企业的人才测评（精选12篇）

企业的人才测评 第1篇

关于人才抄底, 各国早有先例。上世纪30年代, 在经济大萧条中, 苏联招聘发达国家的专业技术人才, 借助一支强大的人才队伍, 有力地推动了工业化进程。二战结束后, 美国乘科学家无处安身之机, 将爱因斯坦等世界顶级科学家揽入怀中, 不仅迅速扭转了在二战中的被动局面, 而且也为在战后60多年里称雄世界奠定了雄厚的人才基础。在石油危机时期, 日本企业也在纽约大量收买工程师和科学家。

在后金融危机时期, 许多企业经过一系列人员、薪酬、业务的调整, 业务稳定并稍有起色, 国家经济刺激计划也开始发挥作用。但由于全球金融危机影响的力度大, 经济依旧低迷, 企业依旧困难, 此时企业如何突出重围, 获得更大发展, 就成为首要的问题。要实施正确的人才战略, “人才抄底”不失为一种良策。

“股神”巴菲特曾说:“低迷正是进入的良机。”在经济萧条时期“抄底”更能招到人才。2007年底, 华尔街三位高管到嘉实基金出任经理;2008年2月, 原AIG投资组合经理陆旻被“挖”到华夏基金;2008年9月, 在美国第四大投资银行雷曼兄弟公司宣布申请破产后的第10天, 日本的证券业霸主野村控股金融集团便将其除北美地区以外的全球事业总部一网打尽, “收编”了金融精英7000余人, “抄底”了近2500人的世界顶级金融队伍;2008年末, 中信、中投等主权基金向华尔街精英伸出“橄榄枝”;2009年初, 中国上海市赴英美招聘中高端紧缺人才的招聘团满载而归;2009年8月, 深圳招聘团赴北美“抄底”人才;2009年末, 阿里巴巴宣布已扩招5000人。可见, 全球“实力派”企业都在利用这个特殊时期聚揽精英人才。

实施“人才抄底”的作用

受全球金融危机影响, 欧美大批人员失业, 求职者难以找到职业, 在这些人群中不乏业界精英。这就为企业实施“人才抄底”提供了有利的客观条件。

在后金融危机时期, 企业获得更大发展的首要问题是制定并实施正确的人才战略, 而“人才抄底”不失为一种良策。

1. 降低招聘成本

在后金融危机时期, 因求职者众多, 企业可节省招聘的时间和费用等成本, 提高效率。

2. 刺激现有员工

“现在该做好准备了, 银行有了海外人才, 你们的竞争也更激烈了, 考验你们的时候到了。”香港上海汇丰银行的一位高管和员工们开玩笑说。

企业“抄底”招聘到的人才在知识结构方面的优势会暴露出与现有人才的差距, 对现有人才形成巨大的心里压力, 这就迫使他们努力提升自己的知识水平和能力, 为企业创造更多的业绩。

3.储备未来人才

当部分企业致力于裁员、减少支出时, 一些企业已开始着手招聘人才市场上的短缺人才, 储备一些高层次的营销人员、研发人员等, 为经济复苏后对人才的需求做好准备。

4.提高企业声誉

企业在后危机时期招聘人才, 不仅能够提高招聘的成功率, 同时也传达了企业发展良好、实力雄厚的信息, 有助于树立良好的企业形象。

实施“人才抄底”应注意的问题

叉车制造企业浙江力诺公司实施“人才抄底”, 以高薪聘请“洋高管”, 取得了良好的效果。来自德国的高管帮助公司建立了与国际接轨的售后服务系统, 曾在日本丰田公司工作过的精益生产专家改进了生产流程。真信证券有限责任公司于2008年从华尔街一家知名投资银行引入了行业资深人员斯蒂芬李出任副董事长, 但是他不仅没有完全融入公司, 还引发了内部矛盾, 许多下属人员因为无法接受他的行事风格而愤然离去。同样都是“抄底”, 为什么结果却截然不同呢?这是因为不同的企业在招人和用人等方面有所不同。因此, 企业在实施“人才抄底”过程中要注意以下几个方面:

1.以需求驱动人才招聘

在后金融危机时期, 人才市场明显处于买方主导, 失业人员的谈判能力大大削弱。为了能够尽快找到工作, 他们纷纷“折价销售”, 此时企业应准确评估自身的需求和承受能力, 不要贪“便宜”而失去理性, 盲目招聘, 应以“需求”而不是“供给”来驱动人才招聘。

2.以人力资源规划和企业战略为指导

如果企业缺少一个系统的长远的人才规划, 一是对于未来的发展战略的人才要求并不清晰, 不清楚需要“抄底”什么样的人才, 更不清楚所定义的“人才”对于企业实现发展战略目标的意义和价值, 只能以当前对人才的需求, 盲目地开展工作;二是在招聘中对人才的要求只能关注于当时所需。由于外部竞争环境变化非常快, 许多人才在未发挥作用时便失去了用武之地, 因此不得不重新启动新一轮招聘。某公司曾招聘了一位“海归”博士, 半年后由于外部市场环境发生变化, 不得不削减相关业务, 随后这位博士离开了公司。

为了使企业稳定地拥有一定质量和必要数量的人力资源, 达到人员需求量与拥有量相匹配, 就应把人力资源规划看做一项长期工程, 坚持不懈、不断改进, 以更加适合企业发展的需要。

上海华彩咨询有限公司总裁白万纲说:“抄底要抄得好, 首先要有清晰的战略规划, 抄底必须服务于战略。更为重要的是, 对于准备抄底的资源, 要构建一套集团管控体系, 以使用好、管理好、发挥好其应有的作用。”

3. 以适合企业需要作为招聘人才的重要标准

真信证券有限责任公司引进人才之所以失败, 主要原因是中国与美国的金融环境有很大的不同。在美国金融领域如鱼得水的人才, 对中国的金融环境、政策法规完全不了解, 肯定没法顺利地开展工作。而且国际投资银行的业务模式与中国的投资银行完全不同, 这就导致了内部组织架构不同。同一个职位上的人, 在国际投资银行与国内投资银行的工作内容、职责要求相去甚远, 结果可想而知。因此企业在实施“人才抄底”时, 要考虑人才的文化背景、价值观等是否能够与企业的价值观融合在一起, 如果与企业文化格格不入, 就有可能把整个企业搅乱。

要决定备选人才是否适合企业的需要, 就必须对他们进行深度评估。首先评估他们的教育状况、专业经验、语言沟通、工作地域等“基本资质”;其次, 评估他们的“专业能力”, 包括工作成就、专长领域、特殊技能等;最后, 评估他们的背景, 分析他们以前工作过的企业状况, 了解他们的理念和风格。

4. 以良好的环境留住人才

在经济低迷期进入企业的人才有时是迫于无奈, 因为没有更好的求职机会。当经济恢复时, 他们可能重新在市场上流动, 因此如何留住人才至关重要。

人才测评对企业、个人的必要性 第2篇

人才测评技术是建立在心理学、行为科学、管理学、计算机技术等基础上的各种科学的综合选才方法体系，它通过人员的知识水平、能力、个性特征、职业取向和发展潜力等素质进行综合测量和评价，为人员的招聘、录用、晋升、培训提供服务。

人才测评对测评个人的必要性：

 拓宽求职者在职业选择方面的思路，提供其它的备选方案；

 帮助测评者更加准确全面的了解自身职业倾向特点，为进行职业生涯规划时提供一个有

益的参考；

 精确地了解测试者相对自身的个体特点和职业特点之间的匹配关系，在进行职业选择

时，提供客观的参考依据；

 利用系统测评工具，在较短的时期内，对测试者的性格特征以及适合的相应工作，以及

自己独特的工作风格、学习风格、思维风格，形成一个全面、深入和客观的了解，从而减少主观想象；

 通过综合分析，了解测评者性格中的优劣势、职业素质、岗位趋向、职业类型等，并给

出职业发展建议，从而帮助测评者全面了解自我，更加科学理性地规划自己的职业生涯； 通过系统、全面、深入的专业化测试，来更好地把握自己的学习风格和职业特征，以便

能够在保证就业的大前提下，有意识地去寻找与自己的职业特征最符合的工作环境，从而在未来的学习工作中获得最大的成就和职业满足感；

人才测评对测评企业的必要性：

 有利于人才的选拔与利用，做到人尽其才，达到人力资源的有效管理和优化组合；  可针对目前本企业员工的素质、行为、绩效等方面的状况与其职务标准要求之间的差距

以及企业发展目标的要求制定企业的员工培训计划，做到培训 “有的放矢”；

 帮助管理者迅速的、全面了解员工的素质状况及发展潜力，因才适用合理开发员工，并

为人员培养提供诊断性信息；

 员工也可以通过综合素质的测评结果，与企业的要求标准进行比较，找出差距，不断鞭

策自已；

企业的人才测评 第3篇

在人才测评的应用上，不同性质的企业之间发展程度差异很大。据调查，中国有37.2%的企业在人力资源管理中应用了人才测评技术，主要集中在民营企业（34.7%）和三资企业（36.4%），国有企业仅占17.2%。在人才测评的实践上，民营和外资企业扮演着重要的角色，而作为国家经济命脉的国有企业，其人才测评则流于形式。民营企业在自身发展壮大的过程中，不断地体会到用人和聘人的风险，体会到知人善任的重要性，更加重视人才测评技术的建立和引入。其管理制度灵活也为人才测评实践提供了平台，这使它能够在这条路上走得更远，但前进的道路却充满坎坷和挑战。

选好“伯乐”，再谈“千里马”

创建于1964年的G公司是玻璃制造型企业，公司初创时资本额一亿五千万元，经过40多年的发展，不但保持了基业长青，而且通过与英国、日本和德国等发达国家的技术合作不断改革和壮大，在2004年开始在海南等地设立分公司，主营业务仍为玻璃制造和营销。为加强对分公司的管控，集团公司决定从总公司下派员工到分公司，但是初创的分公司风险大压力大，且远离本土公司，员工要做好长期出差的准备，老员工积极性并不高。最后公司高层和人事部门把目光集中到刚刚进入公司一年的12位新员工身上。

新的发展空间对于这些年轻人有很强的吸引力，但是同一年进入公司的员工服务于多个部门，包括技术部门、人事行政部门、财务部门、生产部门、公关部门、销售部门和设备部门，他们除了专业上的差异外，在学历上均为本科或者硕士，岗位绩效无法用一个标准来量化，能力表现也各色各样，而这对于年轻人来讲又是一次不可多得的快速成长通道。如何在他们之间做出选择呢？公司高层让人力资源部门协同各用人部门在两周内拿出一个可供参考的方案。

为了体现公平性，降低子公司发展的风险，人力资源部门决定通过与人才测评公司合作的方式来筛选。由于是第一次采用该方式，人力资源部部长发动部门内员工推荐合适的公司，最后采用了小李推荐的H公司，该公司曾与小李朋友所在的保险公司合作过。H公司通过对下派子公司职位的工作分析，认为心理素质、文化素质、工作技能、价值观、智力和人格六大要素为测评的重要因素，通过认知能力测试、个性测试和情景判断的方法对12位新进入员工进行综合测评，最后从中选出成绩排在前三名的员工，推荐给高层领导进行30～45分钟的面谈。

厦门大学化工专业的硕士生小刘被公司选定为最合适的人选，小刘鼓足了劲要到子公司大干一番事业，他认真学习子公司模块的技术和工艺，经过对子公司现状的调研，热衷于推行技术革新，期望通过推出新产品来打开市场。但是让集团头疼的是，子公司并不买账，他们不断反映这位“集团来的神仙”做事太过严格，且缺乏系统思考能力，在工作中容易做出有失偏颇的决策，对于他提出的技术革新，以工作过忙没有时间参加培训和学习为由来抵制，小刘开始不断地感觉到被排挤和搁置。但是此时再回集团，同时进入集团的员工将会是自己的上司，因碍于面子，在子公司工作满两年的节点，索性向集团公司提出离职申请。

商界有句名言，选对了一个人往往就拯救了一个行业。G公司本欲通过H测评公司这个“伯乐”从新进员工中选出一匹“千里马”来，一方面加强对子公司的管控，另一方面调用人才帮助子公司腾飞，没想到却鸡飞蛋打，既束缚了子公司的手脚，同时还造成了人才流失。

亡羊补牢，G公司在哪里跌倒？

回过头再来看G公司通过H测评公司选择“千里马”的过程，看起来做得很科学，操作上也算是公平公正，但是如果换用专业的眼光，则会发现漏洞百出。

首先，能力测评工具选择不当。G公司要选择的是子公司的高层领导班子成员，而H测评公司将心理素质、文化素质、工作技能、价值观、智力和人格这六大通用要素作为其综合考察的要素，在岗位类别和层级上没有针对性。在方式的选择上，用的是认知能力测试来做测评，该测评测出的推理能力强、反应敏捷、准确性高的员工，并不一定能够成为一个优秀的领导者，领导者需要的是系统思考和协调等方面的能力，案例分析、情景模拟和小组面试等方法相对来说更加合适。

对策：在中国企业中，认知能力测验不管是在校园内还是社会招聘中应用已经十分广泛，看似通过成绩和分数来划分，有着很强的公平性和区别度，实际上因为采用的行政能力测验问卷重复度较高，员工可以通过事前准备的方式进行应对，另外往往运用同一份试卷对不同岗位进行筛选，缺乏针对性，降低了认知能力测试的效度。

因而中国的人力资源从业者无论是通过外包进行人才测评，还是企业自行设计，都要对测评工具的专业性和适用性进行检测，而且最好保证能力测验的题型是全新的，以避免应聘者提前练习降低效度。另外，通过在职员工进行试检测也非常的必要，通过已知员工检测相符度，来剔除那些区别度低或者没有必要的题目，以保证题目的质量。再者，与人才测评机构建立长期合作关系，要求其承诺对测评结果进行跟踪服务，以检测员工未来的工作绩效来验证其预测效度也是一种提升效度的不错选择。

其次，个性测验针对性不强。H公司本欲通过个性测验来选择性格特征最为匹配的员工，但是因为其并没有对领导岗位最需要和最排斥的性格特征进行很好的界定（事实上这也是一个国际难题，不同风格的领导者性格特征也不同，很难通过性格特征来区别领导的合适与否），而且性格测验本身的效度要比能力测验不稳定的多，尤其是对管理类岗位这样性格特征需求不明显的岗位而言。因此，通过性格测验来进行领导岗位的人才测评并不是理性的选择。

对策：在企业的实际操作中，运用大而全的性格测试问卷，不加修改照抄照搬的情况屡见不鲜，但是大多数的个性测验量表都是自陈式的，受测者从测试题目中能够觉察测评的意图，选择了认为符合社会期望的回答。这样便测量不到员工的真实性格特征，效度再次打折。

但并不是说该方法没有可用性，如果操作得好，也能够发挥意想不到的效果。比如说保险公司代理人的招聘，目前保险从业公司主要通过代理人出售保单，代理人和公司之间是合作而非雇佣关系，公司需要对新招聘的代理人进行岗前培训，而且平均每年要有不少于60小时的定期培训，成本相当的高，再加上其高达45％的行业内人员流动率，成为HR招聘的一块硬骨头。对于此类特殊群体，HR可以独立或者联合有同类经验的测评公司，通过对高绩效和差绩效的员工进行访谈，来提取保险代理人最需要和最排斥的性格特点，并据此建立个性特征匹配模型，作为测评维度及其权重确定的依据，建立针对该类人员的个性匹配测量问卷，就能够很好的提升筛选员工的效率和成功率。

再者，非专业人士做专业化的测评。G公司自身缺乏专业的测评人员，把人员测评外包出去显然能够提升效率，但是这并不代表企业的HR们可以高枕无忧了，其要加紧对测评知识的学习和了解，来同测评公司进行专业性的对话，代表公司表达需求，并对测评实施过程进行监督。而G公司通过朋友介绍而委托测评公司，本身就表露出其对测评行业知识的匮乏，因而对H公司测评过程中采用工具适用性的鉴别度低也在情理之中。

对策：中国人才测评在线的调查数据显示，人才测评运用的成功与否，很大程度上取决是否拥有人才测评的专业人士以及专业的咨询和培训支持。中国测评行业的发展历史并不悠久，目前各类测评机构的工作人员大多数都是“转业干部”，对人才测评的专业理论和业务技术不熟悉，大学里还没有人才测评专业，因此专业人才的来源就成了问题。在企业中，其人才测评都是由没有经过专业历练和培训的HR们来操作，而人才测评是一项技术含量较高的工作，它有一整套的理论和技术体系，必须要有系统的训练和一定的实践经验才能胜任。让非专业的人士来做专业化很高的测评，其效果当然不能够保证。

加强现有企业的人才测评应用培训也就成为我们最直接的出路。中国人才测评在线的调查显示，企业对人才测评培训需求最大的是人才测评理论知识（22.8%），其次是测评结果应用的培训（18.7%），很多企业已经意识到应用人才测评技术的重要性和必要性，但企业相关人员缺乏这方面的知识和能力，需要专业理论知识和实际应用的培训。

只有加强对于HR的培训，才能够让其慧眼识珠，寻找到符合企业需要的人才测评公司，而找准这些“伯乐”，才能够帮助企业发现“千里马”。在选择人才测评公司的时候，鉴于中国测评行业仍然处于发展期，品牌效应尚不明显，提供服务与企业需要吻合与否、测评培训和应用等跟踪服务应当成为当前民营企业选择的首要依据。

企业的人才管理 第4篇

1 找到适合的人才

企业的生命在于人力, 而最大的人力来源于领导有效地发现人才, 并使其各尽所能。

(1) 从工作思路上发现。我们可以通过本单位人才撰写的文稿、会议讨论发言、所提建议和意见, 观察他们的工作思路, 注意了解以下几个方面的要素:一是战略性, 是站在全局的战略的高度上, 还是站在局部的具体事务上来考虑问题;二是超前性, 体现在发展的眼光来预先提出对策建议, 还是局限于眼前已出现的问题就事论事;三是创新性, 观察问题和所提建议是新颖、独创, 还是落入俗套、人云亦云;四是系统性, 是全面系统地考虑, 还是零碎的个别建议。

(2) 从工作精神上发现。素质相近的人, 精神状态如何, 对其能否取得成功起着决定的作用。所以从工作精神上发现骨干人才, 要注意两个方面:一是有比较高的目标要求并善于工作;二是能否持续保持良好的精神状态。

(3) 从重大任务中发现。重大任务、应急性事项是各单位经常会遇到的。由于任务重、时间紧、标准高, 对承担这些任务的人才素质和能力要求也比较高, 所以也是我们发现骨干人才的重要场所。面对重大任务, 潜力比较大的人才, 勇于接受并能够沉着、冷静、有条不紊地开展工作, 遇到困难能想方设法地克服, 始终保持高昂的精神状态。

2 人才的潜力发挥

(1) 经常性地进行“人才盘点”。所谓“人才盘点”就是企业内部每隔半年或一年就要让各层次的干部、职工实行一次内部调动, 以提高人才的使用效率。“人才盘点”包含了三层意思:一是打破以往那种职位高低、工作优劣的等级观念, 强调每一个岗位都重要, 每一个人物都可适应在不同的岗位上进行工作, 并经受锻炼;二是强调对人的实际工作能力的培养。改变一下, 换一个岗位, 让他们站在一个新的岗位上, 他们就可能萌发新的从未有过的想法。三是注重对人的创造性思维的开发。长期处于一个固定的位置, 人的思维就会呈现出既定的模式化的倾向。换个岗位, 换个角度想一想, 往往会使人的思维呈现出发散式、逆向化的特点, 人的创造性思维就会得到极大的激发。

(2) 提倡“以人为本, 人人可以成才”的观念, 要“尊重劳动、尊重知识、尊重创造”, 形成人才成长的良好环境, 要把促进人才健康成长和充分发挥人才作用放在首要位置, 努力营造鼓励、支持、帮助人人干好事业的氛围。努力形成干事业、出成果、出人才的良性循环的局面。用事业造就人才, 用环境凝聚人才, 用机制激励人才, 用制度保障人才, 不断促进人才工作的制度化、规范化、程序化。

(3) 要采取多种形式的竞争机制来让广大职工有一个展示自我, 肯定自我的一个平台, 让优秀人才脱颖而出。竞争的环境能促使人奋发向上, 能激发人的潜力, 也能拓宽我们发现人才的视野, 寻找到更具潜质的人才。在竞争的环境中, 判断一个人才潜能的大小, 可以从两方面进行。一是看其对竞争的态度。潜能大的人才, 一般自信心比较强, 他们造成竞争, 拥护改革, 希望在一个公开平等的环境中显示自己的才华;潜能一般的人才, 面对竞争缺乏自信, 所以他们希望用人上论资排辈, 不太愿意在竞争的环境下工作。

3 企业要实现人才管理

通过“人才配置”、“激励”、三个部分, 来实现企业人才管理。配置, 最简单地说, 就是将合适的人放到合适的岗位上。人从性格、气质、兴趣到专业都有着巨大的差别, 有些人也许适于从事办公室工作, 有人也许适于从事推销工作, 有的人只适合做具体事务, 而有的人在管理岗位上能够发挥其专长;同时还要考虑到配置以后的一个团队组织的精神, 如果各尽所长, 团结协作, 相互配合, 对于企业的发展显见是有利的, 因此人力资源的合理配置、人才的应用, 在人力资源管理中显的由为重要。解决这一问题, 就要有合理的人员配置, 要充分了解每个人的性格, 把相互适合的人配置在一起, 让他们相互配合, 形成一个良好的团队精神。

激励, 制定真正有效的激励机制作为企业人力资源开发与管理工作的重要组成部分, 它的顺利进行离不开公司人力资源管理系统框架的建立以及机制的完善。公司必须从整体战略眼光来构筑整个人力资源管理的大厦, 并让激励机制与人力资源管理的其他环节相互联结、相互促进。当然激励机制的最重要部分则体现在对员工的奖惩制度上。同时人力资源是现代企业的战略性资源, 也是企业发展的关键的因素, 而激励是人力资源的重要内容, 它是心理学的一个术语, 指激发人的行为的心理过程。

4 如何将人力资源变成人才资本

人才大致可以分为三种类型:一是能运用已有知识, 努力完成本职工作的“再现型”人才。这类人才是企业人才组成中的最主要部分, 大量的基础性的工作都是由他们来完成的;二是思维能力强, 善于综合, 在专业研究上有所创造、有所突破的“创造型”人才。这类人才往往是一个企业的中坚, 是使企业实现创新和发展的重要力量;三是对事物未来的发展变化有所预见, 并能够使预见变成现实的具有组织领导能力的“领导型”人才。这部分人才数量最少, 是人才中最优秀的部分, 对企业未来发展起着决定性的作用。

要把企业做大做强, 仅仅靠拔高企业现有人才不行, 还必须把目光投向企业之外的广阔社会, 进一步拓宽企业对人才资源的开发力度和广度, 这是企业在人才战略上的长远规划。通过不断引进、招聘, 建立起企业广泛的人才网络。让外来的人才搅动一潭死水, 通过创新和改革来推动企业的发展和进步。根据未来发展的需要, 科学地预测人才的需求情况, 进行有计划、有目的、有针对性地人才培养, 把企业人才的储备当做企业发展必不可少的一项战略目标来抓。只有这样, 才能适应市场经济发展需要。

企业的人才测评 第5篇

人才测评技术对企业管理人员选拔的作用

科学评价人是人力资源管理的起点。现代人力资源管理理论认为，人力资源是企业中最重要的资源，只有有效地开发、合理地管理，企业才能健康发展。而做好这一切的基础，就是进行准确和科学的人才评估。

人才测评技术，使企业经营者能准确地了解员工的能力和心理素质，从而使企业合理配置人力资源，科学开发人力资源，促进企业快速、稳定、健康发展。作为企业发展人才的有利工具，人才测评给企业带来的好处是帮它建立一支高效能的队伍。对员工来说，人才测评，使他们能全面了解自我、认识自我，发现和确定自己的成功胜数，更好地为自己的职业人生定位。

众所周知，管理人员是企业重要的人才资源之一，他们在企业中发挥着重要的作用,特别是决策作用，很大程度上关系到企业发展的兴衰成败。因此，管理人员除了具有丰富的工作经验和扎实的专业知识外，还要具有某些个人素质，包括管理的欲望、优秀的管理能力、情感沟通的能力、诚实正直的品质等。对他们的选拔任用比一般的专业技术人员要花费更大的精力。在选拔的方法上也是多种方法的综合运用，除了根据拟选用人才以往的工作表现、工作资历等方面进行考察外，更为重要的一点,还要对其进行全面的素质测评,作为一项重要的参考，为企业选用到称职的管理人员。

现在很多企业选拔管理人员的通常做法是两个：一是把技术骨干选拔到管理岗位，这种情况下容易忽视对员工管理素质的考察；二是把低一级管理岗位业绩好的管理人员提拔到高一级岗位，这种情况下容易忽视管理人员是否具备胜任更高职位能力的考察。

根据彼得原理：“在一个组织中，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。”实践也表明，技术骨干不一定具备较强的管理能力；有些管理人员在当前岗位上成绩不错，但上个层级，担子不一定能挑起来。对一个企业而言，一旦企业中的相当部分人员被推到了其不称职的级别，就会造成企业的人浮于事，效率低下，发展停滞。因此，这就要求改变单纯的“根据贡献决定晋升”的企业员工晋升机制，不能因某个人在某一个岗位级别上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。

无论在任何企业中，管理职位越高，管理的职责跨度和难度也相应增大，管理成败所产生的影响也就越大，就需要更强、更全面的综合能力。因此，对企业而言，要建立科学、合理的人员晋升机制，客观评价每一位职工的能力和水平，将职工安排到其可以胜任的岗位。不要把岗位晋升当成对职工的主要奖励方式，应建立更有效的奖励机制，更多地以奖金、休假等方式作为奖励手段。有时将一名职工晋升到一个其无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对职工的奖励，反而使职工无法很好发挥才能，也给企业带来损失。对员工个人而言，虽然每个员工都期待着不停地升职，但不要将晋升作为自己的惟一动力。与其在一个无法完全胜任的岗位勉力支撑、无所适从，以至于影响自身的同时还影响企业效率，还不如找一个有一定挑战但能胜任的岗位好好发挥自己的优势。所以，在考察被选员工业绩的同时，运用现代人才测评技术，了解员工的岗位胜任能力、管理素质潜力以及发展趋势等，为组织选拔管理人才提供可靠根据，同时可以大大提高选拔的成功率。

运用现代人才测评技术时，需要选择合适的评价方法。企业需要结合自身的情况选择合适的评价方法，一般的程序是：首先对选拔对象进行简历筛选，已经通过简历初选，硬件符合要求的选拔对象进行心理测验，进而从智力、人格、能力等可测量的维度上淘汰一批不合格的参选对象；然后对剩下的为数不多的候选人进行面试。这个阶段就可以根据职位的特点以及各职位的胜任特征模型，综合采用评价中心技术和陈述性、情景性面试等方法，最终筛选出最适合本职位的候选人，以期创造最好的绩效。

进行人才素质测评时，测评者也要注意规避被测者的不诚实表现。有这样一则关于人才测评的小故事：

应聘者：“我做的测评题表明我非常适合这份工作吗？”

经理一脸尴尬地说：“是我们疏忽，刚刚我们才发现，我们的工作人员把一份保洁员的测评题发给你了„„”

虽然故事有些夸张，但这也是运用人才测评过程中出现的一种常见现象，比

如说一个个性内向的求职者在应聘市场营销职位，进行测评时，他可能猜测考官需要乐观、外向、善于交往的应聘者，便在答题过程中表现出乐观、外向的倾向,使考官在决策时产生偏差。这是“罗森塔效应”的一种表现，在进行人才素质测评的过程中，不同的测评目的对被测评者能够产生不同的测评结果。因此，在进行素质测评之前,一定要和被测者进行充分的沟通，避免出现“罗森塔效应”而使测评结果不起作用或起到误导作用。

企业培养人才的技巧 第6篇

早期介入。主要是企业提供更多的实习机会、见习机会给大学生，在那些已经实习过的学生中选择对本企业岗位有兴趣的学生。或者企业前置进入校园教育、职业训练项目中，从而提供双方互动了解的机会，在其中找到对于自己有兴趣的人才。简单地选择可用人才的校园招聘模式的效用不高。

重视主动人才。对于在各种场合有主动精神、愿意担当、有问题积极沟通、有经验积极分享的人才给予更多的重视，这往往与这些学生有较好的社会实践经验、社会参与历练有关。很多人力资源人士已经发现，比较学校的正式学生干部与志愿者社团组织者，后者更具有服务精神与主动性，前者与领导的沟通技巧更好一些。

任务中出人才。新人才往往在特定任务中表现出差异，在大胆压任务的时候应该允许人才的能力与实际的任务要求之间有一定距离，适度赋予他们权力与资源。企业要准备为这样的差距买单，并用好导师与师傅机制减少这样的差距带来的损失。在持续压任务的过程中，一些人才能脱颖而出。

沟通中出人才。对于新一代人才的社会阅历、人情世故、职场技能等，要使用充分、经常、趣味、丰富的方式加以训练与传授，对于任务分派要学会进行必要与足够的意义赋予。对待职场里出现的状况要用非常频繁充分的方式去沟通，而且还要特别注意发现与鼓励新一代人才中善于沟通的人才，让他们能够起到影响、代言、带动新一代人才群体的伙伴作用。

赋予话语权收获人才。让新一代人才有机会在他们不熟悉或者初次面对的事情上有话语权，尝试性地思考、准备、规划与参与，让大家有更多的角色转变的压力与机会感，并且及时地肯定与鼓励来自新一代人才的哪怕微小的贡献。当同样的文化与要求用新一代人才自己的语言表达出来的时候，企业空间中会出现微妙的文化主体的扩展。

企业的人才测评 第7篇

一、中小企业人才流失的原因

1、中小企业员工缺乏必要成长机会

我国许多中小企业在经营策略以及经营手段上短期行为和投机心理严重, 根本就没有长远发展战略目标, 使得企业发展前景不明确。而作为企业的员工, 人才的发展前景往往与企业发展前景紧密联系, 融为一体。因此, 一些追求自我实现的企业员工就必然选择离开。家族型企业组织限制了非家族成员的发展空间。对员工没有一个成型的人才培训计划, 更谈不上对人才职业生涯规划的设计, 人才缺乏必要成长机会。

2、激励机制不科学

激励机制主要体现在薪酬上, 中小企业人才的经济收入很低或者无法体现个人价值时, 流失成为必然。中小企业在激励上往往过渡的使用了负激励, 而且一般注重短期激励, 忽视中长期激励。激励手段单一, 或者激励不能因人而异。实行绩效考核制, 如果员工与同事比较后, 感觉“差异过大或不公平”, 势必导致团队内部结构的破坏, 员工之间的信任和团队精神减弱。员工之间会封锁信息, 保守经验, 导致企业人才流失。

3、缺乏良好的企业文化氛围

企业文化是公司能否拥有核心竞争力的根源, 企业文化又分为三个层面上的文化:产品文化、制度文化及价值文化。中小企业文化、企业的价值观认同也是十几年不变, 员工缺乏共同的价值观念, 对企业的认同感不同, 容易造成个人价值观念与企业的理念错位, 业务运作方式与制度文化保持不变, 这对新员工的工作积极性造成很大的打击。对于借助建设企业文化来改善工作环境, 满足员工精神需求, 以达到吸引人才、留住人才、提升团队合作精神、增强企业凝聚力、树立企业良好的社会形象的重要性认识不足。所以, 中小企业难以吸引与留住人才。

二、中小企业留住人才的对策

1、创新人力资源管理理念

中小企业要树立正确的人力资源观, 从传统落后的人事管理向以人为本的现代人力资源管理转变。推进企业人事制度改革, 建设尊重知识、尊重人才的良好的企业环境, 吸引和留住优秀人才。大力提升企业家和高级管理人员的素质, 加强企业的凝聚力, 制定科学的和多样化物质激励形式, 充分调动员工的积极性和创造性。建立完善的培训制度, 使受训人获得知识的储备与提升, 感受到企业组织对其重视程度, 激发“效忠”和奉献意识。在人才招聘选拔上, 注重选择那些能够很好领悟企业文化, 与企业价值观相一致的人才, 这样才能在未来的团队工作中起到润滑剂和加速剂的作用。

2、建立全方位的有效的激励机制

激励就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境, 以一定的行为规范和惩罚性措施, 借助信息沟通, 来激发、引导、保持和归化组织成员的行为。有效的激励机制必须以人为本, 有精确测量业绩的方法和手段, 所采取的绩效工资方案必须清晰地表述绩效工资与工资间的函数关系, 对绩优人才能提供改善和提升的机会。制定一套有自己特色的灵活的薪酬制度, 一般可以采取“底薪+奖金”的模式:“底薪”可以与企业原有的薪酬制度统一, 基本上差距不大, 而“奖金”可以根据工作性质和人才层次的不同采取不同的计量标准和评价方式。企业应该使用多种激励方式, 对不同的人才采用不同的激励手段。

3、科学运用企业文化

如果说激励机制是企业留住人才的硬件, 那么企业文化建设就是企业防止人才流失的软件。文化是一个企业的灵魂, 企业文化对于繁荣企业生活、满足员工日益增长的文化需求, 打造员工精神家园、构建和谐企业, 具有十分重要的意义。在党中央提出“以人为本, 全面、协调、可持续”的科学发展观后, 文化建设正在被赋予直接体现企业利益的时代内涵, 践行着“以人为本”思想的落实之基。优秀的企业文化对员工有良好的激励、约束和凝聚作用, 把员工与企业紧密地联系在一起, 使员工树立明确的企业发展目标, 使每个员工产生归属感和荣誉感。只有将企业文化扎根于企业经营管理的土壤之中, 才是鲜活的、生动的, 才具有说服力和感召力。

总之, 中小企业在人才的管理方面应该结合自身的实际情况展开, 采用各种有效手段, 减少企业人才流失。中小企业必须在用人理念、制度规范化管理和企业文化的熏陶等多方面采取措施, 扬长避短, 建立一个有效的吸引人才的机制, 保证中小企业的健康发展。

摘要：目前, 中小企业已经成为推动我国国民经济发展的主要力量, 在中小企业的生存与发展过程中, 人才是企业生存和发展的最重要资源。中小企业竞争能力较弱, 人才流失比较严重, 已经对企业的发展造成了致命的威胁。其原因主要在于中小企业缺乏良好的企业文化建设, 对员工的培训和再教育不够、绩效考核机制不够合理等因素, 本文对中小企业人才流失的原因进行分析, 提出相应的对策。

关键词：中小企业,人才流失,企业活力,对策

参考文献

[1]、齐琨.我国中小企业人才流失的危机及对策研究[J].中国商贸, 2011, (12) :106-107

企业的人才测评 第8篇

一、三资企业与国有企业的现状

目前, 三资企业呈现出蓬勃发展的势头, 许多优秀的人才都愿意去三资企业工作。究其原因, 主要有两大方面:第一方面是待遇高, 在三资企业工作, 优秀人才可以拥有丰厚的待遇, 优越舒适的生活环境和工作环境;第二方面是三资企业重视人才、尊重人才和注重人才的开发培养, 以及任人唯贤, 给他们搭建发挥其才能的舞台, 使他们找到了真正体现自身价值的天地。

纵观大多数国有企业的现状, 软硬件与三资企业相比都存在一定的差距:首先是工资待遇收入方面比三资企业差了一大截。我国大多数国有企业是在六、七十年代建厂的, 是计划经济时代的产物, 设备陈旧落后, 再加上有的国有企业忽视了现代管理意识, 发展缺乏战略考虑, 使国有企业的生存己成了问题, 更谈不上发展了;况且国有企业退休职工的人数一天天增多, 企业负担日益加重, 所以职工的工资收入与三资企业相比就明显偏低, 而许多优秀青年人需要买房、结婚, 去哪里弄钱?于是一致地把目光瞄准了待遇好的三资等企业。以我公司为例, 走出去的青年人、大学生和营销人员, 大多都因为本公司的待遇收入、生活环境和工作环境不理想。其次是国有企业用人机制还不够完善, 裙带关系、任人唯亲, 忌才的现象很普遍, 使许多优秀人才怀才不遇, 不能发挥个人的作用。为了寻求更大的发展空间, 许多优秀人才只好转移了阵地, 寻找新东家。

二、面对这种现状, 如何采取留住人才的对策和措施

1、加强理想信念教育, 加强企业文化建设, 培养企业精神, 增强企业的凝聚力和向心力, 做到信念留人

企业精神是企业的灵魂, 它是凝聚全体职工的思想, 体现企业鲜明个性特征的精神。作为企业要大力培育企业精神, 使职工与企业结成共同体, 为企业提供内在、持久的活力。凝聚人心, 团结拼搏, 企业才会有发展前途, 才能做大做强。

近几年, 由于我公司受到种种外围因素的影响, 啤酒的销售一度陷入低迷, 经济效益滑坡很大, 此外, 随着公司改革的深入以及体制转型、转岗分流、固定岗位工资试点等等, 有部分青年人和技术骨干思想出现波动, 甚至都想跑到外面发展, 职工思想不稳定。针对这和情况, 我公司加强对职工进行企业精神的教育, 比如, 通过宣传“北有青岛, 南有珠啤”, 以及珠江纯生是国内第一瓶纯生啤酒, 让广大员工认识到珠江啤酒在国内还是有较高知名度和美誉度的。特别是加强“增强危机意识促进企业发展”的教育, 使职工认识到公司发展到今天是来之不易的, 是珠啤人团结拼搏, 励精图治, 艰苦创业的结果, 作为年轻一代应弘扬艰苦奋斗、无私奉献、团结互助和爱岗敬业的精神, 树立“厂兴我荣, 厂衰我辱”的荣辱观。通过加强理想信念教育, 增强了企业的凝聚力和向心力, 把广大职工凝聚在“团结、求实、开拓、创新”的企业精神旗帜下, 使职工们统一思想, 齐心协力, 围绕工厂的经济目标而努力奋斗。

2、强化内部管理, 实施品牌战略, 提高企业形象

企业形象包括了企业产品的信誉, 服务质量, 职工队伍的风貌, 企业的环境以及企业的社会公德、公益事业等方面的形象, 它是一个企业在社会公众与企业职工心目中的综合反映。良好的企业形象既可以提高企业的社会信誉, 促进企业各项工作的顺利开展, 更可以增强全体职工的整体荣誉感、责任感和自豪感, 振奋企业精神, 激励职工斗志。

为提高企业形象, 我公司上下共同努力, 强化了内部管理, 各个管理环节协同行动, 抓了以下几方面工作并做出了成效:一是认真落实公司制定的生产经营任务和各项经济指标, 大力推行零库存活动, 提高产品质量, 促进品牌战略;二是降低成本, 挖掘潜力, 开展“创高效率、创高效益、创新机制、创新珠啤”的“四创”活动;三是提高产品品种开发, 提高市场反映能力;四是提高人员综合素质, 特别是服务人员和销售人员素质。通过一系列的强化管理, 工厂的产品以优质、优良的服务赢得客户和企业界的赞誉, 树立了珠啤形象, 树立了珠啤“纯生”品牌, 达到了“内稳人心、外求发展”的目的。

3、抓住科技创新为龙头, 提高核心竞争力, 做到事业留人

企业品牌一旦创立之后, 不可能永久不变, 作为企业必须持续不断地进行开发创新。新产品的开发和技术进步工作是增强企业后劲、拓展市场的重要因素。我公司始终坚持“发展才是硬道理, 两手抓, 两手都要硬”的方针, 坚持“产品竞争在市场, 胜败实力在工场”的企业理念, 抓住科技创新为龙头, 坚持以市场为导向, 紧跟世界先进水平, 大力开发科技含量高, 具有高附加值的产品, 生产一代, 研制一代, 储备一代, 集中力量在企业信息化、新材料、新工艺先进酿造技术和灌装等关键方面突破。近两年来, 工厂加大了技改力度, 加大了计算机软硬件的投入, 全厂各部门、岗位基本实现EIP管理系统办公;今年初, 我厂对二期灌装线进行技改, 增加了一批大型的酿造储罐, 又从国外引进了两条绝对达到世界先进水的全自动化灌装设备生产线。提高了工厂的竞争力, 为进一步拓宽市场奠定了坚实的基础。

事实证明, 企业的发展不仅为广大优秀青年、技术人员展示才华提供了广阔空间和众多发展机遇, 而且产生了强大的吸引力和向心力。现在, 我公司广大中青年、技术人员基本上做到工作安心、顺心, 企业真正做到了事业留人。

4、加强情感管理, 增强企业的亲和力, 做到感情留人

俗话说:“人非草木, 孰能无情”, “感人心者, 莫先呼情”。情感管理是形成组织凝聚力的源泉, 是培育企业亲和力的土壤。

一直以来, 我公司十分注重情感投入, 积极实施情感生活中的文化引导, 注意与职工进行良好的感情沟通, 满腔热情地培植“企业关心职工, 职工关心企”的感情。凡涉及到工厂的生产、经营、改革以及职工切身利益的问题, 都由工会牵头组织职工代表进行讨论, 开诚布公倾听意见, 并根据职工代表提出的意见与建议进行整改, 这些举措充分发挥了工会、职工代表在民主参与、民主管理、民主监督方面的作用。当职工遇到困难时, 工厂尽量想办法帮其解决。职工的生、老、病、死, 工会都会及时派人去探望、慰问, 为职工送去一片温暖。另外工厂广泛开展了多种形式、健康向上的文体活动, 特别是组建了一支在社会、企业界具有专业水平一定影响力的艺术团体。这一系列的民心工程羸得了大众的心, 使职工心甘情愿为企业求强做大、繁荣昌盛贡献智慧和才华。

5、建立健全激励机制, 做到适当的待遇留人

人员的流动, 很大程度上受到待遇的吸引。因此, 企业如何把有限的工资总额用于最关键的支点上, 达到以“四两拨千斤”的杠杆效应、以激发广大职工的创造力和工作热情?针对这种情况, 我公司建立健全了一套科学、合理的分配激励机制, 对有突出贡献的工人、技术管理人员和营销人员, 实行除了奖励以外, 还组织外出旅游甚至选拔出国进修培训;对一般工人、管理人员按其劳动、技能的复杂程度, 实行“岗新制”, 这一分配机制贯彻了按劳分配和技术、管理参与分配的原则, 坚持效率优先, 兼顾公平的原则;坚持责任、风险、利益相一致的原则, 避免了“大锅饭”现象, 职工干得心服口服。

新世纪新机遇新挑战, 面对新的机遇与挑战, 面对青岛、华润、燕京等大品牌的大举南下, 珠啤在本土的市场占有率直线下降, 随着啤酒市场竞争的杂乱和无序, 以及产品严重的供过于求, 市场竞争已经接近白热化。啤酒企业间人才的流动性愈来愈大, “谁得人才者得天下”, 因此, 啤酒企业应以人为本, 不断创造良好的留住人才的环境, 充分发挥和挖掘人才的潜力, 真正体现广大职工在企业里当家作主的主人翁精神。相信, 在未来的竞争中, 谁把握好时机, 留住人才, 企业就会立于不败之地, 企业就会不断地发展壮大。

三、结束语

企业的竞争归根到底是人才的竞争, 国有企业有优势又有劣势, 要扬长避短, 化劣势为优势, 通过各种途径留住人用好人, 那么国企就能立于不败之地, 就有可能做大做强。

摘要：随着企业改革的进一步深入和市场竞争的不断加剧, 人才的争夺成为了企业成功失败的关键, 作为国企, 唯有通过培育企业文化、企业精神凝聚人心, 通过理想信念、事业、感情、待遇等多方面留住人才并发挥人才的作用, 企业才有可能得以不断发展壮大。

企业创新人才的孵化 第9篇

与一般员工相比, 企业内的创新人才有着显著的特点, 主要有: (1) 崇尚自我价值的实现。在马斯洛的需求层次中, 创新人才依仗自己掌握的知识与聪明的大脑, 追求社会认同与自我实现。在他们的职业生涯中一般都具有非常明确的奋斗目标, 相对于物质利益, 他们更在意自身价值的实现, 并期望得到社会的认可。 (2) 追求宽松的工作环境。创新的需要使得他们倾向于一个灵活的组织和宽松的工作环境, 工作中喜欢自主决策和创新举动。不愿意受制于人, 甚至无法忍受上司的遥控指挥, 而强调工作的自我引导。 (3) 乐于接受灵活的沟通方式。知识共享需要双向沟通, 能够以民主的方式和上层组织进行沟通, 减少被强迫的意味, 这样, 创新的想法和观点就能够很好的展示。要培养创新人才, 人力资源管理工作应围绕以上特点做好工作。

一、激励机制的创新

管理心理学告诉我们, 在现实生活中, 每个人都有自己的需要, 这些需要引起相应的动机, 驱使人们做出努力。所以, “需要”是激发人们行为的源泉。给人们的“需要”以某些刺激, 便可控制和调节人们的行为。只有通过激励手段, 才能充分开发优秀人才的内在潜能, 把他们的积极性和创造性充分调动起来。

1. 物质激励要有效。

创新人才的创新活动是一种高智能活动, 它是在长期学习、研究和探索的量的积累以后产生的质的飞跃。因此, 创新人才以取得的成果参与分配时不能依照简单的劳动标准计量报酬, 而应给予一些特殊的“待遇”。有条件的企业可以推行“智力资本化, 资本人格化”, 把技术入股、人才持股引入企业, 为创新人才的工作提供内在动力。例如, 对创新人才实行股份化奖励, 通过实施股权和优先认股权等分配方式, 让创新人才的科研成果与产权制度创新结合起来, 这无疑会刺激创新人才创新的积极性。

2. 精神激励要创新。

对创新人才来说, 物质待遇是比较容易满足的, 因为凭着一身手艺在任何一个企业都会有优厚的物质待遇。最能让创新人才青睐的是精神方面的激励。人力资源主管应围绕以下几个方面进行创新: (1) 事业激励。待遇、物质利益对高技能人才来说固然有诱惑力, 但对创新人才来说事业更具吸引力。一方面要加大改革创新力度, 使职工感到有干头、有盼头、有奔头、有甜头;另一方面, 对高技能创新人才要充分信任, 大胆使用, 发挥特长, 为人才施展才华搭建平台。对创新人才要压担子、交任务, 及时评定各类专业技术成果, 组织专利申请, 邀请他们参加企业的重要会议和重大决策, 优先承担技术创新项目。要恰当运用激励方法, 力求实现高技能人才个人资本的升值。 (2) 培训激励。现在知识更新速度加快, 人才竞争加剧。而企业创新人才自我发展、自我需求的意识也在提高。企业除对他们进行报酬激励外, 还可给他们提供更多的学习、考察和培训等机会, 使他们的知识不断更新, 业务水平和创新能力得到提升。 (3) 环境激励。好环境带来好心情, 好心情可以激励人才更好地工作。必须创造一个用事业造就人才, 用环境凝聚人才, 用制度激励人才, 用机制保障人才的创新人才成长环境。使创新人才成为政治上的红人, 技术上的能人, 经济上的富人, 员工最敬重的人。

二、给创新人才以宽松的环境

手脚被捆绑的人不能行动, 思想被束缚的人难以创新。创新人才较之其他员工需要更多的自由和自主。有人总结认为, 硅谷久盛不衰的秘密之一就是给创新人才充分的自由选择权, 即创新人才可以自己决定自己在组织中要充当的角色。可见, 创新人才的成长离不开自由选择和探索的体制机制。

创新需要一种宽松的环境, 当人处于非常轻松的状态时, 他的思维才可能是活跃的, 创意才有可能随时冒出来。僵硬的工作规则对他们没有多大的意义, 工作性质决定了他们更喜欢工作富有自主性和挑战性, 喜欢更具张力的工作安排。因此, 组织中的工作设计应注意考虑体现员工的个人意愿及价值, 尽可能为员工创造一个既安全又舒畅的工作环境, 在不断扩大工作范围, 丰富工作内容, 使工作多样化、完整化的同时, 建立以团队友谊为重的企业风格和企业文化, 使员工觉得工作本身就是一种享受。

由于创新人才具有自主性, 他们不愿受制于一些刻板的工作形式, 如固定的工作时间和固定的工作场所, 而更喜欢独自工作的自由和刺激, 以及更具张力的工作安排。并且知识员工从事的是思维性的工作, 固定的工作时间和工作场所可能会限制他们的创新能力。因此, 组织应制定弹性工作制, 在核心工作时间与工作地点之外, 允许知识员工调整自己的工作时间及地点, 以把个人需要和工作要求之间的矛盾降至最低。事实上, 现代信息技术的发展和办公手段的完善也正为弹性工作制的实施提供了有利条件。通过互联网, 员工可以随时在家与公司联络, 并传输信息和数据, 公司管理者也可借此向员工进行指导与帮助, 从而避免管理失控现象的发生。为给创新人才提供优越的环境, 著名的Google公司规定员工有权利用20%的时间从事他自己感兴趣的事情, 而非上级交给的任务。有很多工程师利用这20%的时间做出有意思的创意, Google总部大厅那个用来形象直观地显示全球搜索状况的不断滚动的地球仪, 就是一位印度裔工程师利用20%的自由时间设计出来的。

三、做好职业生涯管理

创新人才更注意尊重、自我实现等高层次需要的满足。公司应用不同的方式告诉员工发展方向, 让员工看到自己的发展前景。企业通过对员工的职业生涯管理, 能达到自身人力资源需求与员工的职业生涯需求之间的平衡, 为创新人才能力的发挥提供更广阔的舞台, 创造一个高效率的工作环境和引人、育人、留人的氛围, 进而促进员工与企业一起成长。全球500强中的大部分企业无不在员工职业管理方面独树一帜。美国微软公司人力资源部制定有“职业阶梯”文件, 其中详细列出了不同职务须具备的能力和经验。日本丰田公司信奉“事业在于人”的经营理念, 形成了独特的“丰田式”职业管理模式。

高新企业的人才战略 第10篇

用人误区

重吸引轻使用。在激烈的人才竞争中, 想方设法吸引高科技人才, 增强高新技术企业竞争力, 当然正确, 但如果只注重吸引人才本身, 往往会适得其反:一方面企业用重金或其他条件吸引了大量人才, 而另一方面由于对已有的人才不采取保护措施, 又会使人才大量流失, 这样必然导致企业形成双重损失, 大量的人才投资和没有人才可用。

重待遇轻发展。吸引人才最简单的就是用高薪、高物质待遇。许多中外高新技术企业都这样做。由于高薪高物质待遇吸引人才确实有效, 于是许多高新技术企业纷纷效仿, 片面强调其重要性, 而轻视其他手段, 这对高新技术企业的发展相当不利:会大幅度的提高高新技术企业的人才成本;造成与高新技术企业原有人才的过大差距, 不利于调动原有人才的积极性;造成高新技术企业之间人才恶性竞争, 使得下一步人才吸引更困难;用人过分强调物质待遇, 不利于人才自身成长。

重眼前轻未来。如果高新技术企业对未来所需人才不予考虑, 只注重眼前所需, 则会导致高新技术企业在人才竞争方面缺乏后劲, 进而使高新技术企业在未来缺乏竞争力, 国外几家大公司对吸引未来所需人才所做的工作不能不引起我们的深思, 美国IBM公司为了吸引中国的未来杰出人才, 至2000年止, 已累计投资8亿美元, 与中国30多所大学合作, 开展了系列人才储备活动, 英特尔公司投资8亿美元, 预计培训40万名人才备用;微软公司更吧吸引“最优秀人才”的触角深入到儿童队伍里。

人才素质

较强的适应能力, 是高新技术企业的员工以及想到高新技术企业工作的人员首先要具备的素质。高新技术企业的特点就是高速成长性, 在确定一个项目后就会迅速发展, 抢占市场。所以, 高新技术企业没有培养人的时间, 新职工一入职, 就要马上发光发热, 运用自己所掌握的知识和技能进行工作, 这就要求受聘人员快速适应环境, 尽早进入角色。这是市场对高新技术的要求。由于市场的千变万化, 高新技术企业经营多变性的特点也就可以理解。为了满足市场需要, 企业要经常调整产品结构、管理方式、经营策略。那么, 它就需要到企业任职的人员, 有适应市场、企业变化的能力和及时调整自己角色的能力, 以适应企业的变化。

创新能力是进入高新技术企业的必备条件。为了适应市场需要, 高新技术企业要求员工具有较强的创新能力, 它包括技术、管理、运作模式上的创新。而它的前提, 要求每一个在高新技术企业工作的员工, 要有较强的学习能力, 接受新思想、新方法、新技巧的能力, 同时也要求具有提出新思想、新方法、新技巧的能力, 并把有利于企业发展的新思想、新方法、新技巧运用于工作中的能力, 即创新能力。

极强的独立工作能力, 是在高新技术企业工作的保证。高新技术企业大部分是高科技企业, 由于多数劳动密集型业务采用外包的的形式, 所以其人员组成中, 从事技术、产品开发、设计的科技人员和专业技术人员占有较大比例。由于这些人的现金成本比较大, 企业不可能花太多的钱聘人, 所以一般采用减一的人员配备原则, 一个萝卜一个坑。对于某一承担具体工作的员工来讲, 他不但是该项工作的具体实施人, 而且是为完成该项工作的组织协调人, 即管理人员。

团队合作能力。虽然我们提倡员工要具有独立工作能力, 但也同时强调员工应该具有较强的团队合作能力。并不是现在企业不提倡个人英雄主义, 而是现在企业中没有哪一项工作不需要其他人员帮助就可完成, 可能有些工作成果现在某一员工的工作结果上, 但却是众多员工协调帮助的结果。

成熟健康的心理素质。作为高级人力资源管理者, 选择人有三个条件:第一, 要有优秀的品行;第二, 要有较好的心理素质;第三, 要有扎实的理论基础和丰富的实践工作经验。对好的品行的要求, 大家比较好理解, 为什么要把心理素质放在第二位呢?因为良好的心理素质是充分发挥员工知识和技能的保证。一个心理素质欠佳的人, 不能及时调整情绪, 势必会影响他的工作效率和质量。企业也不可能长期看着员工因心理原因导致的低工作效率, 而且还耐心地等待着员工调整心态。

人才对策

端正心态, 正确认识企业人才流动。随着行业的发展、市场竞争的加剧、全球经济一体化步伐的加快, 人力资源流向将会更加体现优化配置的规律, 高新技术企业人才流动的频率和幅度还将提高。作为人力资源管理部门, 站在人才竞争战线的前沿对此首先要有充分的思想准备和认识;对职工来讲, 迫切需要转变观念, 人才流动无论是对于一个国家, 还是对于一个企业, 都是很正常的, 甚至是必不可少的。企业内部一部分人才流动, 同时企业吸引外部人才的环境也会改善, 这对于企业优化资源、选择合适的人才、淘汰不适的冗员以及人才自身的价值实现都是有利的。

构建良好的价值评价系统和完善的薪酬体系。高科技人才要求较高的报酬以证实自己的价值, 希望公开、公正而又简明的考评制度, 认为好的工作业绩自然要有好的回报。因此, 良好的价值评价系统应通过价值评价体系及评价机制的确定, 使人才的价值得到承认。高新技术企业人才薪酬体系的实现形式主要应包括给人才定价、实施利润共享和推行个性化的福利方案。我国的高新技术企业必须逐步和国际接轨, 赋予优秀人才有竞争力的薪酬, 按人才的价值付酬。实施利润共享, 它强调共同利益, 利于发展组织的团队精神。

提供员工充分成长的空间。一方面, 适当授权, 为员工提供富有挑战性的工作。管理层可以通过各种形式让员工有充分的机会参与公司的决策, 比如员工质量圈、会议交流、提案、问卷调查、电子公告栏等, 以期增强员工的主人翁意识。另一方面, 为员工提供培训和学习的机会。在组织中满足企业人才发展与学习的需要有几种途径:提供在职培训和再教育等接受更高层次受教育的机会, 这既可以提高企业人才的技能, 又是组织对人才重视与尊重的具体表现;进行内部岗位流动, 扩大工作内容, 这样既可以培训企业人才的多种技能, 也可以减少企业人才的工作枯燥感;为有效满足企业人才自我实现需要而晋升其职位, 让企业人才补充组织内工作岗位的空缺, 这是为企业人才提供发展机遇最直接的途径。

论企业人才竞争的实质 第11篇

关键词：企业；人才；竞争；实质

企业竞争的实质是人才竞争，人才竞争从现象上看，是企业用种种手段争夺人才，以求得企业自身发发展的机会，那么，人才竞争的实质是什么呢？我们应从多种角度来思考这一问题。

一、人才竞争是知识的竞争

当今世界，知识经济的兴起本身就是一场无硝烟的战争，国家之间的差距也好，企业之间的差距也好，由于人才就是掌握、控制和使用知识的人，因此，从内容上看，就是知识上的差距，人才的竞争就是知识的竞争。人才争夺就企业来而言，不是做摆式，而是要他用知识为企业服务。在16世纪，著名英国科学家培根说：“知识就是力量”，企业争夺人才就是争夺知识，就是争夺力量；在知识经济时代的今天，我们说知识就是财富，我们争夺人才就是争夺财富；知识决定企业和国家未来的命运，我们争夺人才，就是争夺知识，就是争夺自己命运的把握权。

人才竞争是知识经济的必然产物，也是人才竞争的根本原因。 随着知识经济时代的到来，目前已经出现了全球性的人才危机爆发，根据2000年美国微软公司和IDC两家市场调查公司的调查预测，全球在21世纪前10年的人才缺口情况如下：美国当年缺新型工厂人才84万人，日本10年内缺科技人才160万到445万人，欧洲3年缺170万人，新加坡到第2年缺16万人。根据有关方面的调查，中国的人才缺口在前五六年内会更大。（注：见浩南、古太：《21世纪人才争夺战，中国准备好了吗》，载于《中国集体经济》2000年第12月）。北京、上海和广州人才缺口也十分大，（注：见《北京青年报》2003年1月14日）。面对世界人才大战残酷的形势，各国政府纷纷采取措施，因为大家都知道，人才对一个国家和一个企业的振兴都是至关重要，然而，目前的人才争夺秩序不规范，谁抢先谁就得到人才，而且极容易进入一种“循环”之中，谁抢先一步，谁就有可能进入良性循环，反之，就会进入恶性循环，因此人才大战愈演愈烈。

其实，市场本身是有缺陷的，目前在全世界范围内人才资源的调节主要是靠市场进行的，因此必然导致人才供求上的激烈的矛盾。加上，各国总是从本国的需要出发，动用了比市场手段还要直接的行政手段来调节、安排人才资源，必然加剧了世界人才大战的激烈程度。

教育与经济发展相比，总有一定的滞后性，因此，造成了人才供求的紧张性。新经济和高科技的发展使得对人才的需要是越来越大，许多新型的产业只要想在激烈的市场竞争中取胜，必须补充大量的新型的人才。然而，在许多国家，尤其是中国，面临着大量的人才老龄化，面临着大量的人才要退出工作或研究岗位，这样，就更造成了人才的缺乏与紧张。随着管理科学的发展，以人为本的思想深入到管理中，管理者更加重视人的作用，特别是人中的佼佼者人才的作用，因此，企业大量需要的不是人力而是人才。中国加入WTO，必然卷入世界人才竞争的旋涡之中，这必然加剧中国企业人才竞争的激烈程度。我国人才资源原本不足，国外企业的优厚待遇必然会很快夺走中国企业的大量人才，我们会处在一种“不平等”人才大战中，会更感“风寒”。

二、人才竞争是关键的竞争

1． 从与其他种类竞争的比较来看。

企业竞争表现在市场上就是产品的竞争，企业要在激烈的市场竞争中保持优势，除了对老产品进行技术改造外，就是花大力气开发新产品，不管是改造老产品，还是开发新产品，都必须以雄厚的科学技术力量作后盾。科学技术是靠人来掌握和发挥作用的，在激烈的市场竞争中，谁能掌握先进的科学技术，谁能运用科学技术并在企业进行大胆创新，谁能把先进的科学技术成果转化为现实的生产力，谁能把科学技术成果运用到企业的新产品设计中，谁就能在激烈的企业竞争中获胜，而这一切是由人才来保证的。在1948~1982年美国的GDP年均增长率中，有1/3是通过提高劳工队伍科技水平取得的。国外资料表明，工人的技术水平提高一个等级，劳动生产率就可以提高10%~20%。 因此，成功的企业在激烈的市场竞争中不是把目标只对准产品或由此所需要的科学技术，而是主要对准科学技术人才，我们企业应该用各种方式吸引人才，引进人才后，又应该最合理地使用人才，用各种方式培养人才，留住人才，应该从生活上无微不至地关心人才，从事业上激励人才，从各个方面保护人才，充分发挥人才的作用。当企业拥有了这些有用的科学技术人才，企业在激烈的市场竞争中就有了自信。因此，企业科技竞争的实质是人才的竞争，人才竞争是关键的竞争。

2． 从企业危机的角度来看。

在今天这个时代，企业面临着各种各样的危机已经是一个不争的事实，如果这时我们有些企业仍然不能充分认识到这个问题，那就说明在我们企业已经蕴藏了最大的危机。我们知道，一个企业要正常运行，必须有外部环境的安全和内部经营管理的安全，除了在外部会发生地震、洪水等自然因素不可抗力的危机外，还可能发生战争、金融风波等社会因素不可抗力的危机，而大量的危机发生在企业内部，如：企业资产资金危机、生产与产品质量危机、原材料危机、经营与销售危机、社会信誉危机、管理危机和人才危机等等。撇开自然因素的危机不谈，企业面临的这些危机主要根源于3个方面：一是知识经济的到来，科学技术的凶猛发展，新、优产品的不断更新，劳动生产率水平越来越高，人们消费水平也越来越高，企业若不注意技术创新，就会陷入危机境地；二是随着我国经济体制改革的不断深化，各类企业不断涌现，各种关系日趋复杂，市场竞争越来越激烈，随时都有可能出现各种危机的因素；三是社会问题，我国加入WTO带来的新问题，都会导致企业危机的概率大幅度加大。在这种环境中，即使企业不出国门，若不注意防范，危机也会到来。WTO和电脑网络会把机遇和危机送到企业门上，看你是要机遇，还是要危机。

我们把危机讲得很“恐怖”，其实，只要正确对待，危机并不可怕，甚至，我们还可以变坏事为好事，使企业“东山再起”。但这一切都得在我们正确认识这些危机的性质的基础，找到最根本的危机才能办到。在上文所列的诸多危机中，最根本的危机是人才危机，这一点我们可以从正反两方面来看：由于种种原因，企业人才发生了危机，比如，企业的极重要岗位上的、确有很大作用的经营管理者突然死亡或跳槽，且没有及时补上合适的人选，整个企业的管理可能出现混乱，可能会引发系列危机。再如，企业的营销人才突然离开企业，随即出现企业营销危机。从另外一个角度来分析，即使各类危机悄悄袭来，但是，应对这些危机的人才一个没少，危机会被消除，甚至会变危机为机遇。比如，自然受害的危机虽然不可避免，但有真正的人才在，就必然会考虑对策，防御其危机，最大限度地减少损失。再如，有对待危机的高级人才，当危机没有到来时，主动实施危机管理，事前预防危机，用危机不断提醒企业所有员工，增强企业员工的危机意识、破除小富即安的保守观念，提高企业防范危机的能力。当危机到来时，能充分研究、正确面对、科学利用，如果搞得好，甚至可以乘机号召企业全体员工，抛开各种厉害关系，同舟共济、共同奋斗，提高企业团队团结协作的精神。在美国，消费额在65亿美元以上的法国碧绿液矿泉水公司，1990年2月被查处其矿泉水会有超过规定量2~3倍的苯，一时引起轩然大波。这时企业发生重大的产品质量危机，但公司领导人（注：他们是应对危机的高级人才），立刻作出如下决定：立即把公司已经出售的矿泉水收回，进行当众销毁，并迅速查明事故原因，并公之于世。（注：见《经济日报》1999年10月20日）。结果：虽然造成了一笔很大的资金的损失，但挽回了信誉，很快就渡过危机，并由此大大提高了知名度和企业员工的危机意识，增强了企业的凝聚力。这样的例子在中国也有很多。

3． 从竞争的循环和发展环节来看。

事物发展的循环有两种性质，一种是良性循环，一种是恶性循环，企业的人才竞争很容易进入事物发展的循环中。如果某企业越有人才就越容易引进和留住人才，反之亦然。

人才竞争是最后的竞争，人才竞争是完整利益的竞争，人才竞争是生死存亡的竞争，其它竞争可以言败，人才竞争不可言败，人才竞争失败，就意味着企业在各类竞争中最后失败，人才竞争的失败是彻底的失败。

三、人才竞争是国家之间的“战争”

从企业角度看，国家之间经济实力的竞争，形式上是企业的竞争，实质是国家创新能力的竞争。中国的经济发展到今天，经济运行质量的提高，经济效益的提高都对技术创新提出了越来越迫切的要求。因此，技术创新已经不只是企业单独的行为，而必须上升为国家的战略。不管企业之间如何争夺人才，地区之间如何吸引人才，这都不是人才竞争的实质，人才竞争的实质就是国家之间的战争，按照马克思的理论，在生产力较低的条件下，国家之间的战争是不可避免的。而随着科学技术的发展、经济的发展及人们思维的不断变化，国家之间的战争也在发生各种变化，而人才竞争其实质就是国家战争的变种。

从国家自身的角度来看，人才对于一国的科技安全、进而对于一国整体上的经济安全、甚至政治安全都有着重要的意义。为了保证国家的安全，许多国家一般采取3种措施：一是在本国加紧开发人才；二是设法从国外引进人才，如果引进不了人才，也要设法借助适当政策利用国际人才资源；三是尽可能地合理限制人才输出。

为了国家的安全，我国政府应该建立有效的政策激励机制，以充分调动国内人才的积极性和创造性，尽量不要让他们流到国外去，如果流到国外去，也要让人才心记祖国，不能制定绝对禁止人才输出的政策，任何事情都可能物极必反；创造更好的环境，大量吸引人才，包括吸引滞留国外的人才和外国的人才，形式要灵活多样；加快自己培养的步伐，提高所培养人才的质量，因为人才具有国家性、民族性特征。

参考文献：

1．袁坤．哈佛人才管理学．中国三峡出版社，2000．

2．（美）鲁思·纽曼．企业用人大策略．春风文艺出版社，1997．

3．陈惠湘．中国企业批判．北京大学出版社，1998．

作者简介：镇江市高等专科学校工商管理系主任、副教授。

企业人才管理的探索 第12篇

管理工作既是一门科学,又是一门艺术,反映这门工作的学科知识,既有管理科学,又有管理艺术。学习、研究管理艺术是很有意义的,但凡成功的企业均有其内在功力和外部的机缘。只有善于把别人付出的惨痛代价化为自己宝贵的精神财富,才能避免重蹈覆辙。

我国正在从计划经济向市场经济转变。传统的由国家统一调配的人和管理体制正在向适应社会主义市场经济的新型管理体制转变。人才可以自由流动,企业和个人有了双向选择的机会。在相对于从前宽松得多的人才流动制度下,企业如何合理配置与使用人才,已成为当前的重要课题。近一两年来,一种新的行业兴起了,这就是所谓的“猎头公司”。猎头公司是采取特殊的手段,为企业招募人才。它不同于以往的人才招聘和人才市场,它不登广告,不接收应征信,而是根据企业的需要,直接与目标人物接触。换言之,是用人单位要什么,它去挑什么,而不是以往人才招聘中的来什么,挑什么。华南第一个猎头公司——天马猎头公司,在广州一挂牌,顾客就蜂拥而至,其不乏像太阳神、南源永芳这样的大集团。猎头公司的兴起,表现出的是企业界对于人才的渴求。随着市场经济的发展,越来越多的人意识到,人才匮乏的企业是不可能获得长足发展的,而每一个成功的企业都有一支强有力的人才队伍。归根结底,企业的竞争即是人才的竞争。

本文拟通过“人才配置”“激励”“培养”3个部分,对现代企业人才管理进行探讨。

所谓配置,最简单地说就是将合适的人放到合适的岗位上。虽然说起来简单,但其对于企业的发展却有着重要的影响。

人力资源的合理配置,首先要预测有多少工作岗位,哪些工作岗位需要填补,该岗位的具体要求是什么。企业吸收新成员,一般可分为以下3种目的:

1)正常补充,这是针对企业原有职工离职、退休、死亡等情况所作出的补充,其岗位责任明确,对于新职员的要求可比照对原有职工的要求,并不存在太多问题。

2)替补缺勤,这一情况与正常补充有相似之处,却又不同于正常补充,举一个例子,企业原来实行6 d工作制,现改为5 d工作制,企业就需要有更多的人从事原来并不需要这么多人从事的工作,这样才能保证其原定工作计划的完成。替补缺勤的岗位其职责不完全明确,但由于其职位虽是新设,而工作却是以前所有,故岗位职责并不难确定。

3)开设新业务的需要,细分起来,其中又有两种情况:a.已设立了新的机构,其方向较明确,这样所招募员工的职责可以预定,尽管不完善,倒也相去不多;b.其方向并不明确的新业务,这就很难列出其岗位的要求了。以上是岗位的情况,下面来谈人的区别。就能力而言,我们将它分为现实能力和潜在能力。现实能力是当前所具有的可以从事某种工作的能力。它是由以前的学习、经验积累而成的。而潜在能力是可以不断发展从而在未来从事某种工作的能力。兴趣、性格、气质都可以为未来从事某种工作提供基础。对于任务工作,都要考虑到求职者的现实能力和潜在能力。对于前面所说的岗位职责明确的工作,可以针对其职责侧重于现实能力,就是一般所谓的“专业对口”等问题。而对于岗位职责不明确的工作,像开设方向并不很确定的新业务,就需要更多地考虑求职者的潜在能力。通过对岗位和人的双重衡量,从而将合适的人放到合适的岗位上,也就是实现人才的合理配置。在现实中,业界往往重视人才的现实能力而忽略了人才的潜在能力。重视现实能力有一个最大的优点,就是“来即能战”,所谓高薪诚聘高级管理人员即是强调现实能力的重要表现。

但是,由外界聘请中高级管理人员对企业发展存在着两个非常不利的问题。首先,企业应是一个共同体,倘若只有硬件是不变的,而人员频繁地变动,企业很难维持下去。表面上,企业不断吸收新人,好像效率能够提高,因为每个人都有漂亮的履历,实质上因流动的增多而牺牲了可能增长增高的机会。这还造成工作人员的工作目标不在于公司业绩,而是在自己的履历表上添加好的资历以显示自己的能力,使另一个老板认为他很能干而聘用他。其次,从外部聘请管理人员对内部员工而言是一种打击。对受人尊敬的职位、丰厚报酬的期望是员工努力工作的动力之一,而从外部聘请则粉碎了内部员工的期望,导致员工心理的不平衡,产生一种被剥夺感,导致其积极性降低。可见,如不是为了宣传公司形象,我们还是应该把目光放在组织内部,在人才合理配置的基础上,充分发掘企业现有的人才资源。通过各种激励手段,不断培养人才,从而使企业获得长足的发展。

配置是一个基础,在做到相对合理的配置之后,在管理中要考虑的是如何激励员工,为企业创造更大的价值。

激励,就是为每个职工提供一种追求与达到目标的手段,这些目标将会满足他个人的需要。

说起激励,过去我们主要靠精神激励,而近年来,所强调的又是以金钱为代表的物质激励。这是今日中国一种普遍的思想,同时,也是企业界所普遍采用的一种方式,但是它的效果如何,对于企业未来发展又将如何。应该说,精神不是万能的,金钱也不是万能的,物质激励不能代替一切,我们必须掌握适度。

职员的安全需要所追求的是保障职业,防止意外,企业的职业保证、退休金制度和健康保险制度都是针对此种需要。生理需要和安全需要都是最基本的需要,做到这些并不一定能使职工全力以赴地工作,但做不到的话,就一定会使职工不满。

社交的需要。职员所追求的是良好的人际关系,团体的接纳与组织的一致。企业需要通过协商制度、利润分配制度、团体活动制度、互助金制度、娱乐制度来满足职工需要。国际商业机器公司(IBM)董事长小汤马士·屈臣有这样一段言论:世上没有什么东西可以取代良好的人际关系及随之而来的高昂士气,要达到利润目标就必须借重优秀的员工努力工作。但是光有优秀的员工仍是不够的,不管你的员工多么了不起,如果他们对工作不感兴趣,如果他们觉得与公司隔膜重重,或者他们感到得不到公司公正对待,要使经营突飞猛进简直就难若登天。良好人际关系说来容易,我认为最重要的还是要时刻不忘力行其事,同时要确实知道经理人员是正在和你一起同心齐干的。

尊重的需要。职员所追求的不外是地位、名分、权力、责任、与他人薪水的相对高低。企业对此建立人事考核制度、晋升制度、表彰制度、资金发放制度、选拔进修制度委员会、参与制度来满足职工需要。信任是满足员工社交需要和尊重需要的重要手段。职工追求发展个人特长的工作环境,具有挑战性的工作。企业通过决策参与制度、提案制度、研究发展计划、劳资会议等措施来激发和满足职员这一需要。分权是一个有效的办法。让员工参与企业决策,使员工感到自己在企业中的价值,不仅可以提高其斗志,从而积极地工作,而且会了解如何有效协调配合,使员工之间关系密切,气氛和谐。企业应尽可能激发引导员工高级需要的实现,才能使企业获得更大的发展。

培训内容包括3个层次,即知识培训、技能培训和素质培训,究竟该选择哪个层次的培训内容,应根据各个培训内容层次的特点和培训需求分析来选择。知识培训,这是组织培训中的第一层次。员工只要听一次讲座,或者看一本书,就可能获得相应的知识。在学校教育中,获得大部分的就是知识。知识培训有利于理解概念,增强对新环境的适应能力,减少企业引进新技术、新设备、新工艺的障碍和阻挠。同时,要系统掌握一门专业知识,则必须进行系统的知识培训,如要成为“X”型人才,知识培训是其必要途径。虽然知识培训简单易行,但其容易忘记,组织仅停留在知识培训层次上,效果不好是可以预见的。技能培训,这是组织培训中的第二个层次。这里所谓的技能就是指能使某些事情发生的操作能力。技能一旦学会,一般不容易忘记,如骑车、游泳等。招进新员工,采用新设备,引进新技术都不可避免要进行技能培训,因为抽象的知识培训不可能立即适应具体的操作,无论你的员工是多么优秀,能力有多强,一般来说都不可能不经培训就能立即操作得很好。素质培训,这是组织培训的最高层次。此处“素质”是指个体能否正确地思维。素质高的员工应该有正确的价值观,有积极的态度,有良好的思维习惯,有较高的目标。素质高的员工,可能暂时缺乏知识和技能。但他会为实现目标有效地、主动地学习知识和技能;而素质低的员工,即使已经掌握了知识和技能,但他可能不用。

通过培训使人才素质得到提高,具备以下几项素质,为企业的发展出谋划策。

1)反应能力。思路敏捷是处理事情成功必备的要素,一个能将事务处理成功的人必须反应敏捷。一件事情的处理往往需要洞察先机,在时机的掌握上必须快人一步,如此才能促使事情成功,因为时机一过就无法挽回。2)团队精神。要想做好一件事情,决不能一意孤行,更不能以个人利益为前提,而必须经过不断地协调、沟通、商议、集合众志成城的力量,以整体利益为出发点才能做出为大众所接受并进一步支持的决定。3)领导才能。企业需要各种不同的人才为其工作,但在选择干部人才时,必须要求其具备领导组织能力。某些技术方面的人才,虽然能够在其技术领域内充分发挥才能,却并不一定完全适合担任主管干部的职位,所以企业对人才的选用必须从基层开始培养干部,经过各种磨练,逐步由中阶层迈向高阶层,使其适得其位,一展其才。4)敬业乐群。一个有抱负的人必定具有高度敬业乐群的精神,对工作的意愿是乐观开朗、积极进取,并愿意花费较多时间在工作上,具有百折不挠的毅力和恒心。一般而言,人与人的智慧相差无几,其差别取决于对事情的负责态度和勇于将事情做好的精神,尤其是遇到挫折时能不屈不挠继续奋斗,有不成功绝不罢休的决心。5)创新观念。企业的成长和发展主要在于不断地创新。科技的进步日新月异,商场的竞争更是瞬息万变,停留现状就是落伍。一切事物的推动必以人为主体,人的新颖观念才是制胜之道,而只有接受新观念和新思潮才能促成进一步的发展。6)求知欲望。为学之道不进则退,企业的成员需要不断地充实自己,力求突破,了解更新、更现代化的知识,而不能自满,墨守成规,不再作进一步发展,因而阻碍企业成长的脚步。

从知识角度来看,现代科学技术的发展导致知识快速更新,一个刚进入企业的大学生,5年以后,其大学时所学的知识将有一半以上被淘汰。因此,企业的各种培训,对于企业的长远发展起着至关重要的作用。较之知识的培训,更重要的是工作能力的培养。这就需要从组织高层领导一直到基层干部都要有一种信念,一种行为。著名学者道格拉斯·麦格雷戈曾有这样一个比喻,根据我们对人性的了解,一种可供选择和更合乎时宜的模式是一种类似农业模式,如何采集各种有用的“种子”,把它们播入适宜的土壤,为它们施肥、浇水、调节光照,必要时再进行移植等等。种子的潜力蕴藏在种子之中,但组织在创造环境,提供最佳成长的必要条件方面可以扮演一个大角色。从配置、激励到培养,是企业在人才管理上所应注意的问题,能够合理地安排,将会发现,人才其实就在身边,依靠身边的人才,企业就可以获得高速的发展。

摘要：指出了企业的竞争即人才的竞争,通过人才配置、激励、培养三个部分对现代企业人才管理进行了探讨,并提出了具体的建议,强调了人才管理中应注意的问题,以提高企业的人才管理水平,促进企业的发展。

关键词：企业,人才管理,配置,激励,培养

参考文献