团公司各单位内部轮岗：由各单位自行审批——报人力资源部备案；（2）跨单位轮岗：由各单位提案——人力资源部审批；
（3）财务系统人员轮岗：由财务部门提案——子公司总经理、财务总监审核——人力资源部审批；
（4）中高层管理人员和高级专业技术管理人员轮岗：各单位提案——人力资源部
[人才培养与人才梯队建设管理办法]（2）一般情况下，兼职人员可以采取每半天到兼职部门工作，另半天回原单位工作的方式。
第二十五条 人员管理
（1）人事关系：兼职人员人事关系仍然隶属于派出单位。
（2）审批程序：各单位提案，人力资源部审批。（中高层管理人员和高级专业技术人员需集团公司总裁审批）
（3）兼职申请审批后，统一由人力资源部正式通知接收单位，并以文件的形式明确兼职人员的职务、职责、权限和工作关系。
（4）接收兼职人员的部门应当为兼职人员提供良好的工作环境和条件，并且有责任安排兼职人员的工作。
第五章 人才调配
第二十六条 调配目的
消除集团公司各单位人才封闭现象，加强各单位人才内部合理流动，优化配置集团公司内部人力资源。第二十七条 调配原则
（1）符合集团公司人力资源整体发展战略；
（2）在不损害调出单位利益的前提下，符合调入单位人才需求；（3）考察被调配人员综合素质，并尊重其个人意愿；（4）符合员工个人能力和潜力的发挥；
（5）优先考虑新成立公司（单位）和新项目的人力资源需求。第二十八条 调配对象
因岗位性质和业务需要，必须向内部引进或难以通过其他途径获取的一些特殊岗位或急需人才。第二十九条 调配申请
由需求部门向集团公司人力资源部提出申请，并附职位说明书及需求原因，人力资源部根据提交的申请，经过审核确认后，对内发出招聘启事，按照内部招聘流程或竞聘流程，或直接从相关部门进行调配。第三十条 调配权
在调配过程中，因调出和调入部门发生争议而以协商的方式得不到解决时，集团公
[人才培养与人才梯队建设管理办法] 管理规定，凡与本办法有抵触的，均依照本办法执行。
人才建设工程 第8篇
人才是指认同企业的文化和核心价格观, 具有较高职业素养和专业知识或技能, 并持续地为企业创造价值的员工。如果修长城, 人才就是基石;如果建大厦, 人才就是栋梁;如果搞企业, 人才就是成功的保证目前, 很多企业的老板已经意识到人才在重要性, 很多企业也已开始推行人才管理工作, 但是在实际操作过程中存在几种现象:
现象一:心里重视人才, 眼中无视人才
很多企业都知道人才的重要性, 但没有为员工搭建晋升的通道和展示风采的舞台, 员工不清楚自己的职业发展规划, 更感受不到实现自我价值的成就感, 导致优秀人才流失较为严重。
现象二:担心员工跳槽, 直接高薪外聘
有些企业认为培养员工投入产出比较差, 保持三天可以, 但保持两三年成本是很高的, 而且这个人才是不能储备的, 他要有机会把价值体现出来。同时又担心员工刚培养好就跳槽, 风险太大, 不如直接高薪聘用来的实际。
现象三:培养聘用不同步, 员工老板不满意
企业的人才管理机械化, 未营造人才良性循环的环境。一方面企业大张旗鼓储备人才, 组织培训和岗位见习;另一方面长时间没有聘用机会。员工觉得是企业虚张声势, 老板觉得培养未达到预期效果。
现象四:看学历不看能力, 不懂识别人才。
我们发现有时聘用的研究生还不如本科生, 出现“高能低用”的现象, 学历不代表一切的时代到来了, 企业缺乏科学的人才甄选工具和方法, 不具备“伯乐”能力去发现“千里马”。
如何真正做好人才梯队建设, 满足企业发展对人才的需求呢?我们要搞清楚几个问题:企业发展需要什么样的人才, 现实的人才配备情况如何?如何盘活现有的人才资源, 让每一个人才充分发挥作用?现有人员中哪些人是人才, 是什么样的人才?哪些人才用得其所, 哪些人才用非所长?年轻人才情况如何, 怎样才能让他们健康成长?把这些情况搞清楚了, 发现、培养、使用人才就有了基础和依据。下面我们来通过轮岗机制、岗位资格认证、储备人才培养等三种方法来探讨一下如何推进企业人才梯队建设。
一、轮岗机制培养“一岗多能”人才
轮岗机制不仅可以有效的防范风险, 而且还有利力培养“一岗多能”的人才。采购、财务、市场、销售、人事、工程、广告、投资管理等领域负责政策制定与监控、资源分配与控制、管理审计与监督等管理权限与职责的岗位都属于敏感性岗位, 为了防范风险, 原则上需要定期组织轮岗。
轮岗时要特别注意:周期要长短适宜, 一般以3至6年为宜;轮换岗位要明确, 做好交接记录;转岗培训要到位, 新老交替要衔接。
二、岗位资格认证让人才持证上岗
目前社会上各类从业资格培训认证越来越多, 证书的取得一定程度上代表了员工已受到相应的专业培训并顺利结业。很多集团企业也率先开展岗位资格认证, 程序更加规范, 培训内容更加系统, 考试更加严格, 经过认证后员工方可上岗。
岗位资格认证要特别注意:培训内容要全面实用, 要经过长时间的积累和准备;考试以客观题为主, 需要强大的题库做支撑。
三、储备人才培养让人才流动起来
储备人才培养可以让企业形成人才闭环, 是企业人才梯队建设的关键。通常我们可以通过以下五个步骤来进行。
1. 完善制度流程, 搭建公平竞争的平台
成功的企业共同点之一是拥有规范的制度流程, 因此人才培养的制度和流程也需要固化。某学校老师流失率很高, 经过原因分析我们发现离职原因80%是老师没有提升的机会, 因此很多优秀的老师选择了离开。人才梯队建设的规划和设计尤为重要, 好比一个梯子, 一侧是管理通道, 另一侧是业务通道, 中间横向的隔段就是两大通道的交叉转换点。两类不同人群可以在擅长的领域内进行挖掘和提升。
2. 实施人才盘点, 优化核心岗位人才库
企业的需求是动态的, 我们要随着需求的变化进行调整, 不仅要切好脉, 还要对症下药。人才盘点的工具有很多种, 目前比较受欢迎的是“九宫格”。企业可以通过业绩、绩效、潜能等维度依照企业需要将所需人才“对号入座”。根据人才所处的位置纳入核心岗位人才库, 这里我们特别要注意的是员工的潜能, 它的能量发挥可能是巨大的。
3. 组织培训见习, 提升储备人才符合度
员工培养是个长期工程, 除了组织系统的专业知识和管理能力的共性培训外, “师带徒”是个不错的选择。人力资源部门要明确员工的见习岗位, 提供见习的机会, 让员工有意识的学习见习岗位的专业知识, 并在实践中摸索和体会需具备的技能, 这样可以加快人才培养的速度。如果没有见习机会的话, 也可以创造机会, 例如:每周一天在岗位上见习, 让储备人员由易至难逐渐处理部分工作。
4. 评估人才技能, 推行人才的动态管理
员工的发展是动态的, 技能提升速度也是动态的, 因此企业要好建立人才的动态管理台帐, 定期更新和维护。很多企业表示, 培养效果的评估无从下手。的确评估结果是否公正、公正, 反应员工的真实技能水平有些难度。我们可以从两方面综合评估:一方面, 储备人才参加系统培训班的结业成绩, 可以反应他们的专业知识水平;另一方面, 培养人对储备人才的全方位综合评估, 可以反应他们的实践能力。
5. 提供晋升机会, 做到培养聘用不脱节
当出现岗位空缺时, 企业需要优先考虑人才库中的已准备就绪的储备人才;当已准备就绪的人才长时间没有晋升机会, 企业可以提供轮岗或增加职能等方法给予储备人才新的挑战, 这样既可以鼓励聘用的人才, 更能激发其他储备人才努力自我提升。
