汽车销售经理岗位职责（精选14篇）
汽车销售经理岗位职责 第1篇
汽车销售经理的岗位职责
岗位职责
1、根据公司的战略和销售计划，形成相应的销售策略，并确保有效地在城市范围内执行;
2、完成公司制定的销售计划，达成城市业绩;
3、负责签定销售合同，指导、协调、审核与销售服务有关的帐目和记录，协调车辆运输等事务;
4、根据一线工作销售人员的反馈，向公司上层提出产品及流程优化建议;
5、负责各城市服务点的销售业绩、销售人员的管理工作。
任职资格
1、___年或以上汽车行业经验或两年区域管理经验优先(熟悉4S店、平行车、汽车租赁、汽车配件等);
2、具有独立的分析和解决问题的能力，市场感觉敏锐，有良好的沟通技巧和组织能力;
3、熟练操作办公室软件EXCEL、WORD;
4、能承担较大压力，适应出差。
篇二
1、在相关加油站点驻点值班，接受客户咨询。根据客户需求解答及匹配适合的产品(包括汽车、金融、保险、车辆收购)。
2、有效执行各类汽车营销策略;
3、开发潜在目标客户，按时完成汽车销量指标;
4、按规范流程接待客户，并向客户提供优质的售车咨询、配套服务等;
5、协助客户办理车辆销售的相关手续;
6、积极上报并解决售车过程中出现的问题;
7、负责对已成交客户进行汽车使用情况的跟踪服务;
8、做好与顾客之间的沟通工作，提高顾客满意度。
篇三
岗位职责：
1、负责整车销售服务和进店客户咨询服务;
2、负责整理各车型的销售资料及客户档案;
3、负责开拓产品的销售市场，完成各项销售指标;
4、负责挖掘客户需求，实现产品销售;
5、负责售前业务跟进及售后客户维系工作。
任职要求：
1、具有较强的沟通能力及服务意识，吃苦耐劳;
2、接受应届毕业生;
3、对销售兴趣浓厚，善于接受挑战。
汽车销售经理岗位职责 第2篇
1、负责整车销售服务和进店客户咨询服务;
2、负责整理各车型的销售资料及客户档案;
3、负责开拓产品的销售市场，完成各项销售指标;
4、负责挖掘客户需求，实现产品销售;
5、负责售前业务跟进及售后客户维系工作。
任职要求：
1、具有较强的沟通能力及服务意识，吃苦耐劳;
2、接受应届毕业生;
销售经理与销售人员博弈分析 第3篇
在企业管理的研究中, 人力资源管理对企业发挥的重要作用越来越受到人们的重视。而一个企业的奖惩制度又是其人力资源管理的一个十分重要的方面。公司奖惩制度的目的是惩罚不良行为, 激励企业员工的工作积极性。所以合理、科学的奖惩制度在企业管理中有至关重要的作用。本文运用博弈论的分析方法, 通过一个销售经理和销售人员的博弈模型分析人力资源管理过程中奖惩制度设置, 试图从分析中得到一些有用的结论, 可以用于指导企业的管理者合理设置有效率的奖惩制度, 从而能够合理地利用企业的人力资源, 做到惩罚不良行为、提高决策水平和管理效率、增加企业经济效益的效果。
二、销售人员与销售经理博弈分析
(一) 博弈问题的提出。
企业特别是商品零售企业的销售人员是否能恪尽职守, 认真服务顾客, 必须接受销售经理的监督检查。如果销售经理怠于监督, 则容易引起销售人员的渎职行为。如销售人员不注意爱护商品, 造成商品的丢失和损毁, 服务态度恶劣, 遭到顾客的投诉等等, 从而使公司财物遭到经济损失, 公司在顾客中的形象大打折扣;如果销售经理谨慎监督销售人员, 则会有效地减少他们的渎职行为, 销售人员的服务态度和水平得到提高, 公司的财物得到保护, 公司在顾客心目中树立了一个良好的企业形象, 经济效益也能不断提高。所以, 通常认为销售人员和销售经理之间进行着博弈, 双方的博弈支付矩阵可以作下面的分析。
1、博弈模型的假设。
我们可以假设商品零售企业的销售经理如果怠于监督销售人员的渎职行为, 则销售人员渎职会获得不当的个人利益;如果销售经理进行必要的检查管理, 销售人员的渎职行为会遭到揭穿, 其个人会受到一定程度的惩罚。
于是, 我们可以进一步假设如果由于销售经理工作不利, 导致销售人员渎职行为发生, 销售人员可以得到B的正效用;相反, 如果渎职行为被揭穿则销售人员会受到处罚或开除, 此时他会得到负效用-L。
同样, 可以设销售经理怠于监督而销售人员没有发生渎职, 则销售经理可以少付出个人精力、责任心等, 相当于得到了G的正效用;若怠于监督, 可能导致销售人员渎职行为的发生, 销售经理会受到处罚, 其得到的负效用-C。
如果销售人员不发生渎职, 则其无所得也无所失, 支付为0;同样, 销售经理尽职尽责实施了监督, 则其无所得也无所失, 支付也为0。 (在博弈论中, 支付是指在一个特定的战略组合下参与人得到的确定效用水平, 或者是指参与人得到的期望效用水平。)
2、博弈模型的支付矩阵 (表1) 。
从表1中我们可以看出, 这个博弈是一个混合策略组合模型, 也就是说, 这一博弈模型没有一个可以被双方共同接受的纳什均衡, 因为一方的最优策略选择是根据对方的选择决定的, 对方的策略选择反过来又进一步影响一方的最优策略选择, 如此循环往复。在此例中, 如果销售人员选择渎职, 则销售经理的最佳选择是谨慎监督;但如果销售经理选择的是谨慎监督, 则销售人员最好的策略就是尽职尽责;而销售人员选择尽职尽责时, 销售经理最好选择不实施监督;但销售经理选择不实施监督, 对于销售人员来说选择渎职才是最好的策略, 这个循环是无尽的。在博弈分析中, 我们把它叫做混合策略组合, 它不同于一种稳定战略组合:纳什均衡。纳什均衡是指这样一种战略组合, 这种战略组合由所有参与人的最优战略组成, 也就是说, 给定别人战略的情况下, 没有任何单个参与人有积极性选择其他战略, 从而没有任何人有积极性打破这种均衡。用更加通俗的话说, 在这种战略组合下, 博弈各方谁都不想单方面改变战略, 不论对方如何选择策略, 一方的最优选择策略都是相同的。
(二) 博弈问题分析
下面, 就博弈问题作进一步分析:
假设销售经理不监督的概率为m, m∈[0, 1], 则实施谨慎监督的概率为1-m;销售人员渎职的概率为n, n∈[0, 1], 则销售人员尽职的概率为1-n。在给定了n的情况下, 销售经理选择怠于监督策略的期望支付为:
令E (n) >0, 有-n C+G-Gn>0, 解得n
通过分析我们可以知道:销售人员的混合策略中渎职与尽职的概率分布是n*和n*, n*和1-n*的混合策略是销售人员的最佳策略选择。知道了销售人员的最佳策略选择, 销售经理就能够有效地针对销售人员进行监督, 防止其渎职行为的发生。
如果m>m*, 则E (m) >0, 即销售人员渎职策略的期望支付大于0, 则销售人员选择渎职是可以的。只要m一直大于m*, 销售人员总会选择渎职, 而且不会有被销售经理发现的危险。反之, 如果m
(三) 结论。
在上例的博弈分析中, 销售人员有渎职的可能性, 销售经理有不监督的可能性。那么, 为减少公司财产损失和挽回公司形象, 可以加重对销售人员的处罚, 也可以选择加重对销售经理的处罚, 哪一种选择更为合理?我们可以做如下分析:
如果加重处罚销售人员, 销售人员受到的惩处比以前更大, 在短期内会有效的防止销售人员渎职行为的发生。但从长期来看, 销售人员的尽职会提高销售经理产生怠于监督的概率, 销售经理怠于监督的概率从m*提高到了m1, 而销售人员不监督概率的提高又会使得销售人员发生渎职行为的概率提高。由以上分析可知, 加重处罚销售人员在短期内可以防止渎职行为的发生, 而从长期来看只会提高销售经理不监督的概率, 从而使得销售人员发生渎职行为的可能性更大。
如果加重对销售经理的监督不利行为的处罚, 意味着销售经理怠于监督的期望支付从负效用-C降到了-C1, 由于销售经理不监督的成本太大, 他不会再怠于监督, 销售人员在短期内会减少渎职行为, 长期内还会选择混合策略, 但会减少渎职行为, 渎职的概率会降低到n1, 销售人员会重新达到新的混合策略, (即n1和1-n1的混合策略) 。可见, 加重对销售经理的处罚无论从短期还是长期来看都能更有效地防止销售人员渎职行为的发生。
从以上分析我们可知, 在销售人员与销售经理的博弈中为了防止销售人员的渎职行为发生, 不但要加重对销售人员的处罚, 在长期内还应该加重对销售经理怠于监督行为的处罚。
三、博弈分析结论的应用
从上例销售主管和销售人员的博弈中, 我们可以知道这个博弈模型不仅可以用于销售部门, 也可以用于企业的其他部门, 如财务部门的财务主管和财务人员之间, 保安部门的保安负责人和保安之间, 生产部门的生产主管和生产工人之间, 营销部门的营销经理和营销人员之间。我们可以推而广之, 公司内部有上级主管监督管理和下级员工被领导被监督的关系都可以用类似的博弈模型来表示。从上述销售主管和销售人员的博弈分析的结论中, 我们可以得到以下启示:
(一) 在惩罚下属不良工作行为的同时, 加强对其上级主管的监督, 对上级主管的不监管行为进行处罚。对下属不良工作行为进行惩罚是必要的, 但同时要对上级主管进行有效监督。我们从销售经理和销售人员博弈模型的结果可以看到, 在短期内加重对销售人员处罚固然可以有效地减少渎职行为的发生, 但从长期来看, 更重要的是加强对销售主管的监督, 对其渎职行为进行惩处, 这样才能达到短期和长期内的均衡。所以, 一个公司如果想长期有效地杜绝员工不良行为的发生, 就要在加大对员工处罚力度的同时加强对管理者的监督和渎职行为的惩处。
从销售员转型到销售经理 第4篇
“人才”
人才向来都是最重要的，销售员和销售经理是最主要的销售力量。销售经理几乎都是由销售员晋升而来，但有相当一部分销售员由于准备和认知不够，在成为销售经理后并不適应和胜任这一职位，最终不得不放弃。
决大多数销售员都会把不断的晋升作为自己的奋斗目标。事实上销售员和销售经理之间虽然有着本质的差别，但又有内在的联系，两者之间的过渡本身并不困难。只不过这既需要自己的努力和积累，也需要公司有相应的措施和方法。
认清自我确定目标
销售员和销售经理的区别
销售员和销售经理在职责和能力上有质的差别，我们列表以示比较(见表1、表2)。
除此之外，销售经理还要具备一些特殊的能力：洞察力、凝聚力、亲和力、影响力，判断力、决断力等等。
销售经理应具备的素质
积极：销售经理首先是销售员的表率，经理不能主动进取；其团队必然消极颓废，积极更多的是体现在身体力行而不是说教。
正直：正直的标准可能是多种多样的，在这里更多的体现在对利益的获取相分配上。难的是长期都保持正直。
公正：任何人都有个人的喜好，要做到公正，首先要有统一的标准和对待人和事不变的观念。
能容：销售经理厂可能在任何方面都强于销售员，要以正确的心态对待胜过自己的人，当然最重要的还是自己要不断进步。
魅力：个人的魅力是实施管理最好的方法，这不需要任何理由和原因，而且还没有成本，只是不一定对每个人都管用。
诚信：有些销售经理为了达到短期的目的，经常画饼充饥，然后言而无信，这是最不得人心的举动，而且还无法挽回。
关怀：于细小处体现出来的才是关怀，领导者决非只是做大事的，任何大事都是由小事组成的。
分享：任何成功的经验和失败的教训都是财富，与他人分享是双赢的思维和表现，合作一定比个人的努力更能成功。
赞赏：真心的赞赏和承认是一种美德，也是对他人的一种激励，同时更是自身的一种学习和提高。
把握时机步步为营
对于很多人来说，如果事先没有足够的准备，突然被提拨为销售经理，在短期内可能很难适应。这对个人和公司都是没有任何好处的，所以从销售员顺利过渡到销售经理，还要做一些相应的工作。
帮带新来的销售员：这非常能体观本人管理相领导能力，既帮助新的销售员出成绩，又要得到他们的认可，所以能做好这项工作的人，原则上能够胜任经理的工作。
参加销售经理的培训：这只是基本知识和技能的培养，也是开阔眼界的机会，重要的是要把所学应用到实际中去。
参与销售经理的会议：更多的是一种感觉和实际体验，虽然不能参与多少，但却能帮助自己进行理解和规划。
代理不在的销售经理：这等于给予完全实战的机会来显示和锻炼自己的真实能力，应该尽可能地把握这样的机会。
上述的活动应该尽可能多的参与，一方面可以锻炼自己的能力，另一方面也可以让更多的人信服自己。
转型之后如何应对
销售经理的具体工作
把握业务方向：既要把握本部门的工作方向，也要把握销售员的销售方向，因为销售员在压力之下往往只庄重具体的客户和业务，只关心能带来销售业绩的事物。容易忽视长远的发展。
及时培养人才：销售员的流动一般来说要六十其它职位的人，所以一方面要有后备人员及时填补万一的空缺，另一方面更重要的是要让观有的人员不断的提高自己的能力和归属感。人才要去发现，更要善于培养，这样才能实现良性循环。
加强团队建设：本质是要培养团队精神和提高每个人的综合素质，但同时也要协调好销售过程中的具体工作。
严格纪律管理：销售员工作的独之性不可避免地会产生很多有害的问题，纪律和制度的健全与执行是不可忽视的，当然关键还是要以预防为主。
完成销售任务：销售经理不应当以完成本部门的销售任务为满足，应该帮助每个销售员都完成其各自的销售定额，这样才有利于持续的发展。
销售经理的工作要紧密围绕销售员的工作
给销售员设立切合实际并有挑战性的目标。销售员的目标就是完成销售定额。因此如何制定销售定额十分重要。定得太低，销售员容易变得懒惰；定得太高，销售员则容易失去信心。所以销售定额的制定要切合销售员的能力和市场容量的实际，让销售员通过必要的努力最终能够完成。
充分肯定销售员所取得的成绩并给予足够的回报：销售员的付出大于其他人，医此他们对回报的期望也比较高，仅有精神上的鼓励是根本不够的。销售经理千万不能给予无法兑现的承诺。
为销售员创造成功的条件：销售经理的经验和资源一定多于销售员，因此销售经理有义务也应该有能力为销售员创造合适的条件。应该主动地为销售员办调与其他部门的关系，获取尽可能多的资源，让销售员集中最大的精力于客户身上。
帮助销售员解决遇到的困难：销售员应有孤军奋战的能力，但销售员所遇到的困难就是销售经理应全力帮助解决的问题。销售经理和销售员的目标始终都是一致的，销售经理必须要勇于帮助销售员去完成他们能力所不及的工作。
随时检查督促销售员：销售经理一项重要的职责就是对销售员的工作进行检查和监督，帮助销售员完成他们的目标。销售经理必须清楚自己是个管理者。
销售内勤、副经理、经理岗位职责 第5篇
一：日常业务的洽谈：包括客户接待服务、客户咨询电话的接听及电话记录。
二：销售会议的安排、记录、跟踪、结果。
三：做好本部门档案管理工作，建立客户信息（涉及用户基本情况、使用品种、数量、单价、结算方式等）
四：建立销售分类账台帐（反映出销售收入、价格、货款等）五：建立销售费用台帐（反映出销售费用及各业务员业务费用）。六：负责与各个客户的销售结算、对账工作、做出应收报表。七：销售各运输户运费的结算。八：每月上交应收报表。
销售副经理岗位职责
一：负责制定销售管理制度、拟定销售管理办法。
二：参与公司重大经营决策过程，并未公司战略性营销项目提供建立及开发、维护、管理。
三: 负责组织合同平审，对有效合同建立档案并保存合同评审的相关记录。
四: 随时关注生产计划完成进度和产品质量。
五：建立客户档案、了解客户需求，及时统计分析客户信息，对顾客满意程度信息进行分析并报告其结果。
六：负责客户服务工作、协助处理大客户投诉、跟踪投诉结果，并进行客户满意度调查，组织产品的售后服务工作，保证客户满意，提高企业信誉。
七：负责业务的全面管理，包括市场推广，项目跟进实施、商务谈判、合同签订、售后服务等，并针对重点项目和重要客户进行跟踪维护。
八：负责销售进度、产成品的预算给出正确的销售报价、销售成本的控制。
九：客户产成品资料的管理。
十：认真完成本职能工作，全面协助、配合销售经理搞好销售工作。
销售经理岗位职责
一：在总经理的领导下负责公司的销售工作。
二：组织、领导销售队伍完成销售目标、协调处理各类市场问题。三：组织部门开发多种销售手段、完成销售计划及回款任务。四：主持公司重大营销合同的谈判与签订工作。五：对本部门人员的管理、充分调动积极性。
六：定期走访客户，征求客户意见掌握其他公司销售情况和价格水平，分析竞争态势，调整产品价格适应市场竞争需要。七：及时了解掌握生产、销售情况，遇到危险情况及时汇报公司总经理，并采取积极的应对措施。八：负责协调与销售有关的一般生产问题。
汽车4S店销售经理岗位职责 第6篇
在总经理的领导下，负责销售部的销售工作，带领销售人员完成销售任务：
一、每日向总经理分别汇报前一日工作和当日工作安排;
二、传达上级领导的指示和要求，并监督实施;
三、安排好销售顾问每天工作和交车事宜;
四、帮助销售顾问做好接待顾客工作，力争不断提高成交率;
五、要求销售顾问每天打回访电话，跟踪每一位潜在客户;
六、依照制度安排好每位试乘试驾人员进行试车，并注意安全;
七、负责展厅及车辆卫生;
八、定期安排销售顾问进行职业技能培训和学习;
九、掌握竞争车型情况，及时向公司领导汇报;
十、负责协调好展厅所有人员的工作联系;
十一、协调销售顾问和其它部门的工作;
十二、完成上级领导交给的其他工作。
汽车4S店销售经理岗位职责(二)
1、根据公司下达的销售目标制定相应的工作计划、并组织实施、监督完成。
2、负责研读并领会厂家下发的商务政策，并对厂家要求的各项工作负责组织监督实施完成。
3、负责监管和主管培训副经理，落实并对副经理进行监督考核。
4、负责对销售及市场信息的整理和分析。
5、负责对市场的情况进行判断和预测，掌握市场的动态情况。
6、负责对销售部所有车辆定价、订车并审核订单。
7、完成公司领导交办的其他工作任务。
汽车4S店销售经理岗位职责(三)
1、组织主持本部门日常全面工作，编制本部门年、季、月工作计划的分解和落实情况;
2、检查监督和授权所有的交易和订单，以确保完成目标;
3、根据市场销售的不同情况，及时、合理、准确的调整销售及奖励政策，保证公司的经营业绩;
4、为销售部和每一位销售顾问制定短期或全年的销售目标;
5、监督、落实销售流程和销售管理的标准化，强化销售服务标准，提高客户满意度;
6、每月制定销售分析报告，与总经理进行有效沟通;
7、建立和维护员工培训、发展和激励的制度;
8、落实完成上级每月下发的各项任务，并对本部门各项指标进行监督和管理;
9、负责搜集客户需求和意见，竞争品牌的销售策略，及时与上级领导有效沟通汇报;
10、如实掌握销售部以及各二级网点的库存实数，以便及时调整库存结构;
汽车4S店销售经理岗位职责(四)
1、汽车新产品上市(要求对新产品定位
人员培训
上市计划)
2、主持销售部工作的全面开展与管理工作;
3、负责对销售部人员的进行业务能力和素质培训;
4、部门制度及工作标准的制定和完善;
5、负责市场信息的收集、整理和分析，评估预测市场动态，制定销售计划和策略
;
6、配合市场部进行推广、展示、促销等营销活动;
7、负责部门员工的招聘面试、管理、监督和考核;
8、每月制定销售分析报告
;
9、对销售部的进、销、存的管理
;
10、负责处理客户抱怨、投诉及其他临时突发事件，提升客户满意度
11、传达公司各新政策，并严格督促执行，保证各项工作顺力无误展开
;
12、完成职能部门及上级领导安排交代的临时性及其他任务
;
汽车4S店销售经理岗位职责(五)
1、配合总经理建立车辆销售业务战略，完成集团及厂方下达的各项销售经营指标，定期向总经理及厂家报告经营和管理工作;
2、监控销售进展情况并监督车辆订购流程/库存结构，对整个销售环节中的不良状况提出建议并做出改进;
3、了解、收集、反馈市场情况，特别是竞争对手的活动和产品情况，及时制定切实有效的应对方案;
4、负责处理客户投诉及客户关系管理，根据顾客需求，提升服务品质;
汽车4S店销售经理岗位职责 第7篇
2、负责研读并领会厂家下发的商务政策，并对厂家要求的各项工作负责组织监督实施完成。
3、负责监管和主管培训副经理，落实并对副经理进行监督考核。
4、负责对销售及市场信息的整理和分析。
5、负责对市场的情况进行判断和预测，掌握市场的动态情况。
6、负责对销售部所有车辆定价、订车并审核订单。
汽车销售经理岗位职责 第8篇
关键词：汽车4S店销售经理,胜任力模型,行为事件访谈,因子分析
一、引言
近年来, 随着企业日益重视人力资源管理的科学化和系统化, 胜任力模型在企业中得到了广泛的应用。企业纷纷致力于建立以胜任力模型为核心的战略性人力资源管理系统, 将其贯穿于员工招聘、入职、教育培训、绩效管理、薪酬策略和晋升规划等人力资源管理的各个环节。胜任力模型也因此被企业用于向员工传达价值和标准、分析并改进组织文化、考核及培养员工队伍、管理继任计划进程、建立人员培养的基础等, 确保企业掌握竞争制胜的核心能力和优势。
但是, 越来越多的研究发现, 通用胜任力模型不一定具有很好的适用性。Jacobs (1989) 提出, 不同的管理工作需要不同的胜任力。王重鸣和陈民科 (2002) 也指出, 目前国内关于胜任力的研究缺乏对不同职位、不同企业性质、不同职务层次的深入探讨。因此, 针对特定的组织形式和行业特征来研究胜任力问题显得更具现实意义。
在我国, 汽车行业对于经济发展具有举足轻重的地位。汽车工业作为国家经济的支柱产业, 近几年来一直呈现出高速增长的势头。然而, 与之不相适应的是, 具备复合型知识的汽车营销人员匮乏, 现阶段汽车产业人才缺口已达80万人。为此, 如何培养合格的汽车销售人才成为制约我国汽车工业发展的重大难题之一。行业的发展需要大量的优秀人才, 汽车4S店销售经理就是其中最关键的人力资源。令人遗憾的是, 到目前为止学术界还没有专门针对这类人员构建相应的胜任力模型, 从而无法对具体实践提供有效的指导和帮助。为此, 本文将依据科学的方法来构建汽车4S店销售经理的胜任力模型, 以弥补理论与实践之间的空隙。
二、研究设计
1973年, 美国哈佛大学教授Mc Clelland在管理研究领域首次明确提出胜任力的概念, 将其定义为“能区分在特定工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征” (Mc Clelland, 1973) 。胜任力的构成如同一座飘浮在海面上的冰山, 冰山以上部分包括基本知识和技能, 是外在表现的、容易了解和测量的部分, 可以通过培训来改变和发展;而冰山以下部分包括社会角色、自我概念、特质和动机, 是人内在的、难以测量的部分, 不易通过外界的影响而改变, 但在相当程度上却对人的行为与表现起着关键性的作用 (Spencer and Spencer, 1993) 。有关胜任力的识别方法很多, 包括行为事件访谈法 (Behavioral Event Interview, BEI) 、工作分析法、输出驱动法和趋势驱动法等, 但最为常见的是第一种方法 (陈云川、雷轶, 2004) 。Mc Clelland和Boyatzis (1980) 提出了一个基于行为事件访谈法的胜任力模型的完整开发过程: (1) 界定所研究岗位的优秀业绩者和普通业绩者; (2) 使用行为事件访谈法对两组样本进行访谈; (3) 定义能够对优秀业绩者和普通业绩者进行区分的胜任力; (4) 寻找并发展测量这些胜任力的方法; (5) 重新选择两组样本对这些胜任力进行检验, 以确保最终的结果。这一方法的要点是:研究对象集中在优秀业绩者上, 主要应用行为事件访谈法和访谈资料的主题分析法, 将分析结果提炼为用行为性的专门术语描述的一系列胜任力。根据以上胜任力模型构建的基本内容, 在本文的研究中我们以行为事件访谈法为基础, 采取以下研究步骤: (1) 选择样本、编写访谈提纲, 对汽车4S店销售经理进行“关键行为事件”访谈并结合工作分析对访谈资料进行编码、提炼胜任能力项, 形成能力清单; (2) 进行胜任力项目筛选, 得到初步胜任能力项目; (3) 编制胜任力调查问卷, 问卷发放与回收, 整理收集数据; (4) 对所得结果和数据进行统计分析, 构建汽车4S店销售经理胜任特征模型。
1. 问卷的编制修订
为了选择有代表性的样本, 我们对广州市四家汽车4S店进行了调研。选取提名方式, 选择效标样本, 利用上级、同事、下属、客户同时提名的360度提名方式。优秀组的被试按其被提名总数的Z分数为一个标准差以上的标准选拔, 同时, 结合本单位绩效考核的分数作为判断依据, 获得样本20名。同时选择20名绩效一般的被试作为匹配组, 减少效标组被感知的实验效应。接下来, 我们通过行为事件访谈法和团体焦点访谈法对样本进行访谈。为了避免访谈者导致的潜在偏差, 访谈顺序采取双盲设计, 访谈者事先不知道被访谈人是优秀组还是普通组, 被访谈人也不知道有这种划分。访谈内容整理采取全程录音方式记录以便获取数据。访谈录音整理成文档后, 形成共约10万字的原始材料。对不同特征信息采用不同的编码方法:对于团体焦点访谈法得到的内容进行特征抽取, 按特征数提及频次记分;个体访谈获得的信息采用模板分析技术进行特征提取, 也按提及频次进行记分;对个体访谈中与工作分析相关的内容, 采用SYMLOG (团体多层次评价技术) 对特征记分, 按优先级及频次的乘积算出被访者关于特征概念与绩效相关程度评分, 对所得项目分数进行标准化。以上三种方法得到72条有效特征项目, 通过初步归纳和合并, 得到25个项目。我们再选择某汽车4S店的30名销售经理进行预测试, 采用6点等距的评价方式对条目内容表述进行语义修正。根据汽车4S店销售经理的反馈, 对每个项目的文字数量和理解难度进行一致性调整, 修改了含义不明确、有歧义的项目, 删除了部分含义模糊的项目, 得到最终的19个项目作为正式问卷的题项。
2. 研究过程
(1) 样本情况。本次问卷的发放主要是通过纸质问卷和电子邮件的形式, 共发放问卷250份, 回收问卷194份, 剔除无效问卷3份, 共回收有效问卷191份, 有效回收率为76.4%。样本总体情况为:女性79人, 占41.4%;男性112人, 占58.6%。年龄在30岁以下的36人, 占18.8%;31岁~35岁的42人, 占22.0%;36岁~40岁的87人, 占45.5%;40岁以上的26人, 占13.7%。高中及以下学历的43人, 占22.5%;大专学历的120人, 占62.8%;大专以上学历的28人, 占14.7%。
(2) 统计分析方法。我们主要运用因子分析、方差分析和回归分析等统计方法, 统计软件为SPSS15.0和LISREL8.7。因子分析方法运用探索性因子分析与验证性因子分析相结合的方法, 探索性因子分析 (EFA) 选择主成份分析法 (Principal Component Analysis) , 抽取特征值大于1的共同因子, 并用最大变异数法 (Varimax Method) 进行正交旋转, 得出变量间更明确的关系, 以便确定因子命名。对于一阶因子的相关矩阵进行KMO测度检验和Bartlett球型检验, 从而进行高阶因子分析。验证性因子分析 (CFA) 使用LISREL模型完成, 信度系数分析主要以Cronbach’α系数来衡量相同维度的内部一致性。
三、研究结果
1. 探索性因子分析
我们用总样本的一半来进行探索性因子分析, 对量表的19个项目得分进行因子分析, 探索性因子分析选择主成份分析法, 抽取特征值大于1的共同因素, 并用最大变异数法进行正交旋转。在做因子分析之前, 先对样本数据进行了KMO测度检验和Bartlett球形检验:KMO测度值为0.829, Bartlett球形检验也达到了显著水平, 从而为高阶因子分析提供了依据。二阶因子分析采用主成分分析法, 对19个项目抽取特征值大于1的因子5个, 经过正交旋转, 累计解释方差62.328%, Cronbach’α值均大于0.70, 具有较高的信度水平。
通过分析每一因子中所含胜任力的共同特征, 对5个因子分别选取一个具有包容意义的概念作为因子名称。这样19项胜任力就被分为五大类, 即个性特质、背景知识、社会能力、通用技能和专业能力。
2. 验证性因子分析
为了验证胜任力模型的拟合度, 我们利用LISREL8.70模型, 用总样本的另一半来进行验证性子素分析。结果如下表1所示:
从表中可以看出, 五因素结构x2/df的值为2.576, 符合x2/df值小于5的要求。拟合优度指标RMSEA值为0.035, 说明对数据的拟合较好。SRMR为0.047, 小于0.05的临界值, 也说明拟合较好。拟合优度指数GFI和修正的拟合优度指数AGFI分别为0.93和0.87, 说明对数据的拟合较好。NFI用来反映模型的相对合适度, 高于0.90说明对数有较好的拟合, 本研究的NFI为0.95, 拟合度较好。CFI用来说明要验证模型和变量被完全约束的模型之间的相对合适度, 该值在0到1之间, 高于0.90说明对数据有较好的拟合, 本研究的CFI为0.93, 表明具有较好的拟合度。以上指标分析表明, 本研究构建的汽车4S店销售经理的五维度模型的拟合度较好。
通过探索性和验证性因子分析, 我们所构建的汽车4S店销售经理的胜任力模型如下表2所示:
四、结论
本文按照胜任力模型构建的基本步骤, 通过行为事件访谈法和团体焦点访谈法等设计调查问卷, 借助问卷调查所获得的数据进行分析, 构建了汽车4S店销售经理的胜任力模型。
1. 个性特质
要求汽车4S店销售经理具备良好的心理承受能力, 能够应对激烈的竞争, 以及每天可能出现的突发事件;工作积极主动, 遇到困难时要坚持到底、绝不轻言放弃;对待消费者要本着诚实、守信的态度, 不隐瞒、不欺骗, 真正落实“顾客是上帝”的承诺;对信息和数据具有高度的敏感性, 能够以此来采取相应的对策。
2. 背景知识
要求汽车4S店销售经理掌握汽车行业相关的专业知识, 并能够熟练的应用之。例如, 了解竞争对手的商品组合情况, 了解竞争对手的促销手法。熟悉汽车4S店现场管理所包含的主要要素, 熟悉现场管理中各种突发事件的处理程序及方法。熟知汽车的各种款式与本4S店的汽车款式组合情况;熟知本4S店的定位、目标客户群, 能够针对自己的定位与客户的需求提出建议引进的汽车型号;熟悉汽车的陈列规则, 并能够不断优化本4S店的陈列状况, 以达到吸引顾客的目的。
3. 社会能力
要求汽车4S店的销售经理以公平公正的原则对待下属, 并且能够以身作则、起模范带头作用。具有较强的领导能力, 擅长于团队建设, 通过鼓励和激发下属的工作积极性来完成既定的目标。
4. 通用技能
作为一名管理者, 要求汽车4S店销售经理具备管理者所必须的基本技能。例如, 主动与各利益相关者建立良好的关系, 协调团队内部成员之间的沟通。在工作过程中随机应变, 遇到突发事件或者危机事件能够处乱不惊, 快速采取有效的措施解决之。善于对员工和顾客提出的意见和要求进行归纳总结, 并及时的给予反馈。努力将自己打造成为学习型人才, 通过各种方式不断提高知识水平。
5. 专业能力
要求汽车4S店销售经理掌握从事本职工作所需的各种专业技能。例如, 利用计算机和各种统计分析软件对销售数据和顾客行为进行分析, 了解4S店的经营状况以及消费者需求的变化趋势。制定有效的促销策略, 能够根据不同时间、不同的汽车型号以及不同的消费者类型采取有针对性的促销活动。经常与汽车厂商进行交流, 获取商品信息, 为争取促销资源做准备;勤于观察顾客的购物行为, 发现可能存在的商机;经常去同行那里了解情况, 解读竞争对手的战略意图, 并且能够对此及时采取应对策略;能够发现本地市场发生的细微变化, 快速的做出相应的反应。
我们所构建的汽车4S店销售经理的任力模型与Spencer和Spencer (1993) 的国外管理人员通用胜任力模型以及王继承 (1999) 的国内管理人员通用胜任力模型相比, 除去在专业能力上存在较大的差异外, 其他几项胜任力的构成和内涵比较一致。这也进一步的说明了我们所构建的模型的有效性。该模型将有助于汽车4S店招聘、选拔到胜任的汽车4S店销售经理, 并帮助现任销售经理找到努力的方向, 通过有效的方式提高其对销售经理工作的胜任力。
参考文献
[1]R.Jacobs.Getting the measure of management competence.Personne Management, 1989 (6)
[2]王重鸣陈民科:管理胜任力特征分析:结构方程式模型的检验.心理科学, 2002 (5)
[3]McClelland, D.C.Testing for competence rather than for intelligence.American Psychologist, 1973 (1)
[4]Spencer, L.M.and Spencer, S.M.Competence at Work:Models for Superior Performance.Wiley&Sons, 1993
[5]McClelland, D.C.and Boyatzis, R.E.Opportunities for counselors from the competency assessment movement.The Personnel and Guidance Journal, 1980 (1)
[6]陈云川雷轶:胜任力研究与应用综述及发展趋势.科研管理, 2004 (4)
[7]Sandberg, J.Understanding human competence at work:an interpretative approach.Academy of Management Journal, 2000 (1)
销售经理如何“号令”天下 第9篇
关键词：主动权 流动
很多销售总监是否都有这样一个苦恼呢？——我在公司是负责全国市场销售的，但很多地区的销售经理不听号令，我该怎么办？怎么才能让他们听我的？
是不是还有销售经理觉得自己的业务员不够听话？
在任何公司，上司天生就比下属强势，所以上司要对下属慈悲为怀，宽容为本，才能换来下属的忠诚。孔子说过：君使臣以礼，臣事君以忠。上下级之间出了问题，要靠沟通来解决，而不是使用一些办法和权术。怎样“掌”握你的销售下属呢？
1、缩小销售区域。分公司经理不服总公司的号令，一定是在业绩上出色表现，有业绩作为基础，或有很稳固的靠山。而地盘小的分公司，即便业绩再好，占公司整体的份额也有限，从这个角度上来看，销售区域的划分是越小越好。总公司要让分公司之间形成竞争关系，如果厦门分公司做好了，可以兼并福州分公司，甚至可以扩张到汕头来。在分公司之间为了业绩而生存斗争的过程中，总部就能掌握主动权。所以在销售管理中，区域划分的思路是，从一开始就不要把销售区域划大，而是在满足销售的情况下，越小越好，不断的让他们兼并和扩张才是好办法。
2、派新人跟随，缓慢切换。销售队伍体系要是一潭活水，流动才是正常的，因此要不断招聘新经理，不断提升销售主任为经理，不断“逼走”老经理，形成一种不进则退的文化。可以进行分公司总经理资格的竞选，优异者作为分公司总经理的候选人。但为了避免新人上手的困难，避免今后出现内部腐败，要遵守异地任职的原则。
3、建立人人可替代的管理体系。站在管理的角度上，一个聪明的经理要打造管理的体系，作到下属都是可以替代的，这种替代不是要把他们都换掉，而是一种状态。总部要把命运掌握在自己手上，或掌握在一个团队手上，而不是某个人手上。不要给分公司总经理对财务经理的任命权，只有行政管理的权利，而财务经理反过来，对分公司总经理有财务监督权。业务方面的事情，由分公司业务经理和总部销售部门之间联系，不必通过总经理。总经理基本上被架空，成为了一个形象，一个代表公司的管理监督者。在一定程度上可以在分公司形成总经理、业务经理、财务经理“三权分立”的有效制衡。
4、用政策来做导向。总部只靠口号来推动分公司是不可能的，要把需执行的指标列入到考核中来，和分公司的利益挂钩，要把这些指标放在分公司每个人的考核指标中，完不成指标的人，在利益上就要受损害。如果连续完不成，就要考虑换人。在对销量的考核上，也要用任务完成率来比较业绩，而不单用绝对数额，单纯的任务数量，没有可比性，而完成率，可以体现不同分公司之间的真实差距。这样总公司也少受到销量大的分公司的威胁，而达到控制大局的目的。
5、不接见、不理睬、不重视。如果下属调皮捣蛋的程度很微小，还属于可以改造的情况，就要让他有所震动，认识到总部的权威，总监的权威是不可侵犯的。那就两个月都不给他电话，即便他给你电话汇报工作，也是简单地听着，口气比较冷淡。开会也不主动叫他发言。即便他发言完成，也不要太多的评价。也就是说把这个人“冷冻”起来。在这样冰冷的环境下，下属往往会希望上司骂自己一顿。“冷冻”可以促使他反省，不执行公司的号令是错误的，上司是不高兴的，让他反省自己到底是错在什么地方。
汽车4S店销售经理岗位职责 第10篇
2、主持销售部工作的全面开展与管理工作;
3、负责对销售部人员的进行业务能力和素质培训;
4、部门制度及工作标准的制定和完善;
5、负责市场信息的收集、整理和分析，评估预测市场动态，制定销售计划和策略 ;
6、配合市场部进行推广、展示、促销等营销活动;
7、负责部门员工的招聘面试、管理、监督和考核;
8、每月制定销售分析报告 ;
9、对销售部的进、销、存的管理 ;
10、负责处理客户抱怨、投诉及其他临时突发事件，提升客户满意度
11、传达公司各新政策，并严格督促执行，保证各项工作顺力无误展开 ;
汽车4S店销售经理岗位职责 第11篇
2.充分把握市场现状，制定科学有效的市场分析体系，确定产品销售模式及销售政策;
3.组织落实所辖专营店营销方案、促销计划、培训计划及各类研讨会;
4.落实部门架构、人员调整设置，制定部门内部各项KPI指标，完善部门内员工的培训工作;
5.负责市场策划、客服、销售管理工作的跟进考核;
6.本部门与其他业务部门的外部协调及部门的内部协调及重大投诉。
汽车4S店销售经理岗位职责 第12篇
2、与客户关系管理部共同制定销售满意度年度目标，负责销售满意度工作推进、改善和目标达成，维护品牌形象、提升销售满意度;
3、负责展厅销售、衍生业务等业务的制度、流程的制定和开展;
4、负责销售订单、车辆交接、资金、车辆保管等销售业务各项环节的管理监控，并推进改善;
5、按照销售流程、促销政策等开展销售工作，与市场部共同制定销售策略。
6、收集行业销售相关信息，对行业信息和经销商本身进、销、存等信息进行分析。
汽车销售经理岗位职责 第13篇
风险一：概念包装，不能持久
在企业发展的成长期或衰退期，企业遇到的销售问题会较多，当老板处理这些问题力不从心时，就会聘任策划人来解决。老板的这种个性需求，催生了策划人担任企业销售经理的现实。资深策划人一般具有知识渊博、经验丰富、学习能力强、创意新且擅长沟通等优点，但他们习惯用层出不穷的概念当噱头，把旧的说成新的、把坏的说成好的、把小的说成大的，希望通过一两个“点子”使企业摆脱困境，甚至脱胎换骨，这是不现实的。概念包装是策划人最基本的生存技能，适当的概念凝练，既可以突出产品特点，与竞争者产品区分开来，又可以吸引顾客的眼球。但如果过度包装，总借助新概念诱惑顾客购买，吸引经销商进货，或者对业务员、终端店员和导购强行“洗脑”，不重视提高产品质量与售后服务质量，迟早会被消费者用“脚”投票而刷掉。科学的营销活动不是喊口号、玩花样，甚至掩人耳目。例如，有些策划型销售经理对企业、行业尚未进行深入分析和了解，对产品特点、细分市场、消费者群体也没弄清楚，就开始高喊进军全国市场，年销售额要达到多少个亿。其实，企业做大做强需要战略支撑，没有战略，策划可能偶然成功，但从长久来看却必然失败。
风险二：道听途说，混淆市场
策划人以前大多采取策划项目的形式，向企业出售“咨询解决方案”。如果销售方案执行效果不好，就会很快找到理由，将责任推卸掉。策划人不仅善于指出问题，而且能够进一步提出解决问题的对策。然而销售是十分具体的，业务是一单一单做出来的，即使策划人参与执行，更多时候还是在宏观上指手画脚，只重视与老板沟通，忽视销售团队。一旦他们的身份变为策划型销售经理，就会把许许多多的销售问题抛给销售团队去解决，自己仅仅走马观花巡视一遍市场、跑几个店，不断抛出所谓的销售问题，以彰显他们的水平和能耐。或者道听途说炮制一个新概念、新问题，让具体销售人员每天疲于奔命，顾不上质疑策划型经理的绝对权威。实际上，销售人员大多知道问题所在，他们需要的是一个系统解决问题的方法。而策划人提出的问题，大部分自己都解决不了，他们更多是主观臆测市场需求，不能对市场规划、销售渠道、拓展方式、销售政策、终端布点与销售推进做出完整而系统的规划，也不会整合企业的品牌、人事、行政、财务、生产、研发等资源，系统地解决企业面临的销售问题。策划人对市场与品牌有着职业敏感性，却不能较好地掌控企业销售的整体运营。因此，策划型销售经理在企业销售系统运营方面经常会出现决策和指挥失误，如针对某个产品大投特投广告，拉动市场销售后，却由于产能不足而突然断货;新产品一个接一个研发出来，大批量生产交给销售部门，却由于不适销对路而卖不出去，一上市就滞销。可见，影响市场需求变化的因素很多，市场竞争环境也相当复杂，不深入市场，就做出一些销售决策并盲目指挥，反而会混淆市场，不利于销售。
风险三：注重业绩，轻视过程
有些策划型销售经理具有较强的自负性格，再加上他们空降兵的身份，热衷追求业绩，却不够务实，急于自我表现，过于武断地做出决策，在面对销售问题时，缺乏系统推进的耐心，常常向销售团队要销售业绩。由于销售业绩往往具有滞后性，一般来说，销售团队今天做出的“播种”，可能在3个月后才能体现收获，不可能当月就见成效，但策划人要的却是立竿见影，这就会产生很大矛盾。同时，对于销售过程与达成销售结果的各个过程指标的控制，双方也有很大分歧。例如，策划人更关注制定销售目标，却不太关心销售目标的分解与达成、销售人员的激励、考核、监督和辅导，且不会听取销售人员的解释，严重挫伤其积极性。
风险四：思维发散，决策感性
策划人的思维通常比较发散，与企业严谨而具体的销售工作不太匹配，如果策划不以销售为导向，很难推动销售业绩的上升。企业必须持续、细致地为经销商和顾客提供到位的服务，因为一旦让忠诚的经销商和顾客丧失信心，让他们认为企业的服务与支持不到位、承诺不兑现，甚至前任和后任销售经理彼此推诿踢皮球，就更会伤透忠诚客户的心，企业为此也将蒙受巨大损失。此外，这种决策风格会影响到销售人员的人力资源管理。销售人员的聘用、辞退不仅需要耐心解释说服、沟通等工作，而且还要考虑对员工给予经济补偿。而策划型销售经理会将销售人员的受挫视为不合格而辞退，丝毫不考虑人力资源管理成本，也不考虑员工离职后的岗位空档给企业销售会带来多大损失。另外，由于策划型销售经理对销售工作经常缺乏应有的耐心、理解与坚持，常使企业销售组织架构不断变化、销售人员轮岗频繁、区域经理经常更换。最终，销售团队被短视的销售经理不断折腾，市场也被过度开发，渠道经销商怨声载道，终端顾客不断流失。
风险五：突出个人，弱化团队
策划型销售经理肯定知道拥有一个强有力的稳定销售团队，不仅能提高他的个人价值，也能巩固他在老板心中的地位。可是其自负性格和个人英雄主义情怀，使他们往往对销售团队缺乏信任，觉得所有的工作都要自己亲历亲为，所有的信息都要自己予以甄别判断，甚至觉得销售团队越来越弱智，只有靠自己才能实现企业年度销售目标。然而，依靠营销型销售经理的个人意志驱动业务成长，而不是靠销售团队、流程和机制驱动业务运行，最终会导致企业的销售系统紊乱而粗放。事实上，销售团队是一种神奇的力量，只要相信销售团队，调动它的积极性，它就会自我驱动，越来越强;反之，一旦怀疑、轻视甚至践踏销售团队，它的抵触力就足以让企业的销售系统瘫痪。策划人幻想自己是救世主，在自我崇拜的心理驱使下，把企业销售带入深渊。
风险六：急于求成，投机取巧
正常的企业销售工作，会因为销售团队不和谐及组织运行不顺畅，影响执行效果和效率。一旦在时间紧迫且难于完成销售目标的情况下，策划型销售经理往往会急于求成，甚至越来越倾向于投机。然而，投机对企业销售来说治标不治本，短时间有一定效果，但长期来看会使企业可持续发展受到很大影响。企业如果没有掌控产品在市场上的话语权，却采用极其强势的销售手法，强行把产品输入渠道销售，经销商是不会买账的。通常来看，投机性产品一般生产规模较小，生产成本较高，因而售价也较高。一旦经销商觉察到投机性产品并没有什么优势，价格却离谱，他们对企业的信任度就会降低。同时，投机性产品会打乱企业现有的产品结构，甚至偏离品牌核心价值，削弱产品的品牌价值。此外，策划型销售经理比较好大喜功，认为依靠自己的领导力及所谓的团队文化，就能实现销售目标，但是，一旦超越制度来管理销售团队，就很可能造成领导力迅速缺失、企业文化逐渐腐朽，贪污作弊蔚然成风，从而导致销售团队甚至整个企业的垮塌。
风险七：计划缺失，政策多变
