战略审计研究论文范文第1篇
摘要：随着改革开放社会经济的变革和军队医疗卫生体制限制，传统的军队医院管理模式面临着挑战。项目管理技术在应用系统理论的基础上实现绩效目标管理，在军队医院合作项目中既有运用的可能，也有运用的必要。本文在军队医院如何既能谋求新发展，又能不使军队资产流失的背景下，对新开展的医疗合作项目实行项目管理，探讨了谋取双赢的对策，也说明了项目管理在军队医院对外医疗合作中的应用是大有可为的。
关键词：军队医院 合作项目 项目管理
0 引言
当前，伴随着社会经济的快速发展，医疗、医药、医保“三医”联动改革已进入快车道。随着突发事件应急保障医疗卫生对社会责任的明显增强，办医形式管理模式多元化，为项目管理理论、方法及技术从其他领域向医院的发展提供了良好的契机。
1 对外医疗合作实行项目管理的背景
项目管理PM (Projectmanagement)就是以项目为对象的系统管理方法，它通过一个专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。纵观传统的医院管理，由于是以职能化管理为主导，其中所具有的目标管理、质量管理、技术管理等，为实行项目管理提供了很好的基础。
对外医疗合作为军队医院提供新的运作管理方式，突破了军队医院自身体制的限制，可提高医院资源的最佳配置，有利于增强医院核心竞争力。但军队医院以往的管理往往以某学科的带头人，如科室主任做为合作项目的全部责权人。其中弊端是一方面科室主任有繁重的医疗任务，另一方面缺乏一定的营运管理能力，既分散了科主任的精力，又不利于新合作医疗项目的开展。因此可借鉴项目管理中“项目经理”的角色来专门负责整个项目的协调和运作，避免了以上矛盾，达到了有效的绩效目标管理，从而实现经济利益的最大化，实现双赢，也从另一个角度而言可以有效防止军队资产的流失。
2 对外医疗合作实行项目管理的优势
对外医疗合作是军队深化改革与市场化推进的必然趋势，牵涉面广，程序复杂环节多，传统的管理方式已难以满足要求，而项目管理则体现出无与伦比的优势。
2.1 适应“市场”和服务“战场”
在和平时期，按照经济规律的要求适应“市场”，在市场竞争中寻求医院生存发展的需要，这便是人民军队为人民服务宗旨的必然要求。再则是军队医院在战争时期及突发公共事件应急管理中扮演着重要的角色，这是由军队的根本职能和性质决定的。门诊部及各科室要担负着军用急救、灾害应急等任务，做好突发事件卫勤保障的准备，确保伤病员抢救治疗及时有效、应对突发事件反应迅速，服务到位，切实按“保障有力”的要求服务好“战场”。
2.2 军地资源共享，合作双赢
对外医疗合作项目管理的过程是一个彼此激励、相互促进的过程。医院的发展是各学科技术积累的延伸，对外进行医疗合作项目会牵涉到对原有资源的利用产生的积极的影响，如某单一科室合作中的利好，对全局有一个拉动示范效应，反过来，得到其它科室的协同配合，使得合作项目获取双赢、走向持久。对外医疗合作还意味着又打开了一扇新的大门，这必然是在增加了新病源的同时，抢占了新的发展机遇，在对医院的基础条件、医技设施以及医疗水平诸方面，其带来新的挑战，这不仅在外延上导致医疗设备的添置与医疗场地的扩展，而且在内涵上会引发医务人员技术水平的大大跃升。随着合作项目的发展，使得医院相关主体站得更高、看得更远，以合作项目为媒介，军地医疗的资源共享能有力地促进学科发展和专科的建设，合作项目中的特色科室一旦被认可，必然会产生巨大的社会效益和经济利益。
2.3 组织精干，管理高效
在合作项目确定后，可充分发挥项目管理组织结构的优势，因为项目管理要求组织中的负责人有全面多学科的知识理论，系统的思维能力，娴熟的沟通及管理能力和积极的创新能力。但由于军队医院在传统的管理组织上存在一些问题，如单一的“姓军为战”使得思维简单、方法刻板，按部就班、缺乏活力，而引入对外医疗合作后会使面貌焕然一新，迫使医院决策者扮演全能管理的角色，使之从行政主管变成了具有项目经理职能的科室负责人，从而对合作的项目在计划、组织、协调及实施过程负全权责任，对合作项目目标的实现负终极责任。正是因为有了为达成预期的合作效果牵引作用，借鉴项目管理的组织结构形式，有利于创新管理模式的产生，也有利于监督作用充分发挥，包括内部监督、行政监督、病员监督与社会监督，使项目管理中的监督机制在对外医疗合作中有效发挥约束作用与激励作用。
3 对外医疗合作项目中谋取双赢的对策
医疗合作项目的运作，目的是为了双赢。要充分认识到，医疗行业本身就是一高危行业，实行“合作”在增加新主体的同时更增添了一些不可确定的因素及不可预测的风险，合作中若把握政策不准、调查论证不充分、制度不健全、合同签订不平等原因，留下了很多隐患，造成不良后果。要走全面、协调、可持续发展的道路，遵循党、国家和军队的政策法规，充分考虑到医院的长远利益患者的健康利益，牢牢把握医院的管理主权和核心技术，使之健康有序、和谐发展。
3.1 严格科学前期论证，实行规范化运作
首先，合作前期要进行严格科学前期论证。要充分认识到军队医院的信誉度较高的品牌效应，开展医疗合作项目的市场需求量大，很多有意向的合作者为了从中分得一杯羹，往往会虚夸自身的实力和设备性能，加之军队医院引进心切，对合作方缺乏全面深入地调研，使一些没有资质、没有实力的单位进入医院，或因所属人员专业知识不够，其结果是把不宜引进的项目，甚至是一些趋于淘汰的产品引入医院，给医院造成损失。于是应对医疗合作项目进行权衡分析，对拟引入的合作项目本身展开充分论证。其次，对合作项目要实行规范化运作。不规范的合作往往是追求最大的眼前利益所导致的。其一，医疗行为上的不规范，其结果必然走向违反医学常规和国家、军队的相关政策，采取过度医疗、虚假报告、分解收费、重复收费等手段，既会损害患者利益，也会损害医院的形象和长远利益；其二，市场运作上的不规范，会体现在合作方在专科建设方面不肯投入，而是过度利用军队医院的声誉和良好品牌，进行随意地夸大宣传和虚假广告，为了争夺病源采取金钱交易等不正当手段。对此，医院若不能及时发现并有效地进行监控，会在很大程度上损害医院的形象。
3.2 约定公平的合同条款，实行利益均衡分配
對于合作项目，第一，在合作项目中要实行全成本核算，如水费、电费、暖气费、房屋折旧费、科研费和差旅费以及广告费等要合理设置科目并列入成本，不能只考虑部分成本，避免只以收入作为分成的依据，防止医院所得利润中包含了部分成本，使医院的分成大为缩水。利益双方分成在合同条款上还要对自费或公费患者欠费要加以明确，发生欠费时，双方财务对有关欠费分摊问题要有相应的条款，这部分欠款收回的风险以及损失的时间价值要有合理的分担。第二，在利益分成时，还要充分体现医院拥有品牌的价值，因为医院的品牌是长时期形成的，能为医院未来带来较高的经济效益的一种无形资产，就在合作价值中有所体现。不得忽略自身无形资产，使投资方有形资产在利益分配中占主导地位，造成利益上的分配不均，给医院带来一定的经济损失。第三，合作方在合作期间增添购买的设备，需进行登记造册，进行病区改造或装修投入的资金及相关经费需进行审核入账，明确确定具体价值量，从而为项目进行合作期限的界定、利益分成的测算以及合作到期后的设备处理方案奠定基础。
3.3 建立“矩阵式”管理机构，维护科室管理主权
由于大多数合作项目最终都是落脚到由合作科室和医务部门进行，因此应建立具有纵横关联的“矩阵式”管理机构，实施对医疗合作项目规范有效的管理。在该机构中注意人员组成的代表性，如让相关职能部门介入，设专职财务、审计人员，维护科主任和护士长对科室管理的权力。一方面实行对医疗合作项目的财务数据进行科学测算，对双方利益分配准确地核算，而不是被动地按协议内容办理收支业务。另一方面，要防止合作方片面追逐最大效益，利用金钱诱导医务人员，为其实施不规范的甚至是違法的医疗行为，助长了“一切向钱看”的思想，损害了医德医风。
3.4 合理确定合作的期限与项目，推行信息化管理
一是合作期限不宜太长，这是由于对医院的发展远期以及学科建设的发展等都难以准确预测，签约周期过长容易使医院利益的生长受到约束，较短的签约周期有利于续约或适时调整，易于处理所出现的问题。二是合作项目不宜过多过滥，而是采取循序渐进的方式逐步扩大合作范围。由于合作中涉及学科广、专业多，若前期论证不充分或把关不严格，会导致合作过度或将效益好的基础性项目也合作出去，给医院的未来发展带来负面影响。三是要提升信息化管理手段，通过研发医疗合作项目信息管理系统，把各级有关医疗合作项目的管理规定、合同原始内容、设备、药品、合作方聘用人员及收治、收入情况全部录入信息管理系统，具备对合作项目运作各过程信息数据汇总、上报、接收和分析等功能，实现数据网络实时传递、运作过程实时监控，增强管理透明度。
3.5 把握合作原则，坚持姓军为兵
医疗项目合作必须紧贴医院发展战略。围绕医疗市场需求开展，要坚持社会效益、军事效益、技术和经济效益的统一，并坚持以下原则：一是核心军事医学项目不参与合作，这是因为军事医学是军队医院的强项，具有优势，且还有涉密的问题；二是医院的优势学科不参与合作，因为它是医院多年积累的成果，知名度高，影响力大，是医院的品牌，故不宜合作；三是医院自身有能力投入的项目不合作，以防效益好的医疗项目资源流失，导致“肥水外流”。总之，在指导思想上始终坚持姓军为兵，防止合作科室由于享受了比非合作科室更为优厚的倾斜政策，或造成医院过多的资金流失，或科室间形成矛盾，导致医院偏离基本宗旨和发展方向。同时，还应充分注意到，医院作为军队重要的编制单位，具备一定保密性，特色军事医用技术的涉密点需要得到充分的保护，严防军队涉密信息的泄露。
参考文献：
[1]GB/T50326-2006，建设工程项目管理规范[S].北京：中国建筑工业出版社，2006.
[2]李嵘，刘星汐.新形势下军队院校门诊部的职能及其作用[J].西南军医，2008，10（2）：130-131.
战略审计研究论文范文第2篇
［摘 要］ 基于战略管理的视角，对内部审计的现状和存在问题、面临的发展机遇和趋势进行了梳理，阐释了战略管理和战略管理审计的概念与关系，提出内部审计应基于企业战略管理视角进行定位的命题。在对内部审计在企业战略管理中的定位认识基础上，就其合理性和职能定位进行了探索，认为在企业战略管理决策与实施中要正确定位和实施内部审计，实现向战略管理审计转型符合现代内部审计的发展方向。
［关键词］ 内部审计；战略管理；内部控制
doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 10. 015
［
1 引 言
目前，有关我国的内部审计前沿的理论研究已与国际接轨，对内部审计理论和实践研究中分析舞弊以及违规现象和宏观研究的居多，基于中国社会经济发展和组织的实际进行深入分析并提出创新性的解决理论和方法的研究很少。与之对应，在我国内部审计实践中突出存在的共性问题：①内部审计“机构设置缺位”，即便是在许多有一定规模的企业也没有设立独立的内部审计机构，或仅设置审计专员，或者把内部审计混同于纪检监察或财会部门，由财务部门和其他监督部门代行职责，审计独立性存在严重瑕疵。②“审计职能虚位”，即内部审计或者成为企业经营管理者推诿责任的挡箭牌，或者仅仅作为查账工具，招之即来，挥之即去，也有的出于上级管理部门的要求而设立内部审计机构，内部审计的地位作用和监督、鉴证、评价职能“名不副实”。③内部审计覆盖面不够，监督盲点多，由此导致内部审计职能的弱化和无效监督，以上问题的存在除了需要分析宏观上、体制上等外部因素之外，更应从企业自身生存、发展的实际出发，从审计理论研究与国际接轨的高度，对我国的内部审计进行定位。
如何正确观察分析、认识和处理制约内部审计发展的问题，笔者认为，首先从内部审计的定义来看，国际内部审计师协会内部审计的定义是：“内部审计是一项独立、客观的保证和咨询活动。其目的在于增加组织价值和改进组织的运作，它通过系统化和规范化的方法，评价和改进风险管理，控制高层管理过程，帮助组织实现其目标”。其次，应该借助ｓｗｏｔ分析等分析工具，实事求是地分析企业现状和外部环境，从为组织增值服务的角度定位内部审计的作用和地位，把内部审计看成是一个利润中心或者投资中心，而非成本中心（王光远，２００７）。最后，内部审计应结合企业战略管理规划的制定来把握其战略定位，同时在内部审计中要实现贯彻企业战略管理，由单纯的管理审计向战略管理审计的转型。具体而言就是要抓住3个关键切入点：①通过实施战略审计发挥内部审计在企业战略制定中的关键作用；②通过优化企业治理结构，重新定位内部审计的作用和地位，严格保证其独立性；③围绕企业战略管理规划制定和实施过程，制订审计计划和参与的力度，以此促进内部审计由经营审计向战略审计的转型。
2 企业战略管理和战略管理审计的概念
2.１ 企业战略管理
战略管理（Ｓｔｒａｔｅｇｉｃ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ）一词最初是由伊戈尔·安索夫在１９７６年出版的《从战略规划到战略管理》一书中提出的，他认为企业的战略管理是指将企业的日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列的经营管理业务，战略管理是面向未来动态地、连续地完成从决策到实现的过程。杨锡怀（２００２）将战略管理定义为：企业根据组织的外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业的内部能力将这种谋划和决策付诸实施，并对实施过程进行控制的动态的管理过程。从２０世纪５０年代的长期规划时代到６０年代的战略规划时代再到７０年代的战略管理时代，战略管理不断得到研究发展。至今关于战略管理的交叉学科研究方兴未艾，如审计与战略管理的学科交叉形成的战略管理审计，战略管理审计实现了由经营管理审计向战略管理审计转变，是现代内部审计发展的十大趋势之一 。
2.２ 战略管理审计
战略管理审计这一概念最早由美国哥伦比亚大学的艾贝·肖克曼教授提出，他认为企业战略管理审计是一项以被审计单位的战略管理活动为对象，通过综合的、系统的、独立的和定期的核查，确定问题所在和各种机会，提出行动计划的建议，改进企业战略管理的活动。廖洪、刘波（2005）认为战略管理审计是由独立人士对各层次的战略管理活动以及战略管理的全过程所进行的分析、 评价与监督。战略管理审计是战略管理和审计学的交叉学科，其发展的基本动因是 ２０ 世纪７０ 年代管理者受托责任的空前扩大而导致的战略管理浪潮，时至今日，战略管理审计已初步出现了研究视角的分野，即管理观的战略审计与治理观的战略审计，这两种视角的战略审计研究由于基本假设不同，在审计目标、 审计主体、 审计职能、 审计内容和范围等方面存在显著不同的看法。秦远建、袁鹏程构建了二维的企业战略审计框架，即从时间维度和空间维度进行了理论构建。管亚梅（２００８）认为实施战略管理审计能提高战略决策的科学性战略执行的效率、效果和效益，可充分发挥内部审计实现组织价值增值的功能 ，进一步完善公司治理结构。本文探讨的内容基于战略管理观的战略审计。
3 基于战略管理视角对内部审计进行定位的原因分析
（1）全球经济一体化的浪潮和跨国公司的迅猛发展，对内部审计的发展提出了挑战。一方面是国际社会对内部审计的重视，联合国的《发展中国家政府审计手册》规定：政府２１世纪审计的主要发展思路是对内部控制观念的确认，以及创建内部审计机构，并把它作内部控制系统的关键部分。此外，国内国际内部审计协会的发展壮大和行业自律规范化程度的加深，内部审计的作用和地位逐渐为国际社会广泛认同。另一方面是跨国公司审计理念的影响。在世界５００ 强企业中，许多世界级的大型跨国企业的内部审计理念，也为内部审计战略转型提供了最好的诠释，例如ＧＥ、ＩＢＭ、埃克森美孚等，都有非常健全的内部审计机构和战略管理审计机制，这些公司的审计委员会中的人员组成都是非执行董事，如在福特汽车公司董事会成员中，有过内部审计管理经验的占1/3左右，在公司高层管理者群体中，近一半以上人员有过内部审计的经历。有关资料显示，从内部审计管理体制的演变过程看，受董事会、监事会的直接领导的内部审计机构数在显著递增，而受总经理和财务总监领导的在递减，内部审计的地位和独立性得到强化。
（2）从内部审计自身发展历程和发展趋势来看，战略管理审计代表了现代审计的发展方向。从１９８３年９月我国恢复审计监督制度至今，我国内部审计得以较快发展，从审计规范准则和制度的制定，到审计实务指南的颁布，紧跟国际内部审计的发展前沿，在内部审计人员素质建设、审计实务和理论探讨、制度规范建设诸方面都得以迅速发展，尤其是对于内部审计规范制定和内部审计理论研究方面已与世界接轨，这是内部审计实施战略转型的坚实基础和前提。
（3）从公司治理结构优化角度来看，两权分离和多层次的委托经济责任关系的存在，导致信息“不对称”所有者必然会要求对经济责任履行情况进行评价，单独依靠外部审计难以满足管理的持续性需求，国外以及近年来我国一些上市公司虚假行为的揭露，比如安达信和安然的破产，美国世通公司、“银广夏”事件等，不仅使社会公众，而且使企业自身引发了对外部审计诚信恐慌，同时也引起对完善企业治理结构的反思，企业要控制经营风险，就必须摆脱内部人治理和精英治企的束缚。企业经营管理者追求个人利益的最大化与所有者追求企业利益最大化的固有矛盾，决定了企业经营管理系统的复杂性。因此，真正重视内部审计作用的发挥，是促使企业真正成为“四自”的市场经济主体的保障。
4 内部审计战略定位分析
如何认识内部审计在企业管理中的位置，内部审计是否可以进行战略管理定位，笔者认为，这主要是由企业自身战略发展目标和管理特性所决定的。从国际国内内部审计发展的趋势来看，２１世纪的内部审计将逐渐淡化“经济警察”的角色和查错纠弊功能，作为企业战略管理咨询顾问、健全内控为企业增值服务的作用明显增强。随着企业经营者被赋予更大自主权，不将内部审计摆在企业战略高度来定位，而仅当作一般管理工具来使用，让内部审计只履行监督职能或低层次服务于企业经营管理者，会严重制约企业战略目标的实现。因此，应当把内部审计提高到企业战略管理的高度来认识和定位，通过有效地检查监督、评价、反馈、咨询（建议）来调控规范战略管理层和进而调整企业经营者的管理行为，增加企业价值，促进企业战略目标的实现。
一般地，内部审计的战略定位涉及到审计目标、职能、组织、人员、程序、规则等诸方面，但就根本而言，内部审计战略管理的定位，主要涉及审计主体、审计职能和治理结构定位三个层面的转型。
（1）职能定位。首先内部审计的职能是与企业管理的计划、组织、领导、控制系统中相一致的控制职能，又有别于企业经营上的控制，是独立于一般经营（财务、经营计划、物资管理）等管理职能上的控制。在实现内部审计控制职能过程中，包含着鉴证、评价、反馈、建议等具体子功能。真正对过程的控制，尤其对经营风险的控制、评估风险和控制风险的评估，外部审计往往难以做到，企业经营管理决策层也难以自我监控。传统的利用企业各部门、职责互相牵制，不仅成本高，而且效益不明显且难以计量，最有效的选择应是把这项职能交给独立设置的内部审计部门去承担，对企业战略管理的实施过程进行全面监督、鉴证和评价，通过全过程的管理审计保证企业战略目标的实现。
（2）治理结构定位。 企业治理结构模式的选择对审计机构设置的影响是关键因素。规模以上企业应该在董事会下设审计委员会，专业内部审计机构可作为企业一个管理部门设置，隶属审计委员会，并保证与企业其他职能部门的实质和形式独立，业务上可接受审计委员会和经营层的双重领导。集团企业的下属企业的内部审计可由集团审计委员会派出，不管什么企业治理方式，都会有一个磨合过程，发生一定交易成本，但保证内部审计机构的独立性则是对企业治理结构的根本要求。
（3）审计主体定位。我国的《审计法》及一些相关审计准则条例对审计主体做出了具体规定，要求独立设置内部审计机构和保证审计人员的独立性，但实际企业机构设置不能满足内部审计的独立性需要，根据中国内部审计协会现行内部审计准则和实务指南的规定，审计主体准确定位是审计工作的质量保证。内部审计实施的是中观层次的行业自律管理，应创新性地开展工作，包括多角度地制定管理、技术规范，推行培训认证，加强信息交流、促进现代化手段运用等来提高审计主体的执行力。
5 战略管理视角的内部审计定位应坚持的理念和处理的关系
２００８年的金融危机导致全球宏观经济环境的恶化，对全球企业的生产经营管理产生了深度影响。内部审计囿于此次危机而面临新的挑战和发展机遇，企业利益相关者对内部审计的期望在改变，内部审计覆盖面也发生了显著变化。如何提升内部审计识别与防范风险的能力，拓展内部审计的发展空间和创新审计技术，增强内部审计在公司治理中的话语权，正如“萨班斯法案（Ｓａｒｂａｎｅｓ－Ｏｘｌｅｙ Ａｃｔ）”所规定的，使内部审计从一个内部控制合规性测试的角色转型到一个提高组织的风险管理和治理结构的更具战略性的角色。在中国审计学会五届三次理事会上，刘家义审计长提出了“免疫系统”理论，他指出，审计是国家经济运行的“免疫系统”，在维护国家安全和人民根本利益方面具有十分重要的作用。同时，“免疫系统”理论作为科学的理论，对内部审计发展和实践的指导也具有普适性。内部审计之于组织也是一个“免疫系统”，如果能够真正起到预防及提示（提醒、反映、警示）的作用，则可将事后审计向事中、事前审计推进，做到防患于未然。基于以上理念反观内部审计实践，在对内部审计基于战略管理视角战略定位时应考虑正确处理好以下关系。
（1）秉持内部审计的科学发展观，处理好审计转型中的各种关系。内部审计发展的不平衡，经济发展的规律性，社会习惯、传统文化的影响，都要求我们要树立正确的内部审计发展观。一定要把握住内部审计发展的渐进性，对审计基础较薄弱和审计资源匮乏的企业和行业、地区，可由完善机构和建章立制开始，重点开展常规财务审计，在企业战略中贯彻战略审计的理念，逐渐过渡到经济效益审计、风险管理审计、制度基础审计和战略管理审计。对内部审计资源和技术条件较好的企业，就要高起点、高标准，积极与国际内部审计接轨，实现内部审计的跃进式发展。
（2）强化风险意识和内部审计质量观念，处理好障碍内部审计自身发展的多方面关系。随着我国内部审计准则和实施指南的发布，内部审计趋向职业化和执业规范化。同时企业经营行为和环境的复杂性，要求内部审计机构和人员以科学的态度、审慎地对待审计风险，在实施监督检查、做出审计结论、提出审计建议时必须慎重。另外，内部审计本身也是一个严谨科学的系统，不仅有宏观的战略思想与规划，也有中观的战术实施措施，包括与内部各部门间的协调沟通，也有非常微观具体的作业层工作准则，包括具体审计项目，与董事会、监事会、经营层的反映、报告、咨询的安排，审计责任的考核等，以及分级审计、同级审计的关系等。这是对内部审计人员综合素质的要求与考验。在日常业务操作上，更需要严格执行审计准则，运用科学的审计方法包括统计抽样、分析性复核等方法、乃至心理分析方法、利用专家的工作等都要做到科学、严谨、合规，严格控制审计风险。
（3）实现内部审计向战略管理审计转型，正确处理好战略转型与常规审计的关系。战略管理审计作为一门前沿的、新兴的交叉学科，从产生之初就受到众多学者的关注。由经营管理审计向战略管理审计转变，既是现代内部审计发展的趋势之一 ，也是审计自身发展的诉求，实施战略管理审计能提高战略决策质量和战略执行的效率，可充分发挥内部审计实现组织价值增值的功能 ，并有助于公司治理结构的完善。在实践中必须正确处理与常规审计（如财务收支审计、效益审计和专项审计等）的关系，必须从审计主体，审计对象和职能作用等方面区别于其他类型审计，具体可以借鉴卡普兰的“平衡计分卡”的思想设置包括财务、顾客和内部审计过程、审计学习和成长以及内部控制评价，审计运作体系和管理信息系统评价等指标体系，基于对常规审计的基础上对企业整体的战略管理流程进行全过程的监督和评价。
（4）正确处理内部审计与内部控制的辩证关系，全面实施战略管理审计。内部审计与内部控制和受托责任是紧密相关的，编制审计工作方案之前进行内部控制评价和审计风险的评估是内部审计准则的要求。广义上说内部审计是内控的一部分，狭义上讲，内部审计是对内控制度的再控制和再评价，因此内部审计与内控有许多具体职责、职能上的交叉。一般地，相对于内控制度而言，内部审计具有超然独立的地位和职能，内部审计组织和人员应在经营活动战略策划阶段介入，全面监督检查战略制定和执行，做到事前参与，事中监督执行，事后审计评价反馈的全过程审计。在实事求是地评价、判断时，要从企业发展大局着眼，抓住企业战略管理决策的制定、实施、控制与反馈等关键环节进行分析评价，以保证企业战略目标的实现，注重查找战略管理决策制定和实施流程中的关键控制点，加强关键点监控，确保战略实施的有效性。内部审计要通过在监督检查、预测和合理建议中体现内部审计权威和公正性，在与审计对象相互配合中保证审计独立性，将战略管理审计与内部控制审计、风险基础审计和公司经营管理审计进行有效融合，从而实现为企业内部价值增值服务之目的。
主要参考文献
［１］杨锡怀． 企业战略管理［M］.北京：高等教育出版社，２００２.
［2］理查德·L·莱特里夫，温特·A·华里丝，等． 内部审计原理与技术［M］．北京：中国审计出版社，２０００.
［3］倪建林． 公司治理结构：法律与实践［M］.北京：法律出版社，２００3.
［4］廖洪，陈波．企业战略审计的回顾与层望：一个综述［J］.审计研究，２００５（２）.
［5］宋常.内部审计战略转型与发展框架的思考［J］．中国内部审计，２０１０（４）.
［6］管亚梅.企业内部审计的发展趋势预测——战略管理审计模式构建［J］.经济纵横，２００８（２）.
［7］马小勇，牛东晓，王永利．企业战略管理能力审计研究［J］．生产力研究，２００９（7）.
［8］王光远．现代内部审计十大理念［J］．审计研究，２００７（２）.
［9］殷丽丽，李媛媛．经济危机下的内部审计战略［J］．审计研究，２０１０（１）.
［10］蓝海林，李铁瑛，王成．中国企业战略管理行为的情景嵌入式研究［J］.管理学报，２００９，６（１）.
战略审计研究论文范文第3篇
摘要：我国物流企业之间组建战略联盟已成为物流企业发展壮大的必经之路，但是战略联盟的风险影响着战略联盟目标的实现，文章分析了物流企业战略联盟的不同阶段的风险，并对此提出防范对策。
关键词：战略联盟；风险；物流
近年来我国的物流业飞速发展，各类物流企业如雨后春笋般涌现。但是，我国大多数物流企业普遍存在规模不足、管理手段落后以及戰略资源短缺等弊端。另外，国际物流巨头如马土基、APL、TNT、FedEx、UPS、DHL等已经进入我国市场并获得较快发展，使我国物流企业的发展遇到了更大的挑战。在这种情况下，组建战略联盟走规模化、集约化的道路已成为我国物流企业发展的重要策略。
一、物流企业战略联盟概述
战略联盟是两个或两个以上的经济实体之间，为实现资源共享、风险或成本共担、优势互补等特定战略目标，在保持自身独立性的同时通过股权参与或契约联结的方式建立较为稳固的合作伙伴关系，并在某些领域采取协作行动，从而取得“双赢”的效果。
物流企业战略联盟是物流企业之间为了拓展物流市场、降低物流成本、提高物流效益而建立的战略联盟。物流企业之间建立战略联盟之后，基础资源能够跨领域或跨地域的扩展，软件资源可以得到完善，优势资源能够互补，各种资源都得到一定的扩充。这样使得联盟企业可以整合原来物流企业的市场，进行更加复杂的物流活动，开发物流活动系统新的附加价值。
战略联盟风险是指由于战略联盟内部系统、外部环境的不确定性而导致无法实现联盟目标的可能性。我国物流企业发展程度参差不齐、各有长短，总体水平不高。物流企业结成战略联盟可以实现物流资源共享、物流服务优势互长、物流服务要素双向或多向流动，最终达到整个联盟效益的最大化，也是我国物流企业目前及将来一段时间内的发展方向。但是，在实践中，战略联盟是一种高风险和高失败率（失败率大约在50-60%之间）的战略选择模式；战略联盟在成员上的多元性、功能上的集成完整性、地域上的分散性和组织上的非永久性等特点，使得这种组织形式潜藏着许多风险因素。因而，物流企业在建立战略联盟过程中要深入剖析联盟中的风险和防范问题。
杨翠兰按照风险发生的时间把战略联盟中的风险分为特征风险和过程风险两类。夏敏华、周国华等从资源观的角度，对铁路多元经营物流企业与社会第三方物流企业实施战略联盟进行了探讨，着重分析其运作过程中存在的业务能力冲突、合作伙伴成长并入侵、服务质量连带、文化融合等风险。张旭辉、王广莉以DAS T K和TENG B S等人的基于风险的战略联盟理论（该理论把战略联盟的风险分为绩效风险和关系风险两种）为基础，提出物流企业战略联盟的风险主要表现在四个方面：物流合作伙伴选择的风险、控制权丧失的风险、不合作行为的风险和服务质量连带风险，并给出风险防范措施。目前，对于物流企业间建立战略联盟的风险研究还不太全面，对于物流企业建立战略联盟的风险问题的相关研究没有紧密结合物流企业的特点。
本文以已有的战略联盟风险研究为基础，结合物流企业的行业特点和运作特点对物流企业间的战略联盟风险因素进行系统分析，并结合物流企业特点给出防范措施。
二、物流企业战略联盟中的风险
战略联盟是一种动态组织形式，联盟体内外部环境的不确定性和复杂性将会导致联盟成员发生损失或者联盟成员之间产生矛盾，这将会给联盟带来风险。由于不同行业的企业特点和运行方式的不同，也会影响到战略联盟模式的选择和风险的控制。
（一）物流企业战略联盟的特殊性
物流产品的无形性。物流企业不同于一般的生产企业，它不生产有形的物质实体，而是提供一系列服务等无形产品，如增加便利性的服务，加快反应速度的服务，延伸服务等。在物流运作过程中，检测物流产品的质量比较困难，不能采取与普通商品一样的评价方法和检测手段。物流产品质量的优劣除了与联盟内部成员的主观评价有关之外还与客户的满意度密切相关，在物流企业战略联盟中对产品质量的评价会影响到联盟的收益，进而影响联盟成员间的利润分配、成员之间的关系等问题。
物流业务的多行业性。绝大部分行业在日常运行过程中都要涉及到物流活动，都需要相匹配的物流服务来支持其正常运营。物流企业的客户来自于多个行业，不同行业的产品属性差异较大，要求在提供物流服务过程中采取不同的保管、运输等条件和措施，使物流企业在提供物流服务过程中面临更加复杂的情形。物流企业战略联盟在运行阶段，要进行合理的规划，把有限的资源合理地用于不同的物流业务和项目中去，并且要考虑不同行业的特殊要求，这给战略联盟的正常有效运行带来难度。
（二）物流企业战略联盟的发展阶段
战略联盟所经历的不同阶段存在不同的风险因素，对管理提出的不同要求，战略联盟在其发展过程中要经历几个阶段，对此没有形成同一的认识。布老特赫斯特（Brouthersetal）提出五阶段的模式；戴斯（Das）和腾格（Teng）提出了联盟发展过程的七阶段模式，即决定建立联盟、选择联盟伙伴、谈判达成联盟协议、建立联盟、展开联盟的各项工作、对联盟工作进行评估以及对联盟的调整；雷恩和范·德·（Van de Ven）论证了战略联盟发展的三个阶段，即形成、调整和评估阶段。根据物流企业运行特点，物流企业战略联盟的发展可以分为四个阶段，即伙伴选择、联盟组建、联盟运作进而联盟评价调整阶段。各个阶段的主要内容如图1所示。
（三）物流企业战略联盟的风险因素
根据T.K.Das and Teng Bing-Sheng等人提出的基于风险的战略联盟理论，战略联盟的风险可以分为关系风险和绩效风险两种。关系风险是指联盟成员不履行联盟规定的责任和采取机会主义行为从而导致联盟目标不能实现的可能性。绩效风险是指联盟成员在充分合作的情况下，战略联盟仍无法实现预期目标的可能性。绩效风险来自于各种各样的因素，包括环境因素（政府政策的变化、战争和经济衰退等）、市场因素（激烈的竞争和需求的波动等）、内在因素（关键领域中联盟成员能力的缺乏和纯粹的坏运气等）。本文结合物流企业的特殊性，对物流企业战略联盟中的风险进行简单分析。
1、物流合作伙伴选择阶段的风险。由图1可以看出，在伙伴选择阶段主要任务是识别机遇、确定建立联盟决策和选择合作伙伴，而选择合作伙伴是最为重要的任务。联盟伙伴的选择是建立战略联盟的基础和关键，慎重地选择合适的合作伙伴是联盟成功的前提，合作伙伴选择不当将会给联盟带来损失。选择合作伙伴的风险就是指由于选择合作伙伴不当而造成联盟目标不能实现的可能性。伙伴选择风险主要有两个方面：一是资源风险，二是目标风险。资源风险是指合作伙伴间的物流资源不匹配而引起的风险。两个物流企业间的资源要么是互补性的，要么是替代性的。如果伙伴间的资源有很好的互补性，联盟可以通过整合物流资源提供更高水平的物流服务；如果伙伴企业间的资源是替代性的，将会造成物流资源浪费，不利于联盟目标实现。物流企业建立战略联盟时尽可能选择具有互补性资源的物流企业作为合作伙伴。目标风险是指由于不了解合作伙伴真实的战略意图和目标而影响战略联盟的顺利运行的可能性。选择合作伙伴时要了解他们的真实意图和目标，在以后联盟运作过程中可以相互协调，实现联盟目标和各成员的目标。
2、物流企业组建战略联盟阶段的风险。联盟组建阶段的主要任务有：确定合作范围，选择合适的联盟组织结构，联盟基础设施建设和设计利润分配方案等。联盟组建阶段的风险因素来源于组建阶段主要任务中。组织结构模式的选择和设计是本阶段的最主要任务，组织结构模式的设计和选择影响到合作范围的确定和利润分配方案的设计等方面。联盟组织结构风险指由于联盟组织结构模式的选择（或设计）不当而影响联盟运行和联盟目标实现的可能性。战略联盟是一种介于市场和企业之间的一种组织形式，联盟组织结构比单一企业的组织结构要更加灵活，保持联盟的柔性是联盟成功的关键。但是，战略联盟组织结构过于灵活，会使联盟成员间的关系过于松散，对联盟成员的行为不能进行有效的约束，因此战略联盟的组织结构需要有一定的刚性来维持。
3、物流企业战略联盟运行阶段的风险。在战略联盟运行阶段，要公平地分配和协调任务，合理地配置资源，管理联盟的运营过程，尽可能地控制伙伴的行为。在联盟运营阶段，竞争与合作是主要的风险因素，过分重视合作会产生相互依賴的心理，过度的竞争会导致成员间注重个体利益使联盟运行偏离联盟目标。战略联盟运行阶段的风险有：丧失控制权的风险、伙伴的不合作行为的风险、丧失市场和服务质量连带风险，其中，丧失联盟控制权的风险和丧失市场的风险是由联盟成员间过度竞争引起的。
4、物流企业战略联盟评价调整阶段的风险。战略联盟的评价调整阶段是战略联盟发展过程的最后阶段，在这一阶段，联盟成员要对联盟绩效进行综合评价，对联盟成果进行分配，最后根据评价结果和利益分配结果决定是否继续合作。在评价联盟绩效过程中的风险主要表现在合作伙伴要么过于重视短期绩效，要么完全依赖长期绩效。短期绩效是指伙伴企业将联盟看作是一个过渡性组织，只关注看得见、摸得着和见效快的结果，对长期投资和长期承诺缺乏兴趣，此时，联盟绩效的评价指标主要集中在财务与市场相关的指标。相反，如果伙伴企业重视长期绩效，会把联盟看作是一个半永久性的实体，而更愿意向联盟投资和遵守长期承诺，在评价联盟绩效时会更多地关注联盟的整体情况，如联盟成员在行业地位的提升，企业的持续增长能力的提高等。
三、物流企业战略联盟风险的防范对策
战略联盟的不同阶段，会面临不同的风险，联盟成功的关键在于如何降低风险，解决各阶段的突出问题，发挥联盟优势。下面根据联盟不同阶段的突出问题，提出物流企业战略联盟的风险防范对策。
第一，挑选合适的联盟伙伴。选择合适的联盟伙伴是战略联盟成功最关键的一步，因此要理性地认识和评估潜在的合作伙伴。通过对潜在的合作伙伴从互补性、相容性、信誉、一致性和双赢性五种因素的评估，选择合适的合作伙伴来防范战略联盟的匹配风险：实现联盟成员间的资源匹配互补和战略目标的匹配。
第二，设计合理组织结构和利益分配机制。通过对联盟成员的资源现状的详细、认真的分析，设计合理的组织目标、组织结构和运作机制等，实现组织的柔性与刚性平衡。利益的分配直接关系到联盟的稳定性，而一个合理的利润分配机制应该遵循投入产出匹配原则、风险与利润匹配原则、个体理性原则和联盟集体利益最优化原则。
第三，提高欺骗成本，增加联盟收益以稳固战略联盟。各企业组成战略联盟的初衷是获取最大化经济利润，特别是在信息不对称的情况下，如何抵抗住外部的巨大诱惑，就必须在联盟内部建立阻止相互欺骗等行为的机制——提高欺骗成本，增加联盟收益。提高欺骗成本的策略，提高退出壁垒，即如果某成员放弃联盟关系，那它的某些资产将受到很大的损失；可通过成员企业相互间的不可撤回性投资来“锁住”对方；可通过保护性合同或合法的契约来阻止欺骗行为，从法律上根除投机心理。
第四，防止绩效评价失衡。在联盟过程中，以短期为导向和以长期为导向的绩效评估都是重要的，需要将两者结合起来实现长期绩效目标。为了减少联盟未来的风险，联盟伙伴需要在联盟管理过程的各个阶段建立合理、具体的目标，实现长期绩效与短期绩效的平衡。总之，在战略联盟风险的防范过程中，主要根据联盟不同阶段的突出问题来实现四个平衡（见图2），可以防范主要风险。
四、结论
风险是战略联盟的一个重要方面，如何防范战略联盟中的风险、确保战略联盟目标顺利实现是我们研究的重点。本文首先分析战略联盟不同阶段的主要风险因素，进而给出风险防范的主要对策；另外，本文只是对物流企业战略联盟不同阶段的主要风险因素进行简单分析。在实践中，物流企业战略联盟的风险因素多种多样，不同风险因素之间相互作用、相互联系，对于不同风险因素之间的联系与作用将是以后的研究方向。
参考文献：
1、任剑新.企业战略联盟研究[M].中国财政经济出版社,2003.
2、周世兴,蔺海鲲.战略联盟[M].中国社会科学出版社,2006.
3、曾祥金.战略联盟的冲突分析[J].武汉理工大学学报(社会科学版),2001(5).
4、王鹏姬.物流战略联盟稳定性分析[J].综合运输,2004(3).
5、T.K.Das,Bing-Sheng Teng.Managing risks in strategic alliances[J].Academy of Management Executive,1999(4).
（作者单位：武汉理工大学管理学院）
战略审计研究论文范文第4篇
摘要：战略性人力资源管理已成为企业战略管理的核心要素。当人力资源与企业战略相适应时，就能充分发挥人才资源管理在企业战略中的独特作用，从而最终达到提高组织绩效的目的。文章分析了战略性人力资源管理与企业战略管理的关系，指出战略性人力资源管理活动必须围绕战略管理来实施。
关键词：企业；人力资源管理；战略管理；作用；关系
文献标识码：A
战略审计研究论文范文第5篇
国际金融危机发生以来, 特别是最近一段时间, 在十七届四中全会、中科院建院60周年和中央经济工作会议等一系列重要讲话中, 胡锦涛总书记和温家宝总理都对科技发展提出了明确要求。科技在应对金融危机、优化经济结构、促进发展方式转变、提高自主创新能力, 促进经济社会全面协调可持续发展中的作用受到了前所未有的重视。在刚刚召开的国家科技奖励大会上, 温家宝总理明确指出, 我们应对国际金融危机的一条重要经验, 就是立足当前, 着眼长远, 把加强科技支撑作为一揽子计划的重要组成部分。为了全面贯彻落实中央的重大战略决策, 我们召开了2010年全国科技工作会议。刘延东国务委员出席会议并作重要讲话, 对未来我国科技发展提出了具体要求。这次全国科技工作会议规模之大, 规格之高也是少见的。会议围绕当前科技发展面临的主要形势和需求进行了深入分析, 研究部署了2010年的科技工作。
2010年是“十一五”规划的“收官”之年, 也是谋划“十二五”发展, 奠定未来发展基础的重要一年。当前, 国际金融危机的影响尚未消除, 世界经济政治格局进入了大变革、大调整的时期, 我国也将进入全面建设小康社会和创新型国家建设的关键时期。
在这样一个新的历史起点上, 我国科技发展面临着前所未有的重大机遇和挑战。一方面, 世界格局的调整为我国科技发展提供了难得的机遇, 国际金融危机加速了世界政治经济格局的调整, 全球增长模式面临深度转型;正在孕育的新技术革命和产业革命为我国实现战略性跨越提供了可能, 无论是发达国家还是发展中国家, 在应对金融危机的同时, 都着眼未来和长远发展, 把科技创新和战略性新兴产业作为突破口, 积极实施新的科技和人才战略, 力争重塑国家竞争优势;新的技术革命和产业革命将导致新的技术经济范式的出现, 为我国结构调整和发展方式转变开辟新的方向和路径, 从而使我们有可能打破传统的发展路径, 实现跨越式发展。另一方面, 我国经济社会转型刻不容缓, 科技发展面临新挑战。过去30年的发展得益于改革开放所激发出来的全社会生产力的释放, 面向未来的30年, 中国要保持更高水平的可持续发展, 就必须在进一步深化改革和开放的同时, 着力于摆脱过去依靠要素投入、规模扩张、低廉劳动力和出口导向的增长模式, 使我国的发展方式真正转向创新驱动和内生增长的轨道上。与改革初期相比, 新时期体制机制创新的复杂性和难度将进一步加大, 改革的经济与社会成本也将大幅上升。土地、劳动力成本等比较优势正在削弱, 而新的竞争优势和增长动力尚未形成。当前, 我们急需培育新的竞争优势和增长动力。因此, 破解发展中面临的诸多难题和制约因素, 切实奠定未来经济社会发展的动力基础, 是“十二五”期间我国提高自主创新能力、建设创新型国家的根本任务。
近年来, 尽管我国科技发展取得了显著成就, 为支撑经济社会发展的转型奠定了良好基础, 但是, 面对新机遇和新挑战, 我们既要看到取得的成就, 更要准确认识和把握发展中的主要矛盾和基本规律。我们必须认识到, 当前我国国民经济和社会发展仍然面临各种结构性、深层次的矛盾和问题, 科技战略研究是回答和解决这些问题的重要环节。科技战略研究必须着眼国家长远发展的前瞻性、全局性、综合性和战略性问题, 大胆解放思想, 勇于提出科技发展的大战略、大思路、大举措, 发挥战略研究的决策支撑作用, 着力探索研究解决经济和社会发展中重大问题的战略和政策措施。
我想提出以下四个值得战略研究工作者认真思考和研究的问题。
首先, 关于转变发展方式问题。本世纪第一个十年, 我国经济持续快速增长, 综合国力显著增强, 国际地位和影响力迅速提升, 但长期在经济结构和发展方式中存在的问题也更加凸显。进入第二个十年, 我们迫切需要突破不合理的经济发展方式制约, 从根本上转变经济增长方式。
应对全球气候变化和金融危机的过程, 实质上也是转变发展方式的过程。减排温室气体、发展低碳经济并不是一个单纯的技术或经济问题, 而是涉及到发展观、价值观的重大战略问题。哥本哈根会议实际上是国家之间不同的经济和社会发展价值观的互相碰撞和交流, 国际社会在面临巨大分歧的情况下最终达成了非约束性协议, 是世界各国对以往发展方式进行深刻反思的结果。过去那种依靠过度消耗自然资源和损害生存环境的“奢侈”发展方式已经难以为继。
国际金融危机的发生进一步加深了对这一问题的认识。金融危机对我国经济的冲击, 表面上是对经济增长的冲击, 实质上是对发展方式的冲击。因此, 加快发展方式转变, 走创新驱动、内生增长道路是中国发展的必由之路。作为战略研究, 要深入研究发展观和价值观转变对发展方式转变所可能产生的巨大影响, 并研究提出这一转变的科技应对之策。
其次, 关于战略性新兴产业培育和发展问题。依靠科技创新培育和发展战略性新兴产业, 是有效突破我国当前资源约束、激发经济增长的内生动力, 是走出金融危机、实现新一轮经济繁荣的根本途径。
产业技术特征是决定战略性新兴产业成长的关键因素, 战略性新兴产业的发展受到市场前景、成长潜力、国家资源特定条件、现有产业结构状况等因素影响。因此, 在推动战略性新兴产业发展过程中, 必须探索和深入研究战略性新兴产业发展的规律。围绕这些规律, 战略研究要回答如下几个重大问题:
一是超前部署问题。新兴产业发展有其自身规律, 需要经历基础研究、技术研发、实践验证和应用推广等阶段。战略研究要回答核心技术的选择、发展方向的把握和超前部署等重大问题。
二是协调发展问题。在培育战略性新兴产业过程中, 由于投资热情高, 配套技术和基础设施发展不同步, 往往会出现后续环节阶段性的“阻塞”和前端技术配套性的表面“过剩”, 形成“堰塞湖”现象。因此, 要科学分析判断战略性新兴产业发展过程中出现的各种问题, 顺应规律, 把握节奏, 打通各个环节间的障碍, 释放科技存量和创新能量, 促进其又好又快地发展。
三是创新商业模式问题。创新是技术机会和商业机会的成功结合。我们既要研究如何更准确地把握技术突破的方向, 更要特别重视研究商业模式创新与技术创新之间的关系。只有通过商业模式的创新, 技术创新才能实至名归。要研究如何通过政策杠杆促进新的商业模式的形成, 为自主创新产品培育市场。
四是政策的引领和推动问题。发展战略性新兴产业既要发挥国家科技投资的引领作用, 又要发挥政策的推动作用。要研究如何把自主创新政策的着力点, 聚焦到支持产品研发的前端和推广应用的后端上来, 政府推动创新、启动市场, 市场拉动产业化投资。要研究如何在鼓励大企业开展创新活动的同时, 更加关注创新型中小企业的发展, 创造宽松的投融资环境, 激励民营企业发挥创新的积极性。
五是人才聚集和成长问题。围绕战略性新兴产业的新一轮人才争夺战已成为竞争的焦点。要研究加快引进海外高层次人才, 发挥其作用的政策措施, 研究在重大专项实施过程中和战略性新兴产业的发展中培养和造就创新型人才, 特别是管理人才和创业型专业人才的机制和环境问题。
第三, 关于国家创新体系问题。党的十七大明确提出提高自主创新能力、建设创新型国家是国家发展战略的核心和提高综合国力的关键。创新型国家的本质特征就是具有较强的自主创新能力, 通过知识创造和应用, 快速将知识转化为财富, 以创新驱动国家的持续发展。创新型国家建设是推动科学发展的具体实践。
温总理在国家科学技术奖励大会上的讲话强调:要始终坚持把自主创新作为经济结构调整和发展方式转变的中心环节;要紧密跟踪世界经济科技发展趋势, 大力发展战略性新兴产业;要建设一支规模宏大、结构合理、素质优良的科技队伍;要深化科技体制改革, 进一步解放和发展科技生产力, 从根本上解决科技与经济脱节的问题。这些要求既是建设国家创新体系的重大任务, 也是科技战略研究的重要领域。
围绕如何提高创新资源的投入能力、知识创造与应用能力、企业自主创新能力以及改善创新环境氛围等重大问题, 需要通过开展深入细致的战略研究, 理清问题思路, 明确发展方向, 为“十二五”规划的制定和国家长远发展提供战略支撑。
第四, 关于科技与经济结合问题。科技和经济脱节是计划经济遗留下来的长期难以解决的问题。解决这一问题的关键是要使科学技术融入经济社会发展的主战场。
科技与经济结合, 意味着科技进步要更加受到经济界的关注, 科技必须更加贴近经济、贴近市场, 不断拓展工作的新领域、新空间, 支撑经济发展;意味着科技必须更加贴近民生, 关注民生需求, 加强生态环境、人口健康、公共安全等领域科技创新, 促进新农村建设和城镇化发展;意味着科技要更多的理解经济运行规律, 特别是在战略性新兴产业发展中, 不仅要深入认识技术发展的规律, 也要更深入地研究和分析产业发展的市场环境、竞争特点和组织方式等;意味着自主创新能力快速提高, 必须进一步创新机制, 把发挥人的创造性摆在突出位置, 推动资源整合和开放共享, 加强统筹协调, 形成推进科技发展的合力。因此, 科技战略研究要从经济、社会、产业发展规律、体制机制创新的角度研究和破解各种难题。
以上谈了目前亟待研究的四个方面的重大问题, 事实上, 在我国社会经济发展中需要研究的重大问题还有很多。我国要用十年左右的时间完成《规划纲要》的目标任务, 进入创新型国家的行列, 任务艰巨而紧迫。战略研究工作面对时代和国家赋予的历史使命也是任重而道远。
战略研究历来在国家决策的科学化、民主化方面起着关键性作用。面对国内外重大挑战, 只有不断提高战略研究水平, 才能充分发挥其在科技决策中的重要作用。要提高战略研究水平, 需要从如下几个方面下功夫。
第一, 要提高战略敏感性, 把握事物的全局和本质。开展战略研究必须要有高度的敏感性, 善于发现问题, 提出问题;同时还要有敏锐的洞察力, 要善于透过现象看本质。进入新世纪, 特别是金融危机发生以来, 世界各国纷纷颁布新的创新战略, 其频率之快, 层次之高, 前所未有。比如2007年美国出台了《美国竞争力法案》;2009年9月又出台了《美国创新战略:推动可持续发展增长和高质量就业》;日本2007年发布了《日本创新战略2025》报告, 2009年又紧急出台了《数字日本创新计划纲要》。这充分表明发达国家都在力图抓住科技发展的新机会, 精心谋划未来。但是我们要同时看到其背后的政治博弈和经济利益角逐的本质, 要深刻分析这些国家争夺战略制高点的意图, 以及对全球竞争格局带来的广泛影响。
我们在研究中往往习惯于只重视“头” (问题的提出) 和“尾” (问题的答案) 两端, 对中间的过程不重视, 这是远远不够的。研究要讲究思维逻辑的严密性和可证性, 要对问题进行从始至终的跟踪和分析, 再做出判断。研究《美国竞争力法案》和《美国创新战略》, 就要研究两者之间的差别在什么地方, 差别产生的原因和过程;研究《日本创新战略2025》报告和《数字日本创新计划纲要》, 就要研究它的起始点和落脚点有什么变化, 发布的背景有什么不同。战略研究不能过于宏观, 也不能过于微观。要重视对问题产生和发展的过程的研究, 只有这样才能掌握其逻辑, 才能得出正确的判断。
当前, 我们要深刻领会中央对加快创新型国家建设的战略部署, 敏感地捕捉其中的深层次问题进行深入研究。温家宝总理在对首都科技界的讲话中, 提出了一系列对当前我国经济社会发展和科技发展的论断, 特别是提出了我们国家经过60年的建设和改革开放30年的积累, 进入了一个新的阶段, 这个阶段就是创新驱动、内生增长的阶段。战略研究应该对这个发展阶段有全局性和逻辑性的考虑, 要学会分析复杂局面, 切忌以点带面以偏概全, 不要拿一个点看全省, 拿一个点去看全国。
科技战略研究不能就科技谈科技, 一定要围绕党中央国务院的决策需求开展研究, 要关注重大问题。同时, 要有国际视野。在开放的时代, 任何一个国家、城市的发展都会受到全球化浪潮的深刻影响, 要善于从全球经济、社会、科技和思潮的发展趋势的视角和高度, 分析和研究我国和区域发展中出现的重大问题, 根据我国的实际和中央的决策提出应对策略。
第二, 把握内在规律, 注重理论创新。只有对经济、社会、科技自身发展规律有客观的认识和把握, 对不同研究对象之间的关系进行深入的分析, 才可能形成和提出真正有价值的观点, 实现理论创新。要从历史发展的一般规律来认识现代社会变革的新特点, 要从科技发展的规律和经济社会发展对科技的需求来认识推动科技创新的根本动力。
科技战略研究必须注重对创新活动规律的研究。创新是一个复杂的系统, 是一个以价值规律为核心, 由研发链、产业链和市场链共同组成交替促进的螺旋式发展的链条。科技系统的管理和研究人员, 往往关注技术本身的发展规律而忽视产业发展和市场运行规律。以战略性新兴产业的培育为例, 我们不但要重视技术突破对战略性新兴产业发展的作用, 还要注重新兴产业本身发展的规律, 只有这样才能制订出系统的、行之有效的政策和实施方案。
要充分把握科技自身的发展规律, 一些关键技术需要及早部署。我们讲共性和关键技术, 通常是指那些比较重要的技术, 实际上这些技术在进入产品阶段, 一些具体技术、关键零部件往往成为决定成败的关键。中国很多的重大产品达到了85%的国产化率, 但最后那15%却有可能是难度最大的。科技研究可以说完成95%目标, 但对于市场来说所要的产品缺一点都不行。对技术评价可以有95%, 但对产品的评价只有1或者0。我们既要把握住重点、关键、共性技术, 但就产品来说更要关注系统和细节。
我们也必须要重视把握科学技术发展的大的规律和趋势。进入21世纪以来, 一些重要科技领域已经显现出发生重大突破的先兆。战略研究要深入研究和系统总结, 发现规律, 以确保决策者选准战略方向和突破点, 把握住历史机遇。第三, 提倡多学科的交叉融合, 着力解决复杂的战略问题。
战略研究课题往往是既复杂又综合的问题, 需要从不同的角度开展研究, 需要来自于不同学科的学者共同参与。这里最成功的例子是国家中长期科技规划的战略研究。在温总理的亲自领导下, 组织全国2000多名科技、经济、社会、管理、哲学、法律和国际政治等方面的专家学者, 也吸收了来自各行业的企业家, 开展了总体战略研究、国家创新体系、能源资源环境等20个专题的研究, 描绘出了我国未来15年科技发展的宏伟蓝图, 形成了“自主创新、重点跨越、支撑发展、引领未来”的指导方针, 确立了建设创新型国家的宏伟目标, 为规划纲要的制定奠定了坚实基础。
第四, 重视调查研究, 勇于质疑和提出独立见解。调查研究是做好战略研究的基本功。要努力做到理论与实际相结合, 利用多种调查研究方法, 深入基层, 广泛听取各方的意见, 对所收集到的意见要善于去粗取精、去伪存真, 提出真知灼见。战略研究有时候要向新闻记者学习, 要用自己的眼睛看, 善于提出问题。要敢于质疑, 敢于打破常规, 挑战权威;要敢于说真话, 提出独立的见解。战略研究者要做决策者的诤友, 不惟书、不惟上、只惟实, 切为细、切为真。只有勇于质疑, 细心求证, 提出独到的见解, 才能增强政策建议的科学性和可行性。
科技战略研究者要做好支撑决策的四面“镜子”。一是科技发展的望远镜, 战略研究要有前瞻、有展望、有方向、有观点。二是科技实情的放大镜, 把科技工作中存在的问题放大, 找出问题的原因和根源, 提出解决方案。三是经济社会的聚焦镜, 战略研究要能够真正了解经济和社会的现状, 并从现状中汇聚焦点。四是社情民意的反光镜, 要更好地反映民情, 使决策者更加了解民意和社会实情。
第五, 进一步注重人才培养, 建设科技战略研究队伍。科技战略研究是一项跨学科、跨领域, 涉及面广、政策性强的智力劳动, 必须依靠高素质的人才队伍。各级科技管理部门要对战略研究给予持之以恒的支持, 只有持续的支持才能形成高素质的研究团队, 只有通过团队的不懈努力才有可能形成卓有成效的积累, 产生有重要价值的研究成果。
要努力营造独立思考、自由畅想、相互激发的良好氛围。要注意培养科技战略研究骨干队伍, 以培养学术带头人和研究团队为重点, 利用重大科技战略研究项目带动科技战略研究人才的培养, 特别是青年人才的培养。
第六, 进一步加强资源集成, 打造开放合作的战略研究平台。目前, 我国已经建立起一支初具规模和实力的科技战略研究力量。各地科技管理部门也纷纷加大了对战略研究的支持力度, 以科技政策研究中心、科学学研究所、软科学所、信息所、产业技术研究院等各类研究机构不断成长壮大, 研究能力和水平也有了显著的增强和提高, 对科技管理决策的支撑作用越来越明显。在此基础上, 我们要高度重视科技战略研究平台的建设。加强不同部门之间、中央与地方之间、各地方之间科技战略研究机构的合作与交流, 逐步形成开放合作的研究平台和长效合作机制。中国科学技术发展战略研究院要主动服务于这一研究平台的建设。要加强国家和地方的科技战略研究基地的建设。可以考虑围绕国家科技发展的重大问题, 在重点地区统筹布局, 建立不同研究方向、研究领域的科技战略研究基地。
战略研究工作者肩负着党和国家赋予的建设创新型国家的历史使命, 要深入贯彻落实科学发展观, 落实好规划纲要各项战略任务, 紧密围绕国家重大需求和科技中心工作, 不断提升战略研究水平, 为科技发展、为我们决策提供坚实的支撑。
战略审计研究论文范文第6篇
摘 要：社会资本在企业战略决策和实施中占据着重要地位，战略管理领域对社会资本的研究越来越受关注。文章通过对国内外社会资本理论、战略网络研究的文献进行梳理，认为社会资本既是研究战略网络的一个崭新的视角，同时也是一种独特的战略资源。
关键词：社会资本 战略网络 战略特性
文献标识码：A
一、战略网络概念界定
至今学术界尚未给出战略网络的准确定义，国内外学者从不同视角对战略网络进行了研究。从制度和战略的角度出发，认为战略网络是有独特性，但又相互联系的赢利性组织之间长期性的、有目的的组织安排，以使在网络内部的组织获得或保持竞争优势（Jarillo，1988）。从网络组织构成角度出发，认为战略网络是具有战略意义的、稳定的组织间联系（Gulati，2000），是一种特殊关系联结起来的网络组织（李新春，2000）。从组织行为的角度，认为网络是一种合作、信任、投入、互惠、平等的社会经济行为。从社会网络观的视角，认为战略网络就是集中力量于自身核心能力领域，从战略伙伴中获得价值增值链的其他部分而形成的相互制约的网络关系（Levin，1999）。
国内专注于研究战略网络的学者，对战略网络概念进行了界定。谢洪明、蓝海林（2005）认为战略网络是指存在战略联盟、合资、技术合作或者供给与销售关系的企业及其之间的长期关系所构成的集合，进入这个网络并维护网络中关系，对企业的发展有重要的影响。李焕荣、林健（2007）将战略网络定义为：为了共同的远景，以战略中心企业为核心，以现代信息技术为支撑，将具有战略意义的战略伙伴通过紧密的关系契约联结在一起的、以相互信任和长期合作为基础的、不断进化和优化的经济合作关系网络系统。
战略网络可以“使在网络内部组织获得或保持竞争优势，是企业竞争优势之源”（Jarillo，1988），对企业核心能力具有提升、杠杆、强化和创新作用（李焕荣、林健，2007），战略网络的建立是可以提高自身竞争力的战略性行动（Park，1996）。
二、社会资本概念综述
最早将“社会资本”这一概念引入社会学研究领域的是法国社会学Bourdieu（1985），他认为社会资本是实际或潜在资源的集合体。虽然Granovertter没有提出社会资本的概念，但是他所提出的“嵌入性”概念是社会资本理论形成的重要理论基础，他的“弱关系假设”也是结构分析的重要性结论，嵌入实质是指各种经济活动都受到其所处的社会结构的限制。之后Colema（1988，1990）提出社会资本是产生信任的一种机制，权威关系、信任关系、规范信息网络、多功能的组织、有意创建的组织等都是社会资本的特定形式。Putnam（1992）指出社会资本，是生产性的一种组织特点，如信任、规范和网络等，能够通过对合作的促进而提高社会效率。Lin（2002）则认为社会资本是嵌入于一种社会结构中的可以在有目的行动中涉取或动员的资源。包括三部分：嵌入于一种社会结构中的资源；个人涉取社会这些资源的能力；通过有目的的行动中的个人运用或动员这些社会资源。可以构想，社会资本包含的三种成分涉及到结构和行动：结构的嵌入性、机会（可涉取性）和行动导向。
Burt（1992）把社会资本由社会学领域延伸至企业领域，他认为社会资本是社会行为者从社会关系网络中所获得的一种资源，企业作为有目的的社会行为者，社会资本的逻辑不可避免地会扩展到企业层次。企业内部和企业之间的关系就是社会资本，是竞争成功的最终决定者。Nahapiet和Ghoshal（1998）將社会资本定义为“嵌入在个人和社会个体占有的关系网络中、通过关系网络可获得的、来自于关系网络的实际或潜在资源的总和”，并提出一个社会资本理论模型。在这个模型中，他们区分了社会资本的三个特征维度：结构维度、关系维度和认知维度。
国内对社会资本进行系统研究的是张其仔（1999），他结合了经济学、社会学和人类学等方面的研究成果，将社会资本看作是人与人之间在信任和合作基础上形成的社会网络，将社会网络视为一种最重要的人与人之间的关系，并将其视为资源配置的一种重要方式。张方华（2001）则认为社会资本是提高资源配置效率的一种重要的组织形式，是基于人与人、企业与企业之间的信任和合作所建立的各种社会关系网络的总和。罗家德（2005）综合学者对社会资本的研究成果，对社会资本做出了如下的解释：其一，社会资本首先是社会结构中的“某些方面”，是有助于“特定行动”的社会连带；其次，它是被作为一种社会连带或是连带的结构而被创造出来的；最后，它产生了行动，而这些行动可以带来资源。
三、社会资本视角的企业战略网络研究
经济全球化和信息技术的发展都在推动人们从社会资本的视角来审视管理活动，企业战略也需要转变自己的研究视角（周小虎，2006）。在网络竞争环境下，企业必须与不同组织和企业进行联系，形成各种社会关系，获取和交换各种知识、信息和其他资源，优势互补、知识和信息共享、利益共分，实现持续竞争优势的战略目标。企业的关键资源和核心能力的应用和提升，很大程度上是由其所在的战略网络所决定的（李焕荣、林健，2007），利用网络资源可以有效降低核心能力形成与维持的成本，而且能够降低企业战略变革过程中的路径依赖（陈传明，2002）。
于深（2010）认为社会资本在企业战略网络中起很大的作用：社会资本的积累有利于资源利用和配置；社会资本是企业获取各种经济资源的重要途径；社会资本增进了企业间的合作效率；社会资本有利于获取大量信息，提高对资源的价值判断。张波（2003）也认为战略联盟伙伴之间形成的社会资本对联盟的成功有重要的影响，社会资本是战略联盟形成和运转的社会基础。企业的战略选择是嵌入社会网络之中的，企业不可能无视社会网络来进行战略选择。研究实施可行的现代企业战略管理模式指导企业实施战略网络，培育、应用和提升核心能力，实现持续竞争优势，是一个亟待解决的问题（Grandri&Soda，1995）。
四、社会资本的战略特性
很多学者的研究表明，社会资本确实是一种独特的战略资源。社会维度具有异质性、不可模仿性、可持续性、路径的依赖性和价值性，是关系的核心价值所在，关系是一种战略资源（李焕荣、林健，2007）。Gulati、Nohria和Zaheer在《战略网络》中就提出关系网络具有异质性、稀缺性、不可模仿性。
（一）社会资本的异质性
企业的內部资源优势是嵌入企业网络之中的，作为网络资源的企业社会资本是典型的异质性资源，它是企业竞争优势的重要来源。
1.网络成员的异质性。战略网络作为一个整体与环境交换能力、信息、知识和资源的相互融合体，随着各种关系的变化，各个独立的结点可以不断进入或退出，促进战略网络的优化和进化。网络结点包括了个结点的身份、状态、资源和通路及其他特性。因为不存在资源、知识和社会关系等方面都完全相同的结点，网络结点总是异质性的。
2.社会网络结构的异质性。在结点与战略网络之间存在着密切的联系，结点的战略行为会影响到战略网络的结构优化。网络结构是指嵌入于企业内的所有关系结构模式。这些关系具有独特性和有提供竞争优势的潜力，称为网络资源（Gulati，2000）。一个企业的网络资源具有独特的历史发展过程和独特的路径依赖性，资源的通道本身也是异质的。因此，网络结构具有异质性。
（二）社会资本的不可模仿性
结构维度社会资本是一种独特性资本，它是在独特的网络关系下的资源，具有不可模仿性。对于社会资本的关系维度，企业的某些联结特性对企业创造价值来说非常重要，但由于历史和声誉等原因，对手可能对此难以模仿。
（三）社会资本的稀缺性
企业社会资本的网络资源在于为企业实现目标的活动提供便利，正是从这层意思上说，企业的网络资源是稀缺的。这种稀缺突出表现在继承性社会资本稀缺、信息的稀缺和互补资源的稀缺上（庄俊强、陈莉平，2006）。
（四）社会资本的不可流动性
首先，网络资源的关系属性决定了网络资源某种意义下像公共物品，而并不像私有产权，当参与者离开位置也就不在拥有网络资源，这就构成网络资源流动障碍。其次，网络资源的价值往往来自于参与者的整体效应，目标企业无法分割其价值来交易和流动，如网络的协同效应。同时，估计企业社会资本的价值一直是企业社会资本理论的难题之一（Gabbay，1999）。
综上所述，社会资本具有异质性、不可模仿性、稀缺性、不可流动性，符合资源基础论中战略资源的特性，因此社会资本是一种战略资源。
五、启示
首先，社会资本视角对战略网络研究未起步，有待深入。其次，社会资本是一种战略资源，可以通过积累社会资本来优化企业战略网络，提高网络竞争力。
参考文献：
[1]R.Gulati， Nohria， Zaheer. Strategic Networks. Strategic Management Journal，2000（3）
[2]J. C. Jarillo. On Strategic Networks. Strategic Management Journal，1988（9）
[3]李新春.企业联盟与网络.广东出版社，2000
[4]O. J. Rorch， M. B. Arthur. Strategic Networks Among Small Firms ：Implications for Strategy.
[5]B. M. Levin. Strategic Networks： The Emerging Business Organization and Its Impact on Production Costs. International Journal of Production Economics，1999
[6]谢洪明，蓝海林.动态竞争与战略网络.经济科学出版社，2005
[7]Jarillo.On Strategic Networks. Strategic Management Journal，1988（9）
[8]Park，S.H.Managing an inerorganizational network： a framework of institutional mechanism for netword control. Organization Studies，1996（17）
[9]李焕荣，林健.企业战略网络管理模式.经济管理出版社，2007
[10]周小虎.企业社会资本与战略管理.人民出版社，2006
[11]Gulati. Network Location and learning： The Influnce of Network Resources and Firm Capabilities on Alliance Formation. Strategic Management Journal，1999（20）
[12]梁雅琦.社会资本对企业创新网络的影响研究.山西财经大学硕士论文，2010
（责编：贾伟）
