分包体系范文（精选6篇）

分包体系 第1篇

一、工程分包风险管理存在以下问题

(一) 被动而非主动。

许多公司认为他们在进行工程分包风险管理, 实际上他们是在进行危机管理。施工企业的一个趋势是放任问题、任其发展, 等问题发生时再进行应对, 而不是提前处理问题。虽然危机管理技术在施工企业已经首屈一指, 但因为被忽视的问题不可避免地发展得更大而复杂, 变得更难以解决, 所以这是一种低效的管理策略。

(二) 外围而非核心活动。

在许多公司中, 工程分包风险管理被看作是一种非核心的、外围的、甚至是为了满足系统文档的呆板要求而不得不执行的一项烦人的工作。工程分包风险管理被认为只是应用在不同的市场环境中, 而普遍没有认识到它是所有工程管理业务中的核心。工程分包风险管理很少被认为是高优先级的管理活动。

(三) 集权而非分权。

大多数工程分包风险管理系统将工程分包风险管理看作是集权的高级风险管理经理的责任。但是这样做有许多问题。例如, 许多人往往依赖集权的风险管理经理为他们管理工程分包风险, 但是由于有许多其他的额外责任, 风险管理经理通常很忙, 以至于不能有效地管理工程分包风险过程。更重要的是, 集权的风险管理系统使风险管理的责任和工程分包风险的发源地分离开, 减慢了风险应对的速度, 把那些具有技能和经验且能制定最合适的应对措施的人隔离在外。最终, 集权的工程分包风险管理系统过分依赖于风险管理经理的技能、经验和管理风格。

(四) 周期性而非连续性。

大多数工程分包风险管理系统将工程风险管理看作是在预定的项目里程碑进行风险评审会议时的一次性工作。这种方法的问题在于错过许多处理里程碑之间的工程分包风险。而且, 风险评审是以追溯的形式进行的, 这就意味着工程分包风险的增加。另一个问题是由于参加风险评审会议的人选的原因, 存在这样一种可能性, 即将项目关系人从应对决策中分离出去。当大量的工程分包风险不得不在这种不定期的会议中被评审时, 紧张的和有限的时间会使工程分包风险评审过程流于形式。

二、以上问题解决方案

(一) 被动而非主动解决方案:

确保决策而不是问题引发工程分包风险管理过程。由进行决策的需要引发的, 而不是需要解决问题。这样, 在很大程度上重点放在主动行为和鼓励人们提前思考问题上。然而, 不可能提前预测所有的工程分包风险。因此需要提供有效应对工程分包风险的指导和工具。在问题发生时能够应对是非常重要的, 这可以保证它们不会转变为重大危机。

(二) 外围而非核心活动解决方案:

确保高管层来推广和支持系统。高级经理将工程分包风险管理作为一项核心业务传达, 并且自上而下非自下而上地贯彻。工程分包风险管理活动得到了综合风险管理支持设施的大力支持, 它包括培训和反馈系统、风险数据库、专业支持职员和咨询师, 以及一个互动网站。高效的人力资源支持也被认为在提供培训、绩效评估和促进良好做法的奖励系统方面起到关键作用。

(三) 集权而非分权解决方案:

将工程分包风险管理过程分权, 将工程分包风险管理变成参与到为公司、其客户、员工和商业伙伴而进行重大风险的决策中的所有人的责任。其目标是鼓励所有人都能为自己的决策担责任, 而不是将责任推卸给流程上的其他人去解决。此外, 也希望将工程分包风险管理的责任施加给在早期采购过程中做出重大决策的人和在工程分包中制造了大多数风险的人。在这种分权系统中, 风险管理经理的角色成了促进、支持、监督和控制, 而不是尝试为每个人管理工程分包风险, 否则不可避免地会惨遭失败。

(四) 周期性而非连续性解决方案:

将工程分包风险管理视为一个持续性过程, 无论何时只要为公司及其客户、职员和商业伙伴做出决策可能涉及“重大”风险就要实施。这样做的目的是鼓励人们为他们自己的决策承担各自的责任, 而不是把它推迟到几周都不一定会举行的风险评审会议上。

三、工程分包风险管理组织体系设计

(一) 建立工程分包风险评估委员会。

工程分包风险评估委员会是在总经理办公会下设立的负责工程分包风险管理的专业委员会。由主任委员 (公司1名高管担任) 和副主任及数名委员组成。必要时聘请公司外部相关专家担任该委员会委员。职责是:提交工程分包风险防控年度报告;审议重大工程分包风险防控解决方案;审议重大工程分包风险的风险评估报告;审议工程分包风险评估综合报告;审议工程分包风险防控组织机构设置及其职责方案;办理总经理办公会授权的有关工程分包风险防控的其他事项。

(二) 建立工程分包风险评估办公室。

工程分包风险评估办公室是工程分包风险评估委员会的日常办事机构。职责是:提出工程分包风险防控工作报告;提出工程分包风险管理业务流程的判断标准或判断机制;提出工程分包风险评估报告;提出工程分包风险应对方案, 并负责该方案的组织实施和对该风险的日常监控;负责对工程分包风险应对有效性评估, 提出工程分包风险管理的改进方案;负责组织建立工程分包风险管理信息系统;负责组织协调工程分包风险管理日常工作;负责协调和指导、监督有关职能部门、各项目部开展工程分包风险防控工作;负责组织工程分包风险的整改;办理工程分包风险防控其他有关工作。

(三) 公司各部门和项目部职责。

各部门和各项目部是工程分包风险管理工作的具体实施组织, 应接受工程分包风险评估办公室组织、协调、指导, 做好本部门、本项目部的工程分包风险管理工作。职责是:广泛、持续收集本部门、本项目部管理中所涉及的与工程分包风险防控相关的内部、外部初始信息, 包括历史数据和未来预测;对所收集到的工程分包风险信息进行风险识别;在进行工程分包风险识别的基础上对所收集到的工程分包风险按所述的基本类型进行工程分包风险汇总;根据职责提出本部门、本项目部的工程分包风险管理策略, 建立本部门、本项目部所涉及工程分包风险管理的工作流程;根据本部门、本项目部的工程分包风险管理策略, 对工程分包风险制定应对措施;落实经公司批准的工程分包风险管理策略和应对措施;提出本部门或本项目部的工程分包风险评估报告;做好本部门或本项目部建立工程分包风险管理信息系统的工作;做好工程分包风险评估委员会交办的其他工作。

四、工程分包风险管理决策系统设计

建立一个工程分包风险管理系统的步骤包括, 创建:工程分包风险管理团队;工程分包风险管理手册;工程分包风险管理培训系统;工程分包风险管理信息系统;工程分包风险管理绩效考核系统。

(一) 工程分包风险管理团队

如图1所示, 建立公司工程分包风险管理团队。创建工程分包风险管理团队是一个重要的决策, 是传达公司对工程分包风险管理的态度。应该包括具有专长的人员来建立、推动、监督和持续改进工程分包风险管理过程。在公司要建立一个独立的工程分包风险管理部门。公司所面对的工程分包风险的范围、规模以及可投入到工程分包风险管理活动中的资源决定了适合于它的组织结构。给予工程分包风险管理团队的权力和资源越多, 工程分包风险管理过程就越会认真地执行。

(二) 工程分包风险管理手册

工程分包风险管理手册为公司的工程分包风险管理活动提供一致性, 并成为决策者的参考文献资料的来源。更为具体来讲工程分包风险管理手册提供实用的说明和具体的指导。这包括详细记录公司认为最适合识别、评估、应对及评价业务分包风险的技术。手册设置清晰的标准, 制定绩效考核方法, 说明审计和检查的程序。此外, 它还应该列出所有对识别、评估、应对及评价工程分包风险有特殊责任的人员的姓名、职位和职责, 并具体说明确保遵循不同法律、法规的详细规定。最后, 工程分包风险管理手册应包含参考方面资料。

(三) 工程分包风险管理培训系统

如图2所示, 将培训转化为绩效改善。根据工程分包风险管理手册提出的工程分包风险管理的复杂程度不同, 培训有不同的水平。培训是有效的工程分包风险管理的关键, 因为任何系统无论如何尖端, 也不过和使用它的人水平相当。培训不仅教会工程分包风险管理的技术, 还起着重要的激励作用, 让员工意识到有效地管理工程分包风险也会使个人受益。最重要的是将关注的重心从培训转向绩效的改善。而绩效改善一定能改变员工的行为方式, 把工程分包风险管理工作执行彻底。

(四) 工程分包风险管理信息系统

有效的工程分包风险管理取决于精确、及时、易用、易懂及可获取的优质信息。决策者所需要的数据应能使他们有效地识别、评估、应对和评价工程分包风险。无论提供给决策者什么样的数据, 最基本的是要保证它们有最高的质量, 并且是从可靠、独立的来源获取的。如果不能有效传播信息, 那么拥有高质量的信息将变得毫无意义。传播的方式可以从分发手册变化到公司内部网络传播。内部网络的优点是可以同时提供不同工程分包风险管理技术的说明、好的实践案例、以及管理者强调和讨论的现存问题和解决方法的论坛。

(五) 工程分包风险管理绩效考核系统

分包体系 第2篇

一、分包与转包的区别

在区别上述四种概念之前，笔者认为首先应对分包和转包的概念加以界定。

（一）分包

所谓建设工程的分包，是指总承包人或者勘察、设计、施工承包人承包建设工程后，将其承包的某一部分工程或某几部分工程，再发包给其他承包人，与其签订承包合同项下的分包合同。总承包人、勘察承包人、设计承包人、施工承包人在分包合同中即成为分包合同的发包人。总承包人、勘察、设计、施工承包人只能将部分工程分包给具有相应资质条件的单位。

我国法律对建设工程转包一般持禁止或反对态度，但对分包的态度则视分包的类型的不同而有所不同，即分包并非一概违法。专业分包和劳务分包均是法律允许的。

（二）转包

转包是指承包人将承包工程全部交由第三人承揽转包无合法与非法之分，转包就是非法的，即非法转包。《国务院建设工程质量管理条例》第78条规定：“本条例所称转包，是指承包单位承包建设工程后，不履行合同约定的责任和义务，将其承包的全部建设工程转给他人或者将其承包的全部建设工程肢解以后以分包的名义分别转给其他单位承包的行为。”其要点有二：第一，转包发生在承包人与第三人之间；第二，全部建设工程交由第三人完成依照我国合同法，转包属于合同转让，法律并不一般性地予以禁止，但建设工程例外。我国《合同法》第272条规定“承包人不得将其承包的全部建设工程转包给第三人或者将其承包的全部建设工程肢解以后以分包的名义分别转包给第三人。”

在招投标中，我国的基本原则是“公开、公平、公正”，《招标投标法》第48条规定：“中标人不得向他人转让标项目，也不得将中标项目肢解后分别向他人转让。

我国《建筑法》更是作出了明令禁止转包的规定，第48条规定“禁止承包单位将其承包的全部建筑工程转包给他人，禁止承包单位将其承包的全部建筑工程肢解以后以分包的名义分别转包给他人。”

二、专业分包、劳务分包、违法分包、非法转包的概念及其认定

（一）劳务分包、专业工程分包、转包及违法分包界定的法律依据

从我国立法层次或司法来看，法律、法规、部门规章以及司法解释都对劳务分包、专业工程分包、转包及违法分包的界定都有所涉及。主要有《合同法》《建筑法》《建设工程质量管理条例》《建筑业企业资质管理规定》以及《关于审理建设工程施工合同纠纷案件适用法律问题的司法解释》(以下简称《司法解释》)等。

（二）相关概念及其认定

建设工程分包是指总承包人将合同约定范围内的部分工作委托给具有相当资质的企业完成的过程。我国的法律允许分包的存在，《招投标法》第四十八条规定：“中标人按照合同约定或者经招标人同意，可以将中标项目的部分非主体、非关键性工作分包给他人完成”。《建筑法》第二十九条规定：“总承包单位可以将承包工程中的部分工程发包给具有相应资质条件的分包单位”

在建设工程领域，分包活动可以分为专业工程分包和劳务作业分包两大类。专业工程分包是指施工总承包企业将其所承包工程中的专业工程发包给具有相应资质的其他建筑业企业完成的活动；劳务作业分包是指施工总承包企业或者专业承包企业将其承包工程中的劳务作业发包给劳务分包企业完成的活动。我国建设主管部门鼓励发展专业工程分包企业和劳务作业分包企业，提倡分包活动进入有形建筑市场公开交易，完善有形建筑市场分包工程交易功能。建设工程的分包活动必须依法进行。

1、专业分包

专业工程分包是指建筑工程总承包单位根据总承包合同的约定或者经建设单位的允许，将承包工程中的部分工程发包给具有相应资质的分包单位的行为。专业分包持有的是专业承包企业的资质，其不同资质条件共有地基与基础工程、装饰、安装等60种。

2、劳务分包

劳务分包是指施工总承包企业或者专业承包单位将其承包工程中的劳务作业发包给具有劳务作业资质的企业完成的行为。其分包主体即从事劳务作业的分包人必须具有相应资质；分包指向的对象是完成工程分包的劳务作业而不是分包工程本身。这一本质属性也是区别专业工程分包和劳务分包的根本界限。

在劳务分包企业资质标准中规定了以下13种企业资质：木工作业资质、砌筑作业资质、抹灰作业资质、石制作业资质、油漆作业资质、钢筋作业资质、混凝土作业资质、脚手架作业资质、模板作业资质、焊接作业资质、水暖电安装作业资质、钣金作业资质、架线作业资质。

3、合法分包 按照《建筑法》的规定，凡承包单位在承接工程后，对该工程不派出项目管理班子，不负责质量、安全、进度等管理，不依照合同约定履行承包义务，无论是将承包的工程全部转包给他人，还是以分包的名义将工程肢解后分别转包给他人的，均属违法的转包行为。合法分包应具备四个条件：①可以将承包工程中的部分工程进行分包，但实行施工总承包的，建筑工程主体结构的施工必须由总承包单位自行完成；②分包单位应当具有相应的资质条件；③除总承包合同约定的分包外，其他分包须经建设单位许可；④禁止分包单位将其承包的工程再分包。

4、违法分包

在目前的市场环境下，一些工程分包过程仍存在不规范的操作，如分包活动未经业主同意、分包单位不具备相应资质、总承包单位将建筑主体结构分包、分包单位将其承包的工程再分包等。这些现象扰乱了正常的分包市场，严重威胁了建设项目的质量和安全，《建筑法》、《合同法》、《建设工程质量管理条例》等法律法规将这些不规范的操作统称为“违法分包”。我国法律明令禁止违法分包现象。其中，《国务院建设工程质量管理条例》第78条对违法分包作出了比较全面的规定，“本条例所称违法分包，是指下列行为：

（1）总承包单位将建设工程分包给不具备相应资质条件的单位的；（2）建设工程总承包合同中未有约定，又未经建设单位认可，承包单位将其承包的部分建设工程交由其他单位完成的；

（3）施工总承包单位将建设工程主体结构的施工分包给其他单位的；（4）分包单位将其承包的建设工程再分包的。”

5、非法转包

承包人具有下列行为的，可以认定为非法转包：

①承包人不履行合同约定的责任和义务，将其承包的全部工程转给他人承包的;

②承包人将其承包的全部工程肢解后以分包的名义转给他人承包的，俗称化整为零;

③承包人将主体结构工程转给他人承包的;

④承包方将工程分包给不具备相应资质条件的单位;

⑤承包人将部分专业工程分包后未在施工现场设立项目管理机构和派驻相应人员进行组织管理的。

承包人在实施非法转包时，一般是以收取管理费或其他形式等进行谋利，即使承包人将工程全部转包或用化整为零的方式分包给子公司或其他单位，即使从中未获取经济利益的，其性质也认定为非法转包。

三、专业分包、劳务分包、非法转包、违法分包之间的区别

（一）劳务分包与专业分包的区别

专业分包和劳务分包均是法律允许的。两者的区别是：

1、分包主体的资质不同。专业分包持有的是专业承包企业的资质，其不同资质条件共有地基与基础工程、装饰、安装等60种；劳务分包人持有的是劳务作业企业资质，其不同资质条件共有木工、瓦工、钢筋工作业等13种。

2、合同标的的指向不同。专业分包合同指向的标的是分部分项的工程，计取的是工程款，其表现形式主要体现为包工包料；劳务分包合同指向的是工程施工的劳务，计取的是人工费，其表现形式主要体现为包工不包料，俗称“包清工”。

3、分包条件的限制不同。总承包人对工程分包有一系列的限制，并且必须具备的一个重要条件是事先经发包人的同意；而总包人包括工程分包人的劳务分包则无须事先获得发包人的同意。

4、承担责任的范围不同。专业分包条件下，总包要对分包工程实施管理，总分包双方要对分包的工程以及分包工程的质量缺陷向发包人承担连带责任；而劳务分包条件下，分包人可自行进行管理，并且只对总包或工程分包人负责，总包和工程分包人对发包人负责，劳务分包人对发包人不直接承担责任。

（二）非法转包与违法分包区分的关键点

分包体系 第3篇

一、我国建筑工程项目管理的现状

复杂性程度高、建筑工程造价高。作为劳动密集型的施工企业,参与人数多,利益相关者多,对环境的依赖和影响都比较大,时间长。所以相对于其他的项目而言,其复杂性程度高。

项目进行中不确定性程度大,受外部环境影响大。如自然力、生产资料价格、政府法规变化、周边社会关系等较容易影响项目进程;项目内部各利益相关者,如业主、监理、总包商、分包商、供应商、政府监管机构的变数较大;加之项目自身建设进度也在不断进行,其不确定性程度高,管理过程应牢牢把握渐进明细的特点。

建筑工程项目目标较易明确,多实行目标管理,目标相对稳定。建筑工程项目较之其他技术开发项目,目标较稳定。建筑工程项目化管理已实行多年,积累了丰富的资料和经验,所以项目目标一般明确,建筑工程项目管理也多数采用目标式的责任承包管理。

我国建筑工程项目管理方式正由粗放型向现代项目管理方式转变,虽然建筑工程分包管理已实行,但与国外先进的管理尚有一定差距。工程项目管理还处于粗放型的阶段,随着市场开放性程度提高,国外的建筑投资商和承包商的进入,政策法规逐渐国际化。

二、建筑市场向完善的专业化分包体系发展

随着建筑市场的开放化,广阔和多元化,竞争日益加剧,建筑企业在人才、技术、管理上出现供给不足,则分工便趋向于专业化。招投标竞争激烈,利润空间被压缩得越来越小。能否提高竞争力,关键在于能否提高专业技术能力、管理服务水平,提高本专业的知识信息深度。市场的变化速度在加快,建筑市场的新技术、新材料、新工艺、新设备的更新速度变快,顾客的要求也在不断地提高。社会发展总是向更高效的生产方式发展的,专业化趋势正体现了这一要求。激烈的竞争和市场的多变,要求企业更专注于核心竞争力,市场的专业化程度将越来越高。

以顾客为中心的市场需要,促使专业化管理和专业化的分包企业的分化。由于市场竞争的激烈,以顾客为中心的管理观念得以突出。专业化一方面提高了自身的技术管理能力,生产质量有所提高;另一方面专业化提高了生产效率,降低了成本,顾客将选择更有价值的供应商,必然引发企业走专业化的道路。

国家政策法规将促使专业化的分承包体系更完善。新的建筑资质也在划分,这就说明了高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展,低层次的向专业化的分承包企业发展的趋势。新颁布的建筑工程项目管理规范,也预示了项目管理的发展,要求建立完善的分包体系。

三、建筑企业分包体系的专业化趋势

(一)促进施工项目分包体系专业化,增强企业核心竞争力

工程项目管理是建筑企业各项基础管理工作的出发点和落脚点,是建筑施工企业的经济效益和社会效益的源泉。促进施工项目分包体系专业化,增强核心竞争力对大型建筑总承包企业来说极其重要。它所面对的顾客,要求其具有良好的管理服务能力,项目管理能力将是企业的核心竞争力。而目前的建筑企业,为压低成本仍使用企业自有的机械设备和劳务队伍,一方面企业必须为这些付出资源低效使用的时间成本;另一方面由于需要投入人力和精力来管理这些低端的生产资源,其管理水平和能力被拖住,不能提高。虽然表面上看,业主付给承包商的费用并不高,但实际上由于总承包的能力不足,业主为了项目的顺利进行,必须更多地参与到项目的一般管理中去。实际上业主自己付出了本应由承包商付出的成本,承担了本应由承包商承担的风险。而总承包商由于自己的能力不足,白白错过了获取更高利润的机会。出于增强管理能力,提升管理层次的需要,大型建筑企业必将甩掉低端生产资源,专注于项目管理。对专业分包队伍或劳务队来说,由于顾客要求的提高,提高管理能力、培育优秀的专业技术人员、使用机械设备、提高专业化施工能力是必由之路。劳务队将发生分化,劳务队中的优秀管理和技术人员将逐渐稳定下来,成为固定的职业人员。劳务队将由自身技术管理能力的差异,分化为大大小小的专业承包企业,既走劳务承包,又走专项工程承包的道路。专业施工能力是专业分包企业的核心竞争力。

(二)趋向于专业化的分包企业,将获得更高的生产率和利润率

工程项目是企业的生命,在生产建设工程中直接发生产值,是企业利润的源泉。降低成本,提高利润率,是生产率的需求。对大型建筑企业而言,其承包的施工项目是企业产生利润的中心。企业的生产管理必须围绕着项目活动而进行,企业的各职能部门的工作都是围绕项目工作而展开的。对项目生产之外的、企业核心竞争力之外的资源应尽可能地放弃。大型建筑企业一旦抛弃这些低端资源,必定更多地将依赖于分包商来完成任务,分包管理能力要增强。这样做,一方面更突出了项目在产生利润为主的地位,专注于项目的管理,可以降低管理不当引起的资源浪费,压缩了企业规模,非常有效地降低企业运营成本;另一方面提高了核心竞争力,增强了企业的市场能力。对专业的分包队伍和劳务队来说,使用农民工,使队伍不稳定、技术水平低、机械化程度低。社会发展和城市化,可能会使劳动力成本逐渐上升,在竞争加剧的环境里,必须提高管理能力、技术水平、使用机械设备、提高生产率,来降低成本。趋向于专业化的分包企业,不仅产品质量有所进步,而且由于技术管理水平的提高,将获得更高的生产率和利润率。

(三)专业化分工,使资源的利用更有效率

建筑企业在竞争中承担一定的风险,由于项目直接面对顾客,对顾客的需求变化以及市场的变化,能更敏锐地感觉和更深刻地理解,企业必须更快地了解变化,提高效率和应变能力,为顾客提供更周到的服务。必须更贴近顾客,减少中间层,以便信息能更快地传递,行动能更快地被理解被实施。为了适应变化,企业会授予项目更多的处理变化的权力,经过压缩的企业组织,会更多依赖外部资源。所以为了提高效率,对分包的管理将越来越重要。专业的项目管理,最终使项目变得更有效率。对小型的专业施工队伍和劳务队来说,组建专业化的施工企业,使管理和技术能力提高,可以使单个企业的竞争力加强,在市场中获取更多的业务,这样其企业人力、设备资源能得到更多的利用,生产效率提高。利润增加,将增加其对抗风险和应对变化的能力。对社会来说,专业化分工使资源的利用更有效率,多余的消耗减少,基础的施工能力提高,减少了直接的生产物质消耗,变成利润储存起来,社会生产发展总是向资源的更高效利用发展的。

四、专业的分承包管理模式在分包体系的应用

发包模式就总包方内部而言,按发包方层次的不同,可分为公司集权式组织发包和项目团队组织发包两种方式。

(一)公司集权式的发包方式

这是应用较为广泛的分包发包方式。分包商与总包商都以法人的地位签署分包合同,合同的法律地位自然。由公司的发包职能部门选择合适的分包商承揽总包项目的分包工程,签订分包合同,其工程施工交由项目团队管理执行。这种方式,公司掌握着较项目更为广泛的信息渠道,公司的采购发包管理更为规范和程序化,又有能与承包商建立长久合作关系的优势。公司集中管理发包,能够在市场中找到更有价值的分包价格,有利于公司对项目成本的宏观控制。缺点是,项目团队在执行中,存在一些信息不明,形成“难管”局面,但通过建立良好的管理组织架构和沟通渠道,这个问题是可以克服的。

(二)项目团队发包方式

这是由项目团队根据项目需要,自行寻找和选择分包商,由公司授权项目与分包商签订分包合同,工程管理由分包商直接管理。这种方式效率高、发包便捷、更贴近实际、项目管理较为有力。可在一些突发事件的处理上,取得意想不到的效率和成绩,如融垫资、超范围施工等等。缺点是,由于项目自身的局限性,不能找到最低价格,宏观上对成本控制不利,管理上一旦发生恶性事件,互相推诿,出现失控局面。

(三)公司发包与项目发包结合式

这是上述两项的结合,对大中型的、复杂程度高的、合同额较大的分项由公司集中控制;小型的、简单的、合同额不大的采用项目自行处理,公司审批的方式。发包方式应以公司集权的方式发包为主,两者相结合的形式,但管理均由项目团队具体组织实施和管理。这样既能便于宏观控制,又符合分包是项目分项工程的分包这一事实,调动项目团队的积极性。

五、对未来建筑工程项目分包管理专业化的探讨

第一,专业化程度向更高专业化程度发展,使总包向管理方向分化,分包商则向专业施工更精分化。总包对分包的依赖度要增加,更多的具体施工任务要寻找分包商来完成;分包商将专注于其专业核心竞争力,分包商的一些不重要的辅助性工作将会外包,由更专业的分包商来完成。

第二,组织更灵活,组织界限将模糊,总包项目团队也将出现分化,总分包将更多地以针对任务的临时性团队组合来完成工作。项目组织将会更趋灵活地组建,分包商会更多地参与总包的项目团队工作,合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。项目会有更多的补充协议。

第三,管理将更规范化,合同管理的地位将更重要,项目正式信息沟通会更规范,工作程序会更加规范和严格。

第四,分包商授权度更高,分包商权力会增大,总包商会更趋向于向业主提供更周到的服务。对分包商的授权会增大,更多的具体施工由分包商完成,善于自我管理的分包商更受欢迎,分包商将趋于更多的自我管理。

六、结语

我国在加入WTO以后,与国际先进管理水平的接轨日益增强。由于市场竞争的加剧,建筑工程项目业主也变得更加专业化,质量和服务水平的要求越来越高,对任何建筑企业都有增强竞争力、降低成本、提高利润的需求,专业化的趋势不可避免。这种趋势将使企业压缩规模,专注于提升核心竞争力,将更多地使用项目分包的形式,利用更有效率的资源。因此,建立完善专业化分包体系至关重要,是建筑企业工程项目管理发展的必然。

摘要：提高项目的管理能力,最大限度地实现施工项目的综合效益,建立完善的专业化分包体系,是施工企业面临的重要课题。文章结合一些工程项目管理的实践,就建筑企业中分包体系的专业化发展趋势进行探讨。

关键词：建筑企业,分包体系,专业化,发展趋势

参考文献

[1]裴赟.工程总承包企业的核心竞争力浅析[J].建筑经济,2004(,2).

[2]丛培经.实用工程管理手册[S].北京:中国建筑工业出版社.

[3]刘尹生.建设项目管理[M].北京:北方交通大学出版社,2001.

关于工程分包转包劳务分包的辨析 第4篇

随着房地产业与建筑业的飞速发展，建设工程施工合同纠纷案件呈逐年上升态势。建设施工合同纠纷涉及面广，专业性强，且法律关系错综复杂，在合同的履行过程中分包、转包、劳务分包行为屡见不鲜。正确认识、理解工程分包、转包、劳务分包行为的本质，从法律上完善对建筑工程市场的管理，规范建筑市场，对于维护国家财产不受损害，维护劳动者的合法权益，维护社会稳定有着重要的意义。本文试就对工程分包、转包与劳务分包的法律特征及区别进行浅析，以求与同仁共同探讨。

关键词：工程分包 转包 劳务分包

一工程分包的概述

（一）工程分包的概念。

《合同法》第二百七十二条规定“总承包人或者勘察、设计、施工承包人经发包人同意，可以将自己承包的部分工作交由第三人完成。第三人就其完成的工作成果与总承包人或者勘察、设计、施工承包人向发包人承担连带责任。承包人不得将其承包的全部建设工程转包给第三人或者将其承包的全部建设工程肢解以后以分包的名义分别转包给第三人。禁止承包人将工程分包给不具备相应资质条件的单位。禁止分包单位将其承包的工程再分包。建设工程主体结构的施工必须由承包人自行完成。”据此，建筑工程分包合同是指从事工程总承包的单位将所承包的建设工程的一部分依法分包给具有相应资质的承包单位，总承包人不退出承包关系，其与第三人就第三人完成的工作成果向发包人承担连带责任而订立的合同。分包活动中，作为发包一方的建筑施工企业是分发包人，作为承包一方的建筑施工企业是分承包人。根据交易对象的不同，建筑工程分包包括专业工程分包和劳务分包两类。

（二）工程分包的法律特征。

首先，主体是特定的。分发包人是直接从建设单位承接工程任务的建筑企业，分承包人是从分发包人那里承接工程任务的专业承包企业或者劳务分包企业；建设单位不是分包合同中的民事主体。

其次，客体是特定的。分包交易的客体是承、发包双方的权利义务共同指向的对象，必须是建筑工程中由法律、法规或规章规定允许分包的部分。《合同法》吸收了《建筑法》的规定，禁止承包人将其承包的全部建筑工程转包给他人，禁止承包人将其承包的全部工程肢解以后以分包的名义分别转包给他人。总承包人还必须自行完成建筑工程主体结构的施工，而不能将工程的主体部分分包给他人承担。

再次，分包合同主体系横向的平等的财产关系。分发包人与分承包人没有隶属关系，在市场中的地位是平等的。最后，工程分包合同属“并存的债务移转”。工程分包合同属于债权人、债务人与第三人之间共同约定，由第三人加入债的关系；债权人即发包人，债务人即建设合同中的总承包人，第三人即分承包人。总承包人与分承包人就分承包人完成的成果对发包人承担连带责任。

（三）工程分包的合法要件。

建设合同可以分包，但必须依法进行，依据我国《合同法》和《建筑法》的规定，应当符合下列要件：（1）建设工程的主体结构的施工必须由承包人自行完成，不得分包。承包人分包出去的只能是非主体结构工程的施工任务。（2）承包人可以将承包的部分工作交由第三人完成，但须征得发包人的同意。（3）承包人不得将其承包的全部工程转包给第三人，承包人也不得将其承包的全部工程肢解后以分包的形式分别转包给第三人。（4）分包人必须具有相应的资质。（5）分包只能发生一次，禁止分包单位将其工程再次进行分包。（6）分包人就其完成的工作成果与承包人向发包人承担连带责任。

二转包的概述

（一）转包的概念。

《建设工程质量管理条例》第七十八条第三款规定：“本条例所称转包，是指承包单位承包建设工程后，不履行合同约定的责任和义务，将其承包的全部建设工程转给他人或者将其承包的全部工程肢解以后以分包的名义分别转给他人承包的行为。”因此转包的定义可以概括为：承包单位承包建设工程后，不履行合同约定的责任和义务，将其承包的全部建设工程转给第三人或者将其承包的全部工程肢解以后以分包的名义分别转给第三人承包的行为。

（二）转包的法律特征。

《建筑法》第二十八条和《合同法》第二百七十二条第二款都明确禁止建设工程转包。根据转包的概念并结合《关于如何界定工程转包和分包问题的复函》的相关规定，转包具有下列法律特征：

（1）转包人不履行建设工程合同全部义务，不履行施工、管理、技术指导等责任。转包人在承包工程后，不成立项目经理部，也不委派技术人员和管理人员对工程建设进行管理和技术指导，往往以收取管理费的方式，将全部工程转让给转承包人，转包人不履行建设工程合同中应由承包人履行的全部义务。

（2）转包人在未经发包人同意的情况下，将合同权利与义务全部转让给转承包人，转承包人与原合同发包人之间建立了新的事实合同关系。转包后，转包人不履行原合同约定的全部建设工程任务，全部的建设工程均由转承包人完成，这样在转承包人与原合同发包人之间建立了新的事实合同关系。

（3）转包人对转承包人的履行行为承担连带责任。工程转包后，在转包人并不退出原合同关系的前提下，转承包人与原合同发包人建立了新的事实合同关系，转承包人应就建设工程的质量、工期、安全对原合同发包人承担责任。同时，转包人也应按照原合同就建设工程的质量、工期、安全对原合同发包人承担责任。

（三）转包的构成要件。

《建设工程质量管理条例》第七十八条规定“转包是指工程承包单位承包建设工程后，不履行合同约定的责任和义务，未获得发包方同意，以赢利为目的，将其承包的全部建设工程转给他人或者将其承包的全部建设工程肢解以及以分包的名义分别转给其他单位承包并不对所承包工程的技术、管理、质量和经济承担责任的行为。有以下行为之一的，为转包：（1）承包方将其承包的全部工程未获得发包方同意转给他人承包的；（2）承包方将其承包的全部工程肢解后以分包名义转给他人承包的：（3）承包方将主体结构工程转给他人承包的；（4）分包单位将其承包的工程再行分包的，除特殊工程外（所称“特殊工程”，系指压力、容器、打桩、高级装修工程等工程）”。构成转包必须具有以下两个要件：（1）转包人与转承包人必须是两个没有隶属关系的独立法人或其他组织或个人。转包是承包人将其承包建设工程直接或变相转让给第三人，也就是说转承包人对于转包人来说必须是第三人而不能是转包人的分公司或内部机构；若承包人将其承包的建设工程“转给”其分公司或内部机构的行为，属于承包人的内部分工即经营策略的范畴。（2）承包人必须将全部建设工程任务转给第三人。承包人必须是将其承包的全部建设工程任务直接或变相转让给第三人才构成转包，而非将其承包的全部建设工程中的部分工程转让给第三人，承包人只是将其承包的全部建设工程部分转让给第三人，应构成分包或非法分包而不是转包。

三、劳务分包的概述

（一）劳务分包的概念。

劳务分包属于建筑工程分包范畴，是指施工总承包企业或专业承包企业即劳务作业发包人将其承包工程的劳务作业发包给劳务承包企业即劳务承包人完成的活动，劳务分包是以提供劳务为目的的分包，它是承包人内部劳务清包（包人工）的一种形式。在建筑市场中，虽然劳务分包作业属于相对简单的工作形式，但仍然要求应当具备一定的资质。建设部在《建筑业劳务分包企业资质标准》的规定中，将劳务作业企业分为十三种，对每种作业的承包人应当具有的资质等级标准及作业的具体范围做出了规定。

（二）劳务分包的法律特征。

首先，劳务分包是依建设工程施工合同衍生而来，属于总承包施工合同等合同的从合同。

其次，劳务分包的内容指向的是工程的施工劳务，其发包人是建设工程总承包人，也可以是专业分包的承包人；其承包人是具有相应资质的劳务企业。由于劳务合同的承包人是企业，构成的是企业之间的法律关系；因此，劳务合同不是劳动合同。

再次，劳务分包的对象是计件或计时的施工劳务，主要是指人工费用以及劳务施工的相应管理费用，劳务分包人仅提供劳务，而材料、机具及技术管理等工作仍由总承包人负责。劳务分包仅计取直接费中的人工费以及相应管理费，这是劳务分包与工程分包在计取合同对价方面的本质区别。

最后，劳务分包无须经发包人的同意。劳务分包仅存在于施工劳务的承发包之间，其内容的是施工劳务而非分部分项工程，劳务分包与发包人没有直接的法律关系，总承包人或专业分包的承包人发包劳务，无须经过建设单位或总承包人的同意。

（三）劳务分包的本质属性。

在劳务分包中，分包主体即从事劳务作业的分包人必须具有相应资质；分包对象是完成工程分包的劳务作业而不是分包工程本身。分包人仅提供劳务，劳务分包纯粹属于劳动力的使用，其他一切施工技术、物质等均完全由总承包人负责。劳务分包是通过工日的单价和工日的总数量进行费用结算的，是纯粹的工费，这是劳务分包的本质特征之一；劳务分包不发生材料、机械等费用，更不会有管理费。

二工程分包与转包和劳务分包的区别

（一）工程分包与转包区别。

区别工程分包与转包的三个基本原则：（1）承包人是否将全部工程或工程的主要部分发包给第三人。如果是，则可认定是一种转包行为。如果承包人在征得发包人同意后，仅是将次要工程或工程的少部分发包给第三人，并对整个建设工程进行管理，则是合法分包。（2）承包人在将工程发包后是否对工程进行管理。在转包中总承包人通常收取一定的管理费后便把工程全部转交给第三人，对于其承包后如何施工不再管理，而分包中的总包单位则需要独立完成工程的主体结构建设，并对分包的施工过程进行管理和控制。（3）法律对二者的限制不同。建筑工程转包为法律所禁止。但在法律限定的范围内，分包是合法的。

工程分包与转包区别

其一对应主体不同。而分包合同则发生在总承包人与分包人之间；转包发生在总承包人和转承包人之间。

其二对象指向不同。转包的对象是部分项的工程，是承发包合同中一部分；而转包仅指向建设施工合同的全部工程。

其三合同效力不同。分包属合法行为，法律对分包并不禁止。转包属于法律法规所明确禁止的无效行为。其四对应的义务不同。分包合同中，总承包人成立项目部，派出专业技术人员对分承包人的工作内容进行监督、管理和指导；而转包合同中，总承包人不履行建设工程合同全部义务，不履行施工、管理、技术指导等责任。

（二）工程分包与劳务分包的区别

1、工程分包人是取得总包工程中的一部分非主体工程；劳务分包人是取得工程中的劳务，提供劳动力。

2、工程分包人以自己的劳动力、设备、原材料、管理等独立完成分包工程；劳务分包人提供的劳务即劳动力，与承包人的机具设备、原材料结合，承包人提供技术和负责管理，共同完成建设工程。

3、承包人进行分包工程，需经过业主的同意；承包人进行劳务分包不需要发包人同意。

4、工程分包人要对分包工程进行管理，工程承包人对分包人的管理是协调上的管理，基本上不干涉分包人的内部事务，承包人收取分包人的管理费；工程劳务分包人提供的劳动，是工程承包人建设内容的一部分，属于工程承包人的内部劳动，工程承包人要对劳务分包人提供的劳动力进行直接管理，但不能收取管理费。

5、工程分包人向工程承包人结算的是工程价款；劳务分包人向工程承包人结算的是工费，是按日的单价和工日的总数量进行结算的。

（三）工程转包与劳务分包的区别

《最高院关于建设工程合同纠纷案件适用法律若干问题的解释》第四条明确规定转包无效，第七条明确规定：“具有劳务作业法定资质的承包人与总承包人、分包人签订的劳务分包合同，当事人以转包建设工程违反法律规定为由请求确认无效的，不予支持。” 因此转包与劳务分包存在着显著的区别：

①对象不同。转包的对象是工程或分部分项的工程；而劳务分包仅指向工程中的劳务。在转包的情况下，转包人是将承包的全部建设工程任务转让给转承包人，包括建设工程任务中的经济技术责任，管理责任及劳务作业任务；而劳务分包的情况下，劳务作业发包人仅将其承包建设工程任务中的劳务作业任务分包给劳务作业承包人。

②合同效力不同。转包属于法律法规所明确禁止的无效行为；而劳务分包属合法行为，法律对劳务分包并不禁止。如前文所述《司法解释》第七条明确规定依法进行的劳务分包合法有效，不同于转包，只要认定为转包行为均无效。

论建筑工程管理中的分包管理体系 第5篇

工程分包是指工程的承包人 (含勘察人、设计人、施工人) 经发包人同意后, 依法将其承包的部分工程交给第三方完成的行为。在分包行为中, 承包人只是将其承包工程的某一部分或者某几部分, 发包给一个或者几个分包人, 并签订分包合同, 承包人仍然要就承包合同约定的全部义务向发包人负责。

我们通常意义上所说的工程分包, 特指施工企业之间, 将其自身所承包的专业工程施工或者是劳务作业, 交给第三方来承包的行为。在分包过程中, 发包给第三方的施工企业为总承包商, 而作为第三方承包施工工程的为分包商。根据我国现行的《建筑法》、《建筑工程质量管理条例》的相关规定, 对工程分包活动的定义为:指在工程设计、招投标、施工、竣工验收等阶段处于相对独立状态下的传统的施工总承包模式下的工程分包活动。因此可以看出, 在具体的建筑工程分发包实践中, 分包活动的表现形式是多种多样的, 也较为复杂, 因此, 我们强调建筑工程分包管理体系的管理就具体十分重要的现实意义。

2 建筑工程项目加强分包管理的意义

2.1 加强分包管理必要性的宏观意义

从宏观意义上来讲建筑市场的完善分包体制是社会经济发展的必然产物, 是促进建筑市场经济增长的突破口。

众所周知, 社会经济的发展都必然是朝向专业化和高效化的方向发展, 这是适应市场不断变化发展的客观要求, 同时也为了适应日益激烈的市场竞争。同时市场需求的中心就是在于满足顾客的需求, 这就要求所有的相关企业走向更为专业化的道路, 建筑工程也同样如此。与此同时, 国家政策法规促使专业化的分承包体系完善新的建筑业资质划分, 高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展, 低层次的向专业化的分承包企业发展。新颁布的建筑工程项目管理规范也预示了项目管理的发展, 要求建立完善的分包体系。

2.2 加强分包管理必要性的客观意义

从客观意义上分析完善分包管理体制是企业不断完善自我, 提高市场竞争力的一种表现形式。

(1) 工程分包有利于大型施工企业走向高端, 中小型施工企业步入专业化。为增强核心竞争力, 大型施工企业要实现由劳动密集型向管理密集型转换, 由低端向高端发展, 从施工总承包向工程总承包迈进, 必将抛弃低端生产资源, 专注于项目管理。对专业分包队伍或劳务队伍来说, 提高管理能力, 培养优秀的专业技术人员, 使用机械设备, 提高专业化施工能力是必由之路。劳务队将发生分化, 其中优秀的管理和技术人员将逐步稳定下来, 成为固定的职业人员;劳务队将由自身技术管理能力的差异, 分化为各具特色的专业承包企业, 既走劳务承包, 又走专业工程承包的道路。专业施工能力, 是专业分包企业的核心竞争力。

(2) 工程分包有利于施工企业提高效率和应变能力。建筑施工项目管理内容繁杂、工程规模大、建设周期长, 项目实施中的不确定性因素多, 施工环境复杂多变。为了适应变化, 总承包商会授予项目更多的处理变化的权力, 更多地依赖外部资源, 为提高效率而更加重视对分包工程的管理。专业的项目管理, 最终使项目变得更有效率。专业工程分包队伍和劳务队通过提高管理水平和技术能力, 加强自身竞争力, 可以在市场中获取更多的业务机会, 其人力、设备资源能够得到更多的利用。

3 工程分包管理体系的完善

3.1 健全管理体系, 完善管理机制

企业建立项目分包管理机构, 把协作队伍的管理纳入其职权管理范畴, 进行长远规划, 系统策划, 确立以人为本, 管理策划, 控制有力的协助分包管理思路。工作责任细分, 明确部门在分包协作队伍管理的职能和相关人员的职责。按照管理流程制度化、管理手段程序化的要求, 建立健全协作队伍管理一体化文件, 内容包括分包队伍的引进、分包施工的过程控制, 民工的教育培训、日常生活管理及权益保障等全方位全过程。从而才能形成协作队伍和分包工程管理的工作机制和制度体系, 为协作队伍管理和分包工程管理提供组织和制度保证, 才能有效促进企业分包管理部门协作队伍和分包工程管理的规范化运作。

3.2 严格队伍引进, 严守市场准入

选择资质达标、诚信守约、实力雄厚、经验丰富、管理有素的合格分包队伍, 是做好分包管理和协作队伍管理的基础和前提。面对鱼龙混杂、良莠不齐的建筑分包商市场, 企业分包管理机构对专业化施工程度高的项目, 应该采取专业整体承包施工, 建立项目部, 接受企业分包管理机构整体管理, 对需要引进其他协作分包队伍的, 严格按照国家政策法规及企业制定的分包管理制度规定工作程序, 严格队伍引进。一是严格执行审批程序。根据生产进度要求, 分包管理机构提出分包立项申请, 经企业审批后, 连同分包投标人资质 (包括法人资格、施工资质、质量认证体系、技术及管理能力) 、财务状况、业绩、资信等材料报监理和业主项目部审核, 批准。二是严格执行招标程序。分包管理机构根据分包立项, 向合格分包商发出招标邀请, 组织招评审委员会, 企业等相关部门对分包商的报价和技术方案进行评价。对分包商做出全面综合的考核评价, 报企业领导审批, 最后选择合格的分包商。三是严格执行准入程序。分包商选定后, 签订分包合同, 合同内容明确规定:禁止转包和再分包, 必须有满足施工需要的设备和机具, 必须有健全的组织机构, 配备有与企业资质相匹配的具有专业职称的技术、质量、施工和有关管理人员, 以及比例适当的技术工人。同时, 企业还应当与分包商签订分包廉政合同, 社会治安综合治理责任书, 而后经业主项目部审批, 企业监察部门对全过程实施监督。

3.3 加强过程管控, 强化施工管理

分包管理工作是一项系统工程, 引进合格的分包队伍, 关键是对其在施工过程中进行科学、规范管控, 保证分包队伍在施工实践中履行合同承诺, 保障质量、安全受控, 维护民工正常的生产、生活秩序。建立科学严谨的内控体系, 加强过程控制, 保证质量管理的持续改进。企业成立质量管理部门, 对整个项目分包工程的施工质量实行全面监控。加强对协作队伍和民工的质量技术控制管理力度。

加强对建筑工程中的分包管理, 是建筑企业自我完善, 提高自身竞争力的客观要求, 同时也是适应市场发展, 规范我国建筑市场的必然要求。随着我国目前市场经济的不断发展, 必然会涌入大量的国外先进的建筑企业, 同时在我国的建筑市场上也会出现更多的新兴企业, 这就必然就带来建筑市场上更为激烈的竞争。这就意味着, 我们必须要不断的加强和完善我国建筑工程分包管理体系, 提高自身的专业性和竞争力, 才能更好的促进企业的发展, 从而推动我国建筑市场的发展。

参考文献

[1]丛培经.建筑施工项目管理[M].北京:中国建筑工业出版社, 2003.

[2]黄定轩, 张浩.建筑核心能力的构建[J].建筑经济, 2006.

分包体系 第6篇

原告:浙江某建设集团公司

被告:福建某幕墙公司

被告:福建某幕墙公司上海分公司

2007年10月, 浙江某建设集团公司 (下称总包单位) 在总承包某体育馆工程后, 将其中幕墙工程的设计、制作、安装分包给福建某幕墙公司上海分公司 (下称分包单位) 。当幕墙工程进行到尾声时, 业主又临时增加了少量工程, 此时分包单位向总包单位提出, 应该再支付部分工程进度款。而总包单位此时经核算发现, 之前支付的工程进度款470万元在扣除合同约定的管理费、审计费、税费及土建配合费后, 已经超付, 故而拒绝。分包单位随即撤场。

因工期临近, 业主逼迫甚紧, 总包单位遂找来本地企业某建筑装潢公司 (下称代做单位) 将幕墙扫尾工程做完, 以保证总体工程能按期竣工。竣工验收后, 经业主委托审计, 幕墙工程结算总价520万余元, 其中代做单位代做部分审定价为49万余元。而总包单位与代做单位签订的是固定总价合同, 且无管理费、审计费、税费等方面的约定。在业主审计报告出来之前, 已向其支付了全部工程款56万余元。之后, 经核算, 扣除管理费、审计费、土建配合费及代做单位代做的扫尾工程款后, 总包单位实际超付分包单位工程款近百万元。但在向分包单位要求返还时遭拒绝。无奈之下, 向法院提起起诉。

案件分析

本案中, 最大的难点, 也是最大的争议焦点在于, 因分包单位中途退场, 总包单位另择第三方公司代做扫尾工程的损失能否得到支持?

本案中, 存在如下不利于总包单位的情况:

1. 分包单位撤场时, 双方未作任何结算, 亦未就善后事宜做任何约定。

2. 总包单位在与业主的总包合同及与分包单位的分包合同中, 均约定的是暂定价, 最终按业主审定价格来结算。而在委托代做单位代做扫尾工程时, 因工期紧迫, 不得已与对方签订了56万元的固定总价合同 (该部分经业主审定仅为49万元) , 且无总包管理费、审计费、税费等方面的约定。

3.总包单位与分包单位的幕墙分包合同, 由业主作为鉴证方签字盖章, 而同代做单位的合同, 则是单独与第三方公司签订的, 无鉴证方。且事后未将代做情况及责任承担书面发函通知分包单位。

4.幕墙工程最终审定价为420万元, 但因造价事务所是把幕墙部分作为一个单项工程来审价的, 分包单位与代做单位完成的工程量全部混同, 从其审价报告中无法区分各自完工的价款。审价结束后, 总包单位与分包单位曾就此进行核对, 口头确认审价报告中分包单位的价款为371万元, 但未作书面确认。

5.庭审时, 又出现了另一对总包单位不利的情况, 实际施工的福建某幕墙公司上海分公司未到庭应诉, 仅有总公司 (即福建某幕墙公司) 委托了律师到庭, 且称上海分公司原系挂靠关系, 此前已解除合作关系, 总公司对涉案工程一无所知, 故对总包单位的诉讼请求均不予认可。在此情况下, 相关举证责任全部落在了总包单位一方。

该案在诉讼过程中, 代理律师与总包单位的业务人员虽通过各种方式挖掘证据, 并取得了业主、监理及审价单位的配合与支持, 但最终只也能证明存在部分扫尾工程由代做单位完成, 而无法证明该部分的工程量与相应审价金额, 亦无法证明分包单位中途退场构成违约, 因此代做工程的实付款与审计价的差额部分以及该部分应分摊的总包管理费、税费、审计费等, 作为分包单位违约给总包单位造成的实际损失也无法得到法院支持。最终该案在总包单位作出部分让步的情况下调解结案。

律师评析

通过这个案例, 我们发现, 重视分包工程中途停工或退场的善后处理, 这对于总包单位而言, 具有重要的意义。若在施工过程中, 分包单位擅自停工撤场后, 而总包单位未能固定相应证据, 则将来一旦发生纠纷, 就会处于非常被动的局面。如果还存在本案中工程进度款超付的情况, 则将更为不利。

结合本案争议的处理过程, 协力律师建议发生类似情况时, 总包单位应采取以下措施:

1.管理好施工现场, 对已完工程量进行核算, 并经业主、监理确认, 固定证据;同时将分包单位违约情况向业主、监理汇报, 形成书面记录。

2.根据已完工程量计算出应付的进度款, 对比已付款, 核实是否存在超付的情况。

3.发函通知分包单位已完工程量、已超付工程款金额 (如有) , 指出分包单位要求继续付款是无理要求 (或其他违约行为) , 催告对方在一定期限内立即复工, 否则即视为根本违约, 有权解除合同、另请施工单位入场, 并要求承担全部违约责任。

4.在完成上述四个步骤, 已经固定相应证据的情况下, 可物色替代施工单位, 先期磋商。

5. 若分包单位限期内仍未复工的, 报经业主、监理同意, 可让第三方施工单位进场。在与第三方施工单位签订合同时, 合同主要条款, 尤其是价款、管理费、审计费、税费承担等尽量与原来一致。