团队冲突的有效管理范文第1篇

我曾在一家跨国化工公司，带领100名高管参加远离工作的团队活动。这些工程师的谦逊、友好和礼貌一开始就让我非常吃惊。后来我决定冒一次险，让他们知道虽然他们都很友善，但我不知道在他们礼貌的外表下，是否掩盖了随时可能爆发的矛盾。人群中传来了一阵笑声。这算是尴尬的认同吗?

当我要求他们对公司内的人际关系进行评价时，88%的员工表示，他们来自一个“问题家庭”，人与人之间充满了未公开的矛盾。

对此我并不吃惊。在我们合作过的公司，我们最常见到的最具有争议的一种行为就是回避矛盾。人们不会去解决意见分歧，然后协同一致工作，而是会抑制内心的想法，直到老板离开会议现场，或者他们与志趣相投的同事在一起的时候，才会聊这些问题。团队分裂成许多两极分化的小团体，每个团体都只关注自己的目标。

这似乎是一种不健康的传染行为，但许多管理类文章却容忍了这种做法。

事实上，当下有关职场矛盾管理的大多数文章基础都是40年前的一种模型。1974年，肯尼斯托马斯与拉尔夫基尔曼开发了这个模型，其中将回避作为解决矛盾的五种主要策略之一。但托马斯与基尔曼曾明确表示，回避矛盾会妨碍团队在重要决策中相互协作，结果将导致决策失败。所以，这并不是有效的策略。

没有人喜欢跟别人对立。大多数人甚至光是想到冲突就会开始紧张。但问题不会自己消失。它们只会日益恶化。

那么，该怎么办呢? 让所有人坐上同一艘船

第一步是保证每个业务单位的目标与组织目标保持一致。公司规模越大、产品越多样化，保持这种一致的难度也就更高相互矛盾的目标更有可能在员工之间造成摩擦。保证每个人的奖励与公司目标挂钩。告诉员工，他们需要将公司目标放在首位，除非他们的绩效仅仅取决于自己所在部门的成功。

太阳石油公司(Sunoco)前任CEO林恩?埃尔森汉斯表示，将员工的目标与奖励和公司目标挂钩将创造一个公平竞争的环境，让所有人都参与到对话当中。

埃尔森汉斯说：“最开始，人们或许不会彼此喜欢，彼此信任，甚至认为别人一无是处。但如果公司培养所有人对公司的责任心，形成一种规范，例如所有人一起讨论问题，找出解决问题的可选解决方案，就会逐渐建立起一种相互信任和尊重的氛围。人们开始从不同的角度看待问题。我们要帮助彼此取得成功，进而让公司获得成功。’”她补充道，这样做会带来一种自然而然的结果(续致信网上一页内容)，即人们会开始认为绝不能让彼此失望。

埃尔森汉斯的方法虽然可能能够减少矛盾的数量，但却没有解决这样一个问题：如何应对与其他人公开的矛盾，最终获得所谓的“双赢”。

就事论事而非就人论事 如何培养团队以健康的方式解决问题?罗杰费舍尔与威廉姆L尤里的《达成一致：无需让步的说服艺术》(GettingtoYes:NegotiatingAgreementWithoutGivingIn)一书就是很好的资源。该书的作者重点强调了直接关注公司或团队所面临的问题，而不是关注代表分歧另一方的个人，否则只会让矛盾升级，并分散人们对问题的关注。

他们提到的另外一个主要观点是，人们往往会固执地坚持非此即彼的立场，而不是展开创造性地合作，寻找解决方案。相反，要培训团队走出自己的立场去考虑问题，努力判断其他人的根本利益。他们是否担心按照你所提议的程序会导致销量减少?他们是否担心引发客户不满?他们是否担心团队的信誉会受到影响?费舍尔和尤里曾写道，立场或许始终无法协调，但利益却可以调和。如果明确了矛盾双方的根本利益，就可以把精力用于寻找一种解决方案，来满足所有人最重要的需求。

提出棘手的问题

坦诚地讨论可能引起同事、(甚至更糟糕的是引起)老板负面反应的问题，需要的不仅仅是勇气。如果整个公司能够自上而下坚持这种做法，往往能取得最大的效果。同时还有巨大的潜在好处。

2008年路透社(Reuters)与汤普森集团(Thompson)合并时，CEO德文?维尼格很清楚，真正的挑战是如何整合两批之前相互竞争的员工两家公司共有50,000名员工，遍及93个国家。有害环境的潜在影响是巨大的。不过，在与维尼格进行第一次讨论时，我便知道，他决定打造一个不会让对方失望的团队。

维尼格说：“打造一支有凝聚力的团队是我的首要任务。我希望打造的团队，是让人们感觉能够最大程度发挥彼此的才能，并且知道始终有其他人在背后支持自己。”

经过第一阶段，维尼格自己的员工开始打开心扉，把彼此看成是有细微差别的正常人，所有人都有自己的优缺点。之后是第二阶段：创造一种环境，让人们可以向别人提出意见。比如，一位高管就批评维尼格在解决问题的时候总是不能集中注意力。虽然这位高管担心自己的行为有越界之嫌，但维尼格不仅接受了对方的批评，改变了自己的行为，而且其他员工也感谢这位高管，因为他提出了他们一直敢怒不敢言的问题。

团队冲突的有效管理范文第2篇

一、要做好医护人员与患者及家属的语言沟通, 畅通沟通渠道

患者的性格各有不同, 所处的时间、地点、内容也各有不同, 这就要用不同的言语来对待。语言的美, 不仅使患者心里温暖, 而且还会使患者感到倍感亲切, 有想怒而不能言的心理, 使患者和家属积极配合医务人员的治疗。语言差, 让患者心里感到恼火, 损伤患者的自尊心。所以难免会造成患者和医院产生医疗的纠纷。医务人员根据患者的病情要求病人想做的事, 可能一时受情绪的影响, 不理解、想不通的、不愿意做的, 关键时候医务人员要耐心地劝说, 特别是患者在身患绝症时, 总觉得治疗无效的情况下, 丧失继续治疗的信心, 这就需要有医务人员的特殊爱心和发自内心的同情以及鼓励性的语言向绝症挑战。医疗命令性语言也经常有, 那是治疗的需要, 是严格执行医疗常规和医嘱的需要。命令病人必须要按照规定去做, 否则会带来不良的后果。还有, 要讲普通话, 医务人员说普通话, 一定要让患者听明白。医生与患者交谈中, 尽量少用或者不用专业的术语。专业术语是医务人员之间的“语言”, 病人根本听不懂, 病人有知情权和告知权, 那么就需要医务人员用普通方式来沟通, 这就让病人满意了。要杜绝说伤害话, 使用“冷、横、硬”伤害的话语, 容易出现医患冲突的恶性语言。

二、要培养医护人员对患者行为严谨性, 行为不能随意

首先应当尊重病人, 动作不能随意、不能轻飘、不能无理。把患者当亲人看待, 患者才能够理解你的动作, 服从你的动作, 减少矛盾避免冲突。才能积极配合医生治疗, 才能建立正常的医患关系。不尊重别人的人就等于不尊重自己, 把自己孤立了起来, 致使治疗程序无法进行。所以我们要换位思考一下, 假设我们是病人, 医务人员若不能善待我们, 我们肯定会感到心情特别不舒畅, 产生抵触的情绪。医务人员工作的对象是人, 治病救人是医生的天职和职责。医疗服务必须要做到让患者满意。每位病人到医院就诊时是痛苦的表情, 医务人员再冷眼看待, 对病人来说无疑就是雪上加霜。医务人员要经常换位思考问题, 尊重病人可以达到良好的效果。二是要加强预防指导性沟通, 体贴病人。医务人员与患者预防指导性的沟通, 就是就医的整个过程尽量周全, 防止因为医务人员动作上的不当出现问题, 指导患者按照医嘱进行医疗活动, 多去了解病人的真实想法。要和患者如实交待病情, 因为家属不一, 对病人的态度和感情也不一样, 出于各样的原因, 很可能传达病情时有所隐瞒, 或讲不清楚造成医患无谓的矛盾。接待患者不要急于开处方。治疗前先仔细聆听主诉, 回答各种问题, 围绕病人说病情, 不要急于开处方。采取患者最容易接受的动作方式来沟通。医务人员不要带情绪上岗, 遇到不愉快的事情, 不能当着病人的面用肢体动作来宣泄不满的情绪, 这是每位医务人员都应该杜绝的现象。

三、处理医患关系时, 医院管理要规范

医患之间发生一些小的摩擦在所难免, 医疗单位为避免产生医患冲突或医疗纠纷, 在处理医患关系时, 医院的管理要规范, 并不是简单的对医护人员提要求, 给处分, 或是用医院的强势压制患者, 或是出现矛盾一推了之, 这都不是解决问题的办法。在依法治国的今天, 不能做表面文章, 而是应当制定文明道德规范和相应的管理制度, 所有职工都应当接受良好的职业道德教育和培训。按照规矩治疗, 依照法律行事。不能把患者当做“敌人”, 同时, 要在全社会尊重医务人员, 尊重他们的辛勤付出, 知道他们的辛苦和压力所在。做到医患似亲人, 共同战病魔。

笔者认为, 医患双方没有根本的利害冲突, 是可以预防和避免的。医院的思想政治工作者要做好宣传工作, 广大医务人员要牢固地树立“以人为本”的服务理念, 在依法治国的大环境下建立正常的医患关系, 医院要把为民服务的思想贯穿于整个医疗活动中, 定能避免医患冲突的发生。

摘要：医院应抓实并且做好医患沟通工作, 增强医患沟通意识, 自觉落实到行动上。要注重从医护人员的语言、行为特别是医院管理等方面加强管理, 注重实际效果, 探讨避免医患冲突的有效办法。

团队冲突的有效管理范文第3篇

1、你们曾经碰到过哪些团队冲突问题?请举例说明

2、具体你们是如何处理的?请分享成功经验

解答：团队冲突实际上包括团队与团队之间的冲突、两个以上团队成员之间的冲突、团队内部成员之间的冲突，只是不涉及成员自身的个人冲突。结合自己所遇到的团队冲突，现简要回答话题的两个问题。

1、 曾经遇到的团队冲突问题。

在近20年的职业生涯中，可以说，任何时候、任何公司都存在着团队冲突。冲突较少和气一团时，老板或上级领导会有意无意制造冲突;冲突较多时，他们又会出来强调要减少和控制冲突，似乎他们每天的工作就是在左右和操控公司的冲突动态平衡，平衡的标准是靠他们的感觉来把握的。现将我遇到的团队冲突简要罗列如下：

(1)董事长与公司党支部书记的冲突。我毕业后的第一家公司是大型国有企业，董事长兼总经理掌管着公司的实权，公司党支部书记兼公司副总经理，主要管理公司的行政后勤工作。在他俩部下，是各自聚集着自己一帮“亲信”，这些亲信都希望某朝趁着他俩的权势向上能够升职加薪。然而，在一般情况下，董事长都占据着上风，由于他掌握着实权，可以支配资金的动向、人事的升降、项目的批准等，在大会小会上，都会有意无意批评党支部书记，打压书记的士气，树立自己的权威。最终，书记调走省政府做官员，董事长在公司独大。

(2)总经理与副总经理之间的冲突。这个冲突，我在曾经服务过的几家公司都遇到过。国企这家的总经理由于是董事长亲点的接班人，有博士后的文凭，更有到地方政府当副市长的经历，公司原来受器重的副总经理则只能看到眼里、恨在心中，不得不通过政府关系到省内的某市当了副市长;有一家港资企业，总经理与副总经理为某些重大事情意见相背，甚至越来越升级，发展到二人打架动粗的地步，最后以总经理不得不辞职走人;另一家民营企业，副总裁由于是空降，但与老板有老乡加同学的关系，加之能力确实了得，写得一手好文章，而且当地政府关系较硬，能够帮助公司处理不少棘手事，但公司里靠技术、能力、业绩成长起来的分公司总经理们就对其有些不服，时常当面或背地里奚落副总裁，相互之间也指使下属故意不配合对方的工作，不过，这种冲突由于董事长看到心里，只要不过分也不会追究，他们处得相安无事，算是你好我好大家好，只要工作搞得好，相互让一下也无所谓了。

(3)部门之间的冲突。这主要体现在生产部与品质部、生产部与销售部、行政人事部与所有部门之间的冲突，因为产品质量、员工问题、薪资福利等问题出现你推我挤、互相找荐的现象。有一次，生产部提出了53个问题给行政人事部，内容包括行政人事部各个方面工作没有做到位的问题，并且直接CC了公司各部门和副总、总经理，这让行政人事十分尴尬，如果以牙还牙，找出生产部几十个问题给予还击，显然是不明自的，更会让高层认为行政人事部心胸狭窄、不胜大事。最终，行政人事部组织部门全体人员认真学习、反省53条，找出了解决办法，并迅速组

织实施，但最终并没有将实施情况反馈给生产部，生产部也没有穷追猛打，此事就到此为止、不了了之，此后，两个部门也算相处无事。

(4)个人利益与团队利益之间的冲突。记得有一位员工，公司欲派其到非洲的埃塞俄比塞开拓产品市场，但当时该国正在举行骚乱，不少外国人士均纷纷离开该国，该员工经过与家人协商，决定不愿意前去，然而公司的意见也是坚决的，于时，只好协商离职。

(5)工作职责不清的冲突。记得有一位HR的同事，由于能力突击、工作经验丰富，担任着公司培训主管的职位，平时工作出色。然而，公司要开展6S、职工代表大会、ISO等工作，这些工作显然不属于培训主管的职责范围，但是公司经过协商，在目前暂时找不到合适人选的情况下，要求由该主管兼任这些工作，虽然多次表达不愿意接受，但由于“人在屋檐下，哪有不低头”，最终还是接受了这些额外的任务。

(6)利益争议的冲突。在我服务过的二家公司里，每月奖金和年终奖都给予各部门不同系数，系数高低直接决定了部门奖金总数高低，在奖金系数决定的过程中，部门负责人之间讨论、争论甚至争吵激烈，互不相让，甚至互相抵毁，最终还是由公司高层来“和稀泥”了事。

(7)干部之间的冲突。我曾经处理过一起两位女线长之间的冲突，两条线存在着上下工位的关系，本来就积攒着平时的质量争议，她们之间性格不同，一个心直口快、脏话粗话不少，另一个心胸狭小、得理不饶人，当天又因为对共同喜欢的一个男同事起了口角，于是大吵大闹，甚至最后还动起手来，引起两条线的员工看笑话，严重影响生产秩序和公司形象。我经过了解，最终按照公司相关规定给予她们各记大过1次、扣发奖金200元、当天写出深刻检讨、经过其他劝解让那位男同事离开了公司，第2天我请她们俩共进晚餐，于轻松和谐气氛中握手相笑，真是不打不相识，一直到我离开那家公司，她们的关系都保持得很好。

(8)员工之间的冲突。曾经处理过一名员工因为长相“不男不女”，声音“不女不男”，旁边同事奚落和攻击人身，于是回骂之，但别人先动手，他于是还之，到人事部门处理时，经调查了解后，给予奚落者、先打人者记大过一次，“不男不女”者安静回岗位上班。此等冲突，怪象丛生，不足为奇。

(9)类似的团队冲突，时刻都在我们身边发生，不胜枚举。

2、 处理团队冲突的一些建议。

虽然，在上面列举的冲突中，我简单列举了一些零星处理措施，但并不系统，也不完善，下面，我想提醒一下在处理团队冲突需要注意的事项。

(1)正确认识冲突。在处理团队冲突时，处理者要引导冲突各方正确认识冲突，不管是因为资源分配不公、工作目标有别、职责权限不清、权利地位争议、交流沟通不畅等原因引起的冲突，都要认清冲突的原因，更重要的要认识到各方原则上是没有区别的，都是为了公司整体利益着想，只是使用的方法和步骤不一样，从而通过协商，争取让冲突各方适当让步，达成协议。

(2)引导相互倾听。冲突处理者要引导冲突各方养成认真倾听对方意见、理由的阐述，只有了解对方的过程、方法，才可能了解到“对方也是有一定道理”，最后才能相互妥协。

(3)完善职责和JD。公司各项管理制度、部门职责和各岗位的JD，公司一定要定期组织讨论、修改、完善，只有这样，才能减少那些因职责不清、量化不够带来的任务重叠或任务空档引起的争议。

(4)出台冲突处理制度。冲突不可怕也不必怕，怕的是冲突来了才临时抱佛脚：头痛医头、脚痛医脚。需要预先根据可能出现的冲突制定处理办法、流程，并在处理过程中不断完善。

(5)提倡内向型思维。在公司内部，公司高层一定要利用大小会议，宣导提倡“内向型思维”，即：凡事均与我有关。任何部门任何个人工作出了问题都应该从本部门本人角度考虑该如何改善、如何出主意、如何给予帮助，绝不可有半点指责、看笑话的表现，若如此坚持，团队冲突将控制在较少范围。

(6) 善于控制冲突。团队冲突很少时，公司高层可能会担心，会不会大家抱困忽悠，于是，高层们就会强调部门间利益区别、加大对部门绩效考核、设置专门督查人员等方式来适当增加团队冲突，此“鲶鱼效应”也;团队冲突较多时，也会影响到团队的业绩，高层们就会强调部门间相互依存性、冲突将带来何种损失、明确部门职责、培训交流沟通技能等方式来降低团队冲突。他们会让团队冲突控制在他们掌握范围内，此乃高人也。

(7)预防冲突是高手中的高手。我们常说，能处理解决问题的是高手，能预测或预防问题出现的高手中的高手。如果能够准确预测到某个团队冲突即将以什么方式、什么规模、什么等级、什么时候出现，那解决的方法就可以提前预案，届时能够“面不改色、心不乱”。如果希望该团队冲突发生，也因为知其发生的种种情况，也可以适当提前干预，让其发生在可控范围之内。若能达到如此逢源境地，实属高手中的高手，我们HR者是不是都想如此呀?

3、一点提醒。

团队冲突的有效管理范文第4篇

团队的冲突何时具有毁灭性?何时具有创造性?

团队中的冲突不可避免。这是个好现象，因为它对于创造性合作一个团队存在的理由也是不可或缺的。如果没有不同意见，就不会有关于重大问题的争论，或者对各种想法的综合。

BayGroup International是加州Larkspur的一家咨询培训公司。该公司的市场和研发执行副总裁保罗。亨尼西(Paul Hennessey)说：“正如William Wrigley Jr.过去常说，生意上如果两个人意见总是一致，有一个人就是多余的’。”。

作为团队领导者，你如何管理冲突，使你的团队做得最好? 首先，制定一些基本规则

管理团队冲突的关键之一就是事先制定基本规则。“我的经验并没告诉我混乱必然带来智慧，虽然有时是这么回事。”位于麻省剑桥一位有着丰富经验的高管教练施泰沃。罗宾斯(Stever Robbins)说道。然而，通过制定指导方针来帮助解决争议是个好主意。

最重要的规则是：冲突应该公开解决。“给他们两个选择：直面冲突并把它解决，或者放弃冲突，”格特曼发展战略公司(Guttman Development Strategies， Inc.)负责人霍华德。格特曼(Howard Guttman) 说，“这是唯一的两个可接受的选择。私下利用E-mail来发送飞弹’应该禁止。”

既然放弃冲突说起来容易做起来难，大部分情况下冲突应该被直接提出来。“我一旦注意到什么，我会把它拿到桌面上来直接说，”舍特曼集团(Shechtman Group )的前董事长莫里斯。舍特曼(Morris R. Shechtman)说，“你希望有一个不断获得反馈的环境，那种环境下每个团队成员都有责任说明什么问题在困扰他们。”

当反馈使人发脾气时，不要总是急着压下去。

“保留一些紧张感，”亨尼西说，“在我们的工作中，最好的团队以及领导者能够坚持在紧张感下不断寻求创新性的东西。创新的解决方案在这种情况下更容易产生。”

为了防止事情变得过于个人化，你可以从位置上安排团队成员，使他们将注意力集中在问题上，而非相互身上。“将事项写在白板上，将团队成员以白板为中心围成一个半圆，这样使他们团结起来对付冲突。”罗宾斯建议道。

每一个团队都是独特的，个体的人格特征会决定团队的一些冲突管理规则。麻省波士顿Vantage Partners LLC公司的合伙人杰夫。魏斯(Jeff Weiss)建议，团队在开始时用头脑风**法列出最糟糕的情况，以及如何处理的策略。

其中的一些情况包括：

需要马上做一个决定，没有时间让所有成员聚到一起讨论：应该由谁来做决定?是独自做决定还是在征求团队里所有其他人的意见之后?

一个团队工作之外的紧急事件正影响着一个或多个团队成员：团队是否应该在缺少这些成员的情况下继续前进?不管在哪种情况下，又由谁来做决定?

建立凝聚力和信任

制定得很好的程序规则不仅会帮助团队应付特殊情况，还帮他们建立信任。“我见过团队成员仅仅宣称他们会相互信任之后便开始做事。这样很少有用。”魏斯说道，当团队中的每个人清楚谁有权在何种情况下为团队做出决定时，如果出现非常规情况，一些人感到被削弱影响力或被忽视的可能性就会更小。

当团队成员在个人层面相互了解时，冲突管理会更容易。在会议开始前请每人花三分钟介绍一下个人和工作的最新情况，“这在会议进入实质内容前能建立人际关系会对随后的沟通有非常神奇的效果。”舍特曼说道。

坚持用事实说话

使冲突富有成效和不针对个人的一个好办法就是关注事实。“冲突产生的原因是因为人们有着同样的信息数据，但却有着不同的解读，或者一开始就有着不同的数据。” 罗宾斯说道。

所以，要帮助冲突中的团队成员弄清究竟发生了什么。有太多的这种情况，人们认为他们理解其他人的立场。不要继续想当然，而是要阐释每个人在说什么。这个简单的行为能够清除误解，并且能使交谈双方对对方的故事有着更开放的态度，亨尼西说道。

用榜样来领导

树立一个榜样，展示你希望团队其他成员面对冲突应表现出的行为： 实行完全公开。在争论或讨论中，团队成员应该讲出所有的观点，并且使人们明白他们为何选择这种立场。这种行为应该自上而下。“无效的领导者让人很难琢磨没人知道关于他们的任何事情。他们就像神话人物，”舍特曼说，“要让人们相信你，你必须透明。要获得反馈并且对冲突进行管理，就必须冒些风险，而这开始于自我批露。”

要将冲突看成是一种学习经历。当事情出错时，将情况看成是一种学习的经历而非指责的机会。你的榜样会影响团队的成员做出同样的行为。“鼓励对失败原因以及改进措施的探究。让冲突过程具有补救性而非惩罚性。如果你设立问题解决方案的导向，你是在告诉人们即使一个人对了而另一个人错了，事实上这只是一种学习’。”罗宾斯说道。

让人们多看到你，少听你说。“领导者的听说比应该为90：10，”舍特曼说。不要做出决定，而要促成决定的产生。当你需要发言时，重述团队成员的争论和立场，并且鼓励不同意见的人也这么做。这种做法指出了潜在的假设或解释与人们本意之间的差别，而这可能会使争论升级为人际冲突。

团队冲突的有效管理范文第5篇

念、办学思想、教育理念、群体的心理品质和价值取向等。

• 办学理念是学校的灵魂，它包括学校的办学宗旨、办学目标、办学策略，具体体现

在校训、校风、校规、校歌、教育理想、建校原则、办学宗旨、育人取向、培养目标、精神偶像、育人途径、学风建设、教师形象、校园文化、工作重心、庄重承诺等方面。每一方面都应当精雕细刻，力求使办学理念在实践中达到完美。先进的办学理念对内是凝聚力、向心力，对外就是核心竞争力和品牌。

校园文化是一种环境，更是一种氛围，是一种理念，更是一种精神。是一种需要长期培育、苦心经营的教育氛围。

• 在实际中往往被忽视或误解。一是认为办学只要质量，质量就是分数，其它都是次

要的。二是把校园文化和墙壁文化、喷绘标语等同起来，误以为有了这些就有了校园文化。三是认为有了漂亮的楼房，高档的办公设施就有了校园文化，把它与硬件建设划上了等号。四是在制度建设和活动设计组织上一味是“标新立异”，把“奇”、“新”、“异”当做校园文化。

• 这样使校园花里胡哨，自然就缺乏“一种固态的沉淀，师生稳如磐石的精神根基。”

这不由使我想起了曾在天津南开区中营小学学习时祃校长说的一句话：“经过这么多年的精心经营，我们对校园有一种家的感觉，有一种归属感和敬畏的情怀，哪怕要在哪钉一颗钉子，我们也是很小心的。”

•有专家提出，三流的学校只靠人管人，二流的学校只靠制度约束人，一流的

学校依靠的是文化引导人。仔细思考是有道理的。优秀的校园文化能赋予师生独立的人格、独立的精神，激励师生不断反思、不断超越。

• 应该清楚认识到校园文化不是简单的“帖”出来的，“挂”出来的，不是“说”出来的，“写”

出来的，更不是临时“突击”出来的。而是靠长期、精心的着力营建学校和谐的自然环境，建设体现学校的历史传统与发展方向，打造学校核心的教育教学价值观，构建促进学校发展提升的管理文化等方式来实现。学校要向高位发展，只能依靠文化的支撑了。

• 文化，对于学校来说，搞几尊校园雕塑，写几句校训、校歌，设计一个校徽，等等，

团队冲突的有效管理范文第6篇

一、在矛盾冲突事件中开展思想政治工作体现出的特性

一是开展思想政治工作的对象不同。冲突事件的当事方矛盾突出, 分歧较大, 情绪火爆, 通常不易调解。而且冲突事件发生后, 极易引发舆论关注, 成为社会焦点, 造成不良的负面影响。企业基地管理工作是直接面向职工群体和辖区居民, 工作对象容易扩散, 冲突事件也容易被传播。

二是开展思想政治工作的性质不同。冲突事件可能存在转化因素, 处置不当或者不及时, 随时有可能衍生出新的问题, 容易导致矛盾演变升级, 冲突事件有发生质变的可能。尤其是涉及到房产、拆迁、医疗、水电、物业、环境、邻里关系、企业改制、离退休人员管理等工作, 事事关系群众切身利益, 有些问题比较敏感, 容易引发冲突。

三是开展思想政治工作的方式不同。冲突事件的化解具有一定的难度, 往往涉及到方方面面的沟通, 需要多部门协作, 解决起来需要运用一些综合手段, 甚至还可能涉及到相关政策的制定与调整, 而不仅仅依靠思想政治工作发挥作用。

二、在解决冲突事件时要特别注意工作技巧

一是要准确把握时机, 选择适当时候有效介入。开展思想政治工作一定要有预见性和前瞻性。大多数冲突事件爆发前都有先兆期, 如果能在矛盾初期及早介入, 并通过深入细致地开展思想政治工作, 协调解决问题, 矛盾因素自然被化解, 就不至于继续发酵引发冲突。但也有一些冲突事发突然, 思想政治工作人员还来不及介入, 就已经形势突变, 矛盾各方情绪被激发, 处于亢奋且不理智的状态, 甚至发生肢体冲突, 而这种状态恰恰不是开展思想政治工作的最佳时机, 此时的工作重点应该是尽快控制现场、平息冲突, 最大程度地避免矛盾升级愈演愈烈, 为下一步解决问题制造出新的纠纷和不必要的麻烦。在这个过程中, 思想政治工作人员不能陷入被动场面, 必须要有较强的现场应变能力, 敏感的言语感知能力, 以及情感疏导能力, 抓住每一个有利契机切入进去, 从而了解情况, 为开展思想政治工作赢得机会。

二是要站稳公正公平立场, 换位思考应对问题。选择怎样的立场, 很大程度上决定了思想政治工作人员是否能被冲突各方所接受。思想政治工作人员在调解初期大多保持中立姿态, 这样做不至于让冲突各方认为有失偏彼, 才有可能争取基本信任。而随着调解工作的不断深入, 思想政治工作人员就要灵活应对, 以理服人, 有时候还要学会“话说两头”“理向两边”, 实实在在兼顾各方利益, 进行正确疏导和教育, 才能起到实际作用。以常见的邻里纠纷调解工作为例, 冲突双方发生矛盾时往往是各执一词, 公说公有理, 婆说婆有理。在这种情况下, 思想政治工作人员若是轻易发表言论, 肯定一方, 或否定一方, 都有可能碰一鼻子灰, 或者把自己置于“两头不是人”的尴尬境地。而分头了解情况后再来展开调解工作, 效果就会好很多。当然, 思想政治工作不是万能的, 很多情况下, 单纯的说教不能达到预期效果, 而“解决问题”才是关键所在。所以, 对于冲突个体一定要了解其经历和诉求, 对于冲突群体一定要了解其关注和焦点, 这样才能够感同身受, 设身处地站在对方角度上考虑问题, 正确研判形势变化的趋势, 为有效开展思想政治工作指明方向。

三是要找准关键人和关键点, 不做盲目说教。无论是个体冲突, 还是群体冲突, 都与“人”的因素分不开。思想政治工作做的是“人”的工作, 所以, 必须抓住整个事件中能够起到关键作用或最具影响力、号召力的“关键人”或者“关键点”, 找准突破口, 重点做好做通“关键人”的思想工作, 充分解读政策法规, 认真分析利弊得失, 以案说法, 以情感人, 引导“关键人”成为“明白人”, 让“明白人”成为思想政治工作的“代言人”, 并在冲突各方中去发挥作用, 才能使思想政治工作达到事半功倍的效果。尤其是群体性冲突事件中, 多数都有发动者、牵头者或组织者, 找准了这些“关键人”, 就是牵住了“牛鼻子”, 而不是遍地散网, 广泛说教, 盲目作为。

四是要深入调研对症下药, 不可浮于表象。积怨的形成不是一天两天, 矛盾的爆发大多有一些深层次的原因。有些事件表面看起来好像是口舌之争、利益之战, 但究其根本, 却与冲突的起因并没有特别紧密的关联。冲突的产生, 既可能是对立矛盾所引发, 也可能是意见分歧而导致, 还可能是不良情绪要宣泄, 又或者是沟通理解上存在误区等原因。所以, 开展思想政治工作决不能浮在面上, 只关注表象而不去挖掘引发冲突的真正原因, 在解决表面问题上做大量的无用功。要解决根本问题, 思想政治工作人员除了要“会思考”, 还要“会倾听”“会发问”, 带着问题去全面深入地了解情况, 掌握冲突事件发生的背景和原因, 掌握冲突各方的思想和动态, 针对性地采取必要措施, 才有可能使思想政治工作切中要害, 直指人心, 真正发挥效用。

摘要：本文作者结合自身工作, 就如何在矛盾冲突事件中有效开展思想政治工作提出观点, 以供交流。