内控部工作总结（精选8篇）

内控部工作总结 第1篇

内控合规部工作总结

今年以来，在有关监管部门和我行领导的正确领导下，内控合规部结合我行实际，紧密围绕“加强合规建设，提升管控能力”这一目标，坚持“违规就是风险，安全就是效益”的风险理念，在案防安保、完善制度、事后监督等方面开展工作，切实加强合规风险管理，推动合规文化建设，保障我行依法、合规、稳健经营，促进了全行各项工作的顺利开展。现将一年来的工作总结如下：

一、主要工作完成情况

（一）提高认识，重视案防安保工作

鉴于我行员工都没有银行工作经验，案件安保防控思想、认识、观念、意识不深刻、不到位的问题，内控合规部把案防工作作为工作中的重中之重。一是把案防工作真正作为“一把手”工程，杜绝案防工作流于形式；二是层层签订案防安保目标责任书；三是定期组织全行员工学习监管部门下发的案件情况通报、案件风险提示和案例通报；四是对重点机构、重点风险类型、重点人员进行风险排查；五是督促各部门制定和完善安全防范制度，采取有效措施，督促制度的落实和执行。同时，加强案防案保工作有效性、连续性和规范性等方面的考核，促进了案防安保工作的顺利开展。

（二）明确目标，促进合规文化建设

一是进一步建立健全管理体制。面对我行成立不到一年，各方面工作都没有自己的企业文化和企业精神，要坚持内控建设，建立健全各项规章制度。二是责任落实到人，职责分工明确，形成科学有效的合规管理机制。不断提高全员的思想认识，加强领导组织，形成一级抓一级，层层抓落实的工作格局。同时，稽核队伍从实际出发，每个部门派驻风险管控员，坚持做到具体问题具体分析，发现问题及时整改，建立长效运行机制。三是创建合规风险防范环境，强化员工合规意识培养。紧密联系实际，从基本岗位职责入手，由员工自己定制度，自已查风险，让员工把合规文化作为一种提升自己能力的服务措施，让每一位员工真正了解合规的意义、内容、方法和步骤，通过自身的不断学习的锻炼，实现真正的合规。

（三）创新方法，加强事后监督

重点监督特殊业务，对于事后监督人员，认真监督基层网点的每一笔业务，围绕上级及银监局风险排查方案等精神。一是对重要空白凭证、大额授权、挂失、冲账、抹账等方面，加大力度监督，将风险隐患降到最低。二是创新工作方法，理清工作思路，事后监督取得了明显成效。三是认真按照领导要求，监督工作中的每个细节，及时处理和反映工作中的问题，及时纠正工作中的差错，防范风险事故的发生，保证网点工作的正常运 行。

（四）内外结合，完善财务审计

我行刚刚成立，内控合规部针对财务制度不完善，组织合规部对各项财务进行审计。一是组织对去年财务进行全面审计，针对审计出的疑问，交由各部门负责人进行说明。二是外聘专业审计人员对我行××经营情况进行专业审计，保证我行财务工作的合法、公正。三是对存在风险的部门进行定期和不定期的抽查相关存档文件、资料等，将风险降至最低。

二、工作中存在的不足

（一）案防基础簿弱，力量不足

我行员工对案防工作从思想、认识上不到位，对案防工作只是开会听听，在开展各项工作中对案防工作不够重视，促使案防工作不能有效开展。一是除内控合规部驻各部门风控员，各部（室）没有案防专职人员，对案防工作开展不到位。二是对工作中发现的问题，缺乏有效的整改手段。各部（室）平时对案防工作开展不多，员工对案防工作不能深刻认识，促使问题隐患难于发现和根治。

（二）事后监督不够专业，需进一步完善制度

一是作为新银行、新员工，没有工作经验，在一些工作的处理和业务的操作上存在一定的欠缺，存在一定的盲目性。二是存在事后监督制度不完善，工作要求不明确，还处在摸着石头过河的初级阶段。

（三）合规意识不强，需加强学习

一是认为合规文化建设是外部监管部门要求做的事情，在推进中缺乏主动性和积极性，因此在合规文化建设工作存在一定程度上的走过场、应付了事的情况；二是认为合规文化建设是上级部门的事情，上下传导不畅；三是认为合规文化建设是合规部门（岗位）的事情，合规理念和合规意识未能渗透到每个部门、每个岗位、每位员工。

三、工作计划

一是督促各部门尽快将相关制度文件进行完善，从而使我行的安全风险降至最低；二是积极进行案防文件的教育学习，提高员工自身对案防风险的认识，逐步将风险观念植根于每个员工心里，争取做到零风险。

××年×月×日

内控部工作总结 第2篇

一、子公司、控股公司财务监督

1、负责根据国家和总部相关管理制度要求，在子公司、控股公司范围内健全财务管理与会计制度及实施细则，并组织实施；

2、负责规范属子公司、控股公司的的会计核算；

3、负责对子公司、控股公司实施财务风险控制，指导子公司、控股子公司开源节流，优化资金占用，定期对子公司、控股公司财务报表进行分析，为公司管理层提供决策支持；

4、负责在子公司、控股公司实施收支两条线和预算管理，严格规范财经纪律。

二、资金控制管理

1、负责制定公司的费用报销及付款制度；

2、负责检查各项资金支出情况。

三、成本消耗管理

1、负责制定、修订公司生产成本管理制度，跟踪、检查执行情况，对成本实行制度监控。

2、负责进行生产成本分析，提交成本分析报告；

3、负责生产预算执行情况分析、报告。

四、存货结构管理

1、负责制定、修订公司存货管理制度，跟踪、检查执行情况，对存货实行制度监控；

2、负责进行存货分析，提交存货分析报告；

3、负责存货预算执行情况分析、报告；

4、负责包括采购计划和资金计划的审定，重要合同会签，参与和监督招标、议标的采购，以及相关控制评价工作。

五、应收账款管理

1、负责制定、修订公司应收账款管理制体系，跟踪、检查及帮助各部门、子公司和控股公司相关制度的执行，降低管理风险；

2、负责对应收账款管理体系的执行情况进行检查评价，对其中的薄弱环节应及时加以纠正、完善；

3、负责参与赊销客户的信用资料的审核；

4、负责参与赊销客户的信用额度动态管理的审核.六、流程执行管理

1、负责根据公司业务发展的需要，制定及优化公司的内部控制流程、政策、方法及执行标准；

2、负责依据公司管理的需求组织并执行公司的内部控制工作，帮助各部门、下属子公司及控股公司现场规范相关的业务流程及操作规程，降低管理风险；

3、负责协调公司的内部控制自我评估项目，确保公司的有效控制达到管理层的控制目标：

1)协助流程及控制主人制定无效控制的补救计划，及跟踪计划，确保无效控制得以控制并转为有效；

2)给流程及控制主人提供关于内控方面的培训，建立及维护内部控制、自我评估、测试模板及工具，文件存档标准，及管理证明；

3)检查各控制主人的自我测试工作效果，包括测试样本，测试文件的归档等。

4、负责检查公司总部、下属子公司及控股公司相关运营、财务、人事等业务政策及流程情况；

5、负责制定及优化公司总部、下属子公司及控股公司风险评估体系；帮助管理层鉴别公司总部、下属子公司及控股公司管理上存在的风险；

如何做好企业内控工作 第3篇

健全完善的内部控制对于加强企业经营管理、提高经济效益和水平、防范企业经营风险具有十分重要的意义。分析表明, 企业破产、倒闭、合并重组多数是内部控制不规范导致的。许多国家对于内部控制开始采用强制立法的措施来推进, 内部控制逐渐成为进入资本市场的核心和关键。我国内部控制建设开始的较晚, 部分研究和建设还处于初级阶段, 无论是理论研究还是实务研究都与西方发达国家存在一定的差距。企业是我国国民经济的支柱产业, 但是企业的总体素质水平还不高, 距离现代企业还具有一段距离, 大部分生产工艺落后, 管理松散、能源消耗量大等问题, 亟需加强内部管理和控制, 从而提高企业的整体形象和核心竞争力, 为社会提供优质的服务和优质产品。

内部控制作为现代管理手段广泛应用于企业的生产经营中, 是企业正常运转的根本保障。后金融危机时代, 企业发展仍然面临着重大的选择和重大风险, 如何规避风险或者有效降低风险摆在多数企业面前, 成为企业不得不面临的重大问题。2008 年6 月, 我国为推动企业内部控制制度建设, 国家五部门联合出台了《企业内部控制基本规范》, 2010 年4月财政部又出台了《企业内部控制配套指引》, 提出了如何解决内部控制活动的相关问题, 首先在上市公司中实行。目前上市公司多数已经建立了内部控制体系, 但是部分中小企业内部控制还是不健全、不完善, 大多是流于形式, 效果不佳。

本文在相关研究的基础上, 结合企业的特点, 分析了我国企业内部控制中存在的主要问题, 对构建企业内部控制体系提出了相关的意见建议, 以期对我国企业有所借鉴, 从而提高企业生产效率, 降低经营风险, 提高核心竞争力。

二、企业内部控制体系的构建

该企业是从事商品生产, 设计建设建筑物或为建筑物提供安装服务的专业公司。企业具有独特的特点, 主要是生产流动性强, 产品生产周期长, 生产具有一定的周期, 具有非重复性, 大部分作业是露天作业, 生产需要各个部门之间的紧密配合, 需要工种之间的协调, 生产关系复杂, 组织结构不固定等特点。内部控制主要包括控制环境、风险评估、控制活动、信息和沟通、监督五个要素。

企业内部控制构建一是要确定控制目标。根据对象建立内部控制系统, 要确定内部控制的主攻方向和主要目标。二是建立控制程序。要贯穿项目建设的全过程, 要结合项目流程, 根据控制点合理安排相关程序。三是建立控制点。主要包括关键控制点和一般控制点, 对于整个工程关键的环节即为关键控制点, 其他为一般控制点, 一般控制点也是非常重要的, 不是不重要、可有可无的。四是制定关键控制措施。要针对业务活动和控制点, 进行控制措施。加强会计凭证的管理、检查原始凭证的真伪、及时加盖审核章等。五是建立监督体系。逐渐完善对于风险的监控和处置, 设置应急预案, 加强风险管控。

企业内部控制体系主要应包括内部环境、风险控制、控制活动和信息与沟通四个主要方面。其中, 内部环境包括组织架构、关键岗位、绩效评价与考核、激励与约束机制等。风险控制包括风险事件的识别、风险评估、风险处置与应对。相关控制活动主要有项目管理、工程管理、市场开拓、资产管理、存货管理和合同管理等。信息与沟通主要包括会计信息系统、销售系统、财务管理系统和全面预算管理系统。

企业内部控制主要控制点有以下五个方面。一是招投标管理。主要是是否有围标、串标等违规行为, 开标要坚持公平、公开、公正的原则, 评标小组要采用抽签方式组成。要注重分包合同的签订, 不可以层层转包。二是合同管理。要成立专门的法律事务部, 负责合同的签订、审核和执行, 要抓好合同的风险评估、审核和控制。三是预算管理。预算要全面、准确, 要科学分配资金, 实行计划管理, 全面盘活企业自有资金, 实施三级会签制度, 严格控制资金流出, 强化中间预算, 加大对工程结算风险的控制。四是资金管理。主要是资金收入要存入指定账户, 专款专用, 不可以以收坐支, 资金收取要经合约部审核批准, 凭收据、发票等及时结算。对于支出大额, 要按照授权规定及时请示授权, 无授权不可随意支出。五是物资采购。物资采购控制是企业着重加强的关键控制点, 要严格审核采购目录, 控制采购程序, 公开招投标, 防止商业贿赂, 加强对采购商品质量的控制, 进行质量监督。

三、企业内部控制中存在的主要问题

我国企业内部控制工作主要存在以下几个问题:一是内部控制目标缺乏长远规划。部分企业将内部控制定位为短期目标, 这是不正确的, 要结合企业的发展战略科学制定控制目标, 不应具体定为物料完整、资金管控一分不差, 这是内部控制, 但是目标过于具体, 不具有长远性和战略性。二是过程控制流于形式。部分企业内部控制是建立起来了, 但是不符合企业生产实际, 部分流程过于苛刻, 或者根本没有存在的必要, 导致生产流程中不必要的浪费, 部分工人开始走形式, 根本起不到关键控制作用。部分企业制定了内部控制制度, 但是只是挂在墙上, 缺乏具体执行。三是信息沟通不畅。企业以生产构建建筑产品为主, 故企业信息系统建设较为滞后, 导致内部控制信息传递不畅, 有的根本无法形成有效的内部控制信息。有的对于信息的审核和控制不到位, 不能实现信息的有效传递和共享。四是内控方法单一。部分企业内部控制只是单纯的财务控制, 具体来说就是资金的控制, 控制方法也是较为单一, 采用授权审核控制, 并不利于企业内部管理。五是缺乏内部控制的文化和氛围。内部管理是每位职工的根本职责, 并不是财务部或者内控合规部一两个部门的职责, 良好的内部控制环境比任何的风险控制手段都重要。部分企业缺乏激励与约束机制, 导致企业员工内部控制意识不强。六是缺乏风险预警机制。企业风险识别能力较低, 风险控制手段单一, 缺乏风险分析的预警和有效处置措施。

四、改进内部控制工作的建议

1.建立完善的内部控制组织机构。探索建立短平化的风险管理机制, 科学设置人员和有关机构, 降低管理费用, 加强信息沟通与传递, 优化组织结构, 降低企业生产成本, 将风险和内部控制分配到各个部门和岗位, 形成全员控制的良好企业文化和氛围。

2.加强内部控制制度的执行力度。良好的内部控制制度只是内控工作的开端, 内部控制制度不是挂在墙上的, 要具体执行落实, 要提高全员制度的执行力, 领导带头, 科学制定绩效评估体系, 有效带动制度落实。建立完善的激励与约束机制, 形成奖罚分明的科学评价体系, 提高制度的执行力。

3.加强风险管理与控制。内部控制的核心是风险的管控, 要加强成本管理和资金集中控制, 企业涉及资金量较大, 成本较高, 对于资金要集中调配, 统一管理, 提高风险意识。要坚持招投标采购, 有效降低存货成本, 提高存货质量。要构建和谐的劳动关系, 注重员工的劳动安全保障投入, 加强人力资源管理, 建立高素质的劳动者队伍。

4.加强信息与沟通。建立完善的内部控制平台, 融合财务管理、会计核算、成本管理、预算管理、报表管理、采购控制、招投标管理的信息化网络, 以内部控制为核心, 优化借口, 实现信息的实时共享和实时控制, 有效降低信息传递和沟通风险。

五、小结

企业内部控制具有自身独特的特点, 本文结合内部控制理论, 从理论上进行了分析, 并指出了实践中存在的主要问题, 提出了相关解决对策, 以期对我国企业做好内部控制工作提供一些帮助。

参考文献

[1]池国华.内部控制学[M].北京:北京大学出版社, 2010.

[2]胡为民.内部控制与企业风险管理:实务操作指南》第2版[M].北京:电子工业出版社, 2009.

浅析企业财务内控体系工作 第4篇

【关键词】财务管理；风险；控制

企业对内部控制工作的要求随着企业国际化进程的日益推出，要求变得更高、更细化，其重要性也更加突显。加强企业内部控制的建设将有利于企业财务管理水平的提升。企业所建立的企业财务内控体系有其依据条件，必须以《会计法》《公司法》《经济法》《财务准则》等法律法规作为依据，并且结合本企业的具体情况，在本企业的规章制度指引下，这样的体系才能更加有效的增强企业内部管理，防范经营风险，对资产进行保值增值工作。

一、内控体系建立原则

1.合法性原则，就是必须以国家法律法规为依据，在这个框架内匹配本企业的财务内控制度。不可为适应企业需要，而违反国家法律法规，造成财务风险。

2.适应性原则，对于企业内控体系的适应。这里有外部和内部的区别，一方面外部是指根据国家会计准则或者制度的变动，企业要适当的调整内控体系，否则容易出现风险和漏洞；另一方面内部是指适应本企业实际情况，照本宣章的“搬运”规章制度，造成企业内部的消耗。

3.一贯性原则，已经制定执行的财务内控体系不能朝令夕改，必须具有连续性和一致性。否则无法贯彻执行，甚至让员工无法引起重视，对于保证会计工作的严谨性得不到体现。

4.整体性原则，财务涉及企业方方面面，对于各个方面的控制必须整体考虑，可以制定长期和短期的控制目标，及时完善，但不能局限于某一个领域。并且需要与各部门的规章制度能衔接和适用，不得造成相互抵触的情况出现。

5.经济性原则，企业财务内控体系是为了企业更健康的发展，但是必须已数据体现，必须能在运用过程中，从经济方面体现出合理性和有效性，最终落实于为控制企业的财务活动或经营活动，能提高企业管理水平或增加企业效益。

6.重视度原则，企业忽视管理会计作用。管理会计是现代会计的重要分支，主要是财务会计，为企业提供集资、投资、项目决策等信息帮助领导层分析和决策。而许多企业忽视了管理会计，仅依靠财务会计难以为企业提供明智有效的决策投资分析信息，是企业的资金运作面临风险。

二、内控体系的目标

企业财务内控体系的目标是实现企业的经营目标，在这个基础上，制定的财务内控体系必须能满足几个要求：

1.业务的授权与责任分清，必须能保证业务的正常开展，并且从活动过程中给予授权和责任要求。

2.提供的财务数据必须形成活动链条，保证所有交易事项的准确性。

3.对于资产、账簿、凭证等各种形式的接触必须有授权要求。

4.对于基础工作例如账实相符、账证相符、资产盘点等工作必须保证。

5.会计监督的体现应保证及时性和准确性。

三、内控体系的管理机构及职责

1.管理机构应是按公司统一设置，分级核算的。并且配备相应的财务人员，按岗位责任制从事财务工作。

2.应设有主管负责人，并且负责向企业汇报财务工作，负责审核财务会计机构的设置和会计人员岗位的安排，协调财务会计机构与其他部门的关系等。

3.财务主管负责人的法律地位，应是公司章程所约定的提名方式，并且有规定的雇佣和解聘流程。

4.对于部门的財务监督职能应体现在体系管理中，不仅是对财务活动的关注，还应包括经营管理活动的关注。

5.岗位设置及职责应适应企业财务人员配置，例如财务部经理岗位、部门副经理岗位、管理会计岗位、投资及预算岗位、出纳员岗位、资金管理岗位、往来核算岗位、材料会计岗位、成本核算岗位、税务管理岗位、固定资产核算岗位等。

6.人员培训及风险意识培养，对于财务内控体系的建立基础上，必须使全体员工意识到内控体系的重要性，加大宣传力度，并且对于风险意识进行常规性的培养学习，才能对风险人人知晓把控。内控建设必须是自上而下贯彻，从公司高管到基层的每一位员工。可以寻求外部机构的专业帮助，同时也需要所有员工的配合推动。

四、内控体系的搭建

按照以上的原则、目标和管理部门的前提下可以搭建财务内控体系，具体的可搭建五个方面的内容。

1.针对会计和财务的制度：（1）会计核算的体系；（2）会计政策；（3）会计科目名称和编制号；（4）会计科目使用说明；（5）会计报表格式种类及其格式；（6）会计报表编制说明；（7）企业内部财务管理制度；（8）货币资金管理制度；（9）往来结算管理制度；（10）存货管理；（11）短期、长期投资管理；（12）固定资产管理；（13）在建工程管理；（14）无形资产管理；（15）其他资产管理；（16）销售收入管理；（17）成本费用管理；（18）盈亏管理；（19）财务报告及业务评价管理；（20）融资借款管理；（21）担保管理。

2.流程管理制度：（1）账务处理程序制度；（2）预算管理制度；（3）会计稽核管理制度；（4）财产清查制度；（5）财务分析制度；（6）会计档案管理制度；（7）会计电算化管理制度；（8）对于控股公司、参股公司、分公司的财务会计管理制度。

3.收支审批管理：（1）收支审批管理；（2）重大性资本决策审批；（3）重大投资收益决策审批；（4）重大费用类支出审批；（5）财务重大事项报告制度。

4.成本费用管理：（1）成本核算管理；（2）成本计划管理；（3）成本控制管理；（4）成本分析管理；（5）成本费用考核。

五、内控体系的评价

财务内控体系是为了评价内控的安全实施，体系科学的制定，才能作为评价的基础。在财务内控体系正式开展之后，企业与此同时也必须依靠一套完整的评价系统来对内控活动做出较为科学合理的评价，从评价结果中对员工工作做出激励性鼓励，借此以提高企业的内部管理效率。由于市场经济环境下，企业经济发展随时处于变化之中，因而必须借助财务评价制度为企业管理者设立保障线，当科学的财务评价指标显示企业需做出发展战略变化之时，管理者便应当从中获取信息，作出相应改变。科学的财务评价制度不仅仅对于企业发展本身的保障，也是为了企业员工创造合理可靠的发展平台。

六、结论

建立企业财务内部控制体系是企业财务负责人的职责之一，现代意义上的财务负责人是公司重要的战略决策的制定者和执行者之一，是穿插于金融市场和价值管理之间的不可或缺的角色。随着全球经济一体化进程的深入，传统的财务管理知识已经不能满足企业的发展和市场的变化。为了企业能实现经营管理目标的基本保障，针对性地制定具体措施来解决企业财务内部控制中存在的问题，控制风险的发生，降低风险程度，就必须要求建设企业财务内部控制体系。只有这样才能为提高企业的竞争力和经济效益，使企业在激烈的市场竞争环境中持续、健康、稳定的发展提供助力。

参考文献：

[1]曹志德.企业财务内控管理体系的构建策略探析[J].财经界：学术版， 2015（36）：240-240.

[2]王晓满.浅析企业财务内控制度的重要性[J].科学与财富， 2015（28）：394-395.

[3]雷小明.企业财务内控制度体系的建立[J].消费导刊， 2014（11）：85-86.

[4]王栋梁.试论如何构建集团公司财务管理系统框架[J].决策探索月刊， 2007（13）：60-61.

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内控部工作总结 第5篇

本着“为公司管理服务，有效防范风险，促公司利益最大化” 的原则，经营内控部承担着风险管理、内控管理、法律事务、审计监察、计划管理等的职责。2016年上半年度，部门全体员工在公司经营班子的领导下,完善制度建设，加强内部审计工作，强化了风险管理，组建公司流程管理体系，强化项目计划管理，切实加强风险管控意识，不断扩展审计范围，提高审计执行能力；在认真履行本部门职责的同时，积极为相关业务部门做好服务和引导工作，为公司的经营规范运行提供保证。现将2016年上半年度的工作完成情况汇报如下：

一、计划管理

（一）月度工作计划管理

经营内控部依据公司本年度推行的《绩效考核制度》，组织各部门制定本年度工作计划，并在月末组织各部门制定次月的月度工作计划，推行月度考核机制，以此保证公司年度目标的完成。经营内控部有效组织实施了机关各部门一、二月份月度绩效考核工作；在该考核机制成功实施后，经营内控部将其转交给了综合办公室。

（二）项目计划管理

经营内控部依据公司所确定的“本年度新建、续建项目”，组织相关部门召开专题会议，明确各项目的一、二级时间节点，并监督各工程项目的实际进展情况。经营内控部于每月的第一周，召开项目进度会议，通报各项目的进展情况，协调、处理各项目在建设中出现的问题，保证各工程的建设工作。

（三）建议并组织召开公司的季度分析会

公司从建设阶段逐渐向经营阶段转型，为了有效保障各管理经营部门能够充分地了解分析当前面临的问题和整体的情况，查找问题，制定解决办法，引导各部门不断学习，不断进步，经营内控部倡导公司召开季度分析会，从PPT制作到业务的分析，引导并要求分子公司和相关部门不断提高。

二、内控体系建设

（一）制度建设

为建立健全公司管理体系，经营内控部根据公司的实际情况，组织制定本年度管理制度建设计划，编制制度建设目录，完成时间和制度发布时间。

（二）流程建设

年初，经营内控部根据公司各部室的业务特点，结合公司制度建设情况，拟定了公司各部室的主要业务流程的建设目录，恰逢公司聘请的正略咨询公司为公司梳理业务流程，本部门积极配合组织流程建设工作；并协助各部室完成相关的修订工作；指导各部门编制流程制度手册规范各部室的工作。

三、审计监察

（一）财务审计活动

（1）开展清理2015年度机关个人借款的活动。此项内部审计活动共清理个人借款十余万元，有效防止公司出现坏账，确保了公司的资金安全。

（2）对尉犁县兵燃利华绿原公司开展了会计基础工作的内部审计活动。本次审计共发现问题14个，对其公司财务人员出具了整改通知。就其的整改工作，二季度又进行审计复查。

（3）开展了一季度“国拨资金”管理的财务专项审计。通过本次审计，反映出公司“国拨资金”的管理工作较为薄弱，与上级主管部门的要求存在一定差距，并存有一定的违规行为。财务资产部虽已提交了“整改方案”，但其整改工作并未有效实施。

（4）协调中介机构进行了工会会主席离任审计和玉鼎公司总经理和际上兴业公司总经理的离任审计。

（二）工程审计活动

（1）工程造价结算报告的审核。对61团、69团、70团、65团变压器安装工程以及10KV线路架设及变压器安装工程的工程审计报告书、工程拨款申请表进行审核并提出整改建议。

（2）甄选工程造价审计单位，对72、73团民用气一期工程进行了二次审计工作。

（三）供应商考评工作

组织总工办，投资管理部，工程建设部及各分子公司开展了供应商的考评工作。

四、内部监管

（一）制度执行情况的检查

随着各分子公司、参股公司的发展及公司本年度明确的“项目属地化”的管理理念，各分子公司、参股公司的印章陆续刻制完成并已开始使用。为了防止因公章管理不到位或违规使用给公司带来不必要的损失，经营内控部对可克达拉公司、四师分公司、五师分公司、际上兴业公司的“印章管理及使用流程” 规范，并完善了其的印章使用审批流程及印章使用登记表格。

（二）组织/参与公司拟收购项目的前期调研工作

内控审计部组织了公司拟收购的库车宏源加气站的前期调研工作，并通过此次工作，制订了收购项目的调研工作流程，规范了公司收购项目的工作。

经营内控部先后又参与了70团拟建站的前期调研及土地及地表构筑物的评估工作；新源县光正燃气、阿瓦提县新源燃气及农一师五团加气站的收购调研工作。

（三）加强内部监督管理 1.合同的审核、管理工作

（1）对公司2015年度签订的合同从合同审批流程是否有缺失和合同执行情况两个方面进行了审查。

（2）上半年度，共审理合作框架协议，评估、审计业务约定书，专项服务合同，物资采购合同共计150余份。经营内控部对上述合同做到了逐份审核，无一漏项，并对已签订的合同建档管理，以备后查。

2.授权委托书的管理

经营内控部就公司法人出具的“授权委托书”严格把关，并建档管理。

3.印章管理工作

内控审计部管理着公司公章及合同章，为做好公司风险把控工作，坚持“无签批，不盖章”的原则。

五、纪检监察方面

（一）各节假日的廉政监督检查

上半年度，相关节日较多，经营内控部严格按照国资公司的相关要求，督导公司领导及员工坚持贯彻国资公司文件，廉洁自律，严禁铺张浪费，严格公车管理。

（二）公司重大事项的上报

应国资公司要求，按季度上报公司的重大事项上报、备案。

六、上半年度部门工作中存在的问题

（一）监督、检查力度有待提高

随着时间的推移，公司建设项目逐个复工。但上半年中对工程进度的监督职能并未得到充分的发挥，工程建设检查也未开展。后期部门将强化工程计划管理，以此确保公司本年度建设任务能够按时完成。

（二）对分子公司的指导需要加强

上半年度，仅开展了一次“印章管理及使用流程”的规范工作。后期部门将不定期的开展对分/子公司，控股公司和参股公司相关业务流程的讲解，规范各公司的流程，切实完善内控环境。

（三）风险管理工作仍需完善

公司本年度建设项目众多，且伴随着国际油价的震荡，疆内加气站出售事项逐渐增多，部门就相关建设及收购事项的风险分析能力还需进一步提高，风险管理工作仍需完善。

七、解决措施

（一）加大监督、检查力度。1.敢于动真碰硬，强化监督管理； 2.多项措施并举，丰富监督、检查形式； 3.恪尽职守、真抓实干。

（二）加强对分子公司的指导。

1.增进与分子公司的沟通，确保信息传递质量；

2.组织相关业务部门对分子公司进行相关业务流程的培训； 3.就各分子公司所提出的问题进行及时解答、解决。

（三）完善风险管理工作。

1.风险管理的组织体系和相关制度的完善； 2.定期开展风险的预警工作。

内控部岗位职责 第6篇

一、部门职责

部门概述： 从内控组织保障、内控意识、内控目标、流程控制、稽核改进等方面建立内控体系，强化企业管理健全自我约束机制，促进公司规范运作和健康发展，有效落实信息系统集成、电子与智能化工程、软件开发过程风险管理和流程控制，保障公司经营管理的安全性和信息系统建设开发的可靠性，防范和化解建设项目各类风险，保护公司合法权益，促进现代企业制度的建设和完善，保障公司经营战略目标的实现。部门职责：

1、建立健全企业内控制度，强化建设开发项目企业内部业务和费用预算等的事前审核（预 防）、事中控制、事后审计工作，把企业风险降低最低程度；

2、制定《内部控制制度》，明确公司内部控制体系职责分工和监督机制；

3、负责建设项目、软件开发内部稽核管理制度的制定及风险控制；

4、组织对建设项目、软件开发开展内部控制及评估工作，审核项目过程及其执行情况，监督检查项目管理及其实施；

5、持续完善内部控制机制，积极推进《内部控制制度》的实施；

6、明确公司内部控制的审计和评估流程；

二、岗位职责 岗位名称：内控部经理 所在部门：内控管理部 直接上司：总经理

直接下级： 审计稽查管理岗、内控员（建设项目方向）、内控员（软件开发方向）岗位定员： 1名

岗位概述： 组织和领导内控部的部门整体工作，协调内控部与公司各部门的工作关系，确保公司各项制度的顺利实施，促进现代企业制度的建设和完善。岗位职责

1、基于公司内控框架，依据公司业务流程需要并结合行业发展设计内控管理框架、政策，建立和完善流程、方法和工具，构建内控体系；

2、整体营造公司良好的内控环境，及时、正确地传递内控的高层基调，提供公司内控的知识共享与咨询培训，提升公司整体内控管理能力；

3、负责公司的内控管理，与业务部门沟通，跟进内控问题改进建议的落实；收敛内外风险，为企业级风险的识别和管理提供方案；

4、负责监督、报告内控工作执行情况，报告公司整体内控状况。

5、负责根据公司总体发展规划起草内控审计发展规划和计划，包括内部控制体系建设规划（计划）、能力发展规划（计划）、团队发展规划（计划）等，提交总经理审批；执行经审批的各项规划和计划。

任职资格:

1、本科及以上学历，法律、财会、审计、经济管理、计 算机等相关专业； 2、2-5年内控、审计、或法务工作经验，有上市公司或事务所经验优先；

3、熟悉内审准则、内控体系及相关业务流程；

4、具备独立开展相关工作能力；

5、具备良好的职业素养与职业道德，敬业、诚信、务实，具备较强的逻辑、分析能力，良好的组织、沟通、协调与文字表达能力。

岗位名称：审计稽查管理

所在部门：内控管理部 直接上司：内控部经理 岗位定员： 1名

岗位概述： 执行内部审计制度，健全审计管理，保证公司内部审计工作的顺利开展；通过高效、有序的审计工作，为公司业务正常开展提供服务。通过稽核，有效监督公司各部门和所有员工的行为规范，对重点事项进行稽查，促进公司严肃、清廉、正直风气的形成和保持，为公司员工提供健康良好的工作环境。岗位职责：

1、负责组织编制部门工作计划，并对相关内控实际完成情况进行检查、总结；

2、负责组织制定、修改和更新内控规范和管理制度，并监督有关规章制度实施；

3、对部门费用使用、工作流程和制度执行进行常规稽查。

4、对公司各部门、员工及客户的重大投诉进行调查，组织相关部门妥善解决；

5、召集被稽核部门和员工参与调查座谈会； 任职资格：

1、法律、审计、侦查、行政管理等相关专业本科以上学历，； 2、2年以上相关工作经验；

3、思维敏捷、有较强的逻辑思维能力、判断与决策能力、人际沟通及语言表达能力；

4、良好的沟通、组织和协调能力，成熟稳重，工作踏实，客观公正，廉洁清正。

岗位名称：内控员（建设项目）

所在部门：内控管理部 直接上司：内控部经理 岗位定员： 1名

岗位概述： 参与起草内控审计发展规划和计划中工程审核有关的部分，执行内控审计稽核制度，保证公司内控工作的顺利开展；通过高效、有序的工作，为公司业务正常开展提供服务。熟练掌握公司各项与工程项目管理有关的内控制度及标准，参与拟定工程审核质量 监督制度及标准体系。负责检查公司与工程管理有关的内部控制的风险自我评估工作，分析工程项目管理风险，提出改进建议。具体实施工程审核工作，形成审核意见，出具审核报告并上报内控部经理核准，监督审核处理意见的执行情况。岗位职责：

1、了解公司工程项目建设目标、计划、预算，掌握工程管理要点，分析公司工程管理人员、制度建设和工程管理现状，对比差距，确定控制要点，针对性制定或参与制定工程审核工作规范、工作程序、工作底稿编制、审核结论形成、征求意见和审批、审核结果跟踪督办、审核工作总结等制度和标准。

2、拟定与工程管理有关的内控评价范围、要点、频率、要求、报告标准模式和报送要求。根据确定的业务流程、控制要点、节点，拟定工程审核工作方法、审核要点、节点；拟定审核工作程序、工作频率和报告模式。

3、协调工程项目管理内部控制自我评价，搜集、汇总项目管理内控自我评价报告，形成分析报告，提出改善建议。

4、组织收集各类立项、可行性分析、设计、概预算、招投标评标中标、合同、开工许可、工程进度报告、变更设计与签证、结算资料、调查材料用量、价格信息等，查找异常指标，分析原因，汇总形成内控部工程管理内部报告；审核内部报告，根据报告调整工程审核工作重点和工作计划，安排实施专项调查，形成专项调查报告。跟踪专项调查报告结果落实情况，形成跟踪报告并上报。

5、组织实施工程审核计划。按审核计划要求参与项目可行性研究、立项审批、规划、初步设计和概算、设计和预算、招投标、合同审批、施工进度质量造价管理、结算、竣工验收与决算、外部审计机构选择与结果处理、工程保修、工程变更质量异议、法律纠纷每个环节，审 核实施情况并形成报告。报告上报审批、审核跟踪报告。

岗位名称：内控员（软件开发）

所在部门：内控管理部 直接上司：内控部经理 岗位定员： 1名

岗位概述： 参与起草内控审计发展规划和计划中工程审核有关的部分，执行内控审计稽核制度，保证公司内控工作的顺利开展；通过高效、有序的工作，为公司业务正常开展提供服务。熟练掌握公司各项与软件开发项目管理有关的内控制度及标准，参与拟定软件开发审核质量监督制度及标准体系。负责检查软件开发项目有关的内部控制的风险自我评估工作，分析项目管理风险，提出改进建议。具体实施项目审核工作，形成审核意见，出具审核报告并上报内控部经理核准，监督审核处理意见的执行情况。岗位职责：

1、了解公司软件开发项目建设目标、计划、预算，掌握项目管理要点，分析公司项目管理人员、制度建设和工程管理现状，对比差距，确定控制要点，针对性制定或参与制定工程审核工作规范、工作程序、工作底稿编制、审核结论形成、征求意见和审批、审核结果跟踪督办、审核工作总结等制度和标准。

2、拟定与软件开发项目有关的内控评价范围、要点、频率、要求、报告标准模式和报送要求。根据确定的业务流程、控制要点、节点，拟定工程审核工作方法、审核要点、节点；拟定审核工作程序、工作 频率和报告模式。

3、协调软件开发内部控制自我评价，搜集、汇总项目管理内控自我评价报告，形成分析报告，提出改善建议。

4、组织收集各类立项、可行性分析、设计、概预算、招投标评标中标、合同、工程进度报告、变更设计与签证、结算资料等，查找异常指标，分析原因，汇总形成内控部软件开发项目内部报告；审核内部报告，根据报告调整项目审核工作重点和工作计划，安排实施专项调查，形成专项调查报告。跟踪专项调查报告结果落实情况，形成跟踪报告并上报。

内控部审计专员岗位职责 第7篇

2.负责设计内控帘计检查及处理流程和方案。

3.针对公司重大风险点，设计内控监督框架与节点。

浅析企业内控管理工作 第8篇

2001年年底以来, 美国安然、世通、施乐、默克制约等一批大公司会计丑闻接连曝光, 美国最大的能源企业安然承认自1997年以来, 通过非法手段虚报利润5.86亿美元, 会计丑闻使美国经济在2002年损失了约420亿美元, 假账丑闻使投资者对美国资本市场和会计公司的职业道德失去了信心。2003年6月5日, 美国证券交易委员会 (SEC) 颁布了《财务报告内部控制系统的管理层报告》的《最终条例》作为《萨班斯奥克斯利法案》404条款的执行细则。2004年3月9日, 美国上市公司会计监管委员会 (PCAOB) 最终确定了内部控制《审计标准》作为404条款的审计细则。

《最终条例》与《审计标准》均明确提到COSO (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission) 即反虚假财务报告委员会的赞助组织委员会) 提出的内部控制框架可以作为企业内部控制体系建立的标准。《萨班斯奥克斯利法案》要求在美上市的公司必须建立内部控制体系。SEC和PCAOB都推荐COSO框架作为企业建立内部控制体系的标准。

2008年6月28日, 财政部、证监会、审计署、银监会、保监会等五部门联合发布《企业内部控制基本规范》, 这一规范的出台, 拉开了我国建立与完善上市公司内控管理的序幕。

二、中石油总部内控管理工作情况介绍

按照国际资本市场对境外上市公司的统一要求, 中石油总部在2004年3月17日正式启动了股份公司内部控制体系建设工作, 王福成副总裁和王国樑财务总监分别在内控体系建设工作视频会上做了重要讲话, 成立了股份公司内控管理项目组。自2005年起, 股份公司在接受外部审计师对企业经营结果审计的同时, 还要同时接受外部审计师对企业经营过程的审计, 也就是内控管理审计。在此背景下, 中石油总部及其下属地区公司正式组建了股份公司内控办公室, 机构设置如下图所示:

从五年多的内控建设情况来看, 五部委联合下发的《企业内部控制基本规范》推进了国内上市公司内控管理与国际惯例的接轨, 提高了资本市场国际化水平, 克服了上市公司存在的公司内控失控、失效等问题, 降低了上市公司内部管理风险, 改善了公众投资者的投资环境, 内控管理组织机构的建立、内控手册的发布、内控流程的描述等内控体系建设, 不仅满足了境内外资本市场对中石油做为上市公司的监管要求, 同时也促进了中石油内部经营管理的系统化、程序化和规范化管理, 为企业战略目标的实现, 发挥了基础保障作用。

三、兰州石化公司内控管理现状与成效

目前, 兰州石化公司从事内控管理专职工作人员有5名, 其中副处级1名, 管理业务受公司总会计师直接领导, 为公司机关业务管理处室, 业务范围为企业管理、合同管理、市场准入与招投标、法律事务综合管理, 内控与风险管理, 在自动化研究院还有3名软件管理人员, 主要从事信息系统管理, 其中副处级干部1名, 另外在机关各处室和控股公司均有1至2名兼职人员。

在2004年至2006年三年的时间里, 公司对规划计划、建设过程、生产过程、物资采购、服务采购、产品销售、存货管理、投资管理、人力资源、业绩考核、技术发展、健康安全环保、财务资产、合同纠纷等13个业务层面的关键控制进行了流程描述, 权限指引、RCD (风险控制文档) 编制, 并经责任部门起草、审核和跟单测试验证后, 编制成内部控制体系系统控制管理文件 (共上下二册) 下发至公司各二级单位和部门执行。

2008年, 随着ERP系统的上线运行, 公司又适时补充完善了ERP系统相关的流程和控制, 并相继实现了法律风险防控体系与内控体系的融合。

2009年, 公司又在投资、科技、资本运营、内控和信息管理等专业领域开展了业务流程规范和经营风险评估, 编制了总会计师业务管理权限指引, 启动了惩防体系与内控体系融合课题研究试点工作。

今年, 又在产品质量、安全环保和矿区服务三大领域进行业务流程规范和经营风险评估的试点工作。一个以保障财务报告可靠性为主要目标的内部控制管理体系在兰州石化公司初具雏形。

四、目前内控管理工作中存在问题

多年来, 兰州石化公司在内控管理方面做了大量工作, 取得了一定的成效, 为公司的生产经营起到了积极有效的推动作用。但是, 2009年公司先后有16名人员由于在采购物资过程中舞弊, 使兰州石化公司在2009年内控管理工作评价中, 由中石油总部评价的“内控管理先进单位”下滑到“需要改进单位”, 通过分析, 笔者认为兰州石化公司的内控管理工作与成立之初相比, 导致其下滑的主要原因有以下六个方面。

(一) 内控管理工作重视程度有所下降

最近三年, 由于股份公司总部没有安排对兰州石化公司的管理层测试和外部审计, 加之公司持续重组整合, 导致一些部门和单位对内控工作的重视程度普遍下降。一是部分单位对内控重要性认识不足, 简单地认为内控体系已经很完善, 出现松懈情绪。二是个别单位的领导错误地认为内控工作是内控管理部门的事, 对本单位的内控流程和风险点不清楚、不知道, 对岗位员工缺乏指导, 甚至将内控工作视为负担, 导致本单位内控意识薄弱, 执行力下降, 内控人员工作积极性得不到有效调动。三是多数员工认为内控工作是应付测试检查的临时性工作, 在测试时突击应付, 没有纳入到日常工作中去。四是个别单位负责人超越内控制度控制行使职权, 使内控制度执行起来大打折扣, 失去了应有的刚性和严肃性。以上行为必然导致本部门和本单位内控工作质量下滑, 进而影响到公司整体内控管理的质量。

(二) 内控体系建设与公司业务发展不同步

内控体系的建设不是一朝一夕的事, 它是一个随着公司管理的需要不断完善和持续改进的过程。近年来, 公司管理战略与内控体系建设初期相比已经发生了很大的变化, 而部分内控管理领域的流程还停留在内控体系建设初期的水平, 没有随着公司业务整合和各项管理要求变化适时补充完善, 这些领域的风险得不到有效的识别, 更不能被有效的防控。此外, 部门之间、岗位之间缺乏必要的内部牵制。不相容岗位职责分离是内部控制设计的基本要求, 也是防范舞弊的重要手段, 一些部门和单位在制定制度和流程设计中存在片面强调纵向的业务顺畅, 忽视部门合理分工和相互牵制, 尤其是内部科室和岗位之间缺乏必要的内部牵制, 这种对内部牵制的忽视, 势必会导致权力的失控和舞弊行为的发生, 势必会给企业的生产经营带来风险。

(三) 内控管理与实际业务执行存在差异

2009年底公司对部分单位的内控进行了自我测试, 测试发现个别单位在实际业务操作过程中不严格执行制度和流程, 对既定的风险控制措施落实不到位, 个别人员甚至对本岗位的内控要求根本不了解。一是不按照既定的流程做事, 流程设计是一套, 实际执行时另外一套;二是没有根据修订的规章制度及时更新流程设计, 俗话说流程是河, 制度是堤, 内部控制设计得再好, 如果不能与规章制度紧密结合, 得不到严格有效的执行, 就不能充分发挥作用, 就会出问题。

(四) 内控风险评估工作机制尚未建立

客观上讲, 在世界范围对内控风险识别和风险评估都是难题, 评估人员不仅需要专业知识, 更要有专业精神和职业道德, 对待风险和控制不畏惧、不回避。目前, 兰州石化公司识别和评估风险的主要依据是中石油总部下发的风险数据库和关键控制文档, 公司还没有建立起风险评估的工作机制, 不能针对自身实际业务特点开展风险评估, 风险管理未能充分发挥作用, 从ERP系统的控制设计来看, 本身就存在风险识别不够和回避风险的情况。

(五) 内控管理自我测试工作弱化

内控体系运行初期, 仅在2006年公司就开展了包括自我测试、股份公司管理层测试和外部审计在内的各类测试14次, 极大地改进了设计, 推动了执行。近两年, 随着公司连年以“零缺陷”通过管理层测试和外部审计, 股份公司组织的测试逐步减少, 导致公司的自我测试动能下滑, 同时测试人员的数量和能力不足也导致测试不能有效开展。自我测试是评价内控有效性的主要手段, 测试的频次和范围不足, 就不能及时发现管理中存在的问题, 持续改进也只能是一句空话。

五、对内控管理工作的思考

通过对内控管理工作的理论学习和实践分析, 笔者感受到内控管理是一套完整的体系, 是一项与实践联系相当紧密的管理手段, 是对上市公司的一种法律性的强制要求, 是企业管理的一项常规性工作。

(一) 建立完善的内控管理制度

内控制度建设是企业的基础管理工作之一, 涉及各个部门和各层管理人员, 首先应在宏观层面做好内控制度建设的规划工作;其次在设计内控制度时要涵盖企业管理的各个方面, 运行过程中发现漏洞要及时进行修改、补充、废止, 使内控制度覆盖公司生产经营的各个角落和环节, 不留漏洞, 形成一个相对完整的控制系统;第三, 内控制度还要随着新的业务和客观环境变化而不断变化。

(二) 加大宣传教育工作的力度

内控制度管理的价值在于可执行, 执行者对制度内容的理解和认同是关系到制度执行与否、执行好坏的关键。因此, 对内控制度的教育培训工作就起到了一个信息增强的作用, 在实际工作中, 企业主管部门要及时有效宣贯内控制度, 对内控制度的宣贯工作还要形成制度化、长期化和专业化, 要将制度的宣贯涉及到公司各个部门和员工。

(三) 建立完善的考核激励机制

内控制度是企业管理的基础, 只有严格按照制度办事, 做到一视同仁, 奖惩明确, 考核到位, 善始善终, 才能使内控走向制度化、规范化的轨道。然而内控制度本身又是一种监督制度, 不但要对企业经营进行监督控制, 还需对内控部门本身实施再监督, 只有这样才能使内控真正发挥作用。

(四) 构建一支专业化的管理队伍

内控制度制定得再完善、再合理, 如果没有负责的、称职的人来执行, 其作用也将大打折扣, 甚至没有作用或起反作用。公司要注重对内控制度执行人员的选用和培养, 内控人员应该是企业中有较高管理能力的人员, 熟悉法律法规、熟悉内部规章制度、熟悉公司的生产经营与安全运行, 这样才能很好地监督执行规章制度, 发现和解决问题。总之, 要全面提高内控人员的素质, 就必须加强业务培训, 及时更新观念, 使内控人员具有较高的管理能力。

综上所述, 企业内控管理工作是一个以终为始、与时俱进的过程, 是现代企业管理的工具, 是经济管理工作的基础。因此, 在从事企业内控管理工作过程中, 管理者既不能闭门造车, 也不能完全生搬硬套, 唯有结合企业自身的实际和特点, 通过探索和尝试, 建立起一套规范、长效、动态运行管理机制, 才能使之抑制“内部人控制”、“道德风险”事故的发生, 才能从单一的财务、审计控制向全过程控制转变, 才能将其渗透或应用于企业管理全过程和整个生产经营系统。

摘要：文章分析了上市公司内控管理工作开展的背景, 通过剖析中国石油兰州石化公司内部管理取得的成效与存在问题, 阐述了企业内控管理工作。

关键词：企业,内控管理,工作情况,思考

参考文献

〔1〕王彦浩, 马真.企业内部控制理论与实践〔M〕.北京:中国财政经济出版社, 2009.

〔2〕兰州石化公司内控项目组.内部控制体系控制管理文件 (试行) 〔J〕.石化公司, 2005 (3) .