企业供应链合同研究（精选9篇）
企业供应链合同研究 第1篇
去年以来,金融海啸席卷全球,各大公司的亏损数字频频见诸各大新闻和报刊杂志,许多企业不得不采取裁员措施来降低成本,甚至出现了破产。企业要永续经营,仅仅采用裁员这一措施是不够的,企业的管理者们不仅要发觉市场机会,更要提高管理水平,降低风险和成本,实现长期的成长。
采购管理是物流管理的重点内容之一,它在供应链企业之间原材料和半成品生产合作交流方面架起一座桥梁,沟通生产需求与物资供应的联系。为使供应链系统能够实现无缝连接,并提高供应链企业的同步化运作效率,就必须加强采购管理[1]。
采购风险贯穿于整个采购过程的各个环节,涉及到采购计划的制定、供应商选择、合同制定、采购决策、订单处理、采购运输、验收入库、直到使用寿命结束为止的过程中所面临的各种风险[2],而不仅限于向供应商购买物品的过程。
这就要求企业采取有效措施来降低采购活动中面临的各种风险,通过研究采购风险企业可以针对可能出现的风险采取适当的方法策略,提高企业利润、降低采购成本、防范采购风险[3],优化采购流程,进而优化整条供应链,实现采购商和供应商双方共赢。本文提出的组合合同方法为采购风险管理活动提供了新的方法和思路。
2 企业面临着各种各样的采购风险
意外风险。物资采购过程中,由于自然、经济、政策、价格变动等因素而造成的风险。例如,2002年美国西海岸港口工人罢工使得中远集团的船舶无法卸货返航,造成中远集团超过2400万美元的损失,而且中远集团的客户也因此损失惨重[4]。
供应风险。包括供货质量、数量、交货期风险等。例如,2000年初,芯片供应商飞利浦的半导体工厂因闪电袭击发生火灾,使全球手机芯片供应受到严重影响。爱立信不得不削减产量,手机市场份额急剧下滑,全球排名也由第一跌至第四。
合同的预付款风险。预付款风险是指企业根据购货合同的规定预先付给供货方的款项,这种方式潜在风险较大。
采购责任和道德风险。采购人员和供应商之间可能存在舞弊行为,破坏采购所奉行的“公开、公正和公平”准则,给采购带来极大的道德风险。
采购价格风险。由于供应商操纵投标环境,在投标前相互串通,有意抬高价格,使企业采购蒙受损失;或者批量采购物资后,该种物资可能出现跌价而引起采购风险。例如,1999年10月,戴尔宣布了远高于预期的内存价格带来的收入影响,这份公告导致在同一天其股票价格下跌了7个百分点[5]。
采购存货风险。一种情况是存货因价格变动、商品过时等因素而使存货贬值,另一种情况是库存缺货导致企业生产中断造成损失而引发的风险。
采购合同风险。采购人员在签订、履行合同过程中,由于合同条款考虑不当,或供应商违反合同条款,给企业造成经济损失。
采购计划风险。因工程设计发生变更,影响到采购计划的准确性,采购计划不科学、预见性差,与实际发生较大偏离,导致采购中的计划风险。
3 采购合同的类型
供应链合同按照属性进行分类可以分为定价合同和订货量合同两大类:
4 应用组合合同方法可以有效降低采购风险
单个合同类型具有不同的风险,并克服不同类型的风险,然而单个合同类型并不能有效管理企业当前面临的多种类型采购风险。应用组合合同方法将企业的不同采购合同进行组合管理,可帮助企业实现综合控制采购风险、降低采购成本和提高顾客服务水平的目的。
4.1 组合合同方法的概念
组合合同方法是指应用组合管理的思想、理论和方法,设计、组合、管理和执行不同采购合同(如定量合同、弹性合同、期权合同或现货市场采购等)中合同参数的组合决策,以实现企业降低采购风险、降低成本和提高服务水平的目标。例如,HP公司为降低塑料和其它材料采购的综合风险,以及最大化采购收益,采用50%远期合同、35%期权合同、15%现货市场购买的采购合同组合方案进行采购[6]。
4.2 组合合同方法的应用
组合合同包括复杂的数量条款和价格条款,数量条款包括固定的订货数量和弹性的订货数量;价格条款包括相对市场价格的折扣价格、固定价格、价格上限和价格底限[5]。面对特定的商业目标时,这些数量条款是和特定的价格条款绑定在一起的。
根据不同的采购物品的性质以及采购活动的目标选择不同的组合合同方法策略进行采购风险管理。
如果要采购的物品对企业的发展意义重大,占总采购物品价值的比例大,而且供应商较少,这种情况下,采购商通常面临的风险包括供应风险、库存风险、价格风险和需求风险等,可采用如下组合合同方法:
方法一:与不同的供应商签订相同类型的合同。采购商向单个供应商采购成本可能较小,但必须面对供应链断裂的风险。企业可以通过与多个供应商签订采购合同来降低采购成本和采购风险。
方法二:与不同的供应商签订不同类型的合同。与不同供应商签订不同类型的合同,可使企业降低供应链断裂风险、需求风险、价格风险,提高企业竞争力。
如果要采购的物品具有标准化性质,存在现货市场的采购机会,供应商数量众多,并且更换供应商对供应链影响不大,此时可以采用如下方法:
方法一:期权合同和定量合同组合。采购商通过期权合同和定量合同组合向同一供应商采购物品,可以综合控制价格风险、库存风险和顾客服务风险等。
方法二:期权合同与现货市场采购组合。采购商应用期权合同与现场市场采购的组合方法进行采购可以避免只选择现货市场采购带来的成本风险和需求风险。
方法三:多个期权合同组合方法。这种方法适用于如下情况:采购商面对多个供应商提供的多个期权合同的采购问题,并且不同供应商会提供不同期权价格和不同执行价格。
5 使用组合合同方法管理采购风险的意义
对采购商的意义:
降低供应风险:在采购活动中,供应风险是采购活动中经常出现的风险之一,供应链断裂对于企业的利润有着破坏性的影响[8]。应用组合合同方法,供应商为采购商提供合同条款中所规定数量的原料供应,从而为采购商降低了供应风险。
降低价格风险:包含特定价格条款的采购风险管理合同使得采购成本可预测,采购商实现了管理成本不确定性目标。
降低库存风险:弹性数量合同中供应商承诺的供应数量的弹性上限以及期权合同中约定的数量上限,使得采购商控制库存的需求降低,还可以优化采购商的库存水平。
对供应商的意义:
降低需求不确定风险:采购商对供应商做出的数量承诺使得供应商可以确定部分生产量,降低了供应商的需求不确定风险。
对整条供应链的意义:
节约成本:采用组合合同方法时,供应商可以参考采购商的数量条款更有效的制定生产计划和规划生产流程,从而使供应商节约了成本。作为回报,供应商可以为采购商提供价格折扣,最终采供双方获益。
平滑供应链波动:一般供应商依赖采购商对其的数量承诺来和其上游供应商(即采购商的第二层供应商)制定数量条款。组合合同方法中的数量承诺,降低了需求不确定性,减小了整条供应链的数量波动,降低了“牛鞭效应”,因此,组合合同方法有平滑供应链波动的作用。
改善采供双方关系:采购商的数量条款使供应商受益,供应商将部分受益以价格折扣的形式给与采购商,实现了双赢,通过这种风险分担关系也改变了采购商与供应商的关系[9]。
6 小结
在当前的经济初冬中,不少行业面临着重新洗牌的局面,是否能够削减成本、降低风险对于能够在这场生死角逐中胜出有着不可低估的作用。
应用组合合同方法来管理采购风险,可以降低采购价格风险,采购存货风险等,但是对于采购意外风险,供应商资信风险,采购计划风险等作用较小,因此,在实际应用中对采购风险的复杂性,应该根据具体情况采取适当的方法,或者几种方法综合应用来管理采购风险,降低采购成本,提高采购质量,创造更多利润,提升企业竞争力。等到暴风雪到来的那一天,为企业度过漫漫寒冬增加胜算。
参考文献
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[8]Procurement Head Reveals Keys to Achieve World-ClassStatus.SUPPLIER SELECTION&MANAGEMENTREPORT,February 2005,pp.7-10.
企业供应链合同研究 第2篇
关键词：突发事件,应急管理,供应链协调,保险合同
伴随着全球化的快速推进、外包策略的广泛推行、信息技术的深入应用等一系列经济运行新特征的出现,供应链网络的时空跨度以及复杂度在不断增加,这无疑对供应链管理提出了更具挑战性的研究课题,其中针对突发事件的供应链管理便是近年来的研究热点之一。
当今供应链精益化发展的形势下,外包分工更为细化,供应网涉及的企业数量越来越多,节点与节点之间的关系越来越紧密,供应链自身的脆弱性加大,整个供应链体系“牵一发而动全身”。虽然突发事件发生概率小,但由于其不可预知性以及不同程度的破坏性,会对整个供应链造成巨大的影响,如果处理不周便会使企业蒙受难以估量的损失。近年来这种案例尤为集中,例如2000年飞利浦火灾引发的芯片危机对爱立信以及诺基亚两大手机制造商造成了不同程度影响,其中处理得当的诺基亚不仅化险为夷,还提升了市场份额,而处理失误的爱立信则因此一蹶不振,最终遭受被收购的命运;2008年雪灾以及汶川地震对我国应急供应网络提出了新的挑战,众多企业卷入其中并经受了考验;2011年日本大地震对全球电子供应链造成了巨大的冲击,无论是上游的零部件供应商还是下游的零售商都受到波及;其他的如恐怖袭击、罢工、SARS、食品安全等诸多突发事件更是不胜枚举,路虎、三鹿、双汇等企业更为此付出了巨大的代价。如何针对此类突发事件进行有效的供应链协调进而保障企业以及整个供应链网络的利益便成为亟待解决的问题。
众多学者就突发事件下的各类供应链协调手段进行了探讨,相关的研究方兴未艾。Xiangtong Qi(2004)[1]考虑了单供应商、单零售商组成的供应链,在需求突变下的协调问题,文章引入了比较常见的数量折扣合同,并且分析了该类合同能够对供应链进行有效协调的条件;Minghui Xu(2005)[2]研究了在生产成本发生突变时的供应链协调问题,文章引入了简单的价格批发合同,对多种供应链情况进行了分析;Tiaojun Xiao(2005)[3]研究了一个生产商、一个供应商组成的供应链系统中价格补贴合同的协调作用;Kebing Chen(2010)[4]考虑了一零售商主导的供应链在需求突变情况下如何利用数量折扣合同以及Groves批发价格合同来协调供应链,结果表明零售商的主导地位使其在合同制定中有非常明显的叫价优势,同时当生产成本足够大时,Groves批发价格合同总是要优于数量折扣合同;Jing Hou(2010)[5]考虑存在备用供应商的供应链在需求中断发生时如何用回购合同进行协调,在作者的模型中,备用供应商作为日常需求波动的缓冲,并在需求中断时作为应急供应商;覃燕红(2010)[6] 针对突发事件造成零售商面临的需求分布发生突变从而导致供应链协调被打破的问题,通过重新设定回购价格参数来实现供应链协调,并分析了其他契约参数所应满足的约束条件。
考虑到突发事件的偶发性和破坏性,本文将引入保险合同并研究其在突发事件风险下对供应链的协调作用。Zhibing Lin(2010)[7]就常规情形下讨论了保险合同对简单两级供应链的协调,在作者提出的保险合同中,供应商向零售商支付固定保费T(可以为负),同时供应商和零售商按一定比例共同承担相应的缺货/滞售损失,且只要零售商的订货量与实际需求存在差异,相应的损失就由零供双方共同承担,这就无法体现保险合同作为“射幸”合同的特征。本文将引入文献[7]中保险合同的基本思想,同时结合突发事件特征提出新的更具操作性的合同运作方式,并进一步推导相应的合同协调条件。
1基本供应链模型
考虑一个由单供应商和单零售商组成的供应链模型,供应商和零售商签订长期战略供应协议。零售商除面临常规需求波动外,还面临一定概率的突发事件风险,为了应对此类风险,零售商向供应商提供保险合同,即在正常的需求波动情形下,零售商向供应商支付一定的保费T,同时零售商承担所有的缺货/滞售损失;在突发事件发生时,市场需求发生突变,此时零售商只需承担部分缺货/滞售损失(承担比例为α),其余由供应商分担。
模型的基本假设如下:
(1)供应商和零售商都是风险中性的,即均以期望利润最大化为目标。
(2)信息完全对称,即供应链成员之间的所有信息全部公开透明。
(3)市场需求分布已知,即常规需求分布和突发事件下的需求分布都已知且突发事件按已知概率β发生。
模型符号说明:
p产品的零售价格。
c产品的生产成本。
h零售商的缺货成本。
s产品的单位残值。
以上变量均为已知的外生变量。
w供应商提供给零售商的产品批发价格。
q零售商的订货量。
D零售商面临的产品随机需求,模型假设在常规情况和突发事件下D的分布函数分别为F(x)和G(x),相应的密度函数为f(x)和g(x),且F(x)和G(x)均为可微的严格递增函数,F(0)=G(0)=0。
其中0<s<c<w<p且0<h<w以πs/πr/πsc表示供应商/零售商/供应链的期望收益,则在不引入保险合同时,可以得到:
πs=(w-c)q;
πr=-wq+(1-β) [∫
∫∞qpqf(x)dx-∫∞qh(x-q)f(x)dx]+
β[∫
πsc=πs+πr=(p-c)q-(1-β)LF(q)-βLG(q)。
其中
LF(q)=∫
LG(q)=∫
由于F(x)和G(x)均为可微的严格递增函数,因此对以上利润函数求导得到:
π′r=(p-w)-(1-β)[(p-s+h)F(q)-h]-β[(p-s+h)G(q)-h]=(p-w+h)-(p-s+h)[(1-β)F(q)+βG(q)];
π′sc=(p-c+h)-(p-s+h)[(1-β)F(q)+βG(q)]。
分别考虑零售商期望利润以及供应链期望利润最大化,可以得到相应的最优订货批量q*r以及q*sc须满足:
定理1 最优订货量q*r和q*sc存在且唯一。
证明
令H(x)=(1-β)F(x)+βG(x),由于F(x)和G(x)可微且单调递增,因此H(x)也可微且单调递增,且H(0)=0,x∞时,H(x)1,考虑到
且q*r<q*sc。
2保险合同下的供应链模型
在基本供应链模型下,零售商承担所有的需求变化风险,因此其最优订货量与供应链整体最优订货量存在差异,为了提高供应链的整体绩效,同时考虑到突发事件的偶发性,引入前文所述的保险合同进行供应链协调。此时供应商和零售商的期望利润变为:
πs,i=(w-c)q+T-(1-α)βLG(q);
πr,i=(p-w)q-T-(1-β)LF(q)-αβLG(q)。
其中保费T>0,零售商的突发事件风险承担比例α满足0<α<1,求导可得
π′r,i=(p-w)-(1-β)[(p-s+h)F(q)-h]-αβ[(p-s+h)G(q)-h]=p-w+(1-β+αβ)h-(p-s+h)[(1-β)F(q)+αβG(q)]。 则此时零售商最优订货量q*r,i须满足
定理2 当
证明
同定理1的证明,令
Hi(x)=(1-β)F(x)+αβG(x),容易得到Hi(x)也可微且单调递增,且Hi(0)=0,x∞时,Hi(x)1-(1-α)β,因此当
3保险合同对供应链的协调
为了实现供应链协调,首先需要找到合适的损失分配比例α=α*使得q*r,i=q*sc,此时α*在满足定理2的取值条件外,还需满足:
容易解得{α*,q*sc}满足
同时,为了使供应商和零售商接受保险合同,需满足激励约束:
πs,i=(w-c)q*sc+T-(1-α*)βLG(q*sc)≥
πs=(w-c)q*r;
πr,i=(p-w)q*sc-T-(1-β)LF(q*sc)-α*βLG(q*sc)≥πr=(p-w)q*r-(1-β)LF(q*r)-βLG(q*r)。
解得
Tmin=(1-α*)βLG(q*sc)-(w-c)(q*sc-q*r);
Tmax=(p-w)(q*sc-q*r)-[α*βLG(q*sc)-βLG(q*r)]-(1-β)[LF(q*sc)-LF(q*r)]。
因此当
4算例分析
假设某产品的生产成本c为30元,供应商提供给零售商的批发价格w为40元,零售商的零售价格p为80元,零售商因缺货引起的商誉损失h为20元,滞售产品的残值s为25元。在正常情况下,零售商面临的市场需求D服从μ=1 000,σ=50的正态分布,同时零售商面临一定的突发事件风险,突发事件的发生概率β=0.25,且在发生突发事件后,市场需求D服从μ=500,σ=50的正态分布。
计算可得,在不引入保险合同时,零售商按照自身期望利润最大化选取的订货量q*r为1 031,此时零售商的期望利润为32 201元,供应商的期望利润为10 311元,供应链整体的期望利润为42 512元;而当零售商的订货量q满足q=q*sc=1 067时,供应链达到最大期望利润42 672元。
为了提高供应链整体绩效至最优,考虑引入本文中所述的保险合同,根据保险合同需满足的协调条件计算可得α*=0.27,即在正常情况下零售商承担所有的常规需求波动风险,当发生突发事件时零售商承担0.27的需求突变损失,而供应商承担剩余0.73的需求突变损失;同时零售商须向供应商提供一定数额的保费T,且T∈[5 311,5 472],假设我们选取保险合同参数为
α*=0.27,T=5 350。
则此时零售商的最优订货量满足
q=q*r=q*sc=1 067。
零售商相应的期望利润为32 322元,供应商的期望利润为10 350元,两者均大于未引入保险合同时的期望利润,且供应链整体达到最大期望利润42 672,说明保险合同能够实现供应链协调。
在引入保险合同后,零售商和供应链整体的利益关系几乎一致,因此零售商的订货决策能够保证自身以及供应链整体利益同时达到最大化;同时供应商的期望收益几乎恒定,完全不受零售商订货量的影响,这对于那些追求稳定收入的供应商而言无疑具有较强的吸引力。另外分析损失承担比例α与零售商最优订货量q*r,i之间的关系,可得两者呈明显的负相关关系,这意味着当零售商的承担比例上升时,其最优订货量会随之下降,且在本算例中,当α=0.37时零售商的最优订货量达到协调点。
5结论与展望
本文研究了一简单两级供应链在突发事件风险下如何通过引入保险合同实现供应链的整体协调。本文首先给出在不引入保险合同时,零售商以及供应链整体利润最大化时的订货量;然后本文引入一类新型保险合同进行供应链协调,并给出该类保险合同实现供应链协调需满足的条件;最后进行算例分析,通过算例可以看出保险合同下的供应链协调能让零售商和供应商均获得更大收益。
本文提出的保险合同充分体现了保险合同作为一类“射幸合同”所具备的特征,即零售商向供应商支付保费,以使得供应商在突发事件下能够承担一定比例的需求突变损失,而在正常情况下则由零售商承担所有的常规需求波动风险。“射幸”特征使得本文引入的合同更符合保险合同的实践运作方式,也更便于被供应链成员所接受,但同时本文的模型也存在一定的不足,例如本文限制了较多的模型假设,在信息不对称以及供应链成员存在不同风险偏好的情况下,相应的保险合同设计可能存在一定变化。
参考文献
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基于供应链理论的现代造船企业研究 第3篇
关键词：造船；供应链；管理
中图分类号：U673.2文献标志码：A文章编号：16717953(2009)03000403
供应链(Supply Chain)的概念最早是在美国哈佛商学院Michael Porter教授于20世纪80年代初期提出的价值链理论基础上发展而来的，至今已有三十多年的历史。供应链管理(Supply Chain Management，SCM)理论是物流管理与系统论等其他相关学科相融合发展的新兴的研究和实践领域，其定义为：供应链管理是对从最终用户到最初供应商的所有为客户及其他投资人提供价值增值的产品/服务和信息的关键业务流程的一体化管理。
1现代造船模式的供应链管理
现代造船企业已经从万能厂逐渐演变为总装装配厂，企业不再像以往一样关注船舶上各零配件的生产过程而专注自身的专长职能，这种情况使得造船企业更加依赖于其各种供应商。更何况像机械制造业、航空工业和汽车工业等其他工业界创立的先进制造技术理论，值得船舶工业借鉴。虽然造船有其自身特点，但也无非是兼具了制造业和建造业的生产方式，与兄弟工业仍有许多相似性。特别是船舶制造技术发展史证明，正是引进了其他行业的焊接技术，成组技术和信息技术，使船舶工业产生飞跃，导致了巨大的技术进步。
所以，从技术上看，现代造船模式的实质内容是以统筹优化理论为指导，应用成组技术原理，以中间产品为向导，按区域组织生产，壳、舾、涂在空间上分道，在时间上有序，组织、设计、生产、管理一体化，均衡、连续的总装造船。
从造船企业的经营来看，其经营的特点是“以销定产”，按照不同客户、不同航线、不同载重量、不同的入级等要求，进行设计、建造，所以说船舶属于单件、多品种订货型产品。
从造船企业的生产过程来看，船舶的设计方案，需根据每一条船而定，即使批量船，也需根据船东的要求做具体的变动，有时因为船东对主机要求的变化将导致机舱段设计改动；设备的采购也是根据船东要求针对具体船而定；对于主要材料如钢材、型材、板材的采购，一般造船企业习惯以单船量为基准分批采购。因此造船企业生产过程实质上是建立在离散化设计、材料、设备采购基础上的连续生产过程。
现代造船模式的实现需要更好的系统管理方式，由现代造船模式的内容可以看出这种系统管理方式涉及的方方面面的管理内容，而供应链管理可以很好地将这些管理内容整合起来并且发挥出应有的效用。造船业具有订单式生产的特点，属于牵引式供应链。生产的驱动力来自于最终用户——船东。船厂根据船东订单要求进行造船设计，向原材料供应商采购原材料，向配套企业订购配套产品，向协作单位提出协作要求，经过逐级制造和装配，最终完成船舶产品的生产，并将船舶交到船东手中。在此过程中，船厂和有关单位的生产活动均要符合船级社和船东的要求。现行造船模式形成的造船供应链乃是以船厂为核心，从原材料采购开始，通过主机、辅机、仪器仪表等配套企业的产品配套，经由某些协作厂的相关合作，最后由船厂组装成船舶，并将其直接交给船东的过程。
2供应链环境下的造船企业
由上可见，完成船舶组装任务的造船企业是供应链的核心企业，而其上游的原材料供应商和配套企业的供应能力是整条供应链能否高效运行的基础。一条船所需要的原材料费和设备购置费用在总船价中所占的比例高达50%，有的船型如游轮高达75%以上。因此降低采购成本、简化采购步骤、实行准时采购并和整个造船生产体系结合是达到降低造船成本、缩短建造周期、提高质量的重要因数。
在造船供应链里，造船企业充当企业群体的核心，通过某种共同利益所产生的凝聚力把相关企业节点企业吸引在自己周围，构成一个价值网链。造船企业作为总装工厂起到了一个协调造船行业内部相关企业、研究院所、船级社和最终用户船东的作用。实践表明，供应链运作的好坏以及整个供应链竞争力的大小，在很大程度上取决于供应链上的核心企业的影响力。
造船供应链上的节点企业都具有独立法人地位，各企业之间没有任何行政上的隶属关系，他们之间的体系的构成不靠政府部门的行政手段，而是通过某种共同利益所产生的凝聚力把众多企业联系起来。造船行业中的原材料供应商、配套商、协作厂均属于节点企业。
船舶行业的供应链管理模式是一种最典型的供应链组织结构模式。船舶工业按照本身的生产与市场发展规律，形成了自己行业独特的体系结构，即船舶工业的从船舶订单签订、原材料供应、部件加工、零部件配套、协作件合作、船舶总装乃至售后服务的一整套供应一制造一销售一售后服务的供应链体系结构。就供应链的各个环节而言，各企业都具有独立法人资格，相互之间没有行政上的隶属关系，因此整个供应链体系的协调运作需要依靠核心企业来驱动。基于船厂为核心企业的船舶行业的供应链管理模式，其结构模型图可见下图：
从上图我们可看出，在这种供应链管理模式中，船舶企业是供应链的物流调度与管理中心，适时向供应商发出需求指令，确保各个环节的企业都能在合适的时间，得到合适品质、合适数量与合适规模型号的原材料、零部件或半成品，又不发生库存积压，并使供应链的总成本最小。同时，造船企业又是供应链的信息集成与交互中心、协调控制中心，制造企业除了能创造特定价值，长期控制比竞争对手更擅长的核心业务外，还要负责各业务流程的协调与控制，各功能与环节的协调与控制，各节点企业间的权责利关系的协调与控制，以及供应链与外部环境之间的协调与控制，以保证供应链发挥整体最优效果。
所以，在这种模式下，造船企业能对供应物流、制造物流拥有完全的控制权，能够掌握第一手的客户反馈信息，充分改善客户服务。同时，由于船舶制造企业，特别是大型造船集团，在产品设计、制造、装配等方面具有强大优势，可以拉动上游供应商的原材料供应，所以，船舶制造企业具备船舶行业供应链的核心企业的特点，它具有一定核心能力，在供应链上发挥核心主导作用。因此，它也就当仁不让地成为了造船供应链管理模式下的核心企业。
3造船企业在供应链环境里的作用
船厂作为核心企业在供应链的运作和管理中扮演着重要的角色，它对供应链的成员企业之间形成长期、稳定、和谐的战略合作伙伴关系，推动供应链运行的绩效改进等都起着重要的作用和影响。具体来说核心企业在供应链管理中有如下几点作用：
3.1造船企业是供应链管理的信息交换中心
来自最终顾客船东的需求信息通过不同层次和不同渠道传递到造船企业，造船企业经过处理，再把分解后的需求信息订单等发送给上游供应商。一批订单完成后，再依相反的方向从上游企业生产商将供货信息反馈给造船企业，经过造船企业处理后，再反馈给船东。于是，造船企业就成了供应链上的信息交换中心，供、需信息在此交融，经过处理后产生的各类信息传递到供应链的各个节点。由于供应链的运作效果在很大程度上取决于网络中信息交换的质量，因此，要想通过信息共享达到物流顺畅、产品增值的目的，就必须提高供应链上的信息传递质量，核心企业在这方面无疑起着至关重要的作用。
3.2造船企业是供应链管理的物流中心
供应商按订单将半成品或产成品送达造船企业的配送中心后，造船企业按照生产计划执行检验、加工等操作，并将加工好的分段产品在船坞或船台上组装，同时进行舾装、涂装工作，整船下水建好以后交付给最终用户船东，这样便形成了以核心企业为集散中心的物流系统。在这里，造船企业扮演着对物流集散、配送进行调度的角色向供应商适时发出物流需求指令，以保证各个节点都能在正确的时间、正确的地点得到正确数量的零配件或产成品，既不造成缺货，又不造成库存积压，把对供应链总成本的影响减至最低限度。
3.3造船企业是供应链的结算中心
造船企业在供应链的资金结算中同样也处于核心地位。造船企业在签订船舶订单时只能收到少部分船舶定款，所以在船舶开工后的一个很长时期内向供应商采购所需的资金都需要船厂垫付，涉及到所有的船厂供应商，还包括船东向某些特定设备厂定制设备时，船厂也需要参与，比如船用主机等。船舶建造过程中的几个大节点来临时，按照合同约定，船东会缴纳剩余的款项，所以在造船供应链中所涉及到资金流都有船厂的身影。在这里，造船企业作为结算中心的地位能够保障资金在供应链的各节点中通畅流动，进而推动物流的无阻性。
3.4核心企业是供应链的协调中心
供应链包含一个由建立、运行、解散构成的完整的生命周期历程，从建立时的组织发起工作、运行过程中的沟通协调工作直到解体后的善后处理工作，造船企业都起着连接和协调的作用。造船企业必须协调各个方面的利益关系，以保证整条供应链的效益最大化。在追求整条供应链的效益最大化的过程中，可能会出现某些个体企业利益遭受损失，某些个体企业利益增加的情况，这就要求造船企业必须将利润在整条供应链中进行合理分配，以维护供应链的公平性和公正性，并能有效激励供应链的合作伙伴关系进一步发展下去。
4造船企业生产系统
在造船供应链环境下，造船企业逐步从传统模式下的万能厂通过剥离与核心业务不相关的产业，强化核心竞争优势转变为现代造船模式下的船舶总装厂。由于船舶制造行业涉及企业所开发生产的产品不同，产品生产工艺过程迥异，所涉及的企业多少不一，其生产系统构成模式比较复杂。根据造船供应链企业的特征和对供应链企业经营实际情况分析，造船供应链企业生产系统可由下图2表示。
其生产过程主要有如下几个特征：
1)船舶设计的重要性
船舶建造的每个阶段都需要船东的认可及船级社(船检)部门的审核，特别是设计阶段，只有方案通过方能进行生产，所以船舶设计在船舶建造过程中占有重要地位。并且船舶设计是生产设计、船舶建造工程管理的基础，船舶设计还直接影响到船舶建造的成本、质量和周期。
2)建造过程的复杂性
在船舶建造过程中，需要进行详细设计、生产设计，有些船还需要进行相关制造技术的开发；同其他相近的制造业而比，船舶建造中手工作业的比重较大，即使在日、韩先进造船企业中，机械化的比重也只有40%左右，要远低于汽车制造业的80%；建造过程中，即使是批量船，也会因船东的不同要求，使得生产方式各异。以上特点都表明了船舶建造的复杂性。
3)生产管理的难度大
船用物资设备的采购成本和及时供货对船舶建造进度及制造总成本的影响非常大。长期以来，船舶企业与供应商之间只是基于某一艘船舶的临时合作关系，因产品质量问题、供货期的延迟等外界原因导致的船厂生产不连续的现象非常普遍，已构成船厂库存增加、船舶交付期后延、总体制造费用增高等的一个主要因素。船舶建造过程设计的舾装件及舾装设备数量繁多，需要以托盘为单位在规定的时间送到规定的场地，材料的到场需要根据建造进度的需要、资金、场地等情况共同决定，这使得材料及托盘的库存与发送管理极为复杂。因此，在外场的生产易受天气影响，内场的生产易受材料到货的影响，所以在整个建造过程中生产计划需要进行不断地调整，这些都表明了船舶建造的生产管理难度大。
4)企业自身、船东及船级社(船检)共同参与建造过程的监督
船舶建造中，企业自身无疑会对建造的质量进行控制。此外，船东也会对船舶提出各种要求并对船舶建造质量进行监控。船舶还涉及到入级问题，船级社会按照自己的规范对JP3船舶的建造进行控制。所以船舶建造是三方面共同监控的过程。
5结束语
研究供应链环境下的现代造船企业，分析造船企业在供应链环境里的作用，在造船企业供应链管理方面进行积极探索，有利于降低造船成本、缩短造船周期、提高企业管理水平和船舶产品质量、JP3增强船舶的市场竞争力、提高企业的经济效益。
参考文献
［1］ 马士华，林勇.供应链管理(第二版)［M］.北京：机械工业出版社，2007.
［2］ 杨家其. 供应链管理 ［M］.北京：人民交通出版社，2006.
企业供应链合同研究 第4篇
面对日益严峻的全球气候变化,传统化石能源弊端凸显,核能与传统能源相比,具有低成本、低污染的优势,在现代电力市场中占据越来越重要地位。随着中国核电产业的不断发展壮大,核电工程建设市场的竞争也日益激烈。如何在保证工程质量的前提下降低核电站的建设成本,目前已成为社会各方较为关注的问题。
核电工程公司是一个主要依靠人力资源在市场上生存和发展的企业,如何在保证设备供应合同执行质量的前提下,控制合同执行的管理成本,从而为控制整个核电工程建设的管理成本做出贡献,增加工程公司的市场竞争力,一直是其努力探索的重要课题。
1 合同执行管理点价值核算的基本原理
为了做好设备供应合同执行管理成本的控制,我们首先对合同执行管理全周期的工作内容进行分析、归纳和总结,将整个合同执行管理工作划分为5个业务模块、26个作业单元、92个典型活动和489个标准动作,建立了合同执行全周期标准化工作分层模型,详见图1。
在此基础上,根据已有工程经验,确定了每个标准动作的基准点价值(劳动定额),并根据既定的修正方案,通过逐级累加和系数修正,得到不同采购包在不同阶段及整个项目的合同执行管理点价值,进而计算出在建核电项目已发生合同执行管理人力成本,同时,并根据赢得值分析合同执行的状态,计算各种监控指标,提高合同执行工程师对合同执行进度和成本的计划性、预见性和规范性。
为了详细阐述点价值的核算过程和表述方便,本文对点价值、基准合同、标准动作定额等定义如下。
1.1 定义
1.1.1 点价值
一个熟练的工程师(取得工程师职称,工作3年以上)工作一日(7.5小时)所完成的工作量,定义为1个点价值。
1.1.2 基准合同
基准合同是指同时满足以下条件的合同:总价、中文、部件采购合同;技术方案成熟,竞争充分,供货范围为两个机组的设备合同;合同执行周期为24个月;供应商是参考电站原供或有其它核电站供货经验的国内供应商,项目为广东省内的CPR1000项目,项目关注度一般的合同。
1.1.3 标准动作定额
标准动作定额是指完成基准合同标准动作所需投入的点价值数。
1.1.4 典型活动定额
典型活动定额是指完成该典型活动所有的标准动作定额之和。
1.1.5 修正系数
修正系数是指考虑具体合同执行条件与基准合同的差别,为准确衡量合同执行的点价值,对业务模块、作业单元及典型活动的点价值进行调节的系数。
1.2 点价值修正
充分考虑各合同的差别,在既定的算法和定额的基础上对点价值进行修正。
大量实践经验表明,影响合同执行管理投入的主要因素有合同执行周期、供应商成熟度、项目技术路线、合同供货机组数、语种、项目关注度等15项。根据它们对合同执行管理的影响程度,赋予其一定的数值,即为合同执行点价值核算修正系数,本文中以F1、F2、F3、…、F15表示。
根据合同执行管理的差别及各修正系数对业务模块、作业单元及典型活动的影响程度,合同执行点价值系统设置了三级修正,即在业务模块、作业单元、典型活动三个层次对点价值数进行修正,以得到更加准确的合同执行总点价值数。
1.3 点价值核算
合同执行点价值系统以典型活动为基本对象,即假设典型活动发生后,合同执行管理工程师需要完成该典型活动项下的所有标准动作。考虑合同执行的客观条件,分别从业务模块、作业单元和典型活动三个层次对点价值数进行修正,从而累计出准确的合同执行成本(合同执行总点价值数)。合同执行点价值核算示意图见图2所示。
合同执行点价值核算的方法和步骤如下:
1.3.1假设某个典型活动U中有m个标准动作,其中第i个标准动作的点价值定额为Bi,则该典型活动的定额AHu为:
1.3.2典型活动U实际点价值。假设某典型活动U在合同执行过程中实际发生的频次fHu,该典型活动的修正方案为Fx,Fy,则典型活动U实际发生的点价值数AHut=AHu×Fx×Fy×fH。
1.3.3作业单元实际点价值数。假设作业单元J包含n个典型活动,其中第i个典型活动的实际点价值数为AHUt,作业单元级修正系数为Pdj(其中Pdj为该作业单元各修正系数之积),则该作业单元的点价值数。
1.3.4业务模块实际点价值数。假设业务模块K包含x个作业单元,其中第i个作业单元的实际点价值数为ADi,业务模块级修正系数为Pyk(其中Pyk为该作业单元各修正系数之积),则该业务模块实际价值数
1.3.5合同执行的总点价值数A,将5个业务模块(每个业务模块的修正系数为Pyi)的实际点价值数相加,即得到合同执行的总点价值数,即
通过以上方法,就可以核算出各个设备供应合同的各个阶段乃至整个合同执行周期的点价值数,即合同执行管理的人力投入,通过简单的汇总即可得出整个核电工程项目的设备供应合同执行管理的人力投入。
2 合同执行点价值系统的应用
为了方便核算合同执行管理的人力投入,提高对合同执行的掌控和对整个项目合同执行趋势进行分析,我们根据上述合同执行点价值核算原理开发了合同执行点价值系统,该系统不仅能够按要求核算各采购包的人力投入,具有“订制”输出功能,而且可以根据赢得值分析法,确定合同执行的监控指标,预测合同执行的趋势,提高了合同执行管理效率。
2.1 赢得值分析法的应用
赢得值分析法是一种能全面衡量工程进度、成本状况的整体方法,其基本要素是用货币量(本文以点价值衡量)代替工程量来测量工程的进度,它不以投入资金的多少来反映工程的进展,而是以资金已经转化为工程成果的量来衡量,是一种完整和有效的工程项目监控指标和方法。
根据赢得值分析法的原理,合同执行管理点价值系统中三个基本参数定义如下:
2.1.1 已完工作预算费用BCWP(Budgeted Cost for Work Performed):一段时间内,已完成工作的基准点价值数。
2.1.2 计划工作预算费用BCWS(Budgeted Cost for Work Scheduled):一段时间内,计划完成工作的基准点价值数。
2.1.3 已完工作实际费用ACWP(Actual Cost for Work Performed):一段时间内,已完成工作的实际投入点价值数。
在这三个基本参数的基础上,系统可以自动计算出合同执行管理的四个评价指标:费用偏差,进度偏差,费用绩效指数和进度绩效指数。从而反映出合同执行的具体状态。
2.2 合同执行点价值系统的应用
合同执行管理点价值系统,实行分级授权、分层显示和平台化管理。系统能够根据不同层级工作人员的需求,生成合同执行的各种数据,不仅包括合同执行过程中业务模块、作业单元、典型活动的具体发生情况,也可以输出目前合同执行的具体状态。
2.2.1 合同执行数据的统计和输出
系统可以根据合同执行过程中发生的实际典型活动,经过分析、统计,形成各种报表,举例如图3和图4。
2.2.2 合同执行状态的展示
合同执行点价值系统可以根据权限,统计、汇总、输出各个核电项目、各个合同的执行的状态,示意详见图5。
3 结论
合同执行点价值系统是一种基于点价值的人力资源成本核算系统,能够系统、全面的记录合同执行的过程,并且可以根据赢得值分析法,监控合同执行的状态,分析合同执行的趋势,是合同执行精细化管理的重要工具。合同执行点价值系统的应用,有效提升了合同执行工作的规范性和预见性,提升了合同执行的效率,增强了公司的竞争性,为公司市场化提供了依据。可见,合同执行点价值系统对于企业提升工作效率、实现人力资源优化、增强市场竞争力具有重要意义。
摘要：本文对核电工程设备供应合同执行管理全周期的工作内容进行分析、归纳和总结,将合同执行管理工作划分为5个业务模块、26个作业单元、92个典型活动和489个标准动作;在此基础上,根据已有工程经验,确定了每个标准动作的基准点价值,通过逐级累加和系数修正,得到不同采购包在不同阶段及整个项目的合同执行管理点价值数,进而计算出在建核电工程已发生合同执行管理人力成本;同时,根据赢得值分析合同执行的状态,计算各种监控指标,提高合同执行进度和成本的计划性、预见性和规范性。
关键词：点价值,合同执行,人力成本核算,赢得值分析法
参考文献
[1]叶奇蓁.中国核电发展战略研究[N].电网与清洁能源,2010,(26).
[2]陈淮.我国宜进一步提高核工业的战略定位[N].中国经济时报,2005.
企业供应链绩效评价研究 第5篇
一、企业供应链绩效分析
供应链是由多个节点企业组成的一个网链结构,其基本思想是以市场和客户需求为导向,以主导企业供需关系为依托,以提高竞争力、市场占有率、客户满意度和获取最大利润为目标,以优势互补、协同竞争和共赢原则为运作模式,通过应用现代管理思想、方法、信息技术、网络技术和集成技术,达到对整个供应链上的商流、信息流、资金流、价值流和工作流的有效规划和设计,从而将客户、分销商、供应商、制造商和服务商连成一个整体的网链结构,形成一个具有竞争力的战略联盟。
为了提高供应链的运营效率,必须进行绩效评价以监控供应链的表现,并为管理者提供正确导向,从而提高企业的核心竞争力。供应链绩效评价应该强调组织之间的协调、合作、运营管理,而不是基于所有制的控制管理及层次型的纵向集成;强调供应链的持久和稳定性的绩效,而不是强调短期、企业级的绩效。因此,供应链绩效评价应该是基于业务流程的绩效评价。
供应链的绩效评价需要坚持以下几个原则:
(1)强调供应链的整体绩效。根据系统论的观点,供应链上的每个企业可以看做整个供应链系统中的一个子系统,子系统之间相互关联,因此,研究绩效指标如何实现优化,必须建立起供应链的个体企业与供应链总体目标之间的关联,确保整条供应链目标的统一。
(2)供应链的各个企业之间存在联动关系,在进行供应链绩效评价时,需要从企业供应链管理的业务流模型入手,着重就供应链运作的整体绩效的内外驱动力进行全面的分析,绩效既要能够反映出结果,也需要反映出结果的驱动指标。
(3)供应链绩效是战略执行的结果,因此,要求其与企业战略相一致,反馈战略的执行。绩效评价只是在有规划目标和期望结果的环境中才更加重要,所以,需要有明确的规划和所期望的结果来实现绩效的改善。
(4)供应链战略从单个企业向多企业协调集成,从市场反应型发展为客户导向型。因此,绩效评价也要从单方评价扩展到多方评价,从单纯的财务指标拓展到综合指标。
二、平衡记分法
为满足供应链绩效评价的原则要求,我们拟采用平衡记分卡方法。平衡记分法的核心思想反映在一系列指标间形成平衡,即短期目标和长期目标、财务指标和非财务指标、滞后型指标和领先型指标、内部绩效和外部绩效之间的平衡。从四个方面,代表三个利害相关的群体:股东、客户、员工,对企业组织从系统观的角度进行评价。
1. 客户角度
企业为了获得长远的财务业绩,就必须创造出客户满意的产品和服务。平衡记分法给出了两套绩效评价方法:一是企业为客户服务所期望达到绩效而采用的评价指标,主要包括市场份额、客户保有率、客户获得率、客户满意等;二是针对第一套各项指标进行逐层细分,制定出评分表。
2. 流程角度
这是平衡记分法突破传统绩效评价显著特征之一。传统绩效评价虽然加入了生产提前期、产品质量回报率等评价,但是往往停留在单一部门绩效上,仅靠改造这些指标,只能有助于组织生存,但不能形成组织独特的竞争优势。平衡记分法从满足投资者和客户需要的角度出发,从价值链上针对内部的业务流程进行分析,提出了四种绩效属性:质量导向的评价、基于时间的评价、柔性导向评价和成本指标评价。
3. 改进角度
这个方面为其他领域的绩效突破提供手段。平衡记分法实施的目的和特点之一就是避免短期行为,强调未来投资的重要性。同时并不局限于传统的设备改造升级,而是更注重员工系统和业务流程的投资。注重分析满足需求的能力和现有能力的差距,将注意力集中在内部技能和能力上,这些差距将通过员工培训、技术改造、产品服务得以弥补。相关指标包括新产品开发循环期、新产品销售比率、流程改进效率等等。
4. 财务角度
企业各个方面的改善只是实现目标的手段,而不是目标本身。企业所有的改善都应通向财务目标。平衡记分法将财务方面作为所有目标评价的焦点。如果说每项评价方法是综合绩效评价制度这条纽带的一部分,那么因果链上的结果还是归于“提高财务绩效”。
供应链管理的主要目标有缩短响应时间、提高柔性、减少浪费、获得利润等等。从本质上讲,供应链压缩响应时间、减少浪费都是从资源观的角度减少供应链的资源浪费,从而提高资源的利用率,为提高供应链的利润创造空间。而增加供应链的柔性、降低机会成本、减少供应链因内部流程的效率降低所造成的客户订单流失,则增加了供应链的盈利机会。所以,供应链能否增加价值是评价的核心。
三、企业供应链的绩效指标
本文借鉴Kaplan和Norton发明的平衡记分法,从供应链流程指标、供应链经济效益评价指标、供应链运行能力指标、供应链创新与学习能力评价指标四个方面建立企业供应链绩效评价指标体系:
1. 供应链流程指标
对于供应链管理而言,只有相关协作方团结起来共同做出改善的努力,才能产生巨大的协作力量。而这种改善在流程上体现得更为突出。通过基于流程的绩效分析,可以高效地找到流程改进的关键点,并共同做出努力。
供应链的流程指标主要反映了供应商的流程响应能力,确定如何能够在合理的成本下,以高效的方式进行生产。因为产品、服务和市场的分布在业务流程上是分散采购、集中制造,还是集中采购、分散制造,都由所提供的产品和服务决定,而不同的市场层面也会使业务流程在设置上会有相当的差异。供应链绩效所关注的方面也是由于流程的差异而有所差异。该类指标主要包括:
(1)产销率指标。企业供应链产销率是指一定时期内供应链各节点已销售出去的产品和已生产的产品数量的比值。该指标可反映供应链各节点在一定时期内的产销经营状况、供应链资源(包括人、财、物、信息等)有效利用程度、供应链库存水平。该指标值越接近1,说明供应链节点的资源利用程度和成品库存越小。
(2)产需率指标。产需率是指在一定时期内,供应链各节点已生产的产品数(或提供的服务)与其下游节点(或用户)对该产品(或服务)的需求量的比值。具体分为供应链节点企业产需率和供应链核心企业产需率。
(3)产品出产(或服务)循环期指标。供应链产品出产(或服务)循环期是指供应链各节点产品出产(或服务)的出产节拍或出产间隔时间。该指标可反映各节点对其下游节点需求的响应程度。循环期越短,说明该节点对其下游节点的快速响应性越好。
(4)供应链总运营成本指标。供应链总运营成本包括供应链通讯成本、各物料、在制品、成品库存费用、各节点内外部运输总费用等,反映的是供应链的运营效率。
2. 供应链经济效益评价指标
供应链经济效益评价可采用传统关键性的财务评价指标。当供应链伙伴目标得以实现之后,供应链应该取得财务上的成功。经营目标的实现使得成本大为降低,提高了边际收益率;现金流得以更好的优化,获得更高的收益和资本回收率。以上几个方面绩效的提高保证财务上有长期收益,因此整个供应链的财务优化依旧是重中之重。本文将财务评价的基础建立在现金流的驱动上,把驱动现金流的行为和流程作为主要目标。
(1)供应链成本收益率。该指标由客户的利润除以在此期间使用的供应链的平均资产,它反映了使用其资产的增值性绩效的大小。
(2)现金周转率。这是一个联系供应链的整个流程的关键指标,评价供应链运作过程中现金在原材料、劳动力、在制品、完工产品直至现金的全过程。供应链系统通过先进的信息技术以及产品流集成,协调合作伙伴之间的运作,可以达到更快的现金周转。
(3)供应链的库存天数。反映了资本在供应链运营中的库存形式的占用天数。它等于某个时期的物料、在制品、产品库存等形式占用的时间。
(4)客户销售增长以及利润。表现为主要客户在供应链产品上的年销售收入和利润率增长。这类指标反映了供应链下游在三个主要方面的绩效:客户的销售量按年增长的情况、对于特定客户服务所获的收益随着合作关系的增进而进一步提高的情况、接受服务的基数增加的情况。扩大销售量,增加新的客户都将是新的利润增长点。
3. 供应链运行能力指标
为实现整个供应链的改进,从供应链运作角度看,主要有如下几个指标:
(1)供应链有效提前期率。该指标反映了供应链在完成客户订单过程中有效的增值活动时间在运作总时间中的比率。其中包括两个指标:供应链响应时间和供应链增值活动总时间。
(2)供应链有效循环期率。供应链有效循环期率=供应链增值活动总时间/供应链响应时间。该指标体现了减少供应链内部运作的非增值时间和流程浪费的空间的大小。通常情况下,企业之间的传递空间和时间很大一部分为非增值活动所占用,很多资源被白白地浪费了。达到精益的供应链必须保证合作企业之间的信息共享以及合作机制的完备,以实现流畅的无缝连接,减少无谓的时间和空间的浪费。
(3)库存闲置率。库存闲置率即供应链中库存闲置的时间和库存移动时间的比率。其中,闲置时间包含以物料、在制品、产品库存等不同形式在供应链运作中的总停滞和缓冲时间。库存移动时间则是指库存在加工、运输、发运中的总时间。该指标表现了库存在整体运作中时间占用,提供了库存经营效率的提高空间。
(4)供应链生产时间柔性。该指标定义为由市场需求变动导致非计划产量增加一定比例后供应链内部重新组织、计划、生产的时间。
(5)供应链持有成本。供应链持有成本是对物流系统运作的有效性和成本集约性的考察。它包括了采购、库存、质量以及交货失误等方面的内容。供应链采购成本的评价包括订货、发运、进货质量控制的总和。供应链库存成本包括供应链过程中发生的原材料、在制品、完工产品库存成本以及滞销和在途库存成本等。供应链质量成本是指在运作过程中由于质量问题而导致的成本,包括产品残缺成本、维修成本和质量保证成本。
(6)供应链目标成本达到比率。该指标从单一产品和流程的角度分析其在质量、时间和柔性上的流程改进是否达到预定的目标成本。
4. 供应链创新与学习能力评价指标
供应链未来发展性直接关系到供应链的价值。供应链的改进是一个动态的过程,主要通过四个方面进行考核。
(1)专有技术拥有比例。该指标反映企业供应链的核心竞争力。企业核心竞争力的一个重要组成部分是核心产品。指标值越大,说明供应链整体技术水准高,核心竞争力强,其产品不能被竞争对手模仿。
(2)新产品(服务)收入比率指标。新产品(服务)收入比率是指企业(供应链)在一定时期内由于提供新型产品或服务所获得的收入占总收入的百分比。该指标反映的是企业的产品(服务)研发能力和对新产品(服务)的综合营销能力,新产品(服务)收入比率指标值越大,说明企业(供应链)的新产品(服务)设计、开发能力越强,对新产品(服务)的综合营销能力也越强。
(3)员工建议增长率指标。员工建议增长率是指一定时期内企业(供应链)员工向公司提交的合理化建议数量与上一评价期相比的增长率。该指标值与企业内民主管理意识、员工的参与意识成正比。从一定程度而言,员工建议增长率指标也是企业(供应链)管理活力强弱的具体体现之一。
(4)组织之间的共享数据占总数据量的比重。供应链的特点之一就是信息共享,这是维持供应链伙伴关系成功的关键。否则,供应链很难降低重复劳动、减少浪费和成本。
四、结论
本文利用供应链管理的思想,通过对企业供应链的绩效指标进行分析,提出以实现供应链整体绩效为核心,以均衡发展为导向的综合评价指标体系,有助于保证企业供应链总体方向的正确性,并保证过程控制的有效性,有助于实现基于评价的绩效管理。
摘要：本文从企业供应链分析入手,结合供应链管理中的绩效问题,分析企业供应链的关键绩效驱动要素,构建基于平衡记分卡的供应链绩效评价方法,并给出企业的供应链绩效评价的指标体系,旨在通过供应链的有效运转来创造和实现价值、提高企业竞争能力,形成高绩效的供应链。
关键词：供应链,绩效评价,指标
参考文献
[1]何明珂.重新认识物流及其供应链[J].中国物资流通,2000,(3):18-20.
[2]陈仁保,崔强.我国企业供应链管理发展现状浅析[J].全国商情(经济理论研究),2008,(5):61-64.
供应链核心企业研究现状分析 第6篇
1 国内研究现状
近年来, 国内学者对核心企业的研究多集中于以下几方面:供应链核心企业的风险预测与规避、核心企业能力评价、核心企业业绩评价体系建模、核心企业库存成本控制、核心企业响应时间结构模型研究、供应链中核心企业战略伙伴选择、核心企业与供应商的信息共享或激励相容等。
马士华 (2000) 发表的《论核心企业对供应链战略伙伴关系形成的影响》一文论述了核心企业在供应链运作中的地位, 从核心企业在行业中的影响力、产品开发能力、产品导向能力、商业信誉与合作精神、主导产品结构、经营思想等诸多方面研究了核心企业对形成供应链战略伙伴关系的影响。
汪寿阳等对核心企业防范供应链风险进行了研究, 在对有关供应链风险管理定量分析的基础上, 讨论核心企业在规避供应链财务风险、战略风险、运作风险发挥的重要作用, 引起国内学术界的普遍重视。
王玲玲、马骁对供应链合作伙伴的信息共享进行研究, 认为信息共享在对提高核心企业竞争力具有促进作用的同时, 也对提高核心企业竞争力产生制约作用;只有通过信息技术的应用, 选择适当的合作伙伴充分合作, 共享信息资源, 才能使供应链的整体优势得以充分发挥, 提升整个供应链的核心竞争力。
曾祥锋等对供应链核心企业库存成本控制进行了研究, 在分析产品供应链结构的基础上, 从采购成本控制和库存数量控制两个方面介绍了供应链核心企业库存成本控制的一些方法。
对核心企业的评价问题, 韩英等认为应考虑6个主要因素:影响力、扩展力、可参与度、信任度、协调运作力、吸纳力。其中扩展力又分为客户占有率和产品开发导向力。在建立多层次分析结构模型之后, 运用层次分析法对核心企业的绩效进行了评价。
曹文琴等对核心制造企业供应链整合问题进行了研究, 结合供应链实际运作过程, 提出了系统的整合方案, 建立了供应链整合模型。在认真解析供应链运作过程的采购管理、生产运作管理各个阶段的基础上, 分别对供应商整合、内部整合、客户整合、流程整合提出了一整套解决方案, 为生产制造企业实施资源整合提供了系统的理念。
2 国外研究现状
全球经济一体化导致了更为激烈的市场竞争, 供应链核心企业的优势地位问题, 越来越多地引起了国际战略研究者和经济学家的关注。有关学者陆续在相关论著中对企业优势和核心企业地位进行了颇有价值的研究, 取得了一定的研究成果。
莫尔 (Moore, 1999) 重视竞争论与合作论的有机结合, 认为企业不应把自己看作是单个的企业或扩展的企业, 而应把自己当作一个企业生态系统的成员, 所以企业竞争优势来源于在成功的企业生态系统中取得核心地位。
经济学家熊彼特进一步将企业发展的内源力归为创新与企业家精神。他认为企业家的特质在企业发展尤其在企业创业阶段占有举足轻重的地位, 其最重要的特质是创新精神。
以普拉哈拉德 (Prahalad, 1998) 和哈默 (Hamel, 1996) 等为代表的企业“核心能力”论, 强调企业生产、经营环节之中的具有明显优势的个别技术和生产技能, 重视供应链中的个别关键优势的塑造。
以斯多克、Jayashankar (1989) 和斯拉特 (Slats, 1992) 为代表的“整体能力观”, 则要求关注“组织成员的集体技能和知识以及员工相互交往方式的组织程序”。即企业的整体能力优势, 决定了其与组织成员的关系与交往方式, 由此形成一定的组织程序和角色定位。
Slywotzky (1984) 的价值转移论论证了价值在产业间、企业间以及企业各部门间的转移趋势, 分析了价值转移对企业发展的影响。他认为产业间、企业间经济价值效用是不断变化的, 并且有一定的变化规律, 直接影响了企业优势地位的变化。
柯林斯 (Kreps, 1992) 将“企业内部分析与产业和竞争环境的外部分析结合起来”, 沿着安德鲁斯SWOT经典分析范式, 继续探讨内外源力量的共同作用对企业核心地位的影响。他认为企业地位变化在内源力起主要作用的前提下, 外源力作用不容忽视。
詹森 (Jensen, 1983) 和麦克林 (Meckling, 1985) 强调了知识的力量。认为新知识的吸收和新技术的运用在为企业带来利润空间的同时带来更多的竞争优势, 赢得更大的主导地位。
迈克尔波特 (Michael Porter) 的结构学派则强调从外源探讨核心企业优势与生成动因。认为宏观经济环境的变化为某些企业带来了发展的机遇, 这些企业抓住机会迅速成长壮大, 成为产业链中举足轻重的重量级企业。
3 研究现状评价
上述学者从不同的角度探讨了核心企业的属性, 丰富了核心企业的理论, 对供应链核心企业运作有一定的现实指导意义。但这些研究很少涉及核心企业定位问题, 其研究是直接将供应链某一节点企业直接设定为核心企业后来展开的, 而忽视了供应链核心企业的界定和生成运动机理的研究。
对于供应链安全高效运行, 供应链核心企业愈来愈显得至关重要, 在供应链的环境动荡中, 核心企业的识别标记也越来越模糊, 想当然地设定一个核心企业, 再展开相关的研究显得研究基础欠缺, 不可避免对核心企业乃至整个供应链的研究带来一定的混乱。因此, 对核心企业生成及运动轨迹进行全面系统的探索, 就显得非常必要与迫切。
摘要：本文在综述国内外学者对供应链核心企业的研究基础上, 发现对供应链核心企业的研究忽视了对供应链核心企业的界定和生成运动机理的研究, 因而对核心企业生成及运动轨迹进行全面系统的探索, 就显得非常必要与迫切。
关键词：供应链核心企业,国内研究,国外研究,生成运动机理
参考文献
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企业供应链风险管理研究 第7篇
供应链管理(Supply Chain Management,SCM)理论是物流管理与系统论等其他相关学科相互融合的基础上发展起来的一种研究领域。它是确保顾客满意的一个主要环节,即保证在正确的时间把正确的产品服务送到正确的地方。SCM帮助管理人员有效分配资源,最大限度提高效率和减少工作周期,从而增强竞争实力,提高供应链中各成员的效率和效益。随着合作竞争时代的到来,市场竞争已经不再是单个企业之间的较量,而是整个供应链之间的竞争,合作已成为企业的生命纽带。企业与供应商双赢已成共识,因为企业间的竞争越来越取决于供应链成本与效率的竞争。供应链的整合能为企业减少库存、节约成本,能够更快捷地反映客户和市场的需求,那么加强供应链中的供应商管理就成为关键。
集团化发展使企业供应链网络结构日趋复杂,供应链的脆弱和不稳定性给供应链管理获取竞争优势带来了诸多风险,风险积聚必将威胁以至削弱供应链网络的功能和作用,降低企业持续安全运作以及对市场变化和客户需求的快速响应能力,这使企业集团供应链风险管理成为全新而又十分紧迫的重要课题。供应链联盟是一个具有动态非线性网络组织结构特征的复杂巨系统。这一系统不仅包括供应链内部的若干供应商、制造商、分销商以及消费者,还包括供应链联盟外的社会、经济、文化、自然环境等多种因素。联盟中伙伴企业的生存和发展不仅与自身的实践有关,还与供应链联盟中的其他伙伴的复杂关系及其他复杂因素有关。每个节点企业可能同时处于不同网络组织上的节点,处于不同的外部经济环境、不同的行业、不同的生产技术和生产不同产品,各自具有不同的甚至是相互冲突的利益诉求,市场环境、客户需求也在不断变化,供应链联盟系统越来越多地表现出复杂性特征。这使伙伴企业面对内外部系统的复杂性无所适从,导致大量决策失误,管理混乱,控制力减弱,效率低下,交易成本上升,经营风险加大等,对企业的经营和发展产生非常不利的影响。因此,供应链联盟伙伴企业在这复杂的环境中采取什么样的战略,对企业的生存和发展至关重要。
二、供应链风险是当今我国企业面临的最主要风险
供应链风险是指供应链中的生产和物流要素给企业带来的经济损失,包括采购、库存、分销、配送等风险源。供应链风险直接影响企业的运营效率,对企业的业绩和竞争力产生重大的影响。企业面临的供应链风险有供应风险、价格风险、库存风险、需求风险、运输风险以及金融产品风险等。随着技术不断进步和各种新型经济体的不断涌现,供应链风险管理的重要性以及难度都将同时增加。供应链的安全、稳定、效率等问题已成为决定企业生存发展的决定性因素。经过供应链成员的多重博弈,在竞争与合作并存的大环境下,如何快速地搜索、挖掘、配置所有可利用的资源,是实现企业利益最大化的关键要素。
三、我国企业供应链管理存在的问题
1. 供应环节管理水平较低,企业仍处于“重下游,轻上游”的传统观念。
目前我国的企业供应链管理,观念落后,企业只重视下游客户,倾向于与供应链下游伙伴保持密切关系。但对供应链上游伙伴重视程度不够,不愿和供应商结成双赢的合作关系,从而造成上游采购成本增加,原材料库存费用增大,供货不及时,难以对客户需求的变化做出快速的响应。这种情况必将对下游的市场营销与客户服务造成巨大影响。
2. 企业之间竞争意识较重,合作意识淡薄。
在企业的供应链中,各节点企业之间既相互联系、相互合作,又相互竞争,组成的复杂混合系统。然而很多企业把供应链上下环节各个企业之间的关系,依然被视为交易伙伴而不是合作伙伴。实际上供应链各节点企业之间是在供赢的基础上建立的有效管理,失去合作的基础谈竞争,最终受损的还是个企业自身。
3. 供应链运作效率较低。
在供应链实施过程中出现了许多问题,如:按时交货率相对不足,产成品存货比例较高,物流停滞时间长,造成较高的供应成本,企业从收到订单到组织生产,到实施配送,最后到将产品送到客户手中的全过程中的总体反应能力较弱,花费时间较长。
4. 缺乏高素质的供应链管理人才。
企业中供应链管理人才较少,目前高等院校培养的毕业生中,大部分都是物流管理方向的,供应链管理方向特别是企业供应链管理方向的人才寥寥无几,企业中也很少有人进行过供应链管理方面的培训,直接影响了我国企业供应链管理的发展。
四、国外关于控制供应链的组织和管理结构的最优化方案
1. 归核化战略。
美国在与日本很多企业都实施归核化战略企业集中资源,培育其核心能力,大力发展核心主业,把主业做大、做强、做精,并在全球范围谋求物流外包或与全球的外部企业缔结战略联盟,以整个供应链的整体优势参与国内、国际竞争。
2. 绿色供应链管理。
在整条供应链中,虽然一些位于关键环节的企业,对于环境管理制定并实施严格的内部标准,但他们的上游供应商和下游分销商却并不一定遵守同样的标准,这就使供应链环境管理的整体性和系统性遭到了破坏,根本无法达到关键环节企业的环保目的,并造成了一定程度的资源浪费。为了解决这个问题,便产生了绿色供应链管理。绿色供应链中包括多个环节,在众多环节中,如何选择绿色供应链的战略合作伙伴,特别是对供应商的选择显得极为重要。
五、供应链采购合同管理决策
供应链采购合同管理决策是一门崭新的决策技术。对采购人员不仅要求有运营方面的知识,还要求具备金融领域的知识,因为采购合同组合管理已经成为采购管理和金融管理相结合的产物。为更有效地指导企业提升采购合同管理决策的能力,必须明确供应链采购合同管理决策的主要功能和决策方法。该功能架主要包括数据管理和编辑、优化和决策支持等三部分功能。在决策中,绩效目标主要指财务目标、运营目标、顾客关系目标和风险忍受度等;资源可用性主要指企业产能、库存水平、资源限制等;现有合同指当前存在合同的合同义务和重要事件等;单个合同的影响指收益预测和收益概率分布等;组合合同的影响指对其它合同的影响、风险指示等;最优合同策略指合同期限、价格、服务水平分析、期权、惩罚条款、再谈判条件等。决策方法主要有,一是期权合同和长期合同采购组合管理决策。主要指采购商通过期权合同和长期合同组合向同一供应商采购物品,综合控制价格风险、库存风险和顾客服务风险等的决策策略。二是期权合同与现货市场采购组合管理决策。采购商对非战略采购物品选择现货市场采购,将面临成本风险和需求风险,所以采购商可能选择应用期权合同与现场市场采购的组合进行采购。三是多个期权合同采购组合管理决策。在非战略采购问题中,采购商会面对多个供应商提供多个期权合同的采购问题,并且不同供应商会提供不同期权价格和不同执行价格。
六、结束语
企业在实行供应链管理之后,企业与企业之间的竞争已转化为供应链与供应链之间的竞争,若使其在竞争中取胜,供应链各节点企业之间必须密切配合、协调管理,以取得最大收益,进而实现柔性的与稳定的供需关系。从供应链融资风险的层次分析中,可以看出影响供应链融资风险的主要因素是核心企业风险及其合作风险,而核心企业风险主要来源于其经营风险和信用风险,而合作风险最主要是来自于合同风险。规避供应链风险的措施主要包括:积极使用高科技物流设施、设备,改善管理技术;利用信息网络技术优化供应链管理;以物流管理信息化带动物流管理现代化。
摘要：现代企业必须具有供应链风险管理能力。企业面临的供应链风险有供应风险、价格风险、库存风险、需求风险、运输风险以及金融产品风险等。我国企业供应链管理存在着供应环节管理水平较低、企业间合作意识淡薄、供应链运作效率不高和缺乏高素质供应链管理人才等问题。应借鉴国外关于控制供应链的组织和管理结构的最优化方案,提高供应链采购合同管理的决策能力,使供应链各节点企业之间密切配合、协调管理,以取得最大收益。规避供应链风险的措施主要包括积极使用高科技物流设施、设备,改善管理技术;利用信息网络技术优化供应链管理;以物流管理信息化带动物流管理现代化。
关键词：企业供应链,供应链风险,供应链管理,风险规避
参考文献
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[2]杨德礼,何勇.供需链契约研究进展[J].管理学报,2006(1):117-125.
企业供应链合同研究 第8篇
【摘 要】电力企业的供应链体系实现了对物流链、信息链和资金链的统一控制，有利于强化物资采购管理工作。本文针对目前电力企业物资采购工作现状进行分析评价，提出了实现集中招标规模优势，招标环节过程控制和物资采购队伍的廉政建设等多项合理化建议。
【关键词】供应链体系；电力企业；采购
供应链体系是对企业生产活动进行纵向衍生，从原材料采购环节到最终产品环节的一系列管控过程，在建立一条连接各层级供应商的同时实现了对物流链、信息链和资金链的控制，尤其是在这一体系下，采购物资的加工、保证、运输等都可以实现统一管理，从而达到利益最大化的效果。从目前我国电力行业发展需要来看，采购工作呈现采购质量要求高、采购周期要求较短、采购规模较大且较为集中、采购资金占用较多。因此，电力企业应当转变以往陈旧的采购思想和落后的采购管理流程，努力探索物资招标采购的创新管理模式。
一、创新采购管理模式的几点建议
（一）坚定实施招标采购的“三分离”原则
所谓“三分离”原则，是指电力企业从采购组织优化、采购机制确立以及采购制度制订三个层次，实施集中招标，从而达到招标、评标、定标的职责独立性。通过健全电力企业的招标管理制度，规范各项采购招标行为和工作流程，完善采購招标的运行机制、监督机制、保障机制，从而实现领域内的物资供应市场竞争状态。电力企业应当成立专门的物资招标采购管理中心，负责组织企业内的设计、运行、施工等各个部门对物资技术参数、供货服务等所涉及的供应链体系进行全方位的管理。同时，需要做好现场设备监造和采购合同的履约管理工作，加强物资采购的后续服务工作，确保物资采购合同的正确履行。招标、评标、定标的相关工作人员要提高自身的知识水平和服务意识，规范自身行为，努力提高服务质量和工作效率。
（二）通过集中招标实现规模优势
集中招标是由电力行业采购工作呈现采购质量要求高、采购周期要求较短、采购规模较大且较为集中、采购资金占用较多的现状所决定的。这种方式有利于形成采购资源的整合，有效地实现规模经济，提高采购成本的控制效率。这种资源的整合方式不仅仅是采购数量的简单归总，而是在质量上达到优化供应商结构的目的，力求在范围更广的潜在工程商中进行选择，提高采购物资的质量、计划保障度。通过实施物资的集中采购，电力企业将分散在公司内各部门的采购需求加以整合，形成了规模效应，吸引更加优质的物资供应商投入到电力企业的物资采购市场中参与竞争，以达到降低采购管理成本和物资成本的目的。同时，集中招标的规模优势也体现在降低物资供应链的流通耗费上，在整个供应链体系的实体流动过程中，将采购资源统一调配，有序分拨，货物的流向和流量都得到计划和控制，更加有利于合作供应商组织物资生产和物流优化，降低产品在供应链系统中的流通成本，既保证电力物资的及时供应，又实现了资源的优化配置。
（三）加强采购招标的过程控制
电力企业物资采购中最关键的环节就是对采购招标评标的控制，重点应当加强一下三个方面的控制：
1、提高物资招标采购文件的编制质量。根据统计发现，在以往的物资招标采购过程中，物资采购工作的效率与初期招标文件编制质量有着必然的联系，招标文件编制漏项或不明确，会直接影响投标工作和中标之后潜在供应商能否顺利地完成该采购合同。因此，招标文件的内容应当做到完整与详尽，专业条款措辞要准确严谨，从而避免采购双方对招标文件的内容的存在理解上的分歧；
2、采购标底的编制要符合市场环境。编制标底就是供应链采购环节，采购方制订物资设备的预算价格，用以比较和评价各个投标单位的报价标准，同时也为财务部门提供资金计划的依据。最高控制价可以得到大多数供应商的认可，在执行过程中，双方能够信守承诺，均衡发货，供需双方之间的诚信程度也能得到显著的提升。
3、提高物资采购评标的评价水平。评标过程就是在科学、合理的物资报价上寻求最合适的产品，而非最低报价，这往往要考虑到货源地、企业的信誉度、样品质量和兼容性等。将评标过程视为成本和质量的前期控制手段，可以有效提高电力企业的经验效益，规避自身采购风险等。在评标过程中应当根据具体的采购条件和标的物的特性要求等选择出最合理、最科学的评价方法，目前常见的评价方法有层次分析法、综合评价法、最低标记方法等。
（四）加强物资采购人员的链接控制
电力物资采购是电力企业对外运行的窗口部门，供需双方的专人直接联络关系也导致廉洁问题的多发。在采购合同的履约过程中，电力企业采购人员的廉洁性对于电力企业的经济效益具有直接关键性，为了有效地减少物资成本，保证企业的自身权益，必须严格控制采购人员的自身廉洁性，并且通知与督促采购环节的各个部门仔细、认真地履行采购合同，严格杜绝在合同履行时出现受贿行为，那么这些对确保电力企业战略性采购合作于日常的采购工作中的顺利开展具有非常重要的作用。因此，加强供应链体系管理的关键环节之一就是提高采购人员的工作廉洁性。电力企业的采购工作应当在合同签订以后，将相关流程信息录入供应链管理ERP系统，实现合同约定物资采购通道的透明度。
二、小结
加强电力企业的物流供应链管理是实现电力企业项目采购管理的核心工作。电力施工企业应当在循序“集中采购”和“三分离”原则的基础上，逐步完善招标文件编制、优化物资供应渠道和加强采购人员的行为素质。将采购工作在公开、公平、公正的市场竞争秩序下有序进行，是电力企业采购工作今后需要加强的主要方面。
参考文献：
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供应链节点企业委托代理机制研究 第9篇
供应链活动是将原料进行加工生产, 转化成产品, 最后到达客户的过程, 这个过程包含了不同企业之间的采购、生产、组装、分销、零售、物流等活动。涉及到有供应商、生产商、分销商、物流服务商、直到最终客户这些供应商之间的企业。这些企业间组成的数据信息以及一系列原材料、半成品、在制品、存货、产成品构成的物流在供应链上流动。供应链上彼此相邻的两个企业之间因为供需关系, 通过原材料、半成品、零部件或产成品构成了一条以物的流动为中心的供应链。
供应链上下游企业之间通过信息共享、协同运作方式提高了供应链的整体效率进而产生供应链管理这一概念。供应链管理改变了上、下游企业之间传统的竞争关系, 大家和平共处, 向着竞争与合作共存的方向发展。通过在上、下游企业之间建立相互信任的伙伴关系, 为了实现供应链的整体最优为目标, 利用信息技术, 加强企业间的合作, 减少企业之间的内耗, 使供应链中所有成员都得到实惠, 最终提高整体供应链的竞争力和经济效益。供应链管理带来了革命性的变化, 使竞争表现为供应链与供应链之间的竞争, 而传统的企业之间的竞争被企业群之间的竞争取代。
1 信息不对称引发委托代理问题
信息的不对称会导致委托代理问题, 同样的, 在供应链企业之间由于信息不对称也会存在委托代理问题。所谓信息不对称, 指在市场交易中, 交易双方掌握的私人信息不一样。从信息经济学的角度, 直观地说代理人就是掌握了私人信息、处于信息优势的参与者;相反, 那些没有掌握私人信息, 处于信息劣势的参与者属于委托人。
由于代理人掌握了私人信息, 处于信息优势, 从此产生了由于信息不对称而出现的委托代理合同。信息的非对称既可以是事前的信息不对称, 也可以是事后的信息不对称, 即信息的非对称发生在签约以前或者信息的非对称发生在签约以后。从发生的原因来看, 不对称可以是因为参与人的行动而导致的不对称, 或者是因为为参与人的信息或者知识导致的不对称。
由于存在非对称信息, 供应链管理过程中, 在采购商与供应商的委托代理关系中, 有可能发生供应链节点企业间的逆向选择和道德风险问题。为减少委托代理问题对供应链整体最优的影响, 在合作的前提下, 设计和优化供应商和采购商的关系, 对解决委托代理问题提出对策。
2 供应链上下游之间委托代理问题的探讨
说到底, 即使强调合作, 但是利益的诱惑所产生的竞争再所难免, 研究供应链企业间的委托代理关系, 就是研究在竞争客观存在的前提下, 调整和设计企业内部机制, 其目的就是实现风险共担和利益共享。
2.1 供应链节点企业之间的委托代理关系是动态的、多阶段的。
供应链节点企业之间所追求的是持久的合作关系, 所以短期欺骗即使带来一些好处, 从长期让来看也是得不偿失。一旦发现欺骗行为, 合作关系自然也就立即停止;供应链节点企业之间长期的合作关系, 所产生的收益远远大于短期收益。所以说, 供应链节点企业之间的委托代理关系不是固定不变的, 而是动态的、多阶段的。此时, 制度设计和激励的作用显得尤为突出。
2.2 供应链节点企业之间的委托代理关系是多目标的委托代理。
供应链节点企业之间的产品供应商不仅要生产出物美价廉的产品, 还要对售后服务、质量提升、降低价格等等方面做出承诺。但是这些承诺之间会产生矛盾, 比如改善质量、提高服务和降低成本和之间就会产生矛盾。由于资源都是有限的, 任何一个企业在有限的经济资源和有限的时间资源的约束下, 供应商需要在多目标间做出权衡, 采购商的报酬标准和评价构成了供应商权衡的依据, 如果采购商只是利用某一方面作为最重要的决策因素, 那么供应商就对其它方面缺乏积极性, 因此采购商应该采用全面性或者说综合性对供应商的报酬标准和评价进行权衡。
3 供应链节点企业间的逆向选择和道德风险问题
未来竞争的主流是供应链与供应链之间的竞争, 取代了传统的企业和企业之间的竞争。因此, 如果企业被淘汰出供应链, 也就失去了竞争优势。而且事实上一旦实施供应链管理, 供应商数目被减少了。为了在供应链体系中占有一席之地, 保持和采购商比较持续的链条关系, 供应商之间就必须展开竞争, 获取数量有限的供应资格。
但是供应商的能力不是公开的, 它是所谓的私有信息, 而这种获取私有信息的能力不可能通过观察被采购商得到, 也就是所谓的逆向选择, 它指的是在委托代理问题中, 代理人非常清楚自己的信息, 而委托人不了解代理人的信息。在这里, 供应商就是代理人, 采购人是委托人。供应商的能力水平究竟有多高, 是需要供应商采用一系列方法向采购商发出信号, 如前所述供应链节点企业之间的委托代理关系是多目标的委托代理, 那么采购商对供应商的报酬标准和评价就应该具有全面性或者说综合性。所以供应商发出的信号也应该是全面性或者说综合性的, 要在售后服务、质量提升、降低价格等等方面做出承诺, 比如说供应商做出一定期限内退货、保修承诺信号, 或者是企业进行了ISO9000系列的认证, 从而表明供应商有能力提供高质量的产品, 以及未来的潜力空间以及品牌和信誉保证等等。在实际操作中, 供应商要结合自身的情况向采购商发出的各种信号, 否则要付出代价、承担成本。如果发出的信号代价过高, 对成本造成不利, 因此供应商需要平衡这一关系。逆向选择本质上是事前的信息不对称。
道德风险则刚好相反, 是指事后出现的信息不对称, 在这种情况下, 委托人与代理人在签订委托代理协议时, 不存在信息不对称情况, 但是签约以后, 由于委托人没有办法亲身检查代理人的代理行为, 代理人就很可能做出有损委托人利益的事情。在供应链节点企业间这种道德风险也可能存在, 当供应商只顾考虑自己的局部利益时候, 就有可能给采购商带来很大损失, 比如供应商采用低劣的原材料来降低成本, 如果产品的质量在短期内不好确认时候, 供应商就很有可能采取这种方式;如果供不应求, 供应商就不愿意为改进质量做出努力, 因为改进质量也需要供应商增加成本;供应商不愿意进行加班而导致延迟交货, 因为加班所增加的人力物力就会增加额外的成本。
对供应链节点企业的道德风险可以采取下述方式:
(1) 建立全面持久的指标评价体系, 对信誉好、道德风险低的供应商进行一些优惠, 比如更低的价格折扣。
(2) 引导供应商增加额外投资, 为自己提供的产品方面进行额外投资, 这样一来就会增加供应商的转化成本。
(3) 需要额外订货而需要供应商进行加班时, 考虑给供应商应一定的经济补偿。
(4) 力求和供应商建立一种长期的利益预期, 这样供应商不会为了短期利益而做出冒险。
参考文献
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