服装零售行业范文（精选10篇）

服装零售行业 第1篇

快速反应(Quick Response)起源于20世纪80年代中期的美国,是由于当时进口纺织服装对美国本土的纺织服装行业造成了巨大的冲击。针对于这种状况,美国纺织服装企业在要求政府和国会采取措施阻止纺织品大量进口的同时,也进行设备投资来提高企业的生产率。即使如此,价廉的进口纺织品在美国市场的占有率仍在不断的上升。一些主要的经销商委托零售业咨询公司Kurtsalmon从事提高行业竞争力的调查。Kurtsalmon公司在经过大量充分的调查后指出,问题的关键在于美国纺织品行业供应链效率低,造成商品的流通时间过长,从而在很大程度上影响了商品的竞争力。为此,Kurtsalmon公司建议美国零售业者和纺织服装生产厂家合作,共享信息资源,建立一个快速反应系统(Quick Response System)来实现市场份额的增长。

对于快速反应,不同的学者从不同的视角给出了不同的定义。具有代表性的有Lowson,King and Hunter在1999年对快速反应给出的定义:“针对于顾客的需求,快速反应能够用具体的数量,多样性和质量,在适当的时间,适当的地点,以适当的价格为顾客提供多样化的产品和服务。同时,快速反应能够在最短的时间内做出以需求信息为导向的决定,目的是最大化提供产品的多样性,同时最小化生产的支出和成本。”Fiorito,May和Straughn(2000)的定义为:“快速反应包括零售商和生产商之间销售数据的在线电子传输。当店内存货低于零售商和生产商共同制定的标准时,供应商会快速的为零售商提供其所需产品。”在2004年,Fernie和Azuma对快速反应提出的定义如下,“快速反应不仅是一个以信息技术为驱动的系统,从而达到从原材料到零售商店的供应链的有效性;同时在公平的基础上实现合作伙伴之间的双赢。”

从以上的定义中可以看出这些学者们都不约而同的提到了信息技术在快速反应系统中的应用,从而可以明确快速反应是以信息技术为平台,对经营信息进行搜集,整理,并与其合作伙伴实现资源共享,从而达到双赢的目的。

二、快速反应技术在服装零售行业的应用

根据Fiorito,Kincadeand Cassil(1993)的研究,快速反应的主要目标是通过新的技术来减少存货在流通中的等待时间,以便针对于顾客的需求做出快速的反应。因此,为达到这个目标,服装零售商必须采用各种的信息技术。基于以往对快速反应技术(Quick Response Technologies)的研究和试验,Ko和Kincade(1997)总结出了在服装零售行业中常用的12种快速反应技术:(1)自动补充货物。从保障正常销售的需要出发,企业会设置最低库存。当库存数量低于这个最低库存的时候,系统会自动提示,以满足最低库存的需要。(2)条形码的使用。条形码技术是随着计算机与信息技术的发展和应用而诞生的,它是集编码、印刷、识别、数据采集和处理于一身的新型技术。条形码在商品流通等领域得到了广泛的应用。(3)顾客信息系统。建立顾客档案数据库,收集信息数据,录入数据库,综合整理分析发现问题和机会商品,从而满足顾客需求。(4)电子数据交换。是指按照同一规定的一套通用标准格式,将标准的经济信息,通过通信网络传输,在贸易伙伴的电子计算机系统之间进行数据交换和自动处理。(5)电子订购。通过网络下订单,便捷且成本低。(6)减少存货规模。通过少量,多次的订货技术可以减少库存规模,从而减少成本。(7)存货管理系统。对企业的存货进行管理,主要包括存货的信息管理和在此基础上的决策分析,最后进行有效控制,达到存货管理提高经济效益的最终目的。(8)顾客参与的产品计划。企业可以对顾客需求有更深的了解,使产品更具有竞争力,从而提高顾客满意程度。(9)获得每件商品的销售信息。在终端记录所有销售商品的信息,从而可以及时的获得最新的销售情况,便于对货品进行及时的调整。(10)扫描每件商品。通过扫描器将商品的信息计入电脑,便于数据的收集和分析。(11)与交易伙伴分享产品信息。可以有效地安排企业的产、供、销活动,满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求,以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。(12)少量,多次的定货技术。多次少批量,短周期的订货方式,可以有效的消除库存,达到减少浪费的目的。

从在北京随机抽查的采用了快速反应系统的12个服装零售品牌,如H&M,Zara,Gap,Next,Topshop,Kookai,Benetton等的调研来看,条形码的使用在12种快速反应技术中是最普遍使用的,所有的服装品牌零售都采用了这项技术。75%的服装零售店采用了扫描每件商品,然后是顾客信息系统,应用率为67%。一半的服装零售品牌采用了自动补充货物,电子数据交换,存货管理系统和获得每件商品销售信息的技术。然而,暂时还没有任何一家服装零售品牌采用减少存货规模的技术。仅有一家品牌零售店采用了顾客参与的产品计划的技术。从以上的调研数据中可以看出,条形码的使用,扫描每件商品,顾客信息系统,自动补充货物,电子数据交换,存货管理系统和获得每件商品销售信息是在服装零售品牌店中应用最广泛的七项快速反应技术。

三、快速反应对服装零售行业的影响

在服装纺织行业,快速反应作为供应链管理中的一个重要战略,在许多发达国家都被研究和采用。在美国1997年的实验中,已证实快速反应能够帮助服装企业大副的提高对顾客需求的反应,并成功的解决了供应链中,如商品流通时间长等存在的一些问题;同年,Forza和Vineli在意大利的实验发现,快速反应是一个以时间为基础的战略,它要求在整个纺织服装链中达到更高的合作,可以针对于顾客的需求对商品进行快速的调整,从而提高顾客的满意度;2002年在澳大利亚,Mc Michael和Altmann测试了快速反应的采用对服装零售链的影响。结果表示,采用快速反应的服装企业由于在商品流通,库存管理等方面有所改善,从而提高了企业在市场竞争中的地位;Fernie和Azuma2004年在日本的研究显示,最早作为生存战略而采用快速反应的日本国内的生产商,现在已将这个战略应用到海外市场来加强对全球服装行业变化的反应。根据以往的研究和实验,美国快速反应服务部门总结出了快速反应给服装零售行业所带来的七大利益:如减少成本、减少存货、减少打折的商品、加快商品的流通、提高顾客满意度、增加销售和增强竞争优势。

从以上相同的12家采用了快速反应系统的服装零售品牌的调研中发现,67%的服装零售店声称通过快速反应系统,使他们增强了竞争优势。七家品牌零售店表明他们商品流通的速度得到了大大的提高。42%的服装零售同意他们的顾客满意度和销售都得到了改变。然而,33%的零售品牌表示他们的成本和库存还没有得到很大的改观。由此,从调研中可以得出快速反应系统给服装零售行业带来最明显的改善是:增强竞争优势,加快商品的流通,提高顾客满意度和增加销售。

四、结束语

快速反应系统对于服装零售行业的影响是巨大的,国际服装零售巨头瑞典的H&M和西班牙的Zara是最有说服力的实例。我国服装零售的高端市场已被国际顶级品牌占领把控;在中端市场上一批国际二、三线品牌也陆续进驻中国,一批国内服装零售品牌正在受到强烈的冲击。国内的服装零售品牌提高其品牌竞争力的有效方法之一是快速反应系统的应用,通过采用一系列的快速反应技术,可以帮助国内服装零售企业加快商品的流通,增加销售,提高顾客满意度等其他方面的改善,从而提高国内服装零售行业整体的竞争力。

服装零售店铺经营策略 第2篇

人为什么会穷，机构为什么会老化？其中最关键一个原因：来自心态上的恐惧。不是害怕失败，二是害怕成功，因为要成功就必须付出比别人不肯付出的代价。我们要成功，首先需要付出的就是低下您高昂的头，来个向别人学习。唯有源头活水来，才能增加抗争苦难的智慧和力量，获得生命与生活的真本事、真知识。以下是一篇关于服装零售店铺经营策略的文章，因个人水平能力有限，不当之处在所难免，欢迎大家批评指正！

一、卖衣服就是卖形象

店铺的生意好不好，不用进店铺，在门口停留几秒钟看看就知道了！看什么，看招牌，看灯光，看陈列，看卫生状况，更可以看看营业员的年龄和员工长得是否标致。买衣服就是买漂亮，卖衣服就是卖形象，如此而已！

买衣服就是买漂亮，现在我们穿衣服除要求舒适合体外，更多的是体现一种对美、对个性、对品牌的非物质的精神上的追求，是自我形象的一种肯定与实现。美是我们服饰产品的基本特征，那么，我们销售服装的场所、销售服装的人首先就应该表现出美。为节约电费而不开灯光、为防止灰尘而不拆包陈列、员工上班不化妆没有精神，收银台杂乱无章，店铺使用花车特卖，店铺自制、手绘促销海报等等，一却违反美的原则和行为都会使“服装的美”大打折扣，无从表现甚至是损失殆尽。美没有了，形象不存在了，品牌也就失去了生存的基础，就更不用谈发展了！因此，我们必须牢记“卖衣服就是卖形象”的基本运作原则，店铺的一切操作必须从“美”的原则出发，牢牢树立并用心维护 “美”的标准，只有这样，我们的店铺，我们的品牌才可能在残酷而激烈的市场竞争中找出自己与众不同的“美”来，才可能发展壮大，从一个胜利走向另一个胜利！

二、比较方可见优劣

对于那些业绩不理想却自我感觉良好的客户，一千句话不如下到她专卖店并拉他到同城的竞争对手的店铺去看一看。因为如果单纯地谈她的问题，她会找出很多的理由，什么经济不景气、地方小人口少消费力差、货品跟不上等等，一大堆都是客观的和公司的问题，自己的问题一点儿没有。果真如此吗？须知，店铺的生意不好，是因为大家都慢了一步，所有就不能只找客观和公司的原因了。我曾经到店铺支援就遇到过类似的情况，无论我怎么说，客户根本就听不进去，说的全是公司这儿不对、那儿不对，这个问题没解决，哪个问题也没落实，我听到头都大了；当然客户说问题，反映情况很好，但是看问题不能用这种“您全错，我全对”的观念，后来我灵机一动，干脆什么也不说了，邀请客户到同城的“JEANSWEST”、“BONWE”、“FUN”去看一看，看下来她自己都不好意思了，我们的竞争对手看不到一个带包装陈列的，看不到一个塑料凳，看不到坏了的灯具。而我们呢，服装全部拿胶袋装起来，把卖场当库房，员工三五两个坐在塑料凳上闲聊，灯具坏了一大片没人理，顾客进店员工招呼也不打，一比较，差距就出来了，这样的店还是“以纯”店吗？这样的店铺又怎么可能创造出优秀的业绩！彻底打破客户“面子、自我保护、自我满足”的心结，站在为客户服务的立场，那么客户也就非常愿意同我们交流，愿意听取我们的意见了。因此说，“好”与“坏”、“优”与“劣”不是说出来的，而是比较出来的，让客户看到并且明白什么是好，什么是坏对店铺管理出业绩是多么的重要。总之，有比较才能出现差距，有差距才能有提升空间，有提升空间才能有所作为！明白了这个道理，接下来的事情就好办了！

三、不用怕，只要用心就会好

店铺经营每天都会遇到很多的问题，都会出现很多新的情况，要使店铺经营保持长久的生命和活力，我们就必须想尽办法每天树立更高的目标并鼓励去尝试与运用新的思路和方法。但一个问题出来了，往往很多人、很多加盟商害怕它，不愿意去承担变革、改革带来的风险。这个时候，我们需要鼓励他们“不用怕，只要用心就会好起来”！因为只要我们用心，朝一个目标坚定不移地前进，运用好的方法自然会成功，但是运用了错误的方法呢，我们肯定也会立即去总结和调整。比如我们坐飞机去香港，我们肯定会相信我们能在香港机场顺利降落，第二天就可以到“杨一哥”的宝号尝尝他的鲍鱼名菜，只是机长清楚，飞机一上天，由于高空气流不断变化，飞机就已经偏离了原来的方向，我们能顺利地到达目的地，就在于机长根据不同的情况做出了适当的调整。做生意不就是坐飞机吗？是的，我们不是神，我们的判断也不可能每次都正确，我们很可能出现连续几次的失误，但是，我们造就一个优秀店铺、优秀团队的可能性却大大提高。因为，追求成长和进步已经深入我们的精髓并成为我们的气质，这是一股多大的力量啊！做企业与做人一样，当我们遇到困难的时候，告诉自己：不用怕，只要用心就会好起来！

四、老板要从员工做起

连锁企业大多数的加盟商应该都是文化程度不高，是从做小生意，摆地摊一点点积累起家的。回想起自己事业起步的时候，很多人都赞叹不予。是啊，生意刚刚起步的时候，一是没钱请人，二是别人也不愿意来帮您，只有自己帮自己，老板员工一个人，拼了命，没日没夜地干。现在生意有了起色，已经有了初步的规模，也有人愿意来帮您了，财务状况又允许，那么请几个人也就顺理成章了。“花钱请员工，用工资买您的时间让您为我工作，当老板的终于苦尽甘来，可以休息了”。有这种思想，那就大错特错了！有些店铺生意不理想，想必与老板成天不在店铺，到店铺只是“指点”一下，认为自己可以休息了，整天忙于交际应酬、喝茶打牌不无关系吧。为什么说这样的思想是错误的呢？因为店铺是您的，生意是您的，老板都不努力，员工怎么又会努力呢？这是个言传身教的问题。又说到责任感，什么是“责任感”，举个例子说，店铺五天不开张，员工不会睡不着吧，但是老板呢，必定是天天失眠了！每个层面的责任感都不一样，有多大的责任感才有多大的工作力度。责任感从上而下是呈几何数的递减，那么我们要求我们的员工又必须达到我们的要求，怎么办呢？想必只有老板更加百倍的付出了。换句话说，老板做到100分，店长才可能做到60分，而员工呢，就只能做到40了。人这个东西，是有惰性的，就好比是上坡的圆球，推则进，不进则退，而老板的作为恰恰就是这些有型无型的推力啊！

整个企业的工作是从最上层的领导开始的，老板的努力程度决定了整个公司与员工的努力程度。店铺所有的改革必须在老板这里得到足够的强调、重视和示范才可能“开花结果”。老板固然是老板，但要时刻提醒自己，要从员工做起，从普通员工做起方可永远是老板，方可做成大老板！

五、老板不妨对员工大方一点

做为品牌服装连锁经营最基层的管理人员，每每到自己的店铺看到员工穿着二流、三流的牌子在销售自己的衣服，看到员工在给客人介绍服装的时候声音小得像蚊子，看到店铺死气沉沉员工没有一点朝气，这是我们有意或无意的让我们的员工感到自卑的结果。自卑就是

失去自信，而失去自信的店铺不可能是一个优秀的店铺，在经营上缺乏自信的老板也一定不是一个合格的老板。我们的一个老总在接手一个我们的自营铺的时候，问我们的管理人员，店长的工资是多少，当他一听到只有1200元，立即就说，这这么行，立即给我涨到1800。因为他知道，拿1200元工资的店长不可能是优秀的店长，拿1200元的店长也不可能做出拿1800元店长的事情。就这多给的一点点，对老板来说无足轻重，却让整个店铺重新焕发出勃勃的生机；取得了“四两拨千斤”的奇妙效果。

浅谈服装业新零售 第3篇

关键词：新零售；服装零售；就试试衣间

服装零售是服装流通的终端环节，是实现服装交易价值的平台，作为连接生产与消费的桥梁，服装零售具有举足轻重的作用。中国服装零售业已经与全球发展同步，国际上各种商业模式和商业业态均已进入中国服装行业，包括：大型百货商场、连锁专卖的品牌经营店、大型超市与品牌折扣店、服装批发市场、网络销售模式和SPA模式。2016年，以百货商场和超市为代表的服装实体零售业遭到严重的溃退。在电商冲击、消费习惯变化、宏观经济调整等多重压力下，关店、亏损、裁员、降薪，正成为一家又一家服装实体零售商不得不面临的残酷现实。面对这种种问题，服装业必须创新零售业态，而覆盖实体店、电商、移动端和社交媒体的新零售体系的出现，似乎成了解决服装零售业发展难题的最优解。

马云在2016年杭州云栖大会上提出未来五大新趋势：新零售、新制造、新金融、新技术与新能源，并称未来这五个新的发展将会深刻地影响到中国、世界，及未来的所有人。其中就第一个新——新零售，他认为：纯电商时代已经过去，未来十年、二十年没有电子商务这一说，只有新零售这一说，也就是说线上线下和物流必须结合在一起，才能诞生真正的新零售。“新零售”概念抛出后迅速引起了大众热议。尽管目前业内对新零售的概念尚无统一认识，但它无疑诠释了并代表着一种新趋势，那就是从价格消费时代向价值消费时代的升级。

随着“新零售”概念的提出，一石激起千层浪，许多企业都纷纷开始布局“新零售”，阿里巴巴就是其中之一。今年的双十一最大的变化就是真正开启了新零售的颠覆式创新，天猫双11期间线上线下打通的店铺超过100万家实现全渠道的无缝打通：杭州就试试衣间线下体验店，整合了天猫100个热销潮牌，通过线下的体验感弥补现代网络购物带来的试装空虚感；40个淘品牌入驻银泰百货，包括茵曼、七格格、鹿与飞鸟、日着、迷阵等品牌，全面实现货品、价格、仓储、物流、结算线上线下融合。

就试试衣间是服装零售业进入新零售时代的先锋，通过分析研究就试试衣间的新零售模式，希望能够给服装零售业提供新的发展思路。

就试试衣间是由杭州就试易嘉网络科技公司推出的线下体验店，其创始人为殷晓媛。2015年12月24日首家就试试衣间在成都开业，该店是其服装新零售的首次尝试。2016年4月，就试试衣间与阿里巴巴合作，为其提供系统开发服务，解决店铺供应链的问题，并为其引入天猫品牌。同年11月11日，就试试衣间杭州店开业，进一步将新零售的概念落地，打造了一家女生会员专属乐园。该店主要目标消费群体为85-95后女生，整个门店所占面积近2000平，店铺的装修设计、活动设置、VIP服务等满足了线下体验升级的需求，通过APP，让线下线下、店内、店外，不同场景下的比如支付、营销活动、会员管理等体验更流畅。杭州就试试衣间的零售模式充分展示了新零售的趋势：

1 线上线下一体化

就试试衣间的产品都是来自天猫top100原创设计品牌，再通过买手在其中挑选最有代表性的潮流款式在就试试衣间展示售卖，平均单价在300元左右，线上线下同款同价。消费者可以在线下体验店随意挑选搭配自己喜欢的服饰。目前，“就试”杭州店只接受现金购买、现场提货。明年初，线上商城将被打通，到时顾客可以享受线上线下实时库存、实时同款同价，以及购买、支付、提货方式的多样化选择，真正实现店下体验线上购买、线上购买到店提货。客户在就试试衣间通过线下的体验感弥补现代网络购物带来的试装空虚感，除此以外，店铺通过空间的打造给消费者营造一种多角度消费的模式，满足她们心理上和生理上的愉悦感、互动感。

2 产品和服务个性化

就试试衣间杭州店整个服饰专区一共分为5个主题区，摒弃了传统百货店品牌专柜的陈列形式，将各个品牌的服饰按照消费群体的消费习惯和消费心理来划分为不同风格的主题区，分别为森女区、名媛区、OL区、潮女区和欧洲小镇区。每一个区的设计都各不相同，都按照各自风格的属性来进行空间设计，这里的衣服更新速度非常的快，每周二进行更新，并且无库存。其中的欧洲小镇区设有插花艺术课程、手工香皂、手绘纹身等等，将一个小型集市搬进了室内。除此以外，这个区域还有一个DIY空间，在这里你可以只花29元，就可以任意制作，做完便免费带走。

3 娱乐智能科技一体化

就试试衣间杭州店在入口处设置闸机，客户想要进入店内，需通过扫码下载“就试试衣间”app方可進入。这种方式一方面可以筛选目标顾客，另一方面可以准确获知进店顾客是谁？他们在店里做了什么？除了作为闸机通行证和购买工具，这个APP还有一个重要功能，承载意见领袖的试穿和穿搭建议。这些穿衣方面的意见领袖被称为“荐人”。在我们日常生活中，每个女生周围都会有这样一些人，爱美丽、会穿搭、喜欢分享，这些人是闺蜜圈的“意见领袖”，也是“就试”想要争取的“荐人”。“就试”卖场内每一个试衣间附近都有智能自拍杆和超大LED电子屏，方便姑娘们将自己试穿新衣的照片放到APP上，并发表评论和看法，电子屏和APP同步显示。“就试”卖场内还会举办有关学习穿搭、化妆、插花等内容的沙龙，“荐人”是“就试”每周沙龙的重要成员；每个月，卖场内都会举办party，有DJ打碟，有鸡尾酒等活动。此外，你还可以在“就试”做直播。为了给客户提供一个更好的拍照、做直播的环境，这里提供智能自拍杆、直播架、饰品道具、座椅、安卓苹果手机接口，衣服随便换、随便搭等等。

服装零售上市“主角” 第4篇

中国一直是世界服装的主要生产基地,服装行业也是中国最成熟的行业之一,服装零售企业在不断发展中看到了服装连锁这个发展方向,以连锁的模式不断壮大。另外,从2008年8月起,国家对服装企业的出口退税提高,在一定程度上缓解了服装企业的压力。鉴于此,服装连锁的资本运作开始频繁起来,成为继体育用品和餐饮连锁之后的又一波上市主角。而在《中国商贸》杂志本期评选的十大商业连锁资本事件中,涉及到服装连锁的案例就有两件。

美邦掀起服装零售上市潮

美特斯邦威成立于1994年,创立之初只是拥有一家小工厂而已,那时候,国内服装企业多以OEM为主,鲜有自主品牌意识。美特斯邦威不遗余力推广美特斯邦威这个面向年轻市场的休闲服品牌。时至今日,美特斯邦威目前已经在全国将近1000个城市开设了2211个专卖店,其中加盟店1927家。

2008年8月28日,上海美特斯邦威服饰股份有限公司在深圳交易所正式挂牌。美邦股份当日开盘报30元,涨幅为51.82%,最高涨至31.50元;至收盘报26.9元,比发行价19.76元上涨36.13%。这也使得公司董事长周成建父女俩的身家达到了161.4亿元,成为内地服装业的新首富。

“美特斯邦威的连锁模式之路的特点是从制造业延伸到零售连锁品牌,从自主设计和品牌作为突破口,将生产外包出去。通过这种模式,美特斯邦威掌握了自己成功的核心,那就是依托自主设计能力,迅速聚合全国的制造资源和零售资源,成功建立起以加盟店为主的连锁企业。”周成建成功了构筑了自己的服装零售帝国。

美特斯邦威的上市也掀起了一波服装零售企业的上市风潮。据记者了解,利郎、九牧王、利丰万邦等国内服装零售企业均希望在2008年上市,各集资约2亿美元。其中,利郎已向港交所递交上市申请。有消息称,利郎的保荐人为美林,九牧王的保荐人为摩根士丹利,而利丰万邦的保荐人为摩根大通及花旗银行。

“国内消费形式较好,但是服装零售企业仍然受到美国次债、原材料价格上涨、产业升级压力等因素影响,企业面临较大的利润压力,因此该行业企业也是很需要通过上市完成融资。”西南证券港股研究员周兴政在接受记者采访时表示。

火爆背后的冷思考

不过,值得注意的是企业在资本运作的时候应该同时关注到风险,不是所有的企业都能演绎自己的资本神话。

曾创下一天开店50家的服装连锁业速度之王ITAT集团,近日被人一纸匿名信告到香港联交所,罪名是财务造假。据了解,会计问题已令ITAT的两家承销商高盛及美林退出了承销计划,毕马威则负责审计匿名信中提到的情况。

ITAT的经营模式也遭到了业界的质疑。据了解,“供应商+ITAT+商业地产商”就是ITAT引以为傲的“铁三角”模式。具体而言,即为ITAT进驻商场,并不像传统租赁一样预付租金,而是将销售额与商场分成。同时,ITAT实行零货款战略,并不先付货款,而同样是将销售额与供应商分成。供应商、ITAT、商场的三方分成比例约为60:35:15。

但是,有关专家认为,合作分成模式是靠营运效益维系的,ITAT的合作品牌没有优势,直接导致销售业绩不佳,三方关系其实非常脆弱,根本谈不上创新,甚至是一种倒退。同时,ITAT的模式容易复制,它对产品没有掌控力,而ZARA、GAP等比较成功的模式创新全部都握有产品设计权,有能力对市场造成冲击。

因此,服装零售企业不能只看到上市的光鲜面,急功近利只会让企业更快的成为资本的奴隶。成功上市的背后需要有很好的经营模式支持,只有这样服装零售企业才能成为上市的主角。

旗舰店加速品牌建设

什么样的经营模式才是企业的试金石呢?

现在常说的一句话是“得渠道者得天下”,所以更多的企业注重的是渠道建设。中国市场的服装品牌的连锁店主要是二种营业形态:一种是直营店,指企业直接经营的专卖店、商场专柜;一种是加盟店,指以经销商加盟合作的方式开设的连锁专卖店。目前,国内绝大多数服装品牌都是采用直营店和加盟店相结合的运作方式。

中国的服装业在通过不断的突破和创新后,在连锁模式上已经出现了“百家争鸣”的竞争格局,因此,越来越多的服装企业在思索,以探寻一条更适合市场与企业的渠道建设模式,来完成企业发展壮大的使命。

近年来,先是许多外来的服装品牌在温州纷纷开起了“旗舰店”,如Esprit、Lacoste,Boss、Odbo、Only等,这些品牌的“专卖店”在装修、规模、风格等方面都十分出色,强烈吸引着人们的视线。而国内品牌如美特斯邦威在杭州也开出了5000平米的旗舰店。

根据美邦股份最新的一份计划显示,其上市融资的14亿元将主要用于建设68家1400平方米以上的旗舰店和形象店。其中,31家为直营旗舰店和直营形象店,37家为加盟旗舰店和战略性的加盟形象店。

随着品牌的成熟与发展,“旗舰店”就成了展示品牌形象与实力的窗口。“旗舰店”不仅表现品牌的形象,同时诠释企业文化,展现品牌实力和风格。由于“旗舰店”独特的装修与优越的服务,使得其销量也是遥遥领先,并成为市场营销的主渠道。所以说,“旗舰店”是加快实施品牌形象工程,加大品牌形象店建设步伐,促进了连锁经营发展,树立了知名品牌形象,扩大市场份额的有效手段。

服装零售企业培训体系建设 第5篇

培训师：梁彩霞

服装零售企业培训体系建设

摘要：随着产业的成熟发展，现代商业之间的竞争也进入了白热化阶段，靠产品取胜？靠品牌取胜？靠快速流通取胜？还是靠价格取胜？从服装生产商到服装品牌运营商，到省级代理商再到地级加盟商，都在寻找答案。而究其实质，我们会发现，现代商业的竞争实际上就是员工能力与素质的竞争，就是企业培养员工核心技能的水平高低的竞争，所以，结合本人在服装省代企业多年的工作经验，对如何开展零售企业培训体系的建设及内部讲师队伍建设进行分析论述。

正文：人类生存之根本要素“衣食住行”中，衣排在首位，这是人们的刚性需求，并且是易耗品。而随着人们生活水平的提高，对服装穿着的需求是只增不减，对服装企业的产品设计、质量、创新、销售服务等都提出了更高的要求。所以，对于整个服装产业来讲，从业人员的素质、技能较以前要更有专业性。高专业度的员工从哪里来？高等教育提供了大量人员，但还不能完全匹配上企业的需求，企业需要什么样的人才，需要什么技能，企业最清楚，企业的管理者最清楚，企业的管理者也充分认知到内部培训、培养的重要性。

但是企业虽然已经从过去比借“脸”到现在比借“脑”，就是说以前企业争相斥巨资聘请形象代言人，而现在企业开始纷纷投资在聘请培训咨询公司上，种种现象的确已经表明培训已成为服装零售企业管理和运营的一部分，企业老板也高度认识到不培训就意味着将落后于别人，不培训将无法让企业长久生存下去，而真真正正使培训在企业中落地的却又是凤毛麟角。大多数企业还是停留在请培训公司时不时做个咨询，请几个老师间断性的讲些课程。

目前除了少数大企业有自己的一套成系统的培训组织以外，大部分企业尚缺乏与企业战略紧密结合的培训体系，与人才战略需求相配套的培养体系，很多企业不仅管理水平低，而且不善于自我学习，都是通过咨询公司提高企业的经营管理水平。对于企业来讲，不仅要学习别人的先进管理模式，更要提高自己对培训的认识，要认识到，不仅要通过培训机构的帮助提高自己的管理水平、员工的素质，还要将这一行动持久化、长期化、固定化，使之成为企业的一个有机组成部分，即建立自己的企业培训中心，— 1 — 致力于企业培训体系建设

培训师：梁彩霞

形成一个独立的、一整套的企业培训体系。

比如，从人才的培养方面来说，目前很多有了一定规模的企业没有完整的人才培训规划，没有独立的培训执行部门。真正要解决人才的瓶颈，不能够光靠培训咨询公司，一定要从自身的人才开发、培养、评估、培训做起，把人力资源视为第一生产力，把培养人、训练人作为企业第一要事，才能够创建优秀的组织体系。

企业建立自己的培训中心是势在必行、时不我待，那如何搭建起企业的培训体系，如何使培训中心高效运转呢？与纯净考核和薪酬管理相比，培训体系建设是一看就懂、一做就乱的工作。据一份权威机构对中国企业的培训调查显示，92%的企业没有完善的培训体系，其中，在企业的培训管理机构方面，仅42%的企业有自己的培训中心；在培训制度方面，64%的企业声称有自己的培训制度，但经座谈和深入访问发现，几乎所有的企业都承认自己的培训制度是流于形式的；在培训过程管理方面，很多企业都缺乏规范的培训需求分析过程和行之有效的培训考核方法；甚至有的企业以培训课程体系替代培训体系的全部内容。完整的培训体系可以以下六点内容：

1、企业内部培训机构设置

2、培训制度的建立

3、培训课程体系的建立

4、培训师资体系的建立

5、培训过程的管理

6、培训设施设备管理结合本人的工作实践，在此就培训课程体系的建立分享一些拙见。

一、培训课程体系的建立

建立一套完善的培训课程体系，是企业培训体系建设的重要组成部分。一套完善的培训课程体系可以使企业培训变得更加系统化、规范化和条例化。在培训课程体系建设中又可以分为两块工作：1是确定适合公司需求的培训课程分类方式2是开展各类培训课程的设计与开发

1、我公司是一家快速发展的服装省代销售型企业，员工由一线终端店铺销售人员及二线营运工作、后勤工作支持人员组成，终端销售员工属流动性比较大的一类人员，二线工作人员数量不多，属技能型人员，故我在培训课程的分类方式上以一线终端人员培训课程体系及二线工作人员课程体系为两大类；按受训员工类型分为新员工入职培训课程、一般员工培训课程（主要指店铺导购）、储备干部培训课程（主要指店助、店长、督导）、中层管理者培训课程、高层管理者培训课程；按职种划分为人力资源类课程、财务类课程、仓储物流类课程、营运类课程

— 2 — 致力于企业培训体系建设

培训师：梁彩霞

企业就根据自身的情况，有效地选择培训体系的划分方式，以便提高培训的规范性和系统化，便于课程的开发。

2、培训课程的设计与开发是一项复杂而耗时的工作。根据专家定义，课程是“适应环境与输入条件的要求，有明确的教学目标，选择翔实的教学内容，准备匹配的教学条件，明确可操作的转换手段，保证学习者能达到输出目标，并能及时进行反馈评价的教学系统”

由此可看出广义上的课程设计应该包括多方面的内容，不仅包含课程本身的有关内容“课程目标、课程科目或内容、课程教材（包括文字性的）、教学模式、教学策略、课程对象、课程时间、学习转化手段等”，还包括培训需求调查、培训评价等。

培训课程是直接用于企业所需人才培养的，所以它与学校的教育课程不同，其有鲜明的特点：

（1）培训课程突出时效性，大多数情况是为了解决企业当前的急需问题，所以培训课程设计的周期一般比较短，并且要根据变化及时调整

（2）培训课程针对性强，学员是成年人，所以形式要针对成年学习的特点，课程内容与工作紧密相关，用于解决工作中的难题，促进工作开展

（3）培训课程要讲究经济效益，在针对性课程内容设计的前提下，与推进业务工作紧密相联，相促进，才能够产生经济效益

基于以上特点，我们培训部在跟进培训课程设计与开发时，时刻关注业务部门营销、销售动态，重点关注成长快速的店铺、业绩非常差的店铺等典型案例，结合内部讲师分析、总结案例，制作课程传播分享；由于学员都是成年人，学习不喜欢被动式、填鸭式，课程设计时培训形式更多鼓励采用研讨会、沙龙会、案例分享会、体验式等会议型培训方式

每个培训课程在设计时，就像是一个舞台剧本在创作时一样，它虽然会由于演员表演的优劣影响其最终呈现出来的效果，但剧本必定是基础，它的好坏对最终结果起决定作用。所以，课程设计是培训的第一步，培训讲师要力争开发出优秀的培训课程，培训部门要做好审核把关的工作。

如何能设计出优秀的培训课程，结合我的工作，我也有很多的感悟：

— 3 — 致力于企业培训体系建设

培训师：梁彩霞

（1）课程要有优良的理论体系和框架。最初我们在开发课程时，讲师都是只站在工作角度，把问题呈现出来后针对问题找出若干解决方案，刚开始我们这样开发出来的课程，员工很喜欢，学习后也觉得很受用，因为他听过课程后，拿到工作中就可以用，但是经过一段时间，就会发现一个问题解决了，另一个问题又冒出来了，但其实这些问题间是有相似性或关联性的，我们的讲师是明白的，只是当时没有讲到。后来，我们在讨论分析时，就总结出“授之以鱼，不如授之以渔”，我们在课程设计时，不能让学员只知其一，不知其二，要让学员知其然，知其所以然。这便是课程设计时要有理论框架，要有清晰的前后逻辑关系，这样的课程，结构才是健全的，也是最有助于学员知识体系的积累。

（2）讲师要有丰富的相关实战经验。讲师在开发课程时，要有针对性，要把自己过往的经验挖掘出来，引发学员的共鸣，或给学员一些参考，拿工作中的真切体验去跟学员分享，从过来人身上学习是最快、最好的学习方法。我们营运类课程及终端人员专业技能课程都要求由营运部经理及优秀督导、店长来开发，制作好的课程由营销总监亲自审核，完全通过后方可实施培训，每门课程的开发讲师都是在这项工作领域最有经验，最能拿到工作结果的人，所以她在去给学员讲授时本身就具备很强的说服力，即便她的授课技巧差一点，但培训内容绝对是学员日子想听的。

（3）讲师要有丰富的案例。案例比故事和游戏更贴近学员的日常工作。把案例发给学员，学员手中有个东西，互相交流和研讨将更方便、更有针对性。否则讲师只给个主题，就说给学员五分钟时间研讨，学员是空对空，没有场景限制，很容易让探讨的话题跑偏，达不到培训的效果。如果安全内容比较简单，或只是你下面课程的引子，那就放在PPT里。总之，案例要丰富，讲师要针对不同的课程，建立起自己的案例库。我们培训部每周下店巡铺中，会在店铺销售现场搜集销售案例，并整理成文字归档，以积累我们的— 4 — 致力于企业培训体系建设

培训师：梁彩霞

培训案例库，公司各类营销策划案，也要求企划部策划活动执行结束后，总结归档。在每位讲师自我培训案例的积累上，我们在以后的工作中还需要引导、加强。

（4）要求讲师要对课程有自己独立的思考。讲师不是前人理论的复述者，讲师的独立思考是其最核心的东西，正因为此，才会有此讲师与彼讲师的不同，也正因为此，才能够促进讲师每讲一次课程就有一次的收获与成长。

（5）要有专业的授课技巧。同一个课程，不同的讲师所讲的效果是完全不同的，讲师要用专业的授课技巧来引导学员参与到课程中来，而不是讲师在独自演讲。对于一些知识性内容，演讲是合适的，但对于大多数技能和态度类课程来说，引导学员参与是最好的选择。讲师就像是一个游泳教练，他在岸上讲解完动作要领后，会把学员赶下水，让学员自己去练习和体会，计量跟踪观察点评，如有必要，再总结和强调，直到学员学会为止。学员只有多练习，对课程的理解才深刻，才会真正学到。除此之外，讲师借用一些其它的教学手段也可以提高授课技巧，比如视频学习、多让学员回答问题、实验、小组PK、音乐配合、现场收放自如等。

有了课程设计的原则、思路框架及案例，接下来就要进入课程教材的编写。教材编写时要制作成我们培训部下发的统一模板的PPT。培训部也为内部讲师进行了“如何规范化编写教材”、“外部培训教材引入与转化”等培训课程，来教授方法。教材编写完成后，交到培训部进行初步审核，再交到相对应总监处审核，修改一致通过后，方可放入越可培训课程体系。某一项培训主题的教材通过历任内部培训师的更新和完善，将沉淀成企业宝贵的知识成果。

培训课程体系的建设是一项长期而持久的工程，需要公司高层领导的持续重视，需要内部讲师团队智慧的不断贡献与成长，需要每一阶段结合企业战略调整，工作重点、工作要求等及时更新、优化，所以要求培训部要动态地管理公司的培训课程体系，而不是设计出来就一尘不变；同时也要警惕走另一个极端，那就是培训讲师一有变换，培训课程也随之变化，— 5 — 致力于企业培训体系建设

培训师：梁彩霞

培训课程带有强烈的讲师个人风格，也可能课程对学员是有帮助的，但它不能跟企业内的标准很准确无误的链接，也没有很好地传承前人的积累，是对企业资源的一种浪费，也是对企业宝贵知识成果的一种不尊重，所以培训部要做好此类的衔接工作，要对培训讲师有明确的要求。只有这样，公司的培训课程体系才能够逐渐形成具有企业自己特色的课程体系，也才是真正意义上企业量身打造的培训课程。

服装零售业态现状及趋势探讨 第6篇

1 服装零售店铺形态

服装零售店铺形态描述的是服装零售经营场所的特点,在服装零售经营实践中,根据经营场所的差异,服装零售店铺有以下五种基本形态:

(1)门面店,又称街铺,是在商业街上临街而设的服装零售店,包括产权式门面店与租凭门面店两种形式。门面店可自主装修,通过店面、招牌、内部陈列设计,建立店铺或品牌形象。门面店通常设在大型住宅区、大型工业区、商业闹市区、服装商业街或步行街、旅游购物区。

(2)品牌专柜:又称店中店,是在服装商业中心、服装批发市场、大型超市、大型购物中心等商业区域,以租凭形式设立的一个销售区域,是商业经营与物业管理专业化分工之后形成的一种零售业态。店中店克服了零售商需要花费大量的人力、物力、财力进行店铺选地与装修的问题,统一营销环境,但在宣传和促销上受到商场的限制,缺乏自主性和主动性。

(3)流动摊点:一种经营场所不固定或经营时间不连续的服装零售业态,主要经营低价服装品种。许多城镇为解决就业问题,通常会设立夜市、跳蚤市场等,成为服装零售市场的重要补充。另外,在大型节日,许多商家或企业会组织大型集市、大篷车等商业活动,成为节日服装零售的一种重要形式。

(4)服装邮购:一种无店铺零售形态,主要是借助报刊、专业杂志等平面媒体,将时尚服装信息发布给消费者,通过物流公司及结算公司完成服装零售交易的零售形式。邮购与其他零售业态相比,其优势是商品的独特性、价格的合理性、购买的便利性。

(5)服装网店:一种无店铺零售形态,主要是借助互联网络,将时尚服装信息发布给消费者,通过物流公司及结算公司完成服装零售交易的零售形式。服装网店的最大优点是图文并茂,在线交流,不受时间、空间、地域、经营品种限制。

总的来看,店中店,租金较贵,且管理比较松散,多趋向于做休闲装、二线品牌,许多初次涉足品牌代理的经营者通常选择利润较低的专柜形式。街铺,品牌档次提升受地点影响较大,旺的地方比较贵,街铺投入较多,销售较为灵活,一般代理知名度较高的品牌。流动摊点与服装邮购是服装零售的重要补充,而服装网店在互联网快速发展过程中,正在成为一种重要的零售业态。

2 服装零售经营形态

对于服装品牌经营者来讲,为了扩大市场份额,在销售渠道中建立适度竞争机制,通常会选多种服装零售店铺形态。根据服装品牌经营者在对服装零售店铺的组织与管理的差异,服装零售有以下几种基本的经营形态:

2.1 服装零售店的组织形态

品牌旗舰店。服装品牌经营者为了对外宣传品牌形象及产品组合,指导零售渠道成员的销售而设立大卖场,又称为服装直销店、工厂店、龙头店。其特点是店铺形象完整、品种齐全、服务规范,所有的分店或加盟店均为其产品组合的一部分。

自营连锁店。品牌经营者在不同销售区域自设若干家零售店,采用统一的经营模式。又可进一步细分为产权式自营模式与租凭式自营模式。产权式自营模式需要更多的资金投入,但却能获得商圈经营升值所带来的巨大利益。

加盟连锁店。品牌经营者通过招商,吸引其他投资者在不同销售区域开设若干家零售店,采用统一的经营模式。

在服装零售实务中,大部分品牌经营者采用加盟的形式组织服装零售店铺,在发展到一定规模之后,开始应用旗舰店或自营产权式店铺规范零售店铺,加强零售市场控制。实力较强的服装企业,直接采用自营店的形式开拓零售市场,形成品牌效应之后,再引入加盟商,从而实现零售市场的快速扩张。

2.2 服装零售店的品牌形态

服装专卖店。该类店铺只能销售单一品牌,并接受服装品牌经营者的监控。服装专卖店的发展直接受制于服装品牌经营者的市场策略,盈利水平相对稳定。对于缺乏服装零售经营的投资者来讲,选择专卖店经营形式是最简单的。

多品牌服装店。该类店铺经营很多服装品牌的服装,又称为杂牌店、综合店,以卖场大、价格便宜,品种繁多为优势。

对于多数品牌经营者,产品系列足够的情况下,在渠道开发中都采用专卖店的形式。专卖店具有统一管理、统一形象(店名、标识、包装、服饰)、统一促销、统一采购、统一配送、统一价格、统一服务、统一培训等方面的优势。多品牌服装店往往以低端消费者为目标群体,拥有大量的服装生产商作为战略伙伴,在服装零售业态中正在成为一种极具竞争优势的形式,市场份额不断扩大。

3 服装零售业态的发展

3.1 深度零售

面对服装零售的激烈竞争,一些大型服装零售企业开始调整零售业务,通过延伸服务品种的范围,培育竞争优势以加强其市场中的地位。如Esprit在上海的品牌旗舰店,将该品牌旗下的发型屋Salone Sprit、咖啡店、Esprit服饰店、Red Earth化妆品店联为一体,采用了类似Shopping mall的经营理念,以一个品牌贯通服务和商品,从发型、到脸部化妆、再到衣服、饰品及鞋子,提供深度的产品零售。

3.2 集中采购与区域配送

对大型服装零售企业来讲,降低采购成本及物流成本是其核心竞争力根本。在这点上,欧美一些大型跨国零售企业做的非常到位。如沃尔玛在全球建立集中采购中心及区域配送中心,一方面,可以凭借其规模大、实力强获取大量低价订单。另一方面,以中心城市商圈分设区域配送中心,可以实现高频度、多品种、小单位配送,从而能够将商品以最快的方式提供给每一位消费者。

3.3 敏捷零售

通过建立店铺、配送中心和主要办事机构的计算机管理系统,以跟踪销售情况和库存状况,高效地传递实时信息。对于服装企业而言,零售商季节内补货需求越来越强烈,敏捷零售成为提升竞争力的关键。在敏捷零售模式下,零售商对供应商提出了更高的要求:运用电子信息技术与零售商交换实时信息,对订单做出快速反应,并对服装款式、色彩、面料、号型等特征进行标识和跟踪;在货品交运时,不再采用集中发运,而是根据零售店铺的配送计划,将货品小包装,直接发运到店铺,并通过条码方式交换送货数据。

3.4 SPA模式

SPA(Specialty Store Retailer of Private Label Apparel)是指服装企业拥有自家品牌,从商品策划、设计、生产、直到零售均由总公司负责的一体化方式。该模式最早是美国GAP公司在1986年年度报告中,为定义公司的新业务体制而提出的,之后由日本世界株式会社成功运用并推广。SPA的重点放在商品策划和销售上,倡导以周为单位的商品计划模式,通过收集每天售点销售信息,实现以周为单位的商品策划,建立追加订单的生产体系,以此减少库存和损耗,尤其适合多品种小批量生产、流行性强的服装。

3.5 渠道瘦身

在品牌销售渠道发展初期,往往强调渠道扩张,导致渠道成员良莠不齐,增加了渠道管理难度及渠道发展风险。渠道瘦身的目标就是改革渠道运作模式,优胜劣汰,组建渠道精英团队,提升渠道运作水平,从渠道终端提高价值创造能力。运用K/A(Key-Account,重点客户或关键客户)管理思想,对渠道进行分级分类管理,创造渠道提升动力机制。如男装著名品牌雅戈尔在零售渠道从粗放式扩张转入集约式扩张的过程中,对全国零售店铺进行了大刀阔斧重组,几年时间将终端零售店铺由5000多家瘦身至2000多家,建立起了包括店中店、自营连锁店、特许加盟店、团购店等多元化的零售业态,使雅戈尔零售终端走入了良性发展轨道。

摘要：服装作为零售的重要业种,其零售店铺形态及经营形态呈现多样化,并能适应名种类型的服装品牌经营者及零售经营者的需要。为适应激烈的市场竞争,服装零售业态处于不断调整与进化之中。

关键词：服装,零售业态,店铺

参考文献

[1]夏春玉.零售业态变迁理论及其新发展[J].当代经济科学,2002,(4):70-77.

[2]郎咸平.零售连锁业战略思维和发展模式[M].北京:东方出版社,2006.

[3]李程群.商业新业态:城市消费大变革[M].南京:东南大学出版社,2004.

中国服装零售模式的苦与乐 第7篇

不同的模式有成功之乐与失意之苦,比如美特斯邦威的成功上市与ITAT的IPO被否;同一模式的成功之乐与失意之苦,比如VANCL的后来居上与PPG的资金链断裂。

ITAT的“铁三角”之苦

IT AT整合国内服装生产厂家、商业地产资源,形成了“服装生产商+商业地产商+ITAT集团”的“铁三角”合作联盟,由服装生产厂商负责供货,商业地产商负责物业场所的服务,而IT AT负责门店的经营管理,三者按比例分享销售带来的利润。

这种新颖的“零场租、零库存”模式促成了IT AT的迅猛扩张。2004年至2008年的四年中,ITAT已开设超过9家IT AT时尚店、123家百货会员俱乐部和651家连锁会员店,成为国内最大的服装连锁零售企业之一,并创下一天在全国开52家店的纪录。看上去近乎完美的服装零售模式和神奇的开店速度为ITAT赢得了资本市场的青睐。ITAT曾获得连续两轮共1.2亿美元的风险投资,投资方包括蓝山基金、摩根士丹利、Citadel、美林等国际顶级投资机构。

但是在迷人的外部风光之下,ITAT从始至终也没有解决自己的隐疾,那就是内功不扎实,单店经营管理不善,门店服务和产品质量不高,再加上许多门店本来就处于不太景气的物业,销售产品多是一些滞销服装。因此,与门店的扩张步伐相比,大部分门店经营状况的惨淡,特别是在一线城市,价格敏感度不高、品牌认知度高,ITAT门店开始渐渐淡出人们的关注和视线。

但是,在风险投资的资金推动下,ITAT依然试图通过上市的方式使自己变得更加强大。可惜,心不随愿,2008年3月,ITAT上市保荐人高盛与美林相继退出保荐其上市的程序,加之香港联交所并未通过聆讯,国内服装零售巨头ITAT上市计划搁浅,随着金融海啸的到来,2009年也是上市无望。

美特斯邦威的连锁之乐

1995年4月,第一家美特斯邦威专卖店开设于浙江省温州市,2008年,美特斯邦威即拥有上海、温州、北京、杭州、重庆、成都、广州、沈阳、西安、天津、济南、昆明、福州、哈尔滨、宁波、南昌、中山等17家分公司,覆盖全国将近1000个城市,开设超过2000个专卖店。2008年6月,上海美特斯邦威服饰股份有限公司IPO(首次公开发行)申请获得通过。

美特斯邦威从自主设计和品牌作为突破口,将生产外包出去,自己仅留美特斯邦威这个品牌,通过这种模式,美特斯邦威掌握了自己成功的核心,那就是依托自主设计能力,迅速聚合全国的制造资源和零售资源,成功建立起以加盟店为主的的连锁企业。它的连锁店分为两种:一种为直营店,一种为加盟店。在全国拥有的2000多家直营店和加盟店中,加盟店占80%以上,加盟店与公司有效地成为了一个利益共同体,加盟者为了盈利而努力销售,美特斯邦威除了赚到钱,还获得了巨大的市场份额和品牌扩张。

上市之后,凭借更多的资金,美特斯邦威将实现服装连锁零售的更快扩张,也将在服装零售之路上笑到最后。

PPG的直销之苦

2005年10月,33岁的李亮创出的PPG模式让服装业界眼前一亮。PPG以男式系列服装为核心产品,通过将电子商务模式与传统零售业进行创新性融合,以网络平台和呼叫中心代替传统服装零售店面,通过网络进行服装直销。PPG是一种无店铺、无工厂、无分销体系,产品依靠OEM代工,销售依靠呼叫中心的服装零售新模式。

PPG模式一经出现,即受到市场的关注,之后华盈创投、集富亚洲等投资机构的加入更使其底气十足。为了实现快速发展,PPG依靠电视广告狂轰策略一跃而起,2007年,其全年广告投放额为2.3亿元。巨额广告的投入,让PPG的品牌在上海、北京等一线城市家喻户晓,销售额更是比2006年增长了近10倍。

但是,PPG在发展伊始也存在着自己的隐患,那就是商品质量问题。由于PPG不介入生产环节,没有自己的工厂,而是直接从厂商那里拿货,因此,其商品质量取决于供应商,PPG自己对商品质量的可控程度不高,在此种条件下,如果PPG只沉迷于其模式的新颖之中,而没有对商品质量进行严格把控的话,结果是不言而喻的,那就是失去终端消费者的信任。

由于PPG销量大幅上升是由于投放大量广告引起的,具有短期效应的特点,因而,在停止广告轰炸后,伴随而来的必然是销量的下滑,再加上前期巨额广告对资金的消耗,最终也就导致了其资金链的断裂,其资金断裂的突出表现就是供应商货款无法偿还,2008年5月PPG被供应商告上法庭,从此官司不断。

从那时开始,就预示着PPG神话的破灭开始了。2008年11月,PPG创始人李亮的消失,更是印证了这一预示。

VANCL的后来之乐

凡客诚品与PPG样,都是服装网络直销模式的倡导者,不同的是PPG被认为是网络直销模式的创立者,而凡客诚品只是一个追随者。但是在商业领域并不是创立者就更优秀,也不是追随者就不优秀。事实也是如此,PPG在新的服装零售模式的光环下摇摇欲坠,而凡客诚品后来居上已成定局。与PPG的“高调”不同,凡客诚品稍微显得有些“低调”,其在广告上的投入没有PPG那么疯狂,其在互联网上的广告投入也是通过成交单的统计与网站共同分利的方式对风险进行一定的转移。而且,由于凡客诚品的创始人本身就具有丰富的互联网运作经验,因此,这也使凡客诚品的网络直销更加得心应手。

当然了,凡客诚品也不应当盲目乐观,因为PPG的前车之鉴就在眼前,所以,凡客诚品更应当吸取PPG的不足,在商品质量方面更加重视,在资金使用方面更加谨慎,只有如此,凡客诚品才能真正地后来居上。

事实上,服装零售模式的创新只是使企业有个好的开端,而如何运用这一新的模式,如何规避新型模式的弊端,打好企业内功才是企业成功的关键。ITAT拥有“铁三角”,但是如果不能在提升服装质量、款式和加强门店管理上下苦功夫的话,再“铁”的三角也会出现松动。凡客诚品运用了服装网络直销模式,但是如果不能吸取前车之鉴,再“得心应手”也无法保证“后来居上”!

服装零售行业 第8篇

近几年, 中国经济呈现出令全球瞩目的增长, 中国的城市化水平不断提高, 对外开放步伐逐步加快, 国际“快时尚”服装零售品牌也纷纷登陆中国, 把中国作为其海外扩张的重要市场。致力于“时尚之都”建设的国际化城市北京, 已经成为国际“快时尚”服装零售商投资发展的重点市场。本文选取四个有代表性的国际“快时尚”领导品牌 (见表1) , 分析其在北京市场选址布局的特征, 从中梳理出这些品牌的北京市场布局策略。

由表1所示, 这四大品牌发展历史长短不一, 但都把“时尚”作为其服装经营的核心理念。与引领世界服装时尚潮流的奢侈品牌不同, “快时尚”服装品牌在追求时尚的同时, 兼顾“平价”和“快销”策略, 以低廉的价格和最快的速度向消费者提供流行且质优的服饰, 被称为时尚界的“平民革命”。这样的定位, 使得国际“快时尚”服装零售商在市场扩张和店铺选址策略上既有别于一般的国际奢侈服装品牌, 又有别于一般的国内服装品牌, 呈现出以下一些特征:

1 时尚新地标为选址首选

分析四大品牌选址地点 (见表2) 可以看到, 相较于北京的传统时尚购物地, 这些品牌更倾向于选择近年新开发并成为区域年轻人购物集中地的时尚购物综合体。如位于北京使馆区核心腹地的三里屯VILLAGE, 以前是三里屯酒吧街的西区, 现在已经成为一个中外年轻时尚人士会聚的集文化、艺术、休闲和购物于一体的大型开放式购物区。又如位于北京CBD中心的世贸天阶购物中心, 是一个将时尚与艺术、娱乐结合在一起的大型体验式商业中心。此外, 欧美汇商厦、国瑞购物中心、东直门来福士广场、华宇购物中心等, 都是近年新兴的区域代表性商业中心。这些商业中心具有客流量大, 以年轻人为主要消费群体, 集娱乐、购物、休闲为一体等特点, 恰好迎合了“快时尚”服装零售商“迅速售卖时尚”的经营理念。

2 考虑区域布局的覆盖性

随着这些品牌在北京市场的加速扩张, 各品牌布局的区域覆盖性愈加明显。目前只拥有5家店铺的H&M, 布局于北京的不同区域:位于崇文区的前门大街店和国瑞购物中心店, 分别辐射京城西南和东南区域;位于东直门商圈的来福士广场店和西单商圈的大悦城店, 分别辐射京城东部和西部;位于海淀区的欧美汇购物中心点辐射京城北部。

从商圈的角度来看, 北京发展最早最成熟的商圈 (西单商圈和王府井商圈) 、传统商圈 (崇文门商圈、当代商圈、燕莎商圈) 以及后发展起来的商圈 (中关村商圈、CBD商圈、东直门商圈、望京商圈、改造后的前门商圈) 都能看到这四大“快时尚”服装品牌的身影。在北京的重要商圈中, 目前尚未覆盖的商圈仅有公主坟商圈、亚奥商圈和阜成门商圈。

3 选址集中

从这四大“快时尚”服装品牌的店铺选址来看, 呈现出一定的集中趋势 (见表3) 。例如, 在西单大悦城、王府井新东安、前门大街和中关村欧美汇商厦分别有三个品牌入驻;在国瑞购物中心、华宇时尚购物中心、来福士广场分别有两个品牌入驻。这一选址集中的特点体现出这些品牌相似的选址策略, 而某一国际品牌的入驻必然会带动某一商业中心吸引更多的国际品牌, 形成品牌经营的合力。

4 结 论

国际“快时尚”服装零售品牌在北京市场的迅速布局, 改变了北京服装零售市场的传统格局, 形成和带动了新兴的潮流服饰集中区域。随着这些区域的形成和逐步成熟, 北京服装市场格局必将产生进一步的调整和变化。国内时尚服装品牌应密切关注这一变化趋势, 在市场格局的调整中抓住机遇, 扩大发展。

摘要：近年来, 国际“快时尚”服装零售品牌迅速发展, 成为服装界的一支新兴力量。致力于“时尚之都”建设的国际化城市北京, 已经成为国际“快时尚”服装零售商投资发展的重点市场。本文选取四个有代表性的国际“快时尚”领导品牌, 分析其在北京市场选址布局的特征, 从中梳理出这些品牌的北京市场布局策略。

关键词：快时尚,服装,北京

参考文献

[1]徐璐明.“快时尚”, 时尚界掀起“平民革命”[N].文汇报, 2010-01-06 (9) .

[2]刘鹤翔.McFashion:服装品牌快时尚[N].财经时报, 2007-04-02 (E01) .

服装零售行业 第9篇

1 对于虚拟经营模式及品牌服装企业的存在特点介绍

1.1 虚拟经营模式概念介绍

所谓的虚拟经营, 是建立在比较优势理论基础上的专业分工理论, 即应用企业只是专攻于自身具有效率优势和高附加值的核心业务, 其余的次要业务项目则通过外包和租赁方式交由其余的专业化公司来完成, 这样做, 一方面有利于企业对于自身优势资源和核心业务的整合, 易于形成品牌效应和关键竞争力;另一方面也降低了企业经营的成本支出和操作风险, 采用这种方式经营运作的公司很多, 较为典型的以知名的运动品牌锐步公司为代表, 锐步公司选择将自己的业务集中于三个核心环节, 即产品的设计开发、科技创新以及品牌的营销途径搜集, 然后放手将具体的产品制造业务交由全球范围内的专业代工集团, 实现次要业务外包, 只是派人监督代工产品的出场质量, 因此得益于核心竞争力提升而迅速在国际范围内成为有较大影响力的运动品牌企业[1]。

虚拟经营模式的另一个特点便是对于企业信息化建设的更高水准要求, 因为只有高效运作的信息化系统和网络支持才能使得市场信息在企业间迅速传递, 企业的经营管理层得以及时的对信息变化做出反应, 给出应对策略, 此外, 进行虚拟化经营的企业之间也会得益于优质的信息化网络而加强沟通个协同工作。

1.2 品牌服装企业的虚拟化经营

虚拟化经营战略是逐渐在我国的服装企业品牌化经营过程中得到推广的, 众多的服装制造企业集中有限的人力和财力资源进行所属服装的设计、科研、网络营销以及品牌商标公关, 转手将服装的具体批量生产制造交由地区性的专业服装加工企业进行外包处理, 不仅仅局限于服装的制造, 甚至是营销业务也被全盘或者是部分的交给了各地区的加盟经销商, 以特许连锁经营方式组织进行[2], 组织结构是典型的“哑铃结构”, 即服装的设计研发和市场销售位于哑铃的两个端点, 中间的连接棍则是业务的生产外包。

虚拟化经营带来的服装企业核心竞争力提升和效率优化还体现在对于产品的市场导向属性再创新工作上, 无论是研发还是销售, 服装产品的品牌化、节候性、时尚性以及对于个性的追逐都首当其冲, 服装企业在激烈的市场竞争中要想有所作为, 就必须要制定长远的战略规划, 进行差异化探索。因此, 基于对市场总体走向的要求, 虚拟经营服装企业的信息化架构与投入应用势在必行。

2 对于我国品牌服装销售企业的信息化建设问题分析

2.1 组织运作水平整体较弱, 有提升空间

对于科学而饱经市场检验的高效现代管理模式的缺乏应用是我国服装企业发展长久以来的痼疾, 企业管理决策层的信息化视野已经被信息时代的高速发展远远的抛落在身后, 在管理概念上, 服装企业的经营决策部门对于什么是“企业信息化”认识不清, 未能理解到信息化建设对于企业管理的变革意义和对于企业业务重组的实践优化指导利好。

2.2 对于信息化需求的整体性规划欠缺

应该说, 信息化建设是企业的一项涉及面众多、持续期间跨度较长的系统性工程项目, 基于企业长远、整体发展的信息化规划十分重要, 而我国的品牌服装企业常常忽略对于信息化工作的基础性规划, 时常有对于管理信息系统的盲目上马现象发生, 因此而导致的重复建设现象十分严重, 这都是缺乏整体长远规划的结果, 而信息化分系统间的协同通讯困难也使得企业的“信息孤岛”现象称为普遍[3]。

2.3 服装企业对于信息化需求的认知不明确

服装企业开展信息化工作的首要工作便是进行信息化需求分析, 只有在进行较为详尽的信息需求分析的基础上, 服装企业才能够进行信息工作的“有的放矢”, 不至于造成方向不明确、效果不明显以及资源无端浪费等现象, 而我国的品牌服装企业正是对于自身的信息化功能需求缺乏认识, 没有进行充分的咨询和调研, 不清楚信息化对于管理效益的提升, 这是一个严重阻碍企业信息化进程的障碍。

2.4 对于信息化管理的复合型人才引进和培养的却乏

要进行信息化建设, 企业光依靠原有员工的有限信息知识是远远不够的, 因此需要大量熟悉信息操作行业管理流程的人才, 这些人员还要具备相应的管理技能, 应该说, 除去国内的一些大型品牌服装厂商, 众多的中小服装企业受限于企业的财力、眼界以及发展目标限定的制约, 缺乏这方面的人才储备、培养以及引进资源, 并饱受其苦。

3 对于虚拟经营服装零售企业的信息化需求分析方法介绍

3.1 信息化需求的几个方面

3.1.1 整体层面的需求

企业信息化建设的原则导引是整体发展战略, 而信息化建设也是企业快速连续发展的支持条件, 在这个层面上看来, 信息化需求分析要有很强的前瞻性, 要充分立足企业的发展现状来对未来发展进行谋划, 这对于信息化的长远正确在轨运行意义重大。

3.1.2 经营项目层面的需求

在对企业经营项目层面进行的信息化需求, 介绍其运营模式和项目流程, 对于附加值较高的核心项目进行识别, 对于发展潜力较大的业务项目进行优化明确, 进而建立起一整套针对企业经营项目层面信息化需求分析的有机系统, 明确微观信息任务[4]。

3.1.3 信息技术层面上的需求

针对企业信息科技能力的运用现状, 信息化需求分析结合企业实际需求来对信息科技能力进行评估, 准确保证企业信息技术的合理投入, 在完善软硬件支持的基础上开展对于信息科技支持经营项目层面以及整体层面信息需求的工作, 打好技术支持基础。

应该说, 无论是整体层面的需求分析、经营项目层面的需求分析还是信息技术层面的需求分析, 其存在都不是孤立的, 有其内在的相互联系, 对于信息化需求的获取是一个从上至下的过程, 只有在对于这三种需求进行紧密结合的基础上, 企业才能准确的把握信息化需求的方向, 不至于太偏于一隅而导致信息需求走偏。

3.2 信息化需求的方法

“因素法分析”是被用来较多的分析信息系统规划建设的方法, 通过对于核心因素的找寻和确定来明确企业信息化需求, 进行信息系统的设计和构划, “因素分析法”的信息需求分析过程主要分为三个互相联系的部分, 分别为:

(1) 确定企业的目标定位;品牌服装经营企业的虚拟经营目的是建立比较优势的发展模式, 专注于核心竞争力培育和销售网络铺设, 因此在品牌公关和差异竞争的前提下, 我们可以确定服装品牌企业的目标定位为“对于品牌价值的提升、对于销售网络的开拓、对于顾客双赢局面的期盼”三个部分。

(2) 对目标定位实现影响因素的识别;这是整个因素分析法信息化需求的核心所在, 识别产品设计质量, 识别产品周期, 识别产品认可度, 识别销售网络管理, 建立虚拟企业联盟, 采取预见性决策经营等一系列信息需求识别都在这个阶段完成, 且这个识别过程是在对于整体需求轨道的纠偏过程中存在的。

(3) 整合采用收尾;对于以上的服装企业目标定位阶段和影响因素的识别阶段完成后, 品牌服装企业的信息化需求清晰呈现, 因此对于信息的整合以及收尾处理是必不可少的, 这也是一个积累经验和找寻错误教训的过程, 需要引起必要的注意。

4 虚拟经营服装企业信息化需求开展要注意的几个问题

4.1 对于信息化虚拟合作平台建设的注重

作为虚拟企业联盟的有机组成, 服装企业势必要同原料供应商、外包合作商以及第三方物流商进行多方合作, 例如采购、下单以及物流跟踪等, 因此一个信息化网络平台的出现显得十分必要, 在此平台下, 虚拟经营的品牌服装企业可以确保信息流、物流以及资金流的高速高效运作, 以应对瞬息万变的市场。

4.2 对于服装合作开发系统的开发和尝试

既然选择了虚拟经营, 品牌服装企业就要将产品的设计研发作为核心业务环节来对待, 要有计划的扩充研发队伍, 缩短研发周期, 保证设计质量和品质, 在CAD系统的有限能力下, 品牌服装企业要加强与外包合作商的市场需求反馈机制建立工作, 建立网络信息资源库成为信息化需求的尝试项目[5]。

4.3 对于销售管理系统的信息化支持纳入

在虚拟经营的企业运作模式下, 服装品牌的推介以及销售网络铺设是核心的业务环节之一, 在其发展的过程中, 随着营销网络的不断深入扩展, 众多的销售终端也呈现爆发式增长, 因此服装企业也需要建立起稳定易于管理的分销终端处理系统, 及时处理终端信息, 及时的进行终端和主机沟通。

4.4 对消费者行为分析系统的建立和数据库假设

服装产业作为一种时候性非常强的产业, 其效益与消费者的消费行为和偏好有很大的关系, 因此建立起消费者消费特征导向的数据库, 及时的分析消费行为变化, 适应市场需求变动, 进行服装类型的有科学依据性开发和制造将是一件非常有意义的基础性工作, 无论是对于决策的科学性发挥还是企业发展潜力的挖掘都十分有利。

5 结语

我国近年来服装企业信息化系统的普及程度已有大幅提高, CAD和CAM系统的企业普及程度较高, 而就虚拟经营信息化需求的发展趋势来看, 数字化服装企业信息管理系统和供应链系统的实施都表明服装企业对于快速反应体系的信息化支撑平台的重视, 数字化工艺设计系统以及数字化服装企业电子商务系或许将是信息化建设的下一个热点, 虚拟经营的信息需求架设对于服装行业这样的人员高流动行业是非常必要的, 服装企业的经营者们应该持续关注, 在企业持续发展与递进性变动的过程中逐渐形成核心的企业信息资产。

摘要：虚拟经营的服装品牌化发展进程越来越多的得到了服装零售企业的采用和称赞, 这种营销模式是建立在信息技术辅助的基础之上的, 因此对于信息化的需求分析也成为服装品牌企业信息化建设的有机环节之一, 本文正是在分析我国品牌服装虚拟经营现状的基础上, 对其信息化需求展开了分析, 提供了信息化需求提升的因素技巧。

关键词：虚拟经营,品牌服装企业,零售,信息化需求

参考文献

[1]周鸣阳.温州服饰虚拟经营对我国虚拟产业发展的启示[J].商场现代化, 2010 (17) .

[2]崔啸山.中小型零售管理企业的信息化规划研究[J].职业教育研究, 2010 (7) .

[3]徐锦程.实现IT目标和企业目标的战略集成[J].管理视野, 2010 (8) .

[4]徐学民.虚拟经营和电子商务的结合[J].价值工程, 2010 (5) .

服装零售行业 第10篇

根据中华全国商业信息中心的统计, 2015年前三季度全国百家重点大型零售企业服装类商品零售额同比增长1.3%, 增速较上年同期低0.4个百分点, 较上半年低2.4个百分点。其中9月份全国百家重点大型零售企业服装类商品零售额同比下降4.8%, 增速较上年同期低5.2个百分点, 较上月低0.4个百分点。

前三季度, 全国百家重点大型零售企业各类服装零售量同比增长7.1%, 比上年同期加快8.7个百分点。其中9月份, 全国百家重点大型零售企业各类服装零售量同比增长9.0%, 比上月加快3.2个百分点, 比上年同期加快9.5个百分点。