能源集团500强（精选6篇）
能源集团500强 第1篇
在960万平方公里的中国版图上, 河北省内环首都北京和中央直辖市天津, 外环渤海, 是承接京津政治和经济辐射第一梯度地区。展开美丽的河北画卷, 抢抓机遇, 实现“建设经济强省、和谐河北”追梦笔迹波澜壮阔。这其中, 冀中能源走在了河北国企前列。
他们, 活力十足紧抓整合重组机遇, 绘制“以转型升级挺进世界500强”之梦煤炭产业做实做精, 医药、航空等产业稳步推进。企业由低端走向高端, 由“集聚”走向“集群”, 在科学发展的大道上一路加速。
他们, 执着追求以“科技创新”为驱动, 践行“以转型升级在世界500强提档晋级”之梦, 不断提高生产装备的科技含量, 不断完善企业创新体系建设, 不断持续优化资源配置, 走出了一条加快淘汰落后产能、提升质量效益的科学发展路。
他们, 敢闯敢试全面加强企业现代管理, 深化“以转型升级打造国际化现代化一流强企”之梦, 以提升管理水平、质量效益来激发企业转型升级的发展后劲, 为建设新型世界500强进一步提升企业的核心竞争力。
2013年, 冀中能源以销售收入353.199亿美元的成绩位居世界500强榜单的311位, 同比晋级19位, 成功突围经济危机对众多企业的冰封。冀中能源董事长、党委书记王社平说:“冀中能源发展的五年, 是转型升级、做大做强的五年, 也是一个有梦、追梦、圆梦的五年。三步走实现强企梦, 让我们坚定了有梦想、敢做梦’的信念。当前, 全国上下都在为实现中国梦而奋斗, 我们将会继续以转型升级为驱动, 在建设新型世界500强的追梦路上走得更快更稳!”
有梦:以转型升级挺进世界500强
上世纪80年代末90年代初, 煤炭行业的另一个代名词就是“特困企业”;新世纪初, 煤炭市场虽然有回暖迹象, 但煤炭企业仍挣扎在温饱线以下, 过上富裕幸福生活, 是每个煤炭人的梦想。在这种梦想的驱动下, 全国煤炭行业迎来了历史大改革, 通过整合来提升企业的实力和竞争力成为全国煤炭行业发展的一个大趋势。2008年6月30日, 为了促进河北重点产业的优化升级, 河北省委、省政府在煤炭企业间进行大规模的战略重组, 冀中能源正式成立。成立之初, 以董事长、党委书记王社平为首的新一届企业领导班子认为:“大企业需要大目标、大方略、大气魄。转型升级是企业做大做强的必由之路。”自此, 以转型升级挺进世界500强的追梦之路就在冀中能源面前徐徐展开。
第一步, 他们把重点放在了产业的转型升级上。在煤炭主业, 他们拉长了产业链条。将煤炭精深加工作为转型升级的第一个突破口进行发掘, 通过不懈努力, 洗精煤由2008年的1200万吨上升为2013年的3000多万吨以上。其中, 峰峰矿区总投资155亿元, 年产500万吨焦炭、100万吨甲醇、60万吨醋酸的煤化工项目一期已经建成投产, 二期也全面完工;邯矿集团山西矿区已全面推出合成氨项目, 形成了设计生产能力达12万吨, 同时延伸生产转化尿素、二硫化碳、硝酸铵、碳酸钾、氯化铵等产品的“煤焦电化建运”循环产业链项目;冀中股份与旭阳焦化集团合作, 建设了年产20万吨甲醇项目, 为进一步增强化工板块的整体发展能力奠定了基础。同时, 按照“以资源整合为主题, 持续扩大资源储备, 推动产量稳步增长”的发展思路, 他们五年新整合矿井40多家, 2013年晋蒙两地煤炭产量达到6808万吨, 占到集团总产量的59%, 企业掌控煤炭资源储量也由30亿吨增加到260亿吨, 形成了纵贯河北、横跨晋陕、北延内蒙、西扩新疆的产业布局。
在做精主业基础上, 冀中能源不断向其他行业拓进。2009年6月, 冀中能源对华北制药实施了跨行业战略重组, 投资110亿元的华药新园区建设顺利推进, 新制剂、白蛋白、抗肿瘤、保健品、新药研发等“非青非头”产业链实现完整构建和升级再造, 产品结构调整后年收入过亿元产品就达到20个。
除了在医药行业站稳脚跟外, 冀中能源还大力开拓航空产业。2010年6月, 冀中能源组建了河北航空, 圆了河北人“拥有自己航空公司”的梦想, 使得全省航空产业实现了高端起步。他们不断壮大航空运输核心业务, 加快培育临空经济产业集群, 成立当年日销售收入就突破260万元, 旅客运输周转量实现了翻番。同时, 他们又投资120亿元进行河北航空城开工建设、投资40亿元进行机场二期改扩建, 与厦航战略合作、湿租飞机, 完成了冀中能源由煤炭经济向临空经济转变的巨大跨越。自此, 以煤炭、制药、航空为主, 电力、化工、装备制造、现代物流等多元产业并举的战略格局初步形成。2011年, 冀中能源以“一体两翼”的特有之姿顺利挺进世界500强, 排名第458位, 在转型升级强企梦的路上迈出了坚实的第一步。
追梦:以转型升级在世界500强提档晋级
挺进世界500强, 只是冀中能源强企梦的开始。这个以“不断创造历史”为企业核心价值观的企业, 在顺利挺进世界500强后, 把科技创新引入转型升级中, 发展步伐愈发的快速稳健。
用该集团董事长王社平的话说:“科技创新对企业来说, 就等于人体需要粮食和水分一样重要, 如果没有持续不断的创新, 企业自然就会遭到激烈竞争的淘汰。”正是这个理念, 冀中能源组建了由18个专业方向、300多人组成的内部专家库和由12个专业方向、40多人组成的外部专家库, 建立了“产学研”联合开发的机制, 并陆续投入了28亿元资金开展科技创新, 目前已形成了“一室、两站、两院、五中心” (国家能源充填采煤技术重点实验室, 院士工作站、博士后科研工作站, 河北煤炭研究院、河北化工研究院, 国家技术开发中心、冀中能源技术中心、河北省充填采煤工程技术研究中心、煤矿机械工程技术研究中心、华药新药研发中心) 的科研格局, 近年来共完成科技项目700多项, 136项科技成果获得国家、省部级科技进步奖, 56项获中国煤炭工业科技进步奖。
五年来, 冀中能源狠抓了煤炭生产的机械化、自动化、智能化方面的重点突破, 一方面大范围推广使用了调频电牵引采煤机、强力薄煤层调频电牵引采煤机和重型岩巷掘进机等先进的设备, 大幅度减少劳动用工。另一方面, 通过完善预警设备、设施, 建设数字化预警防控系统, 推广使用集中皮带机群的自动化集控系统, 实现中央泵房、中央变电所的远程控制, 从而实现安全管理的系统化、信息化、现代化。
冀中能源总经理张建公对记者说:“煤炭生产行业的最高境界是智能化机械开采无人矿山, 就是通过推行机械化、自动化、集约化、数字化的“四化”开采模式, 使煤炭开采下井人数明显减少, 以此达到保障职工生命安全、提高生产效益的目的。”为了使这一设想变成现实, 冀中能源不仅大规模地采用国内外的现代化综采设备, 同时还自己研发应用了符合生产实际的生产设备。如:装备集团公司“掘进机远程控制技术及监测系统”成功通过国家科技部验收;“薄煤层半煤岩掘进机关键技术研究”再次列入国家“863”重点项目;东庞矿熟练掌握应用6.5米综采支架作业技术, 为东部地区“一井一面”高效生产闯出了一条新路;薛村矿成功应用薄煤综采无人值守远程自动化技术, 走在了全国煤炭行业前列。通过科技创新, 冀中能源采掘机械化作业率从70%提高至100%, 科学创新突飞猛进, 目前年产百万吨以上煤矿已达到34个, 其中300万吨以上11个。
同时, 冀中能源还在理念和管理方面不断创新, 创造性地将科技创新成果集成优化, 围绕“把生态矿山技术创新集成并嵌入生产过程中, 使得矿山在设计和生产过程中就形成生态矿山运行机制, 达到以最小的生态扰动获取资源, 以最小的末端治理, 还原和再造矿区的生态环境, 最终实现矿山工程与生态环境融为一体”这一核心理念, 推出了充填开采、地热利用、保水开采、井下动筛等一系列成熟的国内、国际领先技术, 不仅有效地解决了长期困扰煤矿企业发展的一系列问题, 有力地保护了生态环境, 而且还为职工建立了一个良好的工作、生活环境。其自主研发、首倡推广的“绿色开采生态矿山建设”项目获得中国煤炭工业科技进步特等奖, 是2011年煤炭行业科技创新三个特等奖之一, 引领了煤炭工业发展方向。2012年以来, 又投资3.1亿元, 实施节能减排创新项目73个, 在“十一五”全国煤炭工业能源消费和综合利用表彰会上, 全国受表彰的30家单位, 冀中能源就占了3个。2013年, 梧桐庄、云驾岭、东庞、邢东入选国土资源部“国家级绿色矿山试点单位”。“让煤炭企业绘出绿水青山新画卷”使煤矿人的“绿色梦”因科技创新而成为现实。
不仅在煤炭主业, 冀中能源在医药、航空等其他产业的科技创新力度也不断加大。重组华药以来, 冀中能源以新园区建设为平台, 重研发、重品牌、重创新、重转型、重升级, 28项技术指标居全国医药行业之最, 新型头孢项目为全国规模最大、建设速度最快、工艺设备最先进、生产效率最高、产品质量最优。2012年, 又先后与华润、国药、九州通等国内知名企业开展合作, 成功进军医药流通领域。安灭菌粉针生产线通过GSK全球现场质量体系审计, 标志着华药高附加值制剂产品进军国际高端市场再迈新步。河北航空大力发展航空运输核心业务, 为推进技术创新, 实施了飞机与人才“双引”工程, 以转机型发展为重点, 引进飞行员100多名, 形成了以B737和E190为主要机型的自主运力体系。积极开辟优质航线, 目前已通航25个城市33条航线。
2012年, 冀中能源在世界500强排名第330位, 比上年提升128位, 是当年度世界500强名次提升最快的企业之一。《财富》杂志以《思路决胜》对董事长王社平进行了专访, 该企业转型升级的做法被誉为国有企业应对世界经济危机来袭的典范案例。
圆梦:以转型升级打造国际化现代化一流强企
五年来有梦与追梦的成功, 充分证明了冀中能源成立之初确定的“以转型升级实现强企梦”是可行的, 是正确的, 是符合科学发展规律的, 更是企业实现可持续发展的必由之路。所以, 2013年这个年轻的企业在世界500强排名再次提升, 从330位提升至311位, 并以“累计上缴利税552亿元, 实现利润194亿元。资产总额由组建初期的403亿元增长到1638亿元, 年销售收入由410亿元增长到2228亿元”的业绩向国家和社会交上了一份“转型升级”的精彩答卷。不仅如此, 他们还在冀中能源迎来五周岁生日之际, 选择了一种别样的方式来为企业庆祝生日深入开展“解放思想、改革开放、创新驱动、科学发展”大讨论活动, 总结五年来的发展成绩, 查找制约发展的突出问题, 谋划下一步的发展思路。很快, “以管理效益为主题, 以转型升级为驱动, 打造国际化现代化一流强企”的圆梦冲锋号角就在千里厂 (矿) 区吹响。
精细化、现代化管理, 是企业一直保持勃勃生机的动力之源, 这是每个冀中能源人都共同认可的。在百里矿区, 煤矿人亲眼见证了五年来企业在管理上实施转型升级带来的巨大变化。结合企业联合重组的实际情况, 他们推行了“发展规划、资本运作、财务管理、人力资源、市场营销”的五统一, 在极短的时间内构建起了科学管控的基本框架, 使集团化的优势得到了充分显现:仅2012年, 冀中能源通过实施物供“三集中一统一”管理, 就节约采购资金近亿元, 并在河北省内五个产煤子公司全部都建立了井口超市, 实现了矿井零库存, 有效杜绝了积压、报废现象的发生。针对经济压力, 他们又进一步加强对银行账户和大额资金支付监管, 实现了资金流的实时监控, 加速了资金周转, 提高了使用效率, 全年累计节约财务费用2735万元, 并通过定向增发, 分别为华药股份和金牛化工注资30亿元和16亿元, 使两个上市公司资产状况明显改善。据冀中能源党委副书记高同燕介绍:冀中能源成立前, 企业除了金牛能源股份一家有50多亿银行贷款授信外, 其他企业根本在商业银行挂不上信贷号。而冀中能源成立后, 真正实现了一个窗口对外的实质性组合, 各大银行立即登门进行业务联络, 冀中能源的贷款授信额度已经达到了550多亿元, 为企业的战略扩张提供了资金基础。
对于加强管理带来的效益, 华药人感触更为深刻。冀中能源重组华药后, 针对“各部门和公司竟然在各个银行有着379个账户, 沉淀资金总额高达8亿多元”的管理混乱局面, 他们把先进的管理经验输入这个老国企体内:五条禁令、“扭亏增盈攻坚战”、人本管理、产股权调整、新园区建设等举措, 让华药人看到了希望, 也激起了他们重建华药的信心。重组当年, 华北制药的产、销量就创3年来历史新高, 一举扭转了连年亏损的局面, 华药职工一年三次涨资1500元。
河北航空虽然是一个新成立的单位, 但是在冀中能源精细化管理模式下也是受益匪浅:覆盖集团公司、子公司和基层矿厂的三级预算管理体系的推广, 使得各项建设工程顺利推进, 目前正定国际机场改扩建工程基本完成, 航空城基地大厦主体完工。同时, 他们还以现代管理模式调整优化了法人治理结构, 迅速组织开展“安全运行、服务提升、增收节支”三大攻坚战, 2013年前七个月销售收入新增4027万元, 运营效率和运营品质明显改善。
如何实现企业管理的转型升级?如何实现打造国际化现代化一流强企的梦想?冀中能源在那场自上而下的总结大讨论后, 谋划出了下一阶段企业发展的方向:从九个方面加大管理力度, 以“九强”标准作为企业发展的着力点, 即做“科学发展、安全发展、转方式调结构、科技创新、管理先进、诚信经营、幸福和谐、高产高效、具有国际竞争力”的新型世界500强, 通过管理的转型升级来实现“打造国际化现代化一流强企”的目标和梦想。
能源集团500强 第2篇
近日，在由中国建筑施工企业联合会、中国资信评估中心和中国调查统计行业协会联合组织的（第二届）“中国建筑500强排序活动”中，公司荣获“中国建筑500强企业”，位列第166位，并被授予“中国建筑500强企业”奖牌。
建设集团公司被认定为“建设行业企业信用AAA级单位”
能源集团500强 第3篇
新兴际华集团有限公司（以下简称新兴际华），是2000年10月由总后原生产部及所属78家原军需企事业单位组建而成的大型中央企业集团。集团历经十年发展，没有垄断资源、不靠特殊政策，在完全开放竞争的冶金、轻工等领域，从重组成立时名不见经传的亏损企业到世界500强，实现了业绩的持续快速增长、华丽转身。10多年实践中探索出的公司治理、经营管理、人才激励、技术创新等四大机制持续协同创新，引领新兴际华跻身世界500强。
健全公司治理机制，提高管控效能
新兴际华自2005年被国资委确定为董事会试点中央企业以来，从建立规范董事会制度入手，初步探索出了把公司法人治理结构的“以产授权、有效制衡”与党组织体系的“以人为本、统筹平衡”相结合的企业领导体制。作为首批董事会试点中央企业，新兴际华致力于以规范董事会建设为核心，推动中国特色现代国有企业制度建设，推进决策、执行、监督“三责共立”，推进外董、内董、职董“三智共融”，董事会、党委会、经理层“三马共驾”，集团—板块—企业法人治理体系“三级共建”，实现了集团公司有效治理和高效运转。
以规范董事会建设为核心，实现决策、执行、监督“三责共立”。从治理和管控两大维度编制了《分权手册》，配套了20项基本治理制度、17项内部控制制度，坚持决策权与经营权有效分离和专业管控权与自主经营权有效统筹，实现集中的权力分散化、隐蔽的权力公开化。按照决策、执行、监督“三责共立”的原则，对董事会、经理层的职责权限作出明确规定，保证规范运作。实现“高人掌舵、能人撑船、贤人护航”，共开大船。董事会主要行使把握企业发展方向、制订发展战略和目标规划、批准企业投融资议案及重大项目等权力，经理层行使贯彻落实董事会相关决议、保证年度预算计划及中长期规划的实施等职权，同时积极支持配合国务院派驻集团的监事会的工作，形成权责明确、各负其责、协调运转、有效制衡、共促发展的领导格局，保证国有资产保值增值。
以外部董事作用发挥为关键，实现外董、内董、职董“三智共融”。坚持科学决策与民主决策相统一，充分发挥外部董事“经营上是老师、决策上是专家、沟通上是桥梁”的作用，实行外部董事“一票缓决制”。发挥职工董事在领导层与广大职工之间的纽带作用，使其在决策和监督中集中反映职工群众的愿望和要求，保证职工利益。外董作用有效发挥取决于体制结构。新兴际华董事会由9人组成，其中外董为5人，这种外董超半数的配置，有效杜绝了“内部人控制”的可能。所有议案只要有1名外董反对就暂缓上董事会表决。最大限度地给每一名决策者留下了重新审慎观察、思考、论证的时间和空间，能促使其静下心来倾听多方面的意见，细细斟酌，真正做到“好”事多“磨”，将风险降到最低，真正把好事办好。近年来，新兴际华董事会决策批准投资项目74个，32个正开工，33个已建成，培育了20多个经济增长点，实现了从“规模速度型”增长转向“质量效益型”增长；另外9个因形势变化而不宜行的投资项目和议案，通过董事会与经理层在实施过程中的互动得以中止，避免投资风险超过10亿元。
以领导班子会沟通协调为平台，实现董事会、党委会、经理层“三马共驾”。在治理层面，凡属企业重大问题，首先由党委会研究，形成供董事会或总经理办公会决策的参考意见，将“党组织参与重大问题决策”原则纳入集团经营决策程序，并融入最终的经营决策。在管理层面，集团党委根据经营管理热点、难点、重点，及时提出工作要求，动员各级党工团组织和党团员带头配合经营工作，确保董事会决议高效执行、经理层迅速落实。
以层级分权为基础，实现集团—板块—企业“三级共建”。推行专业化管理模式，对所属70多个三级企业4个板块进行管理，并由工厂制改革为公司制。形成以外部董事制度为核心的三级法人治理体系，总部定位于战略中心，二级板块定位于经营管理中心，三级企业定位于利润成本中心，实现了“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”和“集中的权力分散化、隐蔽的权力公开化”。尤其是对“董事会抓项目、抓增量，经理层管运营、管存量”的职责权限作出明确规定，实现分权制衡、协调运转。
完善公司经营管理机制，增强运营效力
近年来，新兴际华随着经济形势的变化，着眼于提升市场竞争力和应变能力，逐步探索出了有效的管理运营机制，提高了企业效率和效益。
探索实施分类管理。针对全资子公司、上市公司、参控股公司探索实施分类管理，企业性质不同，管理方式、内容、重点不同；企业管理水平、制度健全及执行程度不同，管控力度不同。对上市公司、混合所有制企业，按照国家相关法律、法规和相关规定，以资产为纽带，通过授权股东代表、授权董事、派出高管和财务总监等进行监管，加大对子企业、特别是境外企业、非控股企业、控股但没实际控制力的企业及其负责人履职行为、重要经营管理活动、重大决策及其程序合法合規的监督，确保国有资产安全，努力使国有资产保值增值。集团公司将进一步加大对二、三级企业权益、行为等合法合规、公平公正的监管力度，二级公司要加强对三级企业的监管，四级、五级企业一律按三级企业管理。
探索“两制”提升管理。以市场变化为导向，探索构建“企业内部模拟法人运行机制”和“产供销运用快速联动反应机制”，简称“两制”，挖掘利润源泉。经过多年的发展，新兴际华已形成成熟的预算管理模式和分配体制。以降本增效为中心，将市场机制引入企业内部各经济主体之间，实现内部经济主体的独立核算、自主经营、自负盈亏，通过划小核算单位，将总指标逐级分解落实到工段、班组、员工，充分体现经营成果与薪酬总额挂钩，从而实现“人人算账挖潜力”；同时建立产供销运用快速反应联动机制，以快速满足用户需求、为用户创造价值为目标，以市场为导向，把握资源、产品、物流三个市场的区域、时间、品种及市场价格四个维度的信息，及时将市场信息通过信息共享平台在全公司范围内共享，充分利用差异化战略，实施生产、采购、销售、运输、用户五个环节快速联动，深挖采购、生产、销售、运输、资金五个利润源泉，从而实现“快速反应创效益”。员工的市场意识、责任意识、危机意识进一步增强，形成了人人会算账、事事要算账、时时快算账的全员经营理念，企业上下呈现出比、学、赶、超的良好竞争局面。
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“双五体系”形成闭环。为了顺利实现集团公司“十二五”开局之年的“开门红”，抵御欧债危机的持续影响，提高企业抵抗风险的能力，集团在深化“两制”的基础上，构建了旨在深化精细管理、建立责权利相统一、结果管理与过程管理并重的科学管理体系，即“双五体系”，就是在生产经营、党建思想等各个层面、各项工作，分别建立工作的指标体系、责任体系、跟踪体系、评价体系、考核体系，实现工作管理的指标量化、责任细化、动态跟踪、评价优化、刚化考核、动态滚动，多层面、多维度PDCA闭环管理。指标体系覆盖集团、二级、三级企业、车间和班组各个层面，涵盖生产经营、党建工作、社会责任等各项指标。“双五体系”指标既交叉又侧重，全面体现了央企的责任要求。每项指标都通过与国际一流企业对标、与本企业历史上的最好水平对标、与本企业前三个月的最好水平对标，确保指标的科学性、全面性、先进性。进行最大限度地深化、细化、数字化。责任体系，建立起纵向到底、横向到边、全面到位的责任体系。形成“层层传递压力、人人贡献力量、千斤重担人人挑、人人肩上有指标”的局面。跟踪体系要求各个管理单元，健全“日跟踪、周联动、旬平衡、月分析”的执行跟踪体系。做到信息沟通渠道畅通，上下游快速联动，发现问题及时，应对市场迅速，有效消除由于信息的非对称性和不完全性带来的问题。评价体系就是要建立健全集团对计划的动态执行情况进行分析评价。与本企业历史最好水平对标，选择比自身优秀的一个或多个企业的全部或部分指标，从经济运行、市场竞争、财务表现、创新能力、人力资源、党建政工等6个维度开展对标。考核体系采用定期考评、层层考评、全面考评等主要手段进行考核。刚性考核、刚性兑现。实现指标分解、责任落实与考核的衔接和统一，促进计划目标的落地。
“两个中心”深挖潜力。在严峻的经济形势下，按照研发、生产、采购、销售、物流、资金等价值链及产品工序流程，建立了利润中心和成本（费用）中心“两个中心”。在挖潜增效上下功夫，严格控制各项管理费用支出，充分调动全员降本积极性。利润中心按照模拟法人实体来层层健全、完善，利润中心就是模拟法人单位，凡是认定为利润中心的责任主体，按照模拟法人单位进行管理；能够引入市场价格或内部转移价格独立核算出内部利润的主体，一方面按照生产线和经营业务单元进行层层细分，直到能够单独核算的班组或岗位；另一方面按照业务单元逐步细分，直到能够单独核算的品种、机组、机台或项目。成本（费用）中心则是各级利润中心下无法再进一步细化分解为利润中心的成本单元和费用单元，对成本和费用进行归集、分配，承担控制、考核责任的中心。
完善人才激励机制，激发员工活力
通过深化改革，强化激励约束、开发人力资源、培育企业文化，是完善现代企业制度的重要內容。新兴际华结合劳动、人事、分配三项制度改革，不断完善激励约束机制，建立了“收入能高能低、岗位能上能下、职工能进能出”和“岗位靠竞争、收入凭贡献”的全员业绩考核机制，实现了快速发展与和谐稳定的有机统一。
坚持能进能出，构筑人才高地。作为军队保障性企业，新兴际华由军队脱钩走向市场后，面临的最大问题之一就是人员素质较低、人才骨干匮乏、队伍结构严重老化、选人用人观念陈旧。鉴于此，新兴际华开放视野，按照民主、公开、竞争、择优的方针，建立了以竞争性公开选拔为导向的选人用人机制，把党管干部原则与市场化选人机制结合起来。2006年以来，从总部机关开始推行人事制度改革，实施了“站起来再坐下、走出去再进来”的全员竞聘上岗，从领导岗位到非领导岗位，从集团总部到二、三级企业，在内部岗位和企业层级上实现了竞聘工作的“双推进”。集团公司总会计师、总法律顾问、二级公司负责人、三级企业的总会计师等，一律面向社会公开招聘。为保证竞争性选拔的公平性、公正性和科学性，积极探索人力资源外包，适时引入专业中介力量，对招聘和竞聘流程进行优化设计。为全面适应大跨越、大发展的新形势，逐步提高竞争性选拔层次，着力优化专业结构，切实改善年龄梯次，全面提升竞争层级，确保好中选优、优中选强。始终坚持过程公开透明、程序合理严谨、制度健全有效，确保竞争性选拔取得实效。通过市场化人力资源运营机制，提高了选人用人工作满意度，使得优秀人才招得来，不需要的人员出得去，为推动集团科学发展提供了强有力的人才保证。在新兴际华总部，62名管理人员中有54名来自企业系统外，外招比例超过87%，14名中层干部中有12名来自集团外部，外招比例达到85%，其中，既有不同所有制企业的人员，也有政府官员；在板块和成员企业领导人员中也有数十人外聘自社会，以“外部市场化”推进“五湖四海选贤任能”。
坚持能上能下，能增能减，完善激励机制。健全完善了动态调控的三级业绩考核体系。完善了以外部董事为核心的三级企业领导人员的经营业绩考核体系和机制，坚持了“三挂钩三结合”：首先，经营业绩考核结果与薪酬挂钩。二级企业总经理与副总经理之间薪酬最大差距为42%，副总经理之间为32%；三级子企业总经理与副总经理之间薪酬差距最大为50%，副总经理之间最大差距为40%。其次，经营业绩考核结果与干部任免挂钩。二三级企业负责人利润预算完成70%以下的自动免职、拿基本生活费，完成70%～80%拿基本薪酬，完成90%以上按规定考核兑现，落实“高薪、重责、严惩”。在2006—2012年考核中，集团公司三级企业以上领导共125人得到升迁、40人被降职、免职、离职，其中，52人因业绩突出得到提拔，有15人被降职，有7人被免职。再次，考核指标与经营业绩、发展成果共享、社会指标挂钩。在经营业绩考核中根据外部经营环境和企业发展实际情况动态调整考核指标，抓发展瓶颈，抓经营短板，注重发挥业绩考核的导向作用，较好地发挥了企业发展的“指挥棒”作用。为打破机关工作就是“铁饭碗”的固有观念，新兴际华还推进“内部市场化”，实行“站起来，再坐下”，全员竞聘上岗。“相马”要靠市场，“赛马”有良方。集团出台的《业绩考核暂行办法》，使得一大批业绩突出的一线销售、技术人员被选聘为部门负责人乃至业务副总，有的工作不到5年就成为集团总部部门负责人和企业领导班子成员。“内部市场”竞争的洗礼，使得甚至一些原本处于二三线的党务后勤人员也脱颖而出，锤炼为优秀的企业总经理。如：集团党群系统的一名党务主管，在商贸物流板块——新兴发展集团董秘和规划部负责人历练3年后，30岁出头就通过“内部市场”获聘为驻外企业总经理，2013年为集团贡献利润近2亿元。
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坚持同创共享，依靠员工办企业。坚持员工与企业能力共升，加大对员工的培训力度，尤其是对国际型人才的培养。以建设学习型企业为载体，深入开展学经济、学财务、学管理、学技术、学法律、学英语等“六学”活动。制订实施《人才发展规划》，围绕战略推进和产业布局，与清华大学、北京科技大学等高校签订继续教育合作协议，与北京科技大学一起建立实习基地。近年来，仅集团层面就办班70余期、培训3 000多人次。坚持员工与企业成果共享。把员工收入增长指标纳入企业发展规划和年度预算，并与所在企业负责人业绩考核刚性挂钩。通过共升、共治和共享最终达到人企共进。
完善技术创新机制，夯实发展实力
多年来，新兴际华分别根据冶金铸造、轻工纺织、装备制造等行业特征，坚持“有所为有所不为”“有进有退”的战略，及时关注市场的新变化、竞争对手的新动向、技术发展的新趋向，坚持以“创新为主，引进为辅，人才培养先行”的方针，突出人才队伍培养，形成自主开发的技术创新机制，推进了创新型企业建设，夯实了发展基础。
构建三级研发体系，为自主创新搭建平台。集团技术中心先后两次被授予“国家级企业技术中心成就奖”，获得多项国家授权专利。二级板块研究院体制机制不断健全。研究总院负责规划、协调、组织科技工作；专业研究院依托各行业龙头企业组建，负责整合所在业务板块的企业科技资源，推动该行业产品优化升级；在企业内部设置的前沿性研究室贴近生产一线，推动科研成果就地转化。三级企业研发机构重点在产品设计应用制造研发，充分发挥企业在科技创新中的主体地位。
推进创新型企业和高新技术企业建设，为自主创新提供支持。集团编制并印发了《创新型试点企业建设总体实施方案》，成立了以董事长为组长的试点工作领导小组。高新技术企业建设也步入正轨。加大推进自主创新力度，健全自主创新的决策体系、研发投入体系和组织体系，完善技术创新的激励约束机制。提出并逐步培育和形成了“三个一代”（研发一代、生产一代、储备一代）的产品研发观，强调不仅研发当前市场需求的产品和技术，也储备20年后甚至更长远时间需要的产品和技术，使产品结构更加适应市场需求。
加强产学研合作，为自主创新拓宽渠道，抢占科技制高点。与清华大学、北京科技大学等几十所大学合作，签订了产学研合作战略协议，建立了高层次人才培养基地、研究生教育基地、就业实习基地，通过多种合作渠道，在自主研发、集成创新、引进消化再创新三个层面推进研发。
加大科技投入，确保财力支撑。集团企业紧紧围绕产品结构调整，注重科技研发投入。在立足自主筹集科研经费的基础上，集团企业多渠道获得研发经费。积极向国家、省市等各级科技部门申请经费资助，成效显著。
改進人员管理方法，为自主创新输送人才。建立首席人才评选体系。建立内部专家库和专家评审委员会。充分利用专家库资源，在重大项目投资评价中引入专家评审机制。
知识产权工作到位，专利数量猛增。集团以知识产权管理委员会为主导，积极推进知识产权战略，将知识产权的管理纳入企业管理的全过程，进一步完善知识产权管理办法，提高集团所属各企业知识产权管理水平。重视专利工作，把专利工作纳入企业年度考核指标。新兴际华总结专利工作经验后形成了一套独有的专利管理方法。
标准化工作稳步推进，抢占科技制高点。集团所属企业积极主动地争取参与到行业标准、国家标准和国际标准的制订工作中去，加速实现由跟随者向领导者的转变。参与制定、修订国家及行业标准近100个。新兴铸管股份除作为中国本土企业唯一代表参与制定、修订国际铸铁管标准外，还主持制定、修订球墨铸铁管国家标准6项，牵头起草钢塑复合压力管的行业标准3项，有力地推动了我国球墨铸铁管的发展和公司新产品的推广。际华股份参加了9项国家标准和60多项行业标准的制定、修订。新兴重工负责起草了推土机、挖掘机、吊管机、自卸车等土方机械8个国家标准。
通过技术创新机制建设，集团在技术创新上取得了一系列成绩，取得了一大批高水平、具有自主知识产权的创新成果，为集团主营业务发展、规模实力增强、经济效益提高提供了强有力的科技支撑和保障。集团获得国家级科技奖励8项，省部级科技奖励40多项；拥有3个国家级企业技术中心，1个国家级军需品技术检测中心和1个企业博士后工作站，26家省级企业技术中心、省级重点实验室1家、省级工程技术研究中心5家和23家高新技术企业。集团全年申请专利877项，其中，发明专利256项；获得专利授权633项，其中，发明专利75项。
（责任编辑：陈海峰）
大全集团入选中国民营企业500强 第4篇
2012中国民营企业500强是全国工商联在对2011年营业收入总额超过5亿元的民营企业进行广泛调研, 以营业收入总额为参考指标发布的排序结果基础上产生的。江苏沙钢、华为技术、苏宁电器位列前三名。2011年中国民营企业500强入围门槛再创新高, 达到65.69亿元, 较2010年提高了15.09亿元;营业收入在100亿元以上的企业由2010年的220家增至311家。自1998年以来, 全国工商联已连续14年对上规模民营企业开展调研, 为分析民营经济发展趋势、了解大中型民营企业发展特征等提供依据。
全国工商联副秘书长欧阳晓明表示, 中国民营企业500强在2011年规模继续扩大, 创新活力不断增强, 管理更加科学规范, 社会贡献显著提高, 转型升级取得了可喜的成绩。表现在:企业发展战略清晰明确, 实业兴企, 主业强企, 在国家政策导向下积极理性投资;创新能力显著增强, 加强品牌建设, 向价值链高端提升;主动进入战略性新兴产业, 努力抢占新技术和新产业的制高点;治理结构优化, 管理更加科学规范, 商业模式创新, 为转型升级奠定良好的基础;“走出去”步伐加快, 充分利用“两个市场”、“两种资源”促进企业转型升级。
能源集团500强 第5篇
继本刊连续报道鑫茂真空超导供暖以来, 鑫茂真空超导供暖的卓越表现备受瞩目。 为了让广大读者对项目有进一步的了解, 本刊深入深入市场, 探访鑫茂真空超导供暖用户, 一展鑫茂真空超导供暖应用效果和市场前景。 本期探访的是世界500强企业万达集团。
节能环保产业利好消息不断鑫茂真空超导供暖赢在未来
本次采访时, 正逢年关将至, 辞旧迎新, 亦是各家企业盘点一年得失的时候。 2013年, 鑫茂真空超导供暖和全国各地的代理商可谓收获颇丰, 真空超导供暖颠覆传统水暖, 取代电供暖, 纵横南北市场, 平房、楼房、蔬菜大棚、养殖大棚、超高超宽超长的工矿厂房、企事业单位, 从几十平方米到几万万平方米, 民用、工业用, 不同行业、面积都可安装, 广受好评。
值此新春佳节, 鑫茂真空超导供暖携全国各地代理商向全国的读者、 用户拜年, 感谢大家对真空超导的信任和支持。 鑫茂真空超导供暖总经理李昕懋表示, 由于春节临近, 公司婉拒了山东、绥化、 四川等地一批热心读者来公司考察合作的要求, 日期延后, 热烈欢迎大家在正月十五之后前来洽谈。 李昕懋对打算考察的读者是负责的, “不能只是来走马观花看一下就完事, 先要了解原理, 学理论, 然后还要下工地, 当场实践。 虽然不难, 但这个过程需要好几天, 这样就耽误大家过年了。 而且过年期间, 用户和企业都休息, 没办法让大家去工地, 所以不差这几天, 过完年再让大家来。 ”
2013年, “雾霾” 毫无争议地成为最 “疯狂”流行的专有名词。 多地出现雾霾天气, PM2.5爆表新闻频现, 特别是北方进入冬季供暖期, 由于取暖燃煤导致大量烟尘排放, 空气污染严重! 社会各界对环保、节能减排的关注达到前所未有的高度。 国家环保政策接连出台, 对新型供暖方式和产品机遇政策倾斜和资金扶持, 供暖行业的格局悄然变化。 拥有多项专利的鑫茂真空超导供暖, 能够减少煤炭消耗, 降低污染物排放, 获得国家科技部的认可, 每年都定期拨付资金;市场方面, 真空超导供暖让用户少烧煤, 花更少的钱获得更好的弄暖效果, 用户有口皆碑。 可以说, 鑫茂真空超导是个得到政策和市场双重肯定的, 具有高科技含量, 代表未来行业发展趋势的节能环保项目。 真空超导的发簪, 可谓占尽天时地利人和, 颠覆传统水暖、取代电暖, 是大势所趋!
500强登门求助效果初中成供应商
万达集团在黑龙家齐齐哈尔启动了万达广场项目, 集超大型购物中心、五星级酒店、影城、高端写字楼等多种业态, 集购物、休闲、餐饮、文化、娱乐等多种功能于一体, 是未来黑龙江西部地区唯一的超大规模的城市综合体项目, 黑龙江省最大的购物中心。
10月一过, 齐齐哈尔平均气温在零下15摄氏度左右, 工程无法继续进行。 为了确保工期, 万达集团在其供货商体系中征集冬季正常施工的供暖方案, 传统水暖、电供暖、外扣彩钢房保温等各种方法试了一遍, 全都不行, 无法达到最低室温13摄氏度的要求。 温度不达标, 水泥、混凝土无法应用, 强度无法达标, 这就意味着工程必须延期。 这可急坏了万达的工程部门, 立即通过各种渠道, 打探了解其他的供暖方式。
几经辗转, 万达集团找到了鑫茂真空超导供暖吉林省白山市代理商高文君, 详细了解了真空超导的特点和技术参数。 鑫茂真空超导能够解决超大厂房的供暖难题问题, 而且速热、省钱、安全! 零下50℃的温度下, 烧停随意。 水暖系统不敢停炉, 怕冻。 水暖, 室温从0℃升到22℃至少2小时, 真空超导40分钟左右。 水暖系统要定期除垢、保养, 锅炉亏水、 腐蚀, 有安全隐患。 真空超导供暖系统真空, 无腐蚀, 免维修, 安全稳定。 超导供暖传热用超导液, 一次加入无需再添, 不用风机、循环泵等用电设备, 省钱省电。 水暖系统寿命8-10年, 真空超导30年。 这些特征让万达集团动心了, 可齐齐哈尔在黑龙江省, 不在高文君所代理的白山市内, 因此, 高文君将这一信息上报总部。
万达工程设计举架高度为6米, 这种高度对水暖和电暖有挑战, 但对鑫茂真空超导供暖简直就是小儿科。 九台市复兴检测线高7.2米、长160多米、宽24米; 长春柏诚机械有限公司车间长200米、宽48米、高14米众多大型工矿企业厂房, 全用真空超导供暖。 万达实地考察后, 真空超导开始进驻, 竣工当天点火试运行, 室温高达26摄氏度, 工人们都光着膀子干活, 挑大拇指称赞, “干了这么多年工程, 冬天这么暖和的, 头一回! ”
这效果把万达负责人李家强高兴得不得了, 立即行文上报, 万达总部回文批示:此方案可行, 值得推广。
万达集团是世界500强企业, 有实力不差钱, 想与之合作的供货商多如牛毛, 很多企业托熟人、找关系, 甚至全额垫付也难获垂青, 为啥? 因为万达对产品的要求极为严格! 鑫茂真空超导供暖与众不同, 万达主动上门寻求合作, 预付工程款, 整个过程一路绿灯, 这在万达供货商体系中独树一帜。
能禁受住世界500强企业的严格考验, 这印证了鑫茂真空超导供暖从产品到技术, 再到应用效果, 都完美得无可挑剔。 再加上节能环保政策东风, 鑫茂真空超导供暖在2014年势必在供暖领域再掀高潮, 再创新高。
长春鑫茂真空超导供暖有限公司
地址:130500吉林省九台市曙光大街长吉货站西20米
电话:0431-82372007 13364688881
能源集团500强 第6篇
一、从基建工程兵到建筑行业尖兵
中太建设集团前身是中国人民解放军基建工程兵352团, 始建于1966年8月, 1985年集体转业到河北廊坊, 改为国有建筑施工企业。2004年, 由国企改制为中太建设集团股份有限公司。
近几年来, 中太建设集团全面谋划布局, 书写出一部企业“做强做大”鸿篇巨著, 走出一条快速发展之路。2010年, 实现了承接工程任务192亿元的目标, 完成建安产值达到了152亿元, 实现了顺势奋进、逆势上扬, 科学创新、和谐发展的目标。
今天的中太建设集团, 不仅成为廊坊市建筑业的翘楚, 而且已跻身河北省建筑施工企业十强、全国建筑业百强企业第19位。
作为房屋建筑工程施工总承包特级资质企业, 中太建设具有国家住房和城乡建设部核准的房屋建筑工程施工总承包特级资质和国家对国外承包工程资格。同时具有市政公用工程施工总承包壹级、建筑装饰装修工程专业承包壹级、钢结构工程专业承包壹级、机电设备安装工程专业承包壹级、城市及道路照明工程专业承包壹级、地基与基础工程专业承包壹级, 土石方工程、管道工程、建筑幕墙工程专业承包壹级, 消防设施工程专业承包壹级等17项壹级资质, 是一个集建筑机电安装、土石方、装饰装修、钢结构施工、市政道桥施工、消防工程、建筑与工程设计、建设工程勘察、土地测量、工程担保及劳务等为一体的综合性特大型企业集团, 形成了资源集中、专业结构合理、管理模式先进以及设计与施工一体化、投资与建设一体化、资本运营与生产经营一体化、国内市场与国际市场一体化的发展格局。
二、从一元为主到多元发展
2011年, 随着国家限购令的出台, 银行也收缩银根, 这对所有房地产企业来说, 无疑是雪上加霜, 伴随的是中国建筑市场投资份额锐减、融资更加困难、整体效益的下降, 在这一背景下, 中太也不能独善其身。中太的未来究竟在哪里?中太如何才能有更大发展?
在中太建设集团采访, 从他们全线飘红的业绩表, 笔者找到了答案。
早在2008年底, 面对国家对房地产业调控力度的加大, 国内房地产业持续低迷, 同时建筑市场的劳动力成本、材料价格不断上涨等因素, 经过仔细分析国内外行业发展趋势和企业的自身现状后, 中太建设集团及时进行了战略调整。
把“以房地产开发为主”, 调整为“以建筑安装为主导产业, 房地产开发、工业园区、商品混凝土生产等多元化发展”的格局。他们在北京成立了中太恒投资控股有限责任公司, 开始了以集团管理集团的发展模式, 组建了建设集团、房地产开发集团、中太投资公司、中太宾馆、健安医院、老年康复医院等“八大板块”, 强力打造中太现代服务业基地, 努力形成资源集中、产业机构合理、专业更专、管理模式先进的战略发展格局。
该董事局主席李文健介绍说, 在具体业务领域, 中太已经开始从建筑安装业务向铁路工程业务跨越, 从建筑安装业务向市政府投资的污水处理和城市基础设施建设跨越, 从建筑安装业务向BT项目跨越, 并以此持续推动公司长足发展。从目前形势看, 2011年初董事局下达的承接工程任务400亿元、完成产值240亿元的发展计划目标, 也必将如期实现。
三、从偏安一隅到遍地开花
从2008年开始, 中太建设集团就开始实施“打中太牌、走全国路、谋海外财”的发展战略, 在拓展国内建筑市场份额的同时, 积极开拓海外市场。
截至2011年, 中太建设集团下设11个工程局, 在北京、天津、上海、重庆、广州、四川、武汉、西安、长沙、苏州、浙江等29个直辖市、省 (自治区) 的120个地级市及利比亚、俄罗斯、安哥拉、澳大利亚等国家设立了158个分公司和办事处。集团发展用“井喷”和“遍地开花”来形容也毫不为过。
“面对金融危机的影响, 虽然我们在廊坊本土项目缩减, 但在全国各地的分公司工程项目却捷报频传、遍地开花, 经济效益、社会效益和企业规模都实现了跨越式的发展, 出现了前所未有的良好局面。”在集团公司的一次重要会议上, 董事局主席李文健的一席话, 让大家对未来充满着信心和希望。
从基建工程兵到建筑行业尖兵, 从一元为主到多元发展, 从偏安一隅到遍地开花, 在科学发展、转型升级中, 中太建设集团跨入了“中国民营500强 (119位) ”和“中国企业500强”的行列。
创新发展打造和谐发展动力
创新是一个民族进步的灵魂, 是一个国家兴旺发达的不竭动力。对企业而言, 如何实现自身的健康、可持续发展, 靠的不是规模, 也不是速度, 而是创新能力。
中太建设集团董事局主席李文健
管理创新、机制创新、思维创新, 开创了中太建设集团新局面。
在企业的决策层和经营层的管理上, 中太建设集团更是用创新的思维主导企业的发展, 走在了行业的前列。
“向改革要动力、向机制要活力、向技术要实力、向管理要效益。”这是集团董事局主席李文健的“口头禅”。2007年, 中太建设集团董事局与经营层就实现了决策层与经营层分离的领导体制, 董事局从宏观战略上把握集团发展方向, 经营层充分贯彻体现执行力, 同时完善了“能上能下、能进能出”的领导考核机制, 实施岗位责任制, 激发了高管人员的工作积极性, 提高了工作效率。
“以董事局为核心的决策层和以总裁为主的经营层的领导体制, 进一步释放了企业的内在活力, 给决策层留出更多的时间去思考企业未来的发展, 给执行层以充分地放权, 使他们以百倍的精力投入到企业的运营中去, 使企业得以跨越式发展。”李文健深有感触地说。
在内部管理机制创新上, 针对集团管理点多、面广的现状, 中太建设集团将全国划为华北、华南、华东、华中、西北、东北、包括香港等10个区域, 集团总部负责人事权、合同权、资金管控权, 其他工程管理、市场开拓、技术质量、文明施工建设等方面职责全部下放给各区域, 总部的主要骨干下派到各区域任职。为适应特级资质企业发展需要, 加强全国各区域的项目管理, 中太建设集团还投资数百万元, 建立了办公智能综合信息管理化系统, 实现项目的全程监控, 尽最大努力规避项目建设风险。
在人才培养管理上, 为了培养一支适应市场发展需求的、高效的管理、执行团队, 集团按照“引进急需人才, 用好现有人才, 稳定关键人才”的指导思想, 建立了任用、培养、薪酬等人才激励机制, 建立了企业人才库, 内部培养专业技术人员、管理人员, 外部招聘执业资格人员。目前, 集团共有员工80000余人, 拥有各类专业技术人员3500人, 其中高、中级职称人员1380余人;建造师500余人。为了全面提高员工的业务能力, 他们还先后举办内、外部培训班共300多期, 培训了2.1万多人次。近两年来, 集团总部招入聘请了60多名本科以上大学生和研究生学历的高端人才, 为集团的持续发展奠定了良好的基础。
如果说, 人才是企业发展的基石, 那么, 技术经济的创新就是企业核心竞争力的支柱。近几年来, 中太建设集团共发明技术专利4项, 创新16项施工新工艺, 其中6项达到国内领先水平, 10项达到国内先进水平, 并有9项被评为省科技进步三等奖。在河北省批准的13项工法中, 其中有5项达到国家级工法的水平。
问渠哪得清如许, 为有源头活水来。一系列的创新举措, 使中太建设集团行进在中国企业500强的道路上, 更好、更快、更强
华丽转身书写大跨越鸿篇巨著
品牌与文化是一个企业的无形资产, 是一个企业能否基业常青的重要体现, 也是企业实力、活力和竞争力的重要标志。对中太建设集团来说, 企业品牌与企业文化是中太持续发展的精神动力和创新发展的灵魂。
中太建设集团董事局主席李文健
翻翻中太的业绩:2008年, 建筑业产值52.6亿元;2009年, 建筑业产值86.7亿元;2010年, 建筑业产值152亿元。2009年, 进入中国建筑业百强企业第76位;2010年, 进入中国建筑业百强企业第39位;2011年, 进入中国建筑业百强企业第19位。同时, 进入中国民营企业500强和中国企业500强行列。
看看中太建设集团的速度:80天完成廊坊开发区飞鹤乳业9000平米的钢结构主体厂房安装;提前6个月完成天津武清开发区蒙牛生产车间项目施工实现投产;15天完成了四川平武近千套过渡安置房安装任务;创造“三天一层”施工进度的葛洲坝国际广场的“中太速度”
为什么中太建设集团能够这样快速、稳定发展呢?这当中, 虽然有外部环境的推拉, 也有内在动力的驱动, 更多的却是企业品牌战略与文化雕塑的结晶。
“企业品牌不是写出来的, 而是用诚信和实力塑造出来的。品牌是一杯酒, 只有内心充满感情的人, 才能品得最真、最浓。”企业员工如是说。
品牌源自对产品质量的精益求精。早在2004年, 中太建设集团在河北省率先提出了“六个率先”理念, 其中就包含了从创建品牌工程、品牌文明工地到创建品牌企业在内的品牌战略。一步步走到今天, 品牌战略推动中太建设集团树立起大批品牌工程, 成就了中太建设集团的品牌形象。
为了创建品牌工地, 中太建设集团制定出统一的施工现场管理规范标准。从门牌标志、现场设备、材料摆放到食堂、宿舍的布置, 都严格执行集团统一标准, 形成了“中太特色”的文明工地形象。
2009年6月3日, 齐齐哈尔市创建安全质量标准化工地现场观摩会, 在中太建设集团蒙牛液态奶项目工地举行, 来自全市7区9县 (市) 的建设、施工单位主管近500人前来观摩。6月4日, 中太建设集团签约飞鹤乳业投资2.2亿元的飞鹤 (甘南) 乳品加工厂项目;紧接着, 他们又中标了黑龙江的飞鹤龙江项目如今, 哪里有飞鹤、蒙牛乳品业项目, 哪里就有中太人征战的身影。他们凭借品牌信誉和施工实力, 在乳品业树起一面“中太旗帜”。
品牌让中太建设集团赢得市场的同时, 也赢得了客户的心。“胡锦涛总书记亲自去过的公司, 我们100%放心。”很多客户常常这样说。如今, 恒大、伊利、蒙牛、飞鹤等名牌企业纷纷与中太结成了战略合作伙伴。
从中标黑龙江2亿元的的西客站工程和国家外交部第三使馆区综合楼8个亿的项目, 到西安15亿元的灞业大境施工项目, 再到150亿元亚洲最大的原材料集散地广州国际商品展贸城, 中太建设集团工程项目遍布全国各地。
品牌的长久效力, 需要各项工作的行为规范。2010年5月, 中太建设集团重新编制了《公司管理制度汇编》手册, 包括施工安全、施工技术、经营管理、工程质量管理, 以及行政、人事、企业文化等五大类59个文件, 进一步规范企业施工行为, 全力保障企业战略品牌的全面实施。
