企业流程管理论文（精选8篇）

企业流程管理论文 第1篇

分析信息化背景下企业组织管理流程再造的路径选择论文

内容摘要：电子商务的普及推广和深层次应用，对于企业组织管理流程的变革和再造产生了革命性影响，提出了新的要求。本文在分析电子商务基本框架内涵及其对于企业组织流程再造的作用和要求的基础上，重点指出目前基于电子商务的企业组织流程再造中存在的问题：即流程电子化再造中缺乏对于企业组织战略的理性思考；流程电子化再造的基

础即企业组织关键价值创造流程和核心业务缺乏准确的界定和划分；流程电子化再造中从企业组织上下游链条成员协同的视角考虑不足；流程电子化再造中系统框架设计的接口和模块之间的耦合性对于企业组织所面临的多变环境因素的需求不够灵活等问题。最后针对这些问题提出了企业组织流程电子化再造的解决方案和对策。

关键词：电子商务 企业组织 管理流程 再造 路径选择

电子商务信息技术对企业组织管理流程再造的作用

电子商务信息技术的发展，特别是移动终端互联技术的发展丰富和推动了电子商务的内容和企业组织业务运作模式解决方案的扩展。电子商务化主要是以各种形式的内联网、外联网、互联网以及无线移动等软硬件通信协议技术为基础和手段，将企业组织的业务和运作机制重新定义和表达的过程。电子商务化对于企业组织流程再造的作用和内容大致经历了以下发展过程：单个业务的信息化、单个业务的信息管理、跨业务部门的信息集成以及业务流程的变革等。据相关的研究显示，电子商务化在企业组织流程再造中的作用呈现出这样一个数量关系，即，其中Xi表示企业组织第i个业务或环节的信息化水平，由此可以看出电子商务化对于企业组织管理流程再造的乘数效应和指数变化关系。

电子商务化对于企业组织管理流程再造的作用意义，客观上要求基于电子商务的企业组织流程再造中需要从以下几个方面思考和关注：从对企业组织战略发展和实施的理性思考出发，在对企业组织关键业务流程和价值创造机制明确划定和有效识别的基础上，将企业组织流程信息化的视野突破狭隘的思维，向与企业组织业务密切相关的上下游成员之间转移，以企业组织所在的内外部环境和需求为依据，打造基于电子商务的柔性系统框架的接口和容纳能力强的应用模块之间的拓扑结构。这些内容构成了目前电子商务下企业组织流程再造的关键和重点。大量的抽样调查统计资料显示，目前基于电子商务的企业组织管理流程再造中，上述几个方面与其实施执行效果的相关系数在2005―2010年间平均达到了0。47，呈现出较高的正相关度。

信息化背景下企业组织管理流程再造的现状、存在问题及原因

（一）信息化背景下企业组织管理流程再造的现状

电子商务迅速发展和普及的情况下，企业组织管理流程的再造经历了从被动到主动的过程，这也是企业组织对于电子信息化业务需求和运作体制变更认识逐步加深的结果。相关调查数据显示，2003―2010年间随着我国加入WTO与世界接轨的程度加深，竞争压力以及其他一些因素使得企业组织对于信息化流程再造的资金资源投入大幅度增加，平均年度环比增幅达到了7。3%。截至2009年底，投入总额已经达到了2001年水平的14。3倍以上，信息化对于企业组织各项业务环节和流程的覆盖比率，到2010年底平均达到了35。8%，关键环节和流程的业务处理基本实现了自动化的高效运作。同时，数据还显示受益于企业组织管理流程的信息化改造包括物流、生产、营销等重要企业职能领域的表现和效能，2010年水平较2004年水平平均提高了30―60个百分点。

（二）信息化背景下企业组织管理流程再造中存在的问题及原因

1。由于缺乏对于企业组织自身发展战略规划及其实施要求的有效解读，使得企业组织信息化流程再造及其系统架构总体设计中，对于企业组织长远发展的要求和相关指标属性参数考虑得不够充分，造成了企业组织流程信息化再造中的低效能状态。相关抽样调查统计数据显示，截至2010年底，企业组织信息化流程再造中，平均约有超过48。5%以上的比例并非是处于企业组织自身发展的理性思考而作出的，这使得企业组织流程信息化框架设计中，对于企业组织发展战略要求的关注比重平均不超过34。5%；并且整体系统框架的重要属性和参数的设置中，与企业组织战略的相关系数仅为0。17，呈现出较弱的相关关系，从而造成了企业组织信息化流程再造中相关职能指标的`低效能状态。

2。由于缺乏对于企业组织中的关键价值创造环节和核心业务的准确核定和有效识别，使得企业组织流程信息化再造中没有得到有效的突出和加强，使得信息化再造后的企业组织流程的价值创造和企业组织的核心竞争力没有得到有效提高。相关抽样调查统计数据显示，2005―2010年间企业组织信息化流程再造中，平均只有不超过37。5%的传统关键流程和核心业务得到了明显的强化和提升。即根据公认的提升水平指标一般提升幅度在25%以上，造成这一状况的原因主要是超过45%的企业组织不能有效判定和明确其核心业务是什么，关键流程是什么。使得该期间企业组织信息化流程再造中价值创造和价值增值能力较弱，平均投入产出比仅实现了1∶4。8，与同期国外该

项指标值的横向对比相差甚远。

3。由于缺乏对于现代企业组织运作模式以及上下游链条成员对于企业组织的匹配和支持作用的有效理解，使得企业组织流程信息化再造的领域和范围缺少基于上下游链条的宏观考虑和全局统筹。相关抽样调查统计数据显示，截至2010年底，我国相关企业组织信息化流程再造中，平均仅有不超过18。5%的上下游链条成员的业务环节被纳入到了整个再造工程之中，与该期国外横向对比一般要落后15―35个百分点。这使得上下游链条流程对于企业组织流程信息化再造的贡献率不及20%，从同期的横向对比上来看，相差比较悬殊，也使得再造后的流程与合作伙伴之间的衔接存在问题。企业上下游链条上的关键业务环节和重要职能中，约有超过24。3%的比例不能得到有效执行，其突出的表现是价值创造和价值增值能力较弱。

4。由于缺乏对于企业组织自身内外部环境及其变化对于企业组织业务需求变更影响的把握和预见能力，使得企业组织信息化流程再造中的系统框架接口设计及其应用模块之间的耦合性不能满足业务需求频繁变更的需要。相关抽样调查统计数据显示，2004―2010年间企业组织信息化流程再造中，用于企业组织环境和业务需求解析中的预算数量占整体预算的比例平均仅为2。3%，使得平均超过45。8%的系统管理模块和接口，在运行时间不超过2。8个月的情况下就必须重新设计和更改；另外信息化流程再造系统中的模块耦合性较差，使得对于单个模块的修改平均需要导致4―8个模块功能的变更。这种基于电子商务的企业组织管理流程再造后的系统，由于缺乏对于市场需求的有效适应能力，降低了企业生产经营相关领域的市场导向效能。 我国企业组织信息化流程再造的路径选择

根据电子商务的基本框架内涵及其对于企业组织管理流程再造的作用意义和要求的概述，在分析了目前企业组织基于电子商务管理流程再造中的基本情况、存在问题及其原因的基础上，参考流程再造和电子商务的相关理论和研究成果，特别是对长期企业组织信息化流程再造实践经验的综合研究分析，同时借鉴国外企业组织信息化流程再造中的成功模式和有效经验，本文从以下几个方面提出我国企业组织信息化流程再造的建议和对策：

第一，加强对于企业组织发展战略及其实施要求的解决和细分能力，并将其有机地融入到企业组织流程信息化再造后的系统架构设计之中，优化好相关要求所指向的属性参数配置。从目前电子商务发展和应用的情况以及企业组织所面临的环境等方面来考虑，企业组织信息化流程再造必须从企业组织自身发展战略的高度和层次上去审视，并给予其战略地位的确认和相关机制的保障，以为其实施和开展扫除关键企业组织障碍和环节匹配问题，从而避免信息化流程再造中基于其他方面考虑和短期利益而出现的博弈行为，从而为其相关属性参数的考评配置提供依据。这种战略确认特别是对于处在较快成长阶段上的企业来说尤其重要，因为在这个时期企业面临着众多的资源分配的选择和众多机会窗口的诱惑。

第二， 加强对于企业组织关键流程和核心业务的识别和解析能力，并在流程信息化再造过程中给予特别关注，以信息化来加强其价值创造能力以及核心竞争力。企业组织的关键业务流程是企业组织价值创造价值增值，以及企业组织核心竞争力的重要依据，也是企业组织进行信息化流程再造的出发点和归宿，即要通过信息化手段的流程再造实现效益的提高。为此企业组织需要对自身的众多业务和职能领域中，以战略的眼光选择对于自身发展带有决定性和潜能性的业务流程，以信息化的形式给予适当的表达，以增强其在企业组织中的地位和作用以及信息化程度。企业电子商务信息化流程再造的实践证明，其关键流程和核心业务的信息化改造是信息化流程再造中的核心和精髓。

第三，加强对于企业组织信息化流程再造的视野宽度和广度，突破单个企业组织的狭隘边界，并将其再造的要求和解决方案向上下游相关链条成员进行转移，从而双向延伸企业组织的流程职能，获取上下游链条成员的协同优势。从目前企业组织运行的态势上来看，单个企业组织内部的信息化流程再造所遇到的效能瓶颈问题，主要原因在于与其相匹配和支持的上下游链条成员的流程没有得到相应的信息化改造和提升。随着企业组织分工的细化和主要业务数据的外部化，客观上要求必须借助电子商务，将上下游的数据链和流程职能同步纳入到企业组织内部流程上来，并与之形成有效的链接和信息集成，从而获取信息资源集成共享基础上的整体效能。 第四，加强对于企业组织所处的内部外环境及其引起的相应变更的预见和掌控能力，并将其要求反映到信息化流程再造的系统框架需求接口设计和模

块之间相关关系的安排中，以增强再造后的流程对于需求变化的反应速度。当今企业组织所面临的内外部环境及其管理难度是十分复杂的，在企业组织内部各个职能模块的划分及其业务协同、企业组织与其他链条成员的业务沟通衔接等问题上，都使得企业组织时刻面临着调整流程及其相关控制工作。为此，企业组织的信息化流程管控系统，应该能够有效地帮助管理者解析目前流程运作情况，并对于其可能的变化给予事先安排，以使信息化流程具备较高的柔性和需求导向特性。

结论

电子商务下企业组织的业务流程变革和再造不但是应对新需求的结果，也是提升企业组织自身管理水平的需要。本文从几个方面提出了企业组织流程电子商务化再造的建议和对策，即从企业组织自身发展战略方向和规划实施等基本要求出发，将其有机融入到信息化流程再造的全过程；信息化流程再造必须以对企业组织的关键流程和核心业务的准确界定和细分作为基础；信息化流程再造的视野必须放在围绕组合为核心的包括上下游重要链条成员在内的价值整体；最后要对企业组织所面临的环境变化和需求变更作出充分的预计和估算，并在系统模块和接口设计中给予相应满足。

参考文献：

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5。徐蕾。高等院校教学管理信息化研究[J]。电子商务，2009（8）

6。郑明芬，陈伟东。政府流程再造：社区公共管理改革的路径选择―以W市J区为分析对象[J]。行政论坛，2009（2

企业流程管理论文 第2篇

摘要：大规模定制生产模式是现阶段制造业普遍采取的一种生产运营模式，SEAGULL公司作为一家以手表生产为主营业务的制造型企业面对现在多样化、个性化顾客需求的市场环境，仍以大规模生产模式进行生产显然不能符合现阶段买方市场的要求，单纯依靠增加品种样式、接定制订单，只能以库存增加、资金占压为代价，严重制约企业的发展，错过更多的商机。希望通过本文应用流程诊断与优化的方法，对 SEAGULL公司原有流程进行诊断分析、优化改造，为公司降低生产成本、提高生产利润起到一定的作用。

本文主要包含以下几个方面的内容：本文首先分析研究了大规模生产模式对于现阶段市场运营情况中所存在的问题和国内外大规模定制生产模式的现状;然后，利用流程诊断方法对 SEAGULL 公司的`现状和所面临的问题进行梳理，并根据大规模定制生产模式的原理为指导思想，提出针对 SEAGULL 公司流程的优化方案，进行生产流程的优化与核心关键流程的优化;最后，利用 SEAGULL 公司流程优化 1 年后各方面经济指标对流程优化结果进行验证及分析，以求达到流程优化的目的。

关键词：大规模定制 流程诊断 流程优化 经济指标

目录

1 绪论

1.1 选题背景和意义

1.2 国内外大规模定制生产模式研究

1.2.1 国内大规模定制生产模式研究

1.2.2 国外大规模定制生产模式研究

2 相关理论论述

2.1 流程优化相关理论

2.1.1 流程相关理论

2.1.2 流程诊断相关理论

2.1.3 流程分析及优化工具

2.2 大规模定制生产理论

2.2.1 大规模定制生产的概念

2.2.2 大规模定制生产的原理

2.3 成本核算

3 SEAGULL 公司现状分析

3.1 企业背景论述

3.2 企业组织架构

3.3 企业 SWOT 分析

3.3.1 优势

3.3.2 劣势

3.3.3 机会

3.3.4 威胁

3.4 客户个性化需求

3.4.1 功能模块

3.4.2 外观模块

4 SEAGULL 公司生产流程诊断及优化方案

4.1 SEAGULL 公司生产流程综合诊断及优化方法

4.1.1 SEAGULL 公司生产流程综合诊断

4.1.2 SEAGULL 公司生产流程优化方案

4.2 核心流程诊断及优化方案

4.2.1 SEAGULL 公司核心流程诊断

4.2.2 SEAGULL 公司核心流程优化方案

5 SEAGULL 公司生产流程优化具体实施方案及效果检验

5.1 SEAGULL 公司生产流程优化具体实施方案

5.1.1 整体生产流程实施方案

5.1.2 核心流程优化实施

5.2 SEAGULL 公司生产流程优化具体实施效果检验

6 结论

参考文献

企业流程管理分析 第3篇

关键词：流程管理,企业,运行效率,核心竞争力

0引言

随着中国市场经济的不断发展和对外开放的不断深入,企业不可避免地融入到国际竞争之中,不少企业由小变大,由弱变强,在取得飞速发展的同时,特别是企业在大规模化发展后,管理幅度日益加大,对管理方式和专业能力提出更高的要求,企业内部部门存在内部沟通意识不强、资源系统整合利用较弱,从而导致自身业务运作效率的低下,这已经成为影响企业未来发展的关键因素。迈克尔·哈默说过,“对于21世纪的企业来说,流程将非常关键。优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来。”环顾成功企业, 它们共同的特点是不断地审视和改进自身的业务流程,不断发展员工的技能和能力,不断将新技术应用到服务或生产实践中,以不断提高企业的运营效率, 并最终获取持续的竞争优势。

1流程管理的定义

流程是一组为客户创造价值的相关活动。业务流程管理(BPM,简称流程管理),是一种以规范化地构造端到端的卓越业务流程为中心,以持续地提高组织业务绩效为目的的系统化管理方法。流程管理将原来BPR(业务流程再造)定义中的彻底性、根本性融入到规范化、系统化中,指出不一定全是彻底地重新设计业务路程,而应该是规范的对流程进行设计。同时,定义流程管理是一种系统化的方法,是持续的、不断提升的方法,放弃了原来BPR“戏剧性”的提法,“持续性”的提法显然更有现实意义。流程管理是一门管理科学,是一种讲求实效、切实可行的管理理念,要求组织的管理思想转移到以流程为中心的思想。

2流程管理的核心目的

企业进行流程管理的核心目的就是通过流程周而复始的有效循环,使企业不断提升价值。流程不同, 其增值的模式也会有很大的差异,这种“增值”,可能是效率提升、成本降低、销售增加、利润增加、质量提高,也有可能是顾客满意、员工满意。总之,这与每个流程的目的(绩效目标)及客户需求有关。

随着企业的快速发展和规模扩张,许多管理困境也开始慢慢凸显:(1)“部门墙”变厚,只关注各自孤立的活动和局部效率;(2) 就事论事,导致问题重复发生,无法解决系统结构层面的问题;(3)决策点偏离执行流程过远;(4)流程中的交付物审批过多,影响流程效率;(5)主体不清,体现在责任意识和流程意识虽然建立了,但落实不足;流程和实际业务有脱节,有时候流程成为部门之间推卸责任的借口。

3实施流程管理的方法

3.1流程管理工作规划

流程管理是一项系统而长效的工作,需要稳步实施、循序渐进。需要在不断梳理和分析中寻找突破点, 需要在不断的完善和改进中落实核心点,以适应企业在业务规模高速发展下对组织能力提出的要求,顺应并推动企业的转型发展,并为企业后续的可持续发展做好储备。

3.2流程管理系统方法

企业管理系统应涵盖流程管理理念和工具、流程架构及文件、组织机构、管理制度、流程绩效及审核机制6大部分,从而全面描述流程管理从设计、实施、评估到改进的全过程。

3.2.1流程管理理念和工具

流程管理的本质目的就是为了增值,以顾客为中心的主导理念将推动企业精品意识和运行效率,要强调内外部客户满意相统一的原则;以价值为中心的核心理念将推动企业整体效益和组织建设,要识别并剔除不增值的流程环节,平衡精细化管理和快速反应机制,并通过IT系统,集成企业数据管理和运用;以人为本的中心思想将推动企业能力建设和文化落地,要将权利、责任和能力进行匹配,以发挥人员主观能动性为原则设计和优化流程,并通过不断提高人员素质来提升组织能级。通过统一流程管理工具,科学有效地实施流程优化,在诊断和设计流程时,可以运用5W1H方法,对流程目的、流程内容、流程执行者、流程开展时间和地点以及方法进行分析。只有深入理解现有流程,才能全面地评估流程,做到切实的改进和优化。

3.2.2流程架构及流程文件

基于并整合企业现有各管理体系基础和要求,参考APQC流程分类框架模型,将企业流程共设定为5个级别,分别是L0-L4。其中,L0级为企业流程总图, 是企业流程的俯瞰图,体现实现企业战略的核心价值链,涵盖企业主体业务功能。根据流程的定位与作用, 分为战略管理、顾客价值导向、管理支持和过程监控4大类别。战略管理类由战略决策、规划投资和经营计划3大L1级(即域)组成,每个L1级流程定义的是企业端到端的过程,基本涵盖一个业务功能模块。以供应链管理为例,又可以继续分解为计划、制造及交付3个L2级(即域过程),构成了一个功能块或流程的重要组成。对于每个L2级流程还将继续根据过程或功能进行分解成L3级,并最终形成围绕具体岗位的操作指引L4级。通过流程框架的搭建和梳理,将进一步完善企业业务功能,明确各级流程目的和价值导向,支撑企业标准化和精细化管理的要求。

3.2.3流程管理组织机构

流程分级管理机制是将管理和流程化繁为简的路径,如果将企业的管理层级分为战略、战术和战斗3个级别,相对应的人员分别是高层、中层和基层,那么流程管理的组织机构也将根据对应的流程级别进行权责的设定。对于L0级流程所对应的企业管理总图,由企业高层进行确定。其他各级流程将由流程所有者负责,那么如何定义流程所有者呢?流程中相对责任最大的或受流程绩效影响最大的部门或岗位将成为流程所有者,定义流程所有者将很好地解决流程中部门内或跨部门的问题,并能够推动流程全局效益的实现,是流程管理的主力军。因此,流程所有者担负着重要的职责:负责流程设计,保证流程方向正确、方法正确、规则清晰有效;负责解决跨职能部门或业务间的问题;负责流程的推动实施,监控流程执行情况, 定期管理流程执行情况和绩效结果及出现问题;负责推动流程持续优化,提升流程竞争力,为组织流程管理体系改进提供意见或建议。同样,流程所有者也具有对等的权利:流程相关制度的审核权;流程问题解决的决策建议权;绩效考核建议权和流程执行情况、 资料的检查权。当然,流程所有者不是孤立存在的,需要所有流程执行者能够很好的配合,实现流程的整体最优,共同为组织能力提升努力。

3.2.4流程管理制度

流程管理制度是规范流程设计、实施和改进的系统机制,遵循PDCA原则和小组决策原则。作为企业流程管理的职能部门,应组织各部门开展日常的流程完善和改进工作。流程绩效

3.2.5流程绩效评估

流程绩效评估,顾名思义就是对流程的绩效状况进行评估。企业流程绩效评估一般分为3个维度:效果、效率和效力。效果就是达成流程绩效目标的程度, 流程的绩效目标一般来自于内部和外部两方面,包含:质量-时效-风险-数量-成本。流程效率是指在效果测评的基础上,在追求效果的过程中节约资源,减少浪费的程度,是流程管理的一个重要原则,包含流程周期时间、增值时间比例等。流程效力是关注流程执行有效性,是否真正发挥流程设置的目标和意义, 一般可以通过审核来进行检测。

通过对企业流程的不断梳理,明确流程设立目标,建立流程绩效指标,逐步形成企业流程与指标的关联网络图,落实企业战略目标和经营计划分解,系统全面地评估企业运行效果,科学专业地提出业务改进意见,助推企业各项工作顺利开展。

3.2.6审核机制

流程检查和审核是流程管理实施落地的必要手段,是一项重要的日常工作。检查本身是不创造价值的,其价值在于检查结果的应用。在检查和审核的过程中,需要关注:流程是否符合目前的业务,是否存在缺陷;流程是否有效执行;流程绩效完成情况。要建立从点到面的审核机制,从作业执行符合度开始,到流程执行符合性、流程有效性,直至企业运营有效性,通过层层递进、因果相连的审核设计和实施,真实反映内在问题,并将这些检查结果应用于流程优化、绩效考核、过程控制、纠正预防甚至战略调整。

4结语

企业管理当重流程管理 第4篇

企业管理主要管的是人和事。人是岗位，事是流程。而流程又牵涉企业管理的方方面面，既与企业的战略制订相关联，又涉及企业每一位员工的具体工作。从这个意义出发，企业管理常常被视为是一种涉及全员、全局、全方位的流程管理。

流程是“横向+纵向”的运行

在有些人的理解中，流程只是一个纵向的运行，是一项工作从头至尾的过程。这种理解是对流程认识不够的表现。在企业层面，我们所说的流程不是指某个处室或单位内部的流程。这些流程只是企业流程中的一个环节，或者叫子流程。确切地说，这种基于组织权力而设置的工作过程不能算做流程，体现的只是部门职能的管理程序。

流程必须要支持企业战略的实现。只有基于战略目标而设置的流程才是有效的。流程管理强调的是打破部门壁垒，强调打破条块分割，更注重对跨部门、多岗位的工作衔接、先后秩序和责任界定，以及各环节的协同配合。实际上，纵向加横向，才算是完整的管理流程。

我们要正确认识流程，一定要清醒地认识到自己的工作在整个产业链中的位置和作用，而不是局限在个体的局部利益上。

实际上，企业的整体运行就是一个大流程，已形成制度的不同专业，可以看作是流程的整体框架。如果再进一步分类和分级，里面还包含了若干个二级流程、三级流程、四级流程等子流程。持续细化、分解，最后就到了手册和表单。

层层分解的过程，也是把企业目标具体落实到操作层次的过程。整个的流程管理体系正好对应了企业业务的全部运行过程：流程的框架体系对应着企业的业务模式、各级流程对应着业务的具体运作、手册和表单对应着业务的规范和标准。落到纸面上，流程管理体系也是一个立体的文件化的管理体系，包括规章制度、流程图、管理手册、操作手册、表单等不同层次的文件。体系文件化，有利于管理工作规范化，有利于管理经验的积累和传承，使管理更多依赖系统，从而减少随意性。

当然，在工作中，我们最应当避免的就是为了文件化而文件化，使流程管理成为“走形式”，文件化最根本的作用是把实际流程的立体结构记录下来，使流程管理更直观、更清晰、更便于管理和推广。

流程管理必须全员参与

管理大体可以分为三个档次或者叫三个阶段。在初级阶段只是为了管理而管理，凭个人经验和直觉去管，管住了人，却无法管住人心，管理效率低下。在中级阶段，追求规范和精细的管理，开始建立制度、完善流程、制订标准、开展考核，管理效果开始提升。在高级阶段，需要渗透管理原理和人性规律，认识到管人就是管心，充分尊重并信任员工，指导员工将个人目标融入到企业的整体战略目标中来，使每个人都自动自发地做事，把工作当作事业，达到文化管理的最高境界。

当前，我们的许多企业正处于中级阶段的初始时期，需要逐步规范来自不同地方员工的行为，以形成统一的文化来迈向高级阶段。在这个过程中，它需要不断强化流程意识，形成适应产业链整体运作、产品整合营销，且能整体把握流程走向的最优化思维模式。在此期间，企业的各职能部门不再站在自己的立场上说话，而以大局为重。这种把流程作为管理的对象，最明显的特性是，当工作过程中出现问题的时候，首先要从流程设计本身找问题，其次才能分析是不是哪个部门的环节出了问题。

要把流程作为一种管理对象去管理，必须要求全员参与。原因很简单，流程管理是涉及全员全方位的系统工程，与所有人都是紧密相关的。总经理要熟悉整个公司的流程；副总经理要熟悉分管的支线流程；处室长、各二级单位领导要熟悉涉及本专业、本单位的流程；部门经理、区域经理要熟悉涉及本区域的流程；岗位员工要熟悉自己所参与运行的流程，所有人都要参与其中。

各级领导要通过设计、讨论流程，进一步提高大局观和责任意识，对本专业、本区域的业务在企业的整体运行有更透彻的认识，对流程管理提出有价值的具有建设性的意见，并为跨部门的衔接制订具体的规划。

岗位员工最熟悉的就是各环节的具体工作，可以提供流程设计需要的第一手资料，通过流程图或说明文件的描述，将各环节的工作情况真实地提供出来，同时能够就本岗位流程提出合理的建议，并配合试行，员工的这些工作是各专业流程建设的必备基础。

除此之外，还需要做好流程的梳理工作，流程的梳理工作需要改变已有习惯，打破陈旧的经验，对责权利进行重新审视，关键在于实践。任何改变都意味着付出努力，关键要看实施者有没有这样的管理视野和能力，有没有带头改变的决心和信心，工作能不能持续地抓下去。传统管理向现代管理变革、粗放式管理向精细化管理转变的过程，同时也是人的观念、行为、习惯调整的过程。只有坚定、持续地向前推进，管理才能出效果。

流程管理的重点及方法

目前，我们企业的制度体系已经有了雏形，为制度与流程的共建打下了良好的基础。接下来，就是要通过大量细致的工作，把流程管理作为突破口，融合到企业的精细化管理体系中去。

其一，做好流程的设计、优化工作。设计流程的基本原则就是基于企业的战略目标，绝对不能站在部门立场上去设计，而要在整体流程的大局中进行设计。也不能把责任划分到部门就算结束了，这是导致众多流程管理执行不下去的重要原因。

在这个过程中，最不能缺少的工作是：通过方便的途径，组织该流程所涉及的专业部门和岗位员工进行充分的讨论和评估。参与讨论的过程恰恰就是对员工最好的宣贯与培训的过程。讨论流程还有没有精简的可能性、先后次序是否可以调整、某些环节与其他流程能否合并、岗位承担的责任是否合适、工作标准是否恰当、具体操作者是否可以合并或更换、能否使用更有效率的工具、哪些表单可以取消、谁来监督流程更合适等问题。通过充分征求员工建议、征询主管领导意见，综合各方面的反馈，对流程进一步修改完善。

其二，做好流程的固化、规范工作。经过一段时间的运行和持续改进，当流程逐步成熟、稳定后，要以正式流程管理文件的形式固化下来，作为企业一段时间内的工作标准。对于简单的、无争议的流程，可以由各部门跟企业管理部门共同组织相关人员进行评审、固化。对于关键流程，应由专家小组来评审，在流程涉及部门都没有异议后，提交企业领导审批后进行固化。

企业管理部门要统一复核流程的逻辑性、规范性、完善性。可以设定自己的文件标准，用流程图、流程说明、表格等形式，通俗易懂地描述清楚流程范围、职责分工、操作规范、衔接次序、关键节点说明、流程之间以及流程与流程框架之间的逻辑关系、适用制度等，使工作规范化、标准化，并为流程持续优化提供一个清晰的导航。

其三，做好关键流程的评审、实施、监督工作。企业的关键流程是指采购、销售、生产、调运、储存、研发等与外部相关性大、与战略目标直接相关的流程。这些流程不可能单独运行，在系统性上要整体统筹。企业将集全力协调资源保障，领导将全程参与评审、决策。关键流程岗位的中层干部在流程建设的基础工作中将承担着更重的责任。

其四，做好流程管理体系的建设工作。流程与制度一样，需要“顶层设计”。企业需要总部各专业部门从上至下输出管理。但无论哪个流程，都会涉及二级单位。因此，二级单位一定要根据上级的流程，梳理、设计、优化好本单位的流程，哪个环节都不能少。

在此期间，管理者在流程的梳理、分析、优化、固化过程中，应当同时考虑整个流程管理体系的层次化、结构化问题，将各个流程按照业务逻辑进行整理以及管理，把各专业、各体系、各层级、各区域的管理“集成”一体，形成一套完整的流程体系。

（责任编辑：李万全）

企业流程管理论文 第5篇

以往集体备课，中心发言人只是照抄教材和教学参考书上的内容。这种简单、被动的抄袭备课现象，根本不能顾及本班学生的实际和教师自己的教学风格与个性，会使教师陷入思维抄袭的极端，失去自我，专业难以得到发展。因此我校采取教学内容板块分割，学科组教师各据一方，精选内容，精心准备，各抒己见，共享精华。

具体做法：在期初备课甚至在假期备课中，将教材中的所有板块分割给备课组的每位老师，做中心发言的准备。要求老师将所负责的板块的教学内容，通过解读，吃透拿准。解读包括教学设计、教学重点、难点的突破，本课的多媒体课件的设计制作、课堂检测和课后作业及板块的综合检测。还要将与本板块相关的知识链接到中心发言中，辅助备课。集体备课时，以合作为载体，以互动碰撞为魂，博采众长。集体备课后再修整完善讲义分别印发给组内其他老师作为资源共享。其他老师在个人备课时，针对自己的学生将个人的见地融入，形成一套既有共享又有个性的教学机智——教案。既减轻老师的备课负担又精练解读教材之功，更使老师的专业得到成长。

二、打磨“五段三动”课堂教学模式，绽放课堂生命活力。

如何将教者备课储备积蓄通过教与学转化为学生的积蓄是至关重要的。开展“学科生命教育”研究以来，经过思想发动、教师培训、理论学习到实践、探究，我校提炼出了“安达小学学科生命教育‘五段三动’式教学模式”。并做为我校“十二.五”课题研究。

“五段”是指：学（初学感知）——思（深思质疑）——议（合作探究）——导（启智交流）——测（侧学验收），充分体现以学生生命活动为线索，发展学生各项能力；“三动”是指：目标牵动——合作带动——测学推动，充分体现以生为本，以学定教。

具体操作程序：依据教学模式结构，首先由教师根据将要教学的内容，设计前置性作业，作业中有一定的情境、有深入思考价值的问题，能引起学生的求知欲。然后学生独立带着问题，进行自主学习。教师则在此时起目标牵动的作用。再由学生自己提出学习问题，能提出问题比会解决问题更重要，标志着学生智力发展的又一个新起点。学生问题提出后，教师再深入引导学生开展研讨，借助课件展示，小组合作研究学习，动手操作，师生共同探讨等，来激活学生的求知欲，教师则在此时起合作带动疏导作用。最后，在师生研讨达成共识后，使新知系统化。再做教学目标达成度检测，检测学生是否学会迁移应用，创新和实践能力是否得到升华。教师则在此时起评价、推动的作用。课堂上充分体现了学生的主体地位，突出了“生本”思想。

目前，我校首批实验教师正在尝试以此模式进行教学，学校各层面的领导和各级骨干、名师都深入课堂，利用汇报课、对比课、研究课、竞赛课、开放课等多种形式来践行学科生命教育这一理念。从研讨、反思中，我们体验到了这一模式的实效性和可操作性。

三、改革创新作业设计的内容及评价方式，让每个生命都体验到成功的快乐。

我校把学生作业分为三层面：第一层面是前置性作业，第二层面是巩固性作业，第三层面是自主特色作业。

前置性作业，多以题签式，课前下发给学生。学生依此进行课前的查阅、搜集、整理、解答、质疑。评价方式采取学生间的相互“赏批”。让同伴见证同伴的博学。

巩固性作业多以练习册、章节检测题下发给学生，每课后进行一次。评价方式采取教师批阅、反馈，检验教学的成败，以便弥补。另外，教师每周要针作业给学生一次总评，达到与学生、与家长沟通的目的。

特色作业属于学生的自主动作，是学科作业的拓展，不限量，不限时，不限形式，学生根据已有的学科知识，做学科综合性学习小报、可摘抄、可绘画、可粘贴、可设计学科趣味题。这项作业体现了学生的学识综合能力，随时展出来，不需要老师批阅，只做为学生间的赏议。

四、改革创新辅导环节，兴趣为根，激励为原动力。

每个集体都存在差异，对此必须有应对的策略，不能只停留在补差这一环节上，还要关注特长学生甚至超常学生的成长。在这方面我校采取“辅优”的做法，在布置学习任务时，从难度和量上满足优等学生的学习需求。在合作学习过程中，让他们当“小先生”，激励优等生，使他们不仅学会，还会学，推动他人学。针对学习潜能生，每位教师都有帮扶计划。每位任课教师重点帮带三至五人，采取以兴趣为根，课上关注他们的课堂参与，课下倾斜辅导，同伴“一帮一”带动等方法开掘、调动他们潜在的学习能力。经过多次听、说、读、写、算、画、演等形式验收后，合格的，“脱困”归队。经过两年的坚持，大部分潜能生得以转化，学生潜在的学习能力能从不同程度得到提高。潜能生队伍在缩小，优等生队伍在扩大。

五、改革创新质量监测方式，以单项能力的强化，带动学生综合能力的提高。

我校根据学段的知识与能力培养要求，上学期，采取各学科单项技能强化训练、监测。主要是，听写、积累背诵、口算、表达、操作等。各学科组依据教材内容及课标要求，将单项监测内容确定。如：语文学科的低学段，单项能力重点是：拼音基础学习，为识字打基础；汉字的书写与积累。过拼音关和听写关。中学段，单项能力重点是：背诵积累，过背诵关。高学段，单项能力重点是：口语丰富、有序表达，过表达关。这样，每个学生在小学阶段，这几项技能都经历过强化训练，为学生的后续学习打下坚实的基础。

下学期采取各学科综合知识与技能的监测，主要从分析、理解、判断、解决问题等方面监测。命题遵循学生的认知水平，能打开学生的思维，体现知识的连续性，贴近学生的实际生活，兼顾不同程度的学生。

企业流程管理论文 第6篇

改变信息收集、处理和输出的方式，实现财务与业务协同，信息生成与使用交互的一种新型会计业务流程。企业会计流程再造的意义主要表现在以下四个方面：其一，有利于实施集中化财务管理。会计流程再造为企业实施统一的财会制度和财会工作流程带来了契机，通过在线生成记账凭证、集中自动划转资金、协同处理财务和业务，使财务管理各个环节中产生的信息汇总成一条连续的`信息流，信息使用者可依据自己的权限从信息系统中获取所需信息;其二，有利于强化事前和事中财务管理。根据企业财务信息化要求再造的会计流程，可以实现财务管理重心由事后财务核算转变为事前预测、事中控制，通过实时结账提高财务信息的实效性;其三，有利于增强企业数据处理能力。再造后的新会计流程支持高性能数据库，极大地提升了财务信息数据处理的高效性和安全性，同时支持会计信息录入、会计信息查询、会计凭证生成和会计报表报送的远程操控，进而提高了企业财务信息处理的便捷性;其四，有利于实现财务与业务的相互协调和协作。会计流程再造后，企业财务信息化管理系统可以根据企业业务要求自动生成财务处理方案，确保财务与业务协同开展，提高了财务管理的实效性。

会计流程再造要符合企业财务信息化建设要求，满足企业决策与管理的需求，通过调整、改造和优化会计流程，提高企业财务信息化水平。首先，会计流程再造要实现企业经济业务数据的共享，减少数据处理的重复性环节，打破现有的信息孤岛;其次，会计流程再造要满足集中式管理模式的构建要求，统一各分公司的财务管理信息系统，通过信息系统强化财务集中管理;再次，会计流程再造要拓展会计管理职能，使核算型会计向管理型会计过渡，增强财务决策能力。

城镇燃气工程管理流程探讨论文 第7篇

目前我国的城镇燃气工程流程管理工作仍处于发展阶段，因此建设单位对于流程管理的意识还不够强烈，需要在施工过程中对施工人员和管理人员进行流程管理的培训。在城镇燃气工程进行流程管理培训过程中，建设单位还应摒弃传统的培训观念，积极发展新的流程管理培训内容，加强对流程管理意识技能的训练，从而使流程管理的重要性和必要性深入人心，提高城镇燃气工程建设的工作效率。

3.2建立健全流程管理体系

流程管理体系的建立关系到城镇燃气企业的管理水平，没有完善的流程管理体系就没有科学合理的施工管理，因此在进行城镇燃气工程的施工建设过程中，必须建立健全流程管理体系，制定相关的流程管理制度，从而提高流程管理的工作质量。针对流程管理体系的建立，可以从管理信息的搜集和制定相关的规章制度出发，为流程管理工作提供有力的保障。

3.3提高流程管理的手段

针对目前城镇燃气工程流程管理效率相对低下的状况，建设单位应当紧跟时代发展，应用计算机手段提高流程管理的工作效率，使其管理信息化，从而实现流程管理的高效运作。因此，在进行城镇燃气工程管理过程中，应不断提高流程管理的手段，引进新的技术和工艺，转变流程管理的传统思维和方式，不断推进燃气工程流程管理的发展，从而提高燃气工程生产效益。

3.4加强流程管理监督机制

城镇燃气工程建设是一项复杂而又系统的工作，在进行施工建设过程中，需要不断加强流程管理的监督，加强施工人员的监管，建立合理有效的监督机制，从而减少建设过程中由人为因素而造成的工程质量问题，降低城镇燃气工程的风险。加强燃气工程流程管理监督工作，需要建设单位指定专门的监督管理人员进行监督工作，充分发挥监督机制的效应，从而达到提高工程管理效率的作用。

4结语

总而言之，对城镇燃气工程实施流程管理，对建设单位提高工程建设质量有着非常大的作用。因此，在今后的燃气工程管理中，需要不断加强流程管理的技术，完善流程管理体系，加大流程管理的培训，从而实现城镇燃气企业的质量经营目标。

参考文献:

[1]曹凯亮.浅谈城镇燃气工程施工管理[J].城市建设理论研究:电子版，2014.

企业管理流程与企业管理效益提升 第8篇

一、企业管理过程中必备的基本原则

1全面协调可持续发展。企业若想实现可持续发展, 必须要诸多方面相互配合, 协调发展, 且缺一不可。所以在企业管理的过程中, 要统筹兼顾, 不可偏颇。企业不仅要建立一套完善的管理体制, 包括了企业运行的大大小小方面, 还要在实际管理过程中切实执行。

2稳抓重点。规模比较大的企业, 工作内容较为繁杂, 实际运行过程中, 不能做到面面俱到, 在整理方面容易出现“无从下手”的情况, 这就要求企业按照先易后难、先急后缓的原则进行管理, 稳抓“重点”。所谓的抓重点是指着重关注风险较大的项目, 重点处理亏损严重的项目, 重点管理在同行业中新推出项目、对比淘汰的项目等。

二、企业“瘦身”, 提高企业管理质量

为了提高企业的管理质量, 必须对企业进行“瘦身”行动。企业的瘦身包括清理低效无效资产、清理亏损单位等, 以此来提高企业资产管理质量。与此同时要裁剪闲杂人员、优化业务流程, 加强信息化建设等来提高企业管理效益。

1提高企业资金管理质量

(1) 清理亏损单位。清理亏损单位是提高资金管理质量的方法之一。企业往往会成立清理小组, 专门负责清理影响企业发展的各项因素。在清理亏损单位方面上, 首先要对亏损原因进行分析, 并对其是否继续能够运营进行合理的评估分析。对于那些经营过程中, 经济亏损严重的、没有发展潜力的、没有发展前景的、与主要业务失去关联性的、优势不突出的项目或企业, 在确定没有运营价值的情况下, 及时进行转让处理。

(2) 清理低效或无效资产。清理低效或无效资产对提高企业资金管理质量起到了重要的作用。企业清理小组要定期对企业资产进行综合排查, 采用修复利用、转让出售、租赁经营、清理报废等方式处理那些低效的或无效的资产。如此一来, 大大降低了企业运行风险, 使企业资产更有弹性从而增强市场竞争力, 从而便于企业的管理。

2提高企业管理效益

(1) 清理闲杂人员。裁剪工作人员环节是企业“瘦身”的重要环节, 与人力资源挂钩。在实际的运营过程中, 一旦闲杂工作人员较多, 就会导致企业开销增大, 运营效益低等情况发生, 甚至影响企业的进一步发展, 故而要定期对员工进行考核, 对于那些无所事事, 白领薪水的工作人员及时解雇。与此同时, 还要在人员招聘环节严格把关, 所聘用的员工必是要经过层层筛选且得到公司认可的。如此一来, 经过人力资源的优化配置后缩减了企业的日常开销, 工作人员各司其职, 在工作效益方面也有显著的提升。

(2) 优化管理流程。通常来说, 企业严格按照规定的流程管理, 所以企业的管理效益与管理流程的设计是否合理直接挂钩。故而优化企业的管理流程是提高企业管理效益中的关键。在其优化过程中, 要本着最大程度上减少投入、最大范围解决生产矛盾问题、全面提高管理效益等原则。综合分析企业生产投入, 及时清理无效或低效投入, 进而减少总支出。全面分析生产过程中的矛盾问题, 合理应用相关科学技术最大范围的解决。提出科学合理的管理流程, 以提高企业的管理效益。

(3) 加强信息化建设, 坚持可持续发展。企业的发展要不断的适应现代化脚步, 加快企业信息化建设, 才能适应发展的需求, 实现可持续发展。要时刻关注产品在设计开发、生产制造、物资采购、市场营销等方面的动态变化, 掌握其第一手信息, 并将其应用在在企业核心竞争力的建设工作中。

三、提高企业管理效益的具体措施

1全面调动员工积极性, 建立完备的绩效管理体系

在一定程度上, 员工的工作效益影响着企业的管理效益, 所以, 调动员工的积极性, 开展绩效评价对企业的管理有着很大的推动作用。首先要设立一套完备的绩效评价体系, 且与薪水、人员调动挂钩。将企业的发展指标分解落实在不同的管理阶层与各个岗位上, 通过严格的绩效考核, 评定其对企业发展贡献多少, 应当支付多少薪水、应当胜任什么职位等。如此一来, 指标落实在个人身上, 调动了工作的积极性, 为完成指标都会努力提高自己的工作效益, 如此一来, 企业的管理效益就会得到大幅度提升。

2实行对标管理, 提高紧张意识

所谓的对标管理是指对标管理是寻找和学习最佳管理案例和运行方式的一种方法。是企业常用的提高管理效益的方法。其主要包括内部对标、竞争性对标、行业或功能对标、类属程序对标等。这里所说的对标是指内部对标。其对标的目的在于时刻保持紧张状态, 通过对比内部工作人员, 进行自我分析, 发现自己的不足之后及时改正。如此一来, 人人都从个人方面自我完善, 整个企业就会易于管理。

3做好预算管理工作

在项目实施之前, 要充分做好预算工作, 其主要包括经营预算、资金预算、各类项目的支出预算与项目利润预算等。预算过后, 在实际运行操作过程中就会以预算为参考, 实行具体方案。

4做好风险评估工作

每个企业都有自己的风险评估小组, 从风险的成因、风险发生后对企业的影响等因素, 评估企业面临的重大风险。除此之外, 在企业运行过程中的投资方面、财务方面、市场方面、法律方面都需要进行风险评估。而以风险评估结果为依据, 判断可行性的大小, 做到有效防范和处理各类风险, 确保风险控制与企业总体发展目标相适应, 确保企业改革发展合法合规, 避免因发生重大风险事件给企业造成不必要的经济损失。

结语

加强企业管理, 提高企业管理效益是每个企业都需要面临的问题。在提高企业管理方面上, 需要从人力资源、管理流程和信息化三个角度入手, 逐步完善各个方面的具体问题, 才能进一步提高企业的管理效益。

摘要：企业的管理效益提升需要加大企业的管理力度, 加大管理力度需要合适的管理方法, 本文对如何提高企业管理效益进行了深刻的分析。

关键词：企业瘦身,基本原则,提高管理效益,可持续发展

参考文献

[1]徐志强.加强企业人员管理提升经济效益[J].现代经济信息, 2011 (09) .

[2]杜成林.浅谈加强企业管理提升经济效益[J].中国新技术新产品, 2012 (06) .