项目落地推进计划范文第1篇

坚持重点项目和一般项目

同步推进

全集团近300个工程项目，按照“四同、三建、两抓”的工作思路，全面促使项目文化有效推进。

一是坚持“四同”。即机构同设置。项目部组织机构与工地现场文化建设领导小组同设立，确保组织领导到位。任务同部署。施工任务安排与现场文化布置同展开。工作同推进。施工管理与文化管理同落实。成果同考核。各项经济技术指标与文化建设开展情况同考核，凡企业文化建设不达标的，不予兑现年终奖励，不参加“四好领导班子”评比。

二是突出“三建”。建文明施工区。高标准建设营区及施工便道等临时设施，满足施工需要。抓彩门、标牌制作，施工现场一律规范制作工程项目示意图及各种规章标牌，做到内容完整，整齐划一。抓现场规划，各类机械设备停放、拌合站建立、材料堆放等做到布局合理，堆码整齐，标志齐全，营造出文明安全的施工氛围。建文明办公区。统一购置活动板房，建立开放式的现代办公区，配置台式或笔记本电脑，办公统

一、透明、高效;做到工程项目平面图、各类管理组织机构图及岗位职责、部门职能牌等各类板图齐全上墙，营造出规范严整的办公氛围。建文明生活区。各项目按照中国铁道建筑总公司规定的达标标准，把“三线”建设纳入企业文化建设的范畴，完善生活和卫生设施，开辟图书阅览室、娱乐活动室、淋浴室、卫生室，做到职工食堂就餐制度完善，当日食谱菜价上墙，营造出温馨和谐的生活环境。

三是落实“两抓”。一抓指导。如武广客运专线、温福铁路、精伊霍铁路、宜万铁路和浦南高速公路等一大批重点工程，上场伊始，就专门派宣传部同志到现场策划、设计和部署落实项目文化建设方案，确保项目文化建设高起点、高标准、一步到位。加强过程检查，在推进中，由集团公司党委副书记史保魁等领导带队，根据《总公司项目文化建设标准及评比办法》的要求，按照“规范、完善、创新、提高”的原则，对各重点工程指挥部进行拉网式清理，全面完善和规范。二抓创新。丰富企业文化理念，在坚持中国铁建“诚信、创新永恒，精品、人品同在”的企业价值观和“不畏艰险，勇攀高峰，领先行业，创誉中外”企业精神的基础上，以打响“中国铁建”品牌为目的，按照“大统

一、小自主”的原则，整合企业文化资源，提炼并确立了具有十五局集团特色的六个方面的企业理念。创新项目文化，制作项目文化建设手册。注重培育、提炼、总结具有项目特色的管理理念。

坚持机关与基层

同步推进

为了保证上下同步，发挥好领导机关的示范作用，集团公司党委专门派出工作组，采取“三查三看”的方法，分别对本级和各子公司机关企业文化建设进行检查督导。

一查上级会议精神贯彻情况，看企业文化建设工作是否真正推进。根据要求，各单位结合工作会、党代会等会议，及时对总公司和集团公司企业文化建设会议精神进行认真传达贯彻，确保了企业文化在两级机关的全面启动;各单位全面落实集团公司企业文化建设长期规划，将企业文化建设与党、政“十一五”工作同步推进;细化措施，狠抓培训骨干，学习《(CIS)规范手册》和《项目文化建设指南》，深入一线宣讲，贯彻总公司项目文化建设标准及评比办法、组织员工参加企业文化建设知识竞赛，确保了推进有力，落地有声。

二查标志的规范使用，看对视觉系统的熟知程度。凡标志没有按规定使用的，标准色使用不当的，标志组合使用不准确的，进行统一规范。对旗帜的制作与悬挂、桌签、名片、门牌等制作与固定、会议室的设计等进行统一布置，规范、补齐，促进了标志的规范使用。

三查企业文化的教育引导，看广大员工特别是领导干部的文化自觉。各单位采取多种形式，广开渠道，在推进标志规范落实的同时，进行理念与行为的引导教育，促进了企业文化建设不断深入人心。

坚持企业文化三大系统

同步推进

不仅换牌子、挂标志，更深入扎实地抓好理念入脑、规范入行，用共同的价值观统一思想，用共同的企业精神凝聚力量，以共同的行为准则指导行动。

一抓认识先行。召开集团公司企业文化建设工作专题会议。全集团召集130多名中层主管领导干部，通过深入学习总公司企业文化建设会议精神和文件规定，通过集团公司党委书记张汉云、董事长张?[琦、总经理许东坤对企业文化内涵的深刻阐述，使与会领导进一步认清了加强企业文化建设是提升企业核心竞争力的必然选择，是实现集团公司“两步走”发展目标的迫切要求，是促进员工全面发展的根本保证，增强了各级领导干部抓好企业文化建设工作的紧迫感与自觉性。

二是理念入脑。抓日常教育。通过中心组学习和每周的例行学习，组织领导干部和机关全员学习总公司、集团公司理念识别系统。利用集团公司门户网站、内刊、各单位墙报和板报等各种媒体，广泛宣传企业精神文化体系内容，组织编印宣传材料，宣传报道企业文化理念，使广大员工对文化理念有了进一步的认识。抓专题培训。利用企业文化建设专题会议，对集团各级主抓企业文化建设的分管领导和业务骨干进行培训;组织所属单位有关人员分批到集团公司机关观摩，学习实作;党校举办各种培训班，有计划地安排企业文化方面的内容;利用下基层检查指导企业文化建设工作，对项目部的班子成员、中层以上领导干部、各工区党政主管和办公室主任等进行培训辅导，有效提高了各级干部抓好文化建设的能力。抓活动载体。通过举行“唱响两首歌”歌咏比赛和书法摄影比赛、全员企业文化知识竞赛、开展“知荣辱、树新风、作贡献”征文等活动，多渠道、多层次、全方位地宣传贯彻企业文化，并将企业文化教育与创新思想政治工作及建设“四有”职工队伍、与开展“质量管理效益年”、党员争先创优等活动相结合，使企业文化建设载体不断得到拓展，促进了全员对企业文化精神内涵的认同。

三是规范入行。在要求员工牢记行为规范的同时，更要求大家把它融会贯通到一言一行之中。为让行为规范成为员工的岗位实践，明确了企业全员共同的行为规范以及高层管理人员、机关管理人员、专业技术人员、基层管理人员、工人五个层面的岗位行为规范，建立健全了从技术到管理、从生产到经营等各方面的规章制度、作业程序、工作标准和岗位责任制，涉及企业管理的各个环节、各个岗位和每名员工，实现了人人、岗岗、事事有标准、管理讲标准、工作按标准、检查对标准、考核照标准，使管理文化渗透到企业的各个领域、各个环节，成为全员的自觉行动。

四是典型引路。在推进企业文化建设的过程中，利用榜样的力量激励员工，将企业理念教育人格化。近年来，集团公司党委大力选树并宣传一批先进典型，引导全员以英模为榜样，自觉实践企业的理念与行为规范。

项目落地推进计划范文第2篇

From：金色谷超市管理有限公司

项目推进计划

根据双方签署的合作意向和洽商的内容，我公司对项目的推进工作提出如下意见：

一、项目前期准备工作阶段(3月16日4月15日)

1、成立物流配送中心项目筹备工作小组，金色谷拟派出人员有：李苏、王玉明、

李享，渭南环宇由代总确定人员。

2、为项目可研的前期收集资料，包括：收集陕西省有关物流企业的相关政策;陕西省整体物流现状介绍;报省申请立项的项目建议书及相关资料;渭南市环宇置业有限责任公司的企业情况(后附：企业尽职调查目录);蒲城县各项经济指标。

3、安排考察

4、由渭南环宇置业负责完成项目报批立项的全部手续。

5、由渭南市环宇置业提供两个阶段的资金使用计划。

二、行项目可研阶段(4月6日5月15日)

1、由金色谷安排物流专家组到蒲城进行项目可行性研究;由渭南环宇置业负责接待及协助专家组进行工作。

2、渭南环宇协助金色谷开展建立蒲城县农资、生活必需品销售网络的各项工作。

三、项目决策阶段(5月6日----5月31日)

项目可研报告完成后，双方根据可研报的结果，进行决策并商谈正式合作协议。

四、项目实施阶段(6月1日2010年5月1日)

项目落地推进计划范文第3篇

坚持党的领导、加强党的建设, 是国有企业的“根”和“魂”。国网湖北经研院以落实全面从严治党要求为主线, 以国网公司“旗帜领航三年登高”计划为抓手, 全面分析公司内党建“四化”产生原因, 对症下药、刮骨疗伤, 夯实基础、制定措施, 切实有效的激发了党建引领作用和支部战斗堡垒作用。通过对标考核、党员积分评价等形式, 系统构建、全面推广“党建标准化”建设, 为解决基层党建工作“四化”问题进行了有效的系统实践探索, 总结出了一套提升党建工作科学化管理水平的裨益经验。

一、坚持“规范流程+制度保障”设置标准化

国网湖北经研院通过构建规范化党建工作流程、高效化党建工作平台、系统化党建工作制度保障, 使党建工作行有依照、动有依据、做有规则, 全面有效的提升了党建科学化水平。

国网湖北经研院党委本着党建工作“标准化管理、规范化运作、制度化实施、长效化保障”的操作思路, 以新时代中国特色社会主义思想为指导, 以国网公司“旗帜引领三年登高”计划“全对标、上台阶、提水平”工作目标为契机, 深入贯彻落实国网湖北省电力有限公司党委各项规定, 结合国网湖北经研院工作实际, 全面有序的修订各项国网湖北经研院党建相关管理办法, 制定实施《国网湖北经研院党建工作考核评价实施细则》, 为科学化管理各级党组织奠定了坚实的基础。

近年来, 国网湖北经研院成立党建工作领导小组, 定期研究分析党建问题, 科学布置、督办国网湖北经研院各项党建工作。编制《国网湖北经研院党建工作要点》, 明确党委书记、党委委员、支部书记三个层面党建责任, 建立领导班子成员党建工作联系点制度, 根据班子分工, 全面履行“一岗双责”, 使中心工作与党建工作深度融合、互相促进。连续三年以党委1号文形式下发《关于全面从严治党实施意见》《全面推进党建工作高质量发展重点工作任务》, 明确重点任务, 层层分解、条条细化、落实到人。

严格执行“三会一课”、“主题党日+”、组织生活会、民主评议党员等七项组织生活制度, 开展改进和创新党内组织生活, 注重党员仪式感教育, 让党员干部深受思想洗礼和党性教育。开展党委委员交叉进入党支部督办组织生活会活动, 确保专题组织生活会开出质量、开出效果。探索“互联网+党员教育”新模式, 不断增强党内政治生活吸引力。

二、坚持“依托载体+设立品牌”创新标准化

国网湖北经研院通过创新党建标准化工作载体, 将党支部建设标准化融入中心工作。

国网湖北经研院以问题导向为指引, 坚定不移的向党中央、向省公司党委看齐, 活用、用活问题导向方法论, 以解决实际问题为指挥棒, 克服作用虚化问题, 力戒党建工作和业务工作“两张皮”现象, 把服务中心工作作为根本要求贯穿于党建工作之中, 确立“围绕中心抓党建, 抓好党建促中心”的工作思路, 在“结合”、“渗透”、“贯穿”上下功夫。“结合”就是党建工作与国网湖北经研院业务工作有机地结合起来, 协调推进, 相互促进, 相得益彰。“渗透”就是把党组织的教育、管理和监督等基本职责渗透到业务工作的方方面面, 使各项任务的完成都有党员的身影和奉献。“贯穿”就是把党建工作贯穿于业务工作的全过程, 使业务工作取得的每一项进展都凝聚着党组织的支持和努力。国网湖北经研院将完成党建工作考核和中心工作任务对接, 让党建工作与中心工作有机结合。�

创建品牌载体, 在示范引领中建设过硬支部。为解决党建工作如何做出特色的问题, 国网湖北经研院按照“一支部一特色一品牌”创建理念, 将品牌理念植入党建工作, 将品牌创建分解为基层党支部党建工作的具体项目。在开展“一支部一名片”创建工作中, 国网湖北经研院规划评审中心党支部“不忘初心、服务用心、科技创新”支部名片, 入选国网湖北省电力有限公司支部名片典型案例。该支部充分发挥党员专家的引领作用, 成立红领科技攻关团队, 发挥党员专家在急难险重任务中的示范带动作用, 在生产经营管理、科技创新中发挥支部战斗堡垒作用和党员先锋模范作用, 强“根”铸“魂”, 在支部全体党员的共同努力下, 由该支部公关团队主持的科技项目, 最终取得了2018年度湖北省科技进步二等奖, 为“智汇经研扬帆领航”的党建品牌作出了最好诠释。

打造服务载体, 以党建活动发挥党员示范引领作用。一名党员就是一面旗帜, 党员队伍建设是关乎国有企业发展方向、发展动力和发展源泉的重要保证, 也是做好国有企业党建工作的重要基础。国网湖北经研院通过系列活动, 使支部成为团结群众的核心、教育党员的学校、攻坚克难的堡垒, 使党员成为堪当大任的楷模。国网湖北经研院各支部定期开展“红领讲习”活动, 重点讲解新时代中国特色社会主义思想、开展“道德讲堂”活动, 通过“身边人讲身边事、身边人讲自己事、身边事教身边人”, 寻找身边的典型, 弘扬道德精神, 提升党员整体素质;通过共产党员服务, 履行社会责任, 开展“金秋助学”、定户扶弱助老等志愿活动, 争创先进典型。

三、坚持“量化考核+结果运用”规范标准化

国网湖北经研院通过建立党建工作标准化考核体系, 使党建工作有规可循、有法可依, 强化了制度的可行性, 推动基层和支部党建工作稳打稳扎。

国网湖北经研院通过构建党建“月度-季度”、“动态-静态”结合的考核方法, 让每一项工作都能在考核中体现, 使基层支部战斗堡垒作用更牢靠。为全面有序推进党建工作标准化创建, 按季度召开政工例会, 有序督办各支部党建工作。编制《国网湖北经研院基层党组织标准化建设实施方案》, 列出6大类、87小类明细清单, 指导各党支部逐条整改、全面达标。引入积分制管理, 建立党员积分台账, 采取日常积分、党组织评定和党员自我评定的方法, 量化考核, 以年度积分累计靠前的党员作为评先评优对象, 实现党员考核管理全过程公平公正。

党建标准化的探索, 职责明确是首要。国网湖北经研院针对职责不清的现象, 实行“清单管理”, 用标准明确职责权限, 并将确定后的职责分解到岗位和个人, 促进工作高效运行。党建标准化的探索, 精准操作是核心。国网湖北经研院用标准让党建各项要求更加具体, 使全院党员干部全面掌握党建工作要求, 同时在工作中做好痕迹管理, 以便考核评价和后续改进。党建标准化的探索, 整体推进是重点。党建标准化实践是一项功在当下、利在长久的工作, 国网湖北经研院注重把握基本规律、科学执行, 将标准化创建与推进“两学一做”学习教育常态化制度化、党内组织生活、公司中心工作相结合, 全面而有效的做到同频共振。

对党建考核结果的运用, 是党建工作评价体系的最后一环。只有将考核结果有效运用, 才能起到推进党建工作和加强党员政治思想建设的作用, 才能起到好的导向和正面激励效果。国网湖北经研院强化党建考核结果的刚性执行, 严格实行奖优惩后, 将考核结果作为评选先进党支部和优秀党员的根本根据, 同时对排名靠后的党支部和党员予以公示和劝勉谈话, 有效解决了基层党组织和党员在组织中积极性不高、敷衍塞责的问题。

四、坚持“党员发展+教育管理”提升标准化

国网湖北经研院以“三个突出”为着力点, 严格把关发展党员程序和质量, 强化党员日常教育管理, 充分利用党员积分制管理办法, 激发党员队伍的生机活力, 有效促进了党员教育管理标准化。

突出发展党员“标准化”, 把好党员入口关, 严格按照党员发展程序, 层层精挑细选发展党员。国网湖北经研院在《党支部工作达标验收标准》里, 明确要求各支部按照《中国共产党发展党员工作细则》, 严把入口关, 严格执行党员发展标准化流程, 本着“谁发展、谁负责”的原则, 严肃对标, 全面考评。

突出教育培训“常态化”。针对国网湖北经研院内不同党员的学科专业背景, 开展分类教育培训, 邀请系统外名师来我院系统讲解党的精神全面严肃支部“三会一课”和主题党日活动, 推进“两学一做”学习教育常态化制度化。

突出党员积分管理“数据化”。国网湖北经研院对党员进行轨迹化考核, 变“主观评”为“客观评”。实行积分制, 要求各基层党组织将学习和活动的计划方案、开展效果等上报党建工作部审核, 一方面确保了每次活动的质量, 自觉接受上级党组织和党员的监督;另一方面通过对数据的分析, 可以知晓各支部党员活动的参与率。应用积分管理制, 促使党员学习, 激发了党员的荣誉感和成就感。党员的积分管理为基层党务工作者提供了详实可靠、贴近实际的数据支撑, 确保党员教育管理工作始终有“痕迹”可循、有数据可考, 将党员的学习教育落到了实处。

国网湖北经研院根据自身特点, 结合发展实际, 积极开展党建标准化建设实践探索, 有效落实党委书记、党委委员、支部书记的“一岗双责”, 并将党建工作与干部任用、企业文化相关联, 使得党建工作成为全院经营管理的有机组成部分。党建标准化激活红色引擎, 筑牢红色堡垒, 党员干部上下齐心, 发扬“钉钉子”精神, 守正创新、担当作为, 努力打造特色新型电力智库, 为新时代电网发展贡献“湖北经研院”智慧。

摘要：国网湖北省电力有限公司经济技术研究院将打造特色新型电力智库与加强基层党建工作有机结合, 凝心聚力打造“智汇经研扬帆领航”党建品牌。以党建标准化建设为抓手, 将全院党员干部的工作热情汇聚成推动国网湖北经研院发展的强大合力, 为建设“三型两网·世界一流”的现代公司提供坚强有力的政治保障。

关键词：党建,标准化

参考文献

[1] 马成凯.新形势下基层党建考评工作的问题及优化基于山东省菏泽市实践探索的研究[JD].桂林:广西师范大学, 2014.

[2] 《国网国网湖北经研院党建工作文件汇编》, 2018.04.

[3] 《国网湖北省电力有限公司经济技术研究院党支部标准化建设的实施方案 (试行) 》, 2018.

[4] 《国家电网有限公司企业文化建设工作指引》, 中国电力出版社, 2018.

[5] 《关于进一步激励广大干部新时代新担当新作为的意见》, 中共国务院办公厅, 2018.05.

[6] 陈春荣, 刘彦国.浅谈国有企业党建工作与人才培养的有机结合[J].中交天津航道局有限公司.

[7] 学习十九大丨欧阳俊:构建特色新型电力智库[J].中国电力报, 2017.12.

项目落地推进计划范文第4篇

【课程背景】

众所周知，我国老龄化问题日益严峻，养老事业不容乐观。据统计，我国超过60岁的老年人已近2亿，并以每年3%的速度增长，2030年我国将迎来人口老龄化高峰。传统养老方式和产业结构已无力安置日益增加的老年人口，老龄化进程与社会转型期的矛盾相交织，社会养老保障和养老服务的需求将急剧增加。

养老产业有巨大的潜在市场，发展养老产业还能促进经济发展、增加就业、改善民生、促进稳定，对构建和谐社会产生深远影响，政府也有切实可行的优惠政策与扶持措施。

本次课程将主要解读养老养生地产政策分析、开发运营模式等成功经验，以及实战过程中的解决路径，专家将为您进行一对一的答疑解惑，并实地考察北京经典养老项目。

【金牌讲师】

张老师：

曾任燕达集团董事，燕达金色年华健康养护中心总经理。国家法官学院法律专业本科;

工商管理EMBA;美国格理集团(GLG)老年地产行业注册专家。曾任清华大学下属投资公司总经理;北京太阳城集团副总裁;卓达老年健康产业集团常务副总裁，燕达集团董事、燕达金色年华健康养护中心总经理。1994年介入养老地产行业，目睹并亲身参与了中国养老地产及中国老年产业从萌芽到风起云涌的全过程。多次参加国内养老地产行业高峰论坛并作主旨发言，对中国养老、养生地产行业有较为深入的研究。励志在中国打造一个真正具有前瞻性、示范性的养老养生理想乐园，寻求一种对社会、企业、个人皆赢的商业模式。

冯老师：

中国希格玛(集团)有限公司投资发展部 总经理、全国房地产经理人联合会常务理事、全经联养生养老地产委员会资深委员、清华大学房地产教授会成员教授、北京大学汇丰商学院客座教授、全国房地产经理人联合会商学院实战讲师、建设部干部管理学院兼职教授、北京市建委物业管理专家库专家成员。

工学学士，经济学硕士，高级经济师，具有23年以上项目投资，房地产开发、销售、策划和投资银行等相关工作经历。

唐老师：

清华大学同衡规划设计院、周燕珉工作室(清华规划院、老年所)设计总监，参与国家老年自然科学基金项目、全国老年协会一些论文获奖。清华大学老年建筑学博士，清华同衡老年专家委专家，诸多老年项目的建筑设计负责人。

【学员对象】

1、房地产、养老地产企业董事长，总经理，主管投资开发副总

2、主管养老地产开发的负责人，养老地产项目设计、运营部门负责人等

【课程设置】

第一天：4月24日 实地考察与交流

第一天 参观的路线和场所都事先经过设计安排，均有相关专业人士带领并且进行现场展示和讲解。

9:00-11:00北京乐成恭和苑项目考察(12:00-13:00品尝当地特色美食)

【实地考察】 北京乐成恭和苑实地考察与交流

北京乐成恭和苑距北京市中心7.3公里，位于北京市朝阳区百子湾南二路92号，地理位置优越，交通便利，全程高速，约需半个小时。

恭和苑是乐成养老集团旗下直营的养老服务品牌，其旗舰项目双井恭和苑老年持续照料

生活社区占地13000平方米，共有269个房间，已入住21户。恭和苑的定位是高端养老社区，每位老人每月基本入住费最低为7800元。除了完善的饮食起居设施，这里还提供文娱、护理、医疗等多方面服务，比如定期入户巡诊、体检、建立健康档案等。

14:00-15:00北京太申祥和山庄项目考察

【实地考察】 北京太申祥和山庄实地考察与交流

北京太申祥和山庄距北京市中心30公里，位于北京市昌平区北清路5号，约需1个小时。

北京太申祥和山庄是北京太申祥和山庄有限公司旗下的一座典型的明清王府式园林建筑，位于北京西山龙脉的龙泽地区，建筑群分为府邸、颐养苑、王府会馆三个部分，被评为“北京中医药文化旅游示范基地”。北京太申祥和山庄秉承“顾客至上,锐意进取”的经营理念,坚持“客户第一”的原则，通过强化中医药文化内涵和规范配套服务标准来让游客体验养生文化，感受健康生活。北京太申祥和山庄是北京最早经营盈利性老年公寓并以中医、养生、会议、旅游为特色的民办养老机构。

第二天：4月25日 课程培训

我们能在养老产业里看到什么--养老地产典型案例及盈利逻辑分析(张老师)

一、养老产业兴起的国家考量

1、养老产业元年的市场效应

2、养老产业必将成为国家支柱性产业之一的理由

3、养老产业所能带动的相关产业分析

4、养老产业的细分切入。

二、典型养老地产项目分析

1、养老地产典型四种开发形式介绍

2、养老地产代表性项目剖析：北京太阳城、燕达国际健康城

3、养老地产产品形式分析

4、养老地产所配备的服务体系分析

三、典型养老地产项目盈利模式分析

1、主流盈利模式介绍

2、非主流模式介绍

3、会员制与保证金制的优劣比较

4、机构养老项目的盈利能力分析

四、地产公司介入养老行业应注意的若干问题

1、转型与资源利用

2、项目选址、客户以及产品价格的体系构建

3、如何设置医养结合模式与设置深度

4、不成规模地块利用于养老机构运营的分析

五、提问互动环节

第三天：4月26日 课程培训

上午9:00-12:00-- 养老地产的发展现状、趋势和开发案例分析(冯老师)

一、中国养老地产的开发背景和现状

1.养老地产开发及其基本概念 2.目前我国出租型养老机构现状

3.目前我国养老地产的开发现状 4.对目前养老地产开发政策的解读

二、美国养老地产的介绍和分析

1.美国养老地产的开发现状 2.美国养老社区的典型案例

三、目前在中国开发养老地产基本策略

1.开发前需把握和认识的问题 2.养老地产开发模式的归纳分析

3.养老地产的营销策划方式 4.开发养老地产的总体策略

5.开发养老地产面临的问题

四、养老地产的开发案例分析、讨论

1.东方太阳城(北京) 2.上海亲和源老年公寓 3.北京太申祥和山庄

4.河北燕达健康城 5.北京泰康之家(燕园) 6.浙江绿城乌镇雅园

下午14:00-17:00--从策划到平面--老年项目打法的百例详解(唐老师)

一、老年项目要想盈利，建筑设计怎么搞?

1.市场上从哪冒出这么多老人?

2.产品总纲：江湖上的老年大家都在玩什么?

3.建筑设计这一仗，谁来打?往哪打?怎么打?

二、老年项目必须在建筑设计阶段解决的十大痛点

1.编制一个靠谱的任务书 2.用设计保证入住率、盈利之本

3.降低最大的运营成本 4.别扯虚的、房型、户型

5.组团!性价比最高的组团控制 6.老年项目神器--多功能空间

7.设施设备：只选对的，不选贵的 8.养老政策并不虚，比你想的更赚钱

9.用设计规避运营风险 10.用设计规避市场风险

【课程说明】

【主办单位】中房商学院

【时间地点】2015年4月24-26日 北京(具体地点开班前一周统一发《报到通知》另行通知，详情请咨询会务组)

【培训费用】4880元/人(含学习费、场地费、资料费、茶歇)，会务组提供酒店代订服务，如需住宿请在报名回执单中说明，会务组统一安排，费用自理。

中房商学院是中国房地产智业高端品牌。以“唯有实战，方有实效”的服务理念，服务4000多家房企，培养6万多名房地产精英。业务包括：房地产培训、房地产内训、房地产管理咨询、工程管理、房地产考察、房地产策划师、房地产MBA等。

项目落地推进计划范文第5篇

随着2014年9月21日国务院颁布的《关于加强地方政府性债务管理的意见》(以下简称“43号文”)出台，政府与社会资本合作模式(本文简称“PPP”)正式走上历史舞台。从2014年9月开始，在国家发改委、财政部为主的国家有关部委的强力推动下，PPP俨然已经成为了我国政府公共服务和基础设施等领域的当红明星，受到了举国关注。

然而，盛名之下，似乎其实难副。在经历了2015年、2016年两个PPP实操后，PPP项目落地难的现象已经凸显出来(本文所指的落地，是以PPP项目公司成立为标志)。理想之丰满，与现实之骨干形成了鲜明的对比。随之而来的是，市场中不断涌现消极、负面、质疑的情绪，给PPP蒙上了前所未有的阴影。在笔者看来，这似乎是对PPP的不白之冤。本文力图全方位剖析PPP项目落地难的原因，以增强市场对于PPP的信心，并为PPP的未来发展提出有针对性的建议。

从国家层面的宏观监管来看 主管部门的不统一

众所周知，PPP项目有关政策规章颁布至今，PPP的主导权似乎一直受到广泛关注并且始终没有明朗。财政部和国家发改委作为PPP项目的两大牵头方和主管机构不断以各自职权和主管范围颁布PPP的有关规定，例如两个部门分别出台了PPP的指导意见、合同指南、PPP项目库，以及项目管理办法等规章和规范性文件，这在一定程度造成了PPP的项目参与方(包括各地方政府、社会资本方以及参与的中介机构等)难以抉择参照何种规范执行。

在笔者参与的一个项目中，最初是以一个部委的规定开展PPP项目，然而在最终进行融资实务操作时，贷款银行却坚持采用另外一个部委的规定，结果导致项目的很多流程需要重新来做。此流程的变化不仅耽误了时间，更是可能导致某些新流程难以通过评审，项目的落地难度无疑是大大增加了。 政策规范性文件的层级不高

就我国的法律规范体系而言，从国家层面上，效力由高至低依次是由全国人大及人大常委会颁布的法律、由国务院颁布的行政法规、由国务院直属部门及各部委颁布的政府规章。就目前国家推出的具有实际指导意义的操作规则(对于宏观上鼓励PPP发展的各等级规定不在其列)来看，显然仍然是属于政府规章序列，法律规范的层级明显过低，这样必然带来了一些负面影响。例如，市场主体的遵守程度，不同部委之间的相互认可度，司法机关的认可度等，这些负面影响都增加了市场对于PPP执法和规范力度的担忧，导致很多市场主体仍然处于观望与试探过程，对某一个项目难以放心高效地实施。 从外部环境看

PPP已经面临着各种模式的挑战。 城市发展基金

城市发展基金是近两年兴起的一种为地方政府融资的方式，主要模式是由金融机构作为优先级出资人，并由地方政府平台公司作为劣后级出资人，并在约定年限届满(目前通常为5~8年)后由地方政府平台公司回购该金融机构优先级份额，从而实现了地方政府在合作期限内的融资需求。

从合规性角度来看，43号文已经明确规定了政府举债的方式，即政府发行债券方式、PPP方式进行融资。然而，鉴于地方政府对于基础设施建设项目所需资金仍然存在很大缺口，并且迎合了金融机构开展业务的需求，城市发展基金在2015年渐渐成为了地方政府新的融资方式。城市发展基金的形成，使得地方政府在短期内获得了为数不少的建设资金，开展PPP项目的需求度和热情受到了明显的打压。例如在华中地区某省，全省范围内大部分地级市因成立了城市发展基金，导致PPP项目对比相似区域、相似经济状况的其他省份数量明显减少。 政府购买服务

2013年9月26日，国务院办公厅颁发了《关于政府向社会力量购买服务的指导意见》，鼓励和引导政府将其本身直接向社会公众提供的一部分公共服务事项交由具备条件的社会力量承担，并由政府根据服务数量和质量向其支付费用。这种政府购买服务方式原本是一种转变政府职能、改善公共服务的重要手段，然而在PPP盛行之后，鉴于PPP流程的相对复杂性，以及PPP受到的财政承受能力、合作期限等诸多约束，市场主体转而“充分”利用政府购买服务来替代PPP模式。尤其是将一些本不属于“公共服务范畴”的项目包装成政府购买服务，以此绕开PPP。

笔者在2016年参与的两个PPP项目，就在途中遭遇到了金融机构希望放弃PPP而采用政府购买服务的模式。由此可以看出，政府购买服务已经明显对PPP的发展形成了阻碍，并且又在很大程度上增加了地方负债。此种乱象迫切需要国家及时出台政策力求泾渭分明，两种模式各负其责。 “新型”融资建设模式 同样受制于PPP流程的相对复杂性、财政承受能力上限、合作期限过长等限制，一种“新型”的融资建设模式(或称融资代建模式)在2015年、2016年悄然兴起并有愈演愈烈之势。该模式的基本特点是，同样由政府与社会企业(为区别于PPP的“社会资本方”而称谓，实际上属于同一性质)成立项目公司，项目公司的股东不仅有地方政府平台公司、建设企业，更可能包括了金融机构(以明股实债形式)，并且仍然多数采用金融机构提供债权融资(例如银行、信托贷款等)，可见其结构类型与PPP几乎相同。这种方式与PPP的区别主要在于，除了流程和审批上的不同外，融资建设模式期限普遍在5年左右。

其实所谓的融资建设模式，究其本质来说仍然属于BT模式，只是新型的模式打破了传统的由建设企业独家全垫资的合作方式，在资本金、债权融资等领域充分吸收了金融机构成分。这种模式现在已经在我国的很多省份广泛开展，因其操作灵活、期限短等特点受到了很多地方政府的青睐，很多地方政府明确对部分新项目采用这种模式而替代了PPP模式。然而应该说，这种模式是明显与43号文相违背的，这种模式绕开了地方政府关于PPP的期限和财政承受能力的限制，无疑大大增加了地方债，应当尽早被监管部门制止。

从地方政府角度看 推行意愿不强烈 受着“求稳”的影响，很多地方政府官员在现在PPP仍然处于发展初始阶段，全国成功经验有限的现状下，采用的是观望态度，避免一旦出现实施错误而影响业绩考核。笔者在近两年研判项目过程中，明显看出有些政府公布的PPP项目，要么仍然处于前期调研阶段，毫无现实操作性，要么项目实施难度极大(比如拆迁量过大)，由此可以看出，政府成与不成均无所谓的态度，亦可言之是政府有意不促成。笔者在与若干地方官员沟通时，已经明确感受到了这种态度。 缺乏专业性人才

尽管目前很多地方政府部门尤其是财政局、住建局、交通局、旅游局等PPP相关部门已经委派学员参与PPP培训，但是由于市场上的PPP培训机构尚缺乏科学性、系统性，导致教学质量有限;学员仍然缺少PPP实践经验等原因，导致政府部门的PPP专业人员十分匮乏。很多地方政府财政局PPP中心的负责人，以及其他部门从事PPP业务的负责人，都是从其他岗位上临时抽调，毫无经验。因此，在实践中经常是面对一个PPP项目不知所措，甚至以个别政府信赖的“专业人士”的错误观点来当作操作标准。这种不专业并非仅局限在PPP操作流程上，更是体现在PPP的项目筛选中。 笔者多次见到很多地方政府公布的PPP项目完全缺少科学性：政府付费类项目总额已经远超其财政承受能力，比如一般公共预算支出为50亿元的地方政府公布的政府付费类项目总额居然超过了200亿;使用者付费类项目，例如很多的文化旅游项目、产业园区项目，投资额过大，显然缺少可操作性。这种情况导致了政府推出的PPP项目迟迟难以落地，或者无人问津，或者落地艰难，对PPP项目产生了明显的负面影响。

从社会资本方角度看

对地方政府的信用缺乏足够信心

鉴于长期以来部分地方政府的信用缺失(尤其是因BT模式形成的负债)及对国民经济统计数据的准确性存在质疑，社会资本方普遍对政府的履约诚信度和实际履约能力存在担忧，对国内的某些区域(例如业内早已流传“投资不过XXX”之说)，以及广大的经济欠发达的县级地方政府尤为明显。上述现象直接导致了该类地区的PPP项目落地明显放缓。 专业性不够

由于PPP刚刚兴起不久，且牵涉到了金融、投资、工程、运营、法律、税务等多方面综合性知识和业务经验，因此社会资本方普遍缺少对PPP的流程和实务操作比较熟悉的专业人才，而不同的社会资本方对彼此的领域也不熟悉，难以形成默契和合力。例如作为金融机构的银行、信托、基金对涉及工程、运营的项目相对陌生，而建设企业又缺乏实际做金融、投资等经验的人士。这样不仅造成PPP项目的推进缓慢，更是容易产生盲目性、不合理性甚至不合规性，严重影响了落地效率、企业形象及信心。

笔者就在2016年遇到过在北方某省份，某主流建设央企盲目中标某县的基础设施PPP项目，但是无法满足央企对于资产负债的要求并且又无法找到合适的金融机构合作，直接导致了项目的“骑虎难下”，长达数月难以解决。再有实例，由于金融机构与建设企业对相互的业务不熟悉，在合作过程中出现各种各样的问题甚至不满，例如对于金融机构退出期限问题、固定收益的支付方式问题、建设企业(尤其央企)的兜底担保问题等，这些矛盾必然严重影响了合作效率，甚至导致项目中途流产。 资本金难以满足PPP要求

PPP业务不同于其他投资项目，一个项目投资额动辄十几亿、几十亿元，如此大的投资额必然需要数额不小的项目资本金(即项目公司为了满足银行贷款而需要投入的自有资金)。例如一个20亿元的项目，通常需要资本金为4~5亿元(即总投资的20%~30%)。如此大量的资金投入通常需要由金融机构作为资本金配比，以解决作为建设类、运营类企业的现金流问题和控制资产负债率问题。可以说，金融机构对于PPP的落地无疑起到了巨大的扶持作用。然而，这表面上的“救世主”却在实操中悄然变成了“拦路虎”。

(1)PPP期限的阻碍。根据国家有关规定，PPP项目的期限一般不少于10年，有些项目通常会达到20~30年，例如地下综合管廊、高速公路、轨道交通等。如此长的合作期限，对充实资本金作用的金融机构产生了巨大的挑战，绝大多数的金融机构目前是望洋兴叹，而对应的建设企业、运营企业也实在是孤掌难鸣，项目必然遭到停滞。

(2)金融机构对地方政府的准入门槛高。目前以资本金形式参与PPP的金融机构主要包括银行(投行业务)、信托、保险等机构，以及由上述机构作为主要出资人的基金等机构。资本金形式为以股东形式投入，风险对比债权融资部分较大，因此，金融机构的风控要求更为严格。通常来说，很多金融机构都是以地级市(财政收入过低或者有信用问题的除外)或者百强县的前半部分作为准入标准。这样造成了广大的区县级政府难以获得金融机构的资本金支持，则自然央企参与的可能性大大降低。但同时，不少地方政府却仍然有与央企合作的诉求，此种矛盾必然导致了PPP项目难以落地。

从银行贷款角度看

虽然在进入2016年后，很多银行已经明显对PPP产生了兴趣，但是这种前端业务部门的愿望与后端风控审批部门的僵化却存在着明显的冲突，造成虽然前期政府与社会资本方已经进行了充分沟通，但是由于银行贷款的条件无法满足，仍然导致了项目的最终停滞或者流产。 期限不匹配

很多PPP项目长达20~30年，但是除了国家鼓励的一些项目类型，银行可以做到如此长期限外(例如地下综合管廊、地铁、高速公路、环境治理等)，其他普通项目普遍仅能贷款10年左右甚至更短，这种贷款期限与PPP合作期限存在了明显的冲突。 要求担保措施苛刻

PPP项目之所以能够获得社会资本方青睐的原因之一是采用“项目融资”的方式，即不需要股东对项目公司进行担保或者仅在一定条件下提供担保，仅需要凭借项目自身产生的现金流进行风险保障。而目前仍然有很多银行对PPP的精髓理解浅薄，仍然坚持按照企业贷款的方式，尤其对于财政收入较低的区县级政府，要求项目公司的股东提供强担保措施。这种诉求显然难以获得政府方和社会资本方的认可，导致项目迟迟不能推进。其实，就本质来说，如果该项目通过了当地的有关论证，属于合规性PPP项目，其投资收益是具有经济上和法律上的保障性的。 专业中介机构不专业

目前从事PPP专业中介机构主要包括咨询公司、律师事务所等机构。在目前PPP项目尚处于探索阶段的情况下，专业机构的支持无疑是促进项目落地，推动合规、有序化发展的重要推手。然而，就目前来说，由于专业机构仍然缺少人才，导致很多项目的质量不合格，严重影响了PPP项目的落地。 笔者亲身经历过有些咨询机构的制作内容遭受到了政府的强烈不满，中途换人，重新聘请咨询机构;有些项目已经进入了采购阶段才发现PPP方案出现重大问题需要调整，最终严重影响了PPP的进度;甚至有些地区甚至出现挂靠现象，由当地对业务明显缺乏经验的人借用一些有经验的咨询机构的名义设立分公司或者派驻机构，在当地开展PPP咨询业务，经过简单培训后即上岗执业，其质量显而易见了。

项目落地推进计划范文第6篇

保持组织的鲜活和战斗力是每个企业共同关注的主题，而对其产生决定性影响的因素之一就是人才。GE内部有一个公式：E=Q*A。E是指变革成功，Q是指决策质量，A是团队对决策的认同的程度。对于这个公式有一个注释：90%失败的变革项目都有一个很高质量的Q，换句话说，失败的主要原因是团队对目标缺乏认同度。人的因素成为变革成败的关键性因素。A包含了两层含义：一是人在意愿上对于目标深度认同，二是团队在能力得跟得上。然而这样的人才的产生仅仅依靠招聘是不现实的，更多地依赖于内部的培养机制。这一点毋庸置疑，也无须过多的讨论。

大大小小的组织或多或少的进行和组织过员工培训，但是究竟效果如何呢?IBM的一项面向全球CEO的调查显示，80%的CEO认为能力问题是制约企业发展的瓶颈，同一份问卷中，却有65%的CEO认为企业当前的培训是无效的或者说是针对性不强的。那么为什么会是这样呢?我们来看看下面这张表：

柯氏四级培训评估模式(Kirkpatrick Model)由国际著名学者威斯康星大学(Wisconsin University)教授唐纳德.L.柯克帕特里克(Donald.L.Kirkpatrick)于1959年提出，是世界上应用最广泛的培训评估工具，在培训评估领域具有难以撼动的地位。

目前，很多企业组织的培训，多是简单的开发或是购买一个课程，没有使用必要的培训项目开发逻辑和方法进行设计，致使结果的评估多停留在一级或是二级，而真正能够做到上接战略下接绩效的培训，评估结果要达到三级或四级。这种差距就造成很多人认为培训无用，培训无效。这种现象在企业非常普遍，然而对于集团管控的企业，由于其业态更复杂，管理层级较多，人员规模更大、职级更多，岗位设置更加健全，地域分布更分散等原因，对培训项目的设计和操作提出了更多的挑战，也随之产生更多的问题，主要问题有以下几个方面。

一、培训项目难以覆盖主要培训需要

很多集团总部培训管理部门会由于资源、地域等原因，往往会立足于集团总部的角度，针对性选择部分重点员工或者是有共性需求的对象进行培训项目的设计，多为通用类的和领导力类，如：新员工入职培训、管培生培训、高潜人才培训以及领导力培训项目等。而所谓的“个性化”培训需求，很多为专业培训就选择暂缓或者是布置给下属单位的教管人员，如：区域级教育培训部门或者分公司级培训部门。然而很多下属单位教管人员由于人力、时间、资源的原因无暇安排或者是由于专业能力的限制，设计的培训项目在匹配培训效果方面效果并不理想。但是这些“个性化”需求在各个单位中对于业务的影响是至关重要的。

二、下属单位在操作部分培训项目时标准化程度不高，降低培训效果

优秀的培训项目设计是经过谨慎的调研，分析、设计、开发以及评估后形成的培训项目，他对于整个项目的实施有比较高的要求，而这些要求直接影响着培训结果。很多集团化企业总部培训部门的培训项目设计的很不错，在总部操作层面上，也实行的非常好，但是一到下一级管理单位，就走样，就出现各种问题，效果就可想而知了。

三、培训项目没有进行必要的“本地化和本土化”，致使“水土不服”

培训项目的标准化是至关重要的，但是面对集团化企业的不同业态、不同国家的文化，不同区域的人员特点，要进行必要的“本地化和本土化”，而这个尺度的把控直接影响着培训结果。

四、把课件的设计、教学活动的设计理解为“培训项目的设计”

部分企业仅仅关注了课件的设计、课堂上的教学方法的使用，而忽视了培训项目的设计的关键，造成课堂上精彩纷呈，课后对绩效改进却没有什么效果或者效果不明显。根据众多知名公司如通用电气公司、德勤集团等使用的6D原则，如下图：

我们可以了解到好的培训项目与低效的培训项目之间的差异就在于培训项目再多大程度上与真实的业务需求相关联，以及培训项目前期准备工作是否充分，培训后是否实施学习转化与跟进。

（一）教管人员和内部讲师对于培训项目设计的技能有待提高

集团总部的教育培训部门的从业人员相对比较专业，岗位设置也较为健全。但是其下属单位很多由于各种情况制约，多为一人多岗。即便是专人专岗，在培训项目方面的经验也比较有限。很多企业会建立自己的内部讲师体系，选用人员多为各个业务口的骨干或者管理者，他们在专业方面有着丰富的经验。但是很多企业对于内部讲师的培养和管理体系设计水平参差不齐。有些企业虽然对内部讲师进行了必要的培训，但是在课程设计上更注重了培训呈现技巧和课件设计和制作，有些企业甚至没有做什么培训，就让老师开发课程并授课。

（二）外部采购的培训课程转化有限

邀请外部讲师和培训机构到企业进行培训，这是一种吸取外部经验的好方式和渠道。但是并非所有的教管人员在采购之前会对企业进行严格的培训需求分析，与外部讲师或者机构一起确定合理的培训方案，包括后期的转化促动方案，致使培训的针对性不强。

针对以上问题，提出五条改进建议：

1.清晰界定总部以及下属单位教育管理人员在培训项目设计与执行方面的职责与权限。根据各个集团的组织框架，进一步明确并合理界定各个层级教管人员在培训项目的设计方面的权利、责任和义务。例如：总部负责的重点是什么项目，权利和职责是什么，各个下属单位承担哪些培训项目的设计与落地等等。

2.梳理培训项目设计和落地方面的流程和制度并予以执行。在明确职责的基础上，对培训项目设计与落地方面的制度和流程进行梳理和发布，例如：下属单位如何申报所在单位设计的培训项目，完成哪些审批可以予以实施等。集团也可以设置一定的绩效要求和激励方案，例如：每个单位每年的开发任务是多少?培训效果如何?针对优秀的培训项目予以评定、嘉奖，并组织向其他单位进行分享等。

3.对内部教管人员和内部培训师进行必要的培训。要统一集团各级教管人员和内部讲师对于培训有效性的认识，要明确所有的培训都是为了企业的战略和绩效服务的。在此基础上对大家进行必要的培训项目设计技能培训。至于内部讲师，建议根据讲师的定位与水平，在合适的阶段给予合适的培训。例如：有些企业的内部讲师会按照水平与资历分成三个级别，很多讲师在基础阶段，设计培训项目的内容太过挑战，实用性不强，所以可以安排在中、高级进行。针对集团总部设计完成的培训项目需要下属单位落地执行的，建议给予培训项目介绍、拆课等内容的培训外，还应给予培训项目的操作指引，包含操作流程，内部说明，关键点，本地化“标准”和注意事项等。在总部操作时，尽量让下属单位先观摩学习后复制，这样的效果更好。

4.在与培训机构合作时要运用培训项目设计的思路与方法。要运用培训项目设计的方法分析培训需求，在合理界定业务收益的基础上选择合适的合作讲师或者是培训机构，而不能由于市面上哪个课程比较火，就选哪个。选择后，要共同研讨和设计培训方案并予以推进落实。

5.加强企业内部培训效果的评估。很多企业的培训结束是以合影、颁发证书、把好评如潮的图片和现场培训精彩环节的图片转发到朋友圈为止的。这个与我们追求的培训效果是有巨大差异的。培训的终点线不是课堂学习的结束，而是绩效改进的达成。要从集团总部自上而下的逐级要求并强化培训效果的评估，持续追踪培训转化。

综上所述，基于集团化企业的特点，推动培训项目的设计与落地不是一蹴即就的事情，需要一定的时间统一、优化、并持续精进。但是只要我们有意识的推进，有计划有步骤的实施，突破那个临界点，我们会看到爆发式的成长，大家会感受到我们的培训越来越有效!

摘要：面对变幻莫测的外部环境，各个组织越发关注人才发展与培养，以便求胜于未知，从容应对未来的诸多挑战。多年的努力，使我们的培训水平已有长足进步，但是我们仍然可以看到非常大的精进空间。为了能够全速、全力的支持我们组织的长远发展，我们能提供的所有培训项目，必须是显著且有效推动企业战略的实施，提升员工绩效的。

关键词：培训项目设计与落地,培训转化

参考文献

[1] (美)卡尔霍恩.威克;罗伊.威洛克等著.将培训转化为商业结果学习发展项目的6D法则[M].电子工业出版社.

[2] 田俊国.上接战略下接绩效培训就该这么搞[M].北京联合出版公司.