企业人本管理的探讨范文第1篇
企业文化是现代企业管理需要的一种管理思想，是企业的核心，其落脚点集中到“人”这个中心。“以人为本”是企业持续、稳定、健康发展的根本，尤其对这一特殊行业更具鲜明的特性。企业文化建设与人本管理已成为一道极为重要的研究课题。本文先由国外的最新研究理论引出企业人本管理的核心思想，在对传统管理理论拷问的基础上，提出了人本管理思想的正确性和可实施性。在解读以人为本思想的主要内涵后，总结现代企业管理人本管理中存在的问题，找出人本管理实施的盲点，从而提出人本管理的核心关键点，作者总结出建立“以人为本”的企业管理文化，建立完善的管理体制以及考核制度是人本管理实施的成功关键。
关键词：企业管理，人本管理，以人为本，文化
一、 引言
1980年由美国哈佛大学教授泰伦斯.狄尔(Terrence Deal)和管理顾问艾伦•肯尼迪(Allen Kennedy)合著的《企业文化》一书的出版,标志着文化管理理论的正式诞生。1982年，美国管理学者彼得斯(T.PETERS)和沃特曼(R.WATERMAN)出版了《追求卓越》一书，迅速引起了美国管理界的广泛注意，它所提出的人本管理理论，至今仍是西方管理界的热门话题。作者认为，人不是纯理性的，其感情因素不容忽视;管理不仅要靠逻辑和推理，还要靠直觉和热情;理性化的解析手段和技术方法有一定作用，但不能迷信和滥用。在该书的推动下，管理学界对纯理性的科学管理进行了深刻的反思，人本管理热迅速在全球蔓延。 在对传统理性管理理论的反思和批判中，人本管理理论提出了以人为本的管理模式。作为一种全新的管理理论和模式,人本管理理论强调以人为本、以价值观塑造为核心,试图实现物质与精神、理性与价值、个人与整体在企业管理中的融合与统一,契合了当代社会发展、科技进步所引发的劳动方式、管理方式的变化以及劳动者素质的提高等时代特征,是一种更符合人性、更有效率的新的管理理论。
二、 企业人本管理的内涵
19世纪末20世纪初，西方“管理学之父”泰勒创立了科学管理，将人当作机器一样看待，要求人机的最佳配合，最终是人成为机器流水线的一部分。到上世纪80年代，美国学者提出了企业文化管理，即“企业既人”，认为企业中人、财、物管理应是一个有机系统，其中人处于管理的中心和主导地位。那么什么是企业文化?什么是人本管理呢?
所谓人本管理，不同于“见物不见人”或把人作为工具、手段的传统管理模式，而是在深刻认识人在社会经济活动中的作用的基础上，突出人在管理中的地位，实现以人为中心的管理。具体来说，主要包括如下几层涵义：
(一)以人为主体全新的管理理念
在过去相当长的时间内，人们曾经热衷于片面追求产值和利润，却忽视了创造产值、创造财富的人和使用产品 的人。在生产经营实践中，人们越来越认识到，决定一个企业、一个社会发展能力的，主要并不在于机器设备，而在于人们拥有的知识、智能、才能和技巧。人是社 会经济活动的主体，是一切资源中最重要的资源。归根到底，一切经济行为，都是由人来进行的;人没有活力，企业就没有活力和竞争力。因而必须树立依靠人的经营理念，通过全体成员的共同努力，去创造组织的辉煌业绩。
(二)开发人的潜能最主要的管理任务
生命有限，智慧无穷，人们通常都潜藏着大量的才智和能力。管理的任务在于如何最大限度地调动人们的积极性，释放其潜藏的能量，让人们以极大的热情和创造力投身于事业之中。解放生产力，首先就是人的解放。我们目前所进行的改革，从根本上说，正是为亿万人
民聪明才智的充分发挥创造良好的环境和机制。
(三)尊重每一个人企业最高的经营宗旨
每一个人作为大写的人，无论是领导人，还是普通员工，都是具有独立人格的人，都有做人的尊严 和做人的应有权利。无论是东方或是西方，人们常常把尊严看作是比生命更重要的精神象征。我国是社会主义国家，理所当然地应当使人受到最大的尊重，使人的权 利得到更好的保护;不允许任何侮辱人格、损害人权的现象存在。一个有尊严的人，他会对自己有严格的要求，当他的工作被充分肯定和尊重时，他会尽最大努力去 完成自己应尽的责任。作为一个企业，不仅要尊重每一名员工，更要尊重每一位消费者、每一个用户。因为一个企业之所以能够存在，是由于它们被消费者所接受、所承认，所以应当尽一切努力，使消费者满意并感到自己是真正的上帝。
(四)塑造高素质的员工队伍组织成功的基础
一支训练有素的员工队伍，对企业是至关重要的。每一个企业都应把培育人、不断提高员工的 整体素质，作为经常性的任务。尤其是在急剧变化的现代，技术生命周期不断缩短，知识更新速度不断加快，每个人、每个组织都必须不断学习，以适应环境的变化 并重新塑造自己。提高员工素质，也就是提高企业的生命力。
(五)人的全面发展管理的终极目标
改革的时代，必将是亿万人民精神焕发、心情舒畅、励精图治的时代;必将为人的自由而全面发展创 造出广阔的空间。进一步地说，人的自由而全面的发展，是人类社会进步的标志，是社会经济发展的最高目标，从而也是管理所要达到的终极目标。
(六)凝聚人的合力组织有效运营的重要保证
组织本身是一个生命体，组织中的每一个人不过是这有机生命体中的一分子，所以，管理不 仅要研究每一成员的积极性、创造力和素质，还要研究整个组织的凝聚力与向心力，形成整体的强大合力。从这一本质要求出发，一个有竞争力的现代企业，就应当 是齐心合力、配合默契、协同作战的团队。如何增强组织的合力，把企业建设成现代化的有强大竞争力的团队，也是人本管理所要研究的重要内容之一。
三、 现代企业中人本管理的缺陷
当前企业人本管理中存在着很多问题，而这些问题直接决定了人本管理实施的可行性，首先要解决人本管理的痼疾在何处，针对性采取解决措施以保证企业人本管理的顺利实施。
(一)企业的价值观缺陷
企业为了生存会不惜一切地节约成本，从而可能损伤员工的积极性。市场经济的必然结果是企业追求利润最大化。企业是在一定财产关系支配下按照利润最大化原则行动的经济行为主体, 是为了获取利润而从事生产经营活动, 向社会提供商品或劳务的独立经济组织。人力资源管理事实上把人当作一种经济资源看待。人在管理过程中是接受者, 受制于企业的制度、规章， 受制于生产过程，技术条件，受制于给定的薪金酬劳。此外, 企业家的价值观将影响到员工的敬业精神, 进而制约了人本管理的实施。
(二)企业人本管理的客体不明确
实施人本管理, 企业人要求是敬业人。以人作为管理的核心，此“人”一定为“敬业人”。研究表明, 敬业人是对所从事的学习，工作或事业专心致志、全心投入，不轻易放过任何困难、任何客户，能给公司创造效益的人，所以只有对敬业人实施人本管理才能有效。
(三)人力资源管理职能的局限
人力资源管理职能的局限性, 是指人力资源管理在很多企业仍然只是人力资源部门的事。人力资源部门除了要创造特定的环境与条件为实现员工的自由和全面的发展提供帮助以外, 还有大量工作如建立人才库、核算工资奖金、招聘培训等等。人本管理是一个处于不断发展之中、不断丰富其自身内涵的新问题。由于这一超现实的哲学命题在实施过程中受到企
业中现实条件的制约, 所以真正彻底地将人本管理贯彻到底, 在现阶段还需要时间。
四、 现代企业中人本管理的实施
通过对以往企业管理中的人本管理中问题的阐述，我们更加清
晰地认识到人本管理的重要性和实施的关键点。加强人本管理能够促使员工更加认同企业，一个企业有了共同的理想和价值观，就意味着企业全体职工思想统一，企业就能朝预定方向发展，企业目标和领导层决策就能迅速转化为全体职工的行动。为实现共同的价值观和理想，企业必需坚持以人为本的管理。
(一) 改变观念，树立以人为本的企业理念
一个企业，衡量它的改革是否成功，管理是否科学，根本的一条是看它是否树
立了以人为本的思想，是否把广大职工的积极性、创造性真正调动起来了。加强人本管理是企业的一项十分重要的管理工作，也是企业保持生机活力、增强竞争力的根本举措。
(二) 实事求是，建立企业柔性组织管理体系
柔性管理是人本管理的一种新实践，它是为了适应当今企业所处的环境而发展起来的，其本质是一种“以人为中心”的“人性化管理”，它在研究人的心理和行为规律的基础上，采用非强制性方式，在员工心目中产生一种潜在说服力，从而把组织意志变为个人的自觉行动。柔性管理吸取了行为科学理论的精华，以此增强管理的柔性因素，注意做好有关人的各项工作，注意感情投资，重视倡导企业精神，重视民主管理，使企业产生巨大的向心力和凝聚力，充分发挥员工积极性、主动性和创造力。
(三) 扎实求进，建立人本管理运行的基本机制
通过建立一整套完善的管理机制和环境, 使员工处于自动运转的主动状态, 才能有效地进行人本管理， 激励员工奋发向上、励精图治。
1、建立双激励机制
主要包括物质动力和精神动力。即利益激励机制和精神激励机制，并使二者相辅相成，形成一个整体。
2、建立任务压力机制
包括竞争的压力和目标责任压力。竞争使人面临挑战、有危机感，从而使人产生一种拼搏向上的力量。而目标责任制在于使人们有明确的奋斗方向和承担的责任，迫使人们努力去履行自己的职责。
3、建立约束机制
约束机制由制度规范和伦理道德规范两种规范组成。前者是企业的法规，是一种有形的强制约束, 而后者主要是自我约束和社会舆论约束，是一种无形的约束。当人们的思想境界得到进一步提高时，约束则将转化为自觉的行为。
4、建立保障机制
主要指法律的保护和社会保障体系的保证。前者主要是保证人的基本权利、利益、名誉、人格等不受侵害, 而后者则是保证人的基本生活。此外, 企业福利制度则是作为一种激励和增强企业凝聚力的手段。
(四)完善人事制度，健全人才机制
企业人事制度带有国有企业的特征，受政策等因素的影响。因此企业需加强人力资源管理，积极营造人才竞争向上的氛围和环境，建立“能者上，平者让，相形见绌者下”和“惟才是举，惟贤是用”的运行机制，打破身份界限，实行岗位竞聘，同岗同酬，按劳分配，在薪酬福利上统一，引进科学考核方式进行考核，形成公平、公开、透明的用人机制。真正做到员工为企业贡献智慧，企业为员工成就未来。企业要有“以业绩化管理选拔人、以制度化管理塑造人、以人情味管理吸引人、以目标化管理培养人”，处处体现以人为本的企业宗旨。
(五)积极创新，建立人本管理运行的具体措施
创新人本管理。面对机制僵化，效率低下，责权不清，监督失控等企业内部管理问题，创新是一剂良药。新时期，企业文化建设要不断吸收、容纳社会历史进程中各种新的文化要素，形成现代意识、现代知识、现代的企业文化，使企业生产经营和思想意识注入新的活力，再现蓬勃生机。
1、培育优秀的团队精神
团队精神是对国有体制下团结奉献精神的继承，并赋予了更多的内涵，如白沙集团核心价值观“3A.HOT”中第二条是凝聚，对内倡导员工与企业心手相牵、同舟共济使企业成为坚不可摧的金刚石组织，并专门论述了白沙的团队观。龙岩卷烟厂将“团结”列为龙岩精神，声称“没有完美的个人，只有完美的团队”。
2、开拓畅通的沟通渠道
当今社会，员工对情感的需求日趋强烈,良好的沟通机制是满足这种需求的根本。企业建立高效沟通机制,首先要建立有效的沟通渠道,沟通渠道的畅通是沟通有效的前提。其次根据不同的信息发送和接受状况,运用各种沟通方式,加强组织与员工的沟通。沟通的实质是传递和理解,沟通是共享,而非谈判或说服。管理者要具有良好的倾听习惯,经常倾听下属的心声,了解下属的需求。惟有如此,企业才能了解员工的需求,满足员工的需求,真正实现人本管理。 沟通是实质是传递和理解。在企业内应推行“无壁垒办公”和“走动办公”的理念，增加组织与员工之间的沟通机会，建立尊重、平等、透明的沟通氛围;在企业外加强“与客户共享”。
3、建立学习型组织，培育学习型员工
未来最成功的企业将是“学习型组织”, 员工对获得不断学习机会的需求程度将取代以往对薪酬的需求程度，对组织能否给其提供不断学习的机会成为他们择业的重要标准。因此,体现以人为本的企业文化须着力建立学习型组织。学习型组织应该做到，为员工提供系统、长期、有针对性的培训,为不同层次的员工提供不同的培训。员工培训应成为人力资源部门的主要职能,让所有员工都有机会为获得新知识而不断学习,从而为企业作出贡献。
五、 成功的案例“可口可乐”的人本管理
可口可乐(中国)有限公司在人才管理战略方面，真可谓“伯乐”相中“千里马”，给他宽广的原野，让他日行千里;同时为他补充足够的营养，使其后劲十足。正是这种“唯才是用、用人不疑”的人才管理战略使可口可乐(中国)有限公司的大批人才脱颖而出，为可口可乐(中国)有限公司的发展壮大立下了汗马功劳。现代企业管理中，越来越强调人的重要性，于是越来越多的企业提出了“以人为本”的口号，而“以人为本”其实就是人力资源管理的基石，是人才管理战略实施的关键。
在可口可乐(中国)有限公司，以下三个层次的人本管理形态被灵活运用和充分发挥：
(一)人性化管理
许多企业认为，“所谓人性化管理在中国很难实现，目前的状况只是一种漂亮的幌子，口号说给员工听听，执行时让中层干部组织游戏玩玩，大家乐一乐，仅此而已”。而在可口可乐(中国)有限公司，“人性化管理是管理者流淌在血液中的东西”。可口可乐公司由于已发展了117年，经过多年总结，已经建立起了一套非常完善的管理系统，任何一个行动均有章可循，让人很容易想起“苛刻的制度管理”几个字。但是，可口可乐(中国)有限公司提出的却是“铁的纪律，爱的教育”的管理原则，这种人性化的制度管理使员工对企业有相当高的忠诚度，对同事充满了兄弟姐妹之谊。在这种管理制度下，大家真诚相待，通情达理，其乐融融。 “以发自内心的诚挚态度去对待员工，应该是人性化管理的核心理念。”
(二)员工自主管理
由于可口可乐(中国)有限公司是一个完全开放性的公司，随着公司发展，员工参与管理的程度越来越高。各级具有管理意识和愿望的员工便在公司各级领导的支持下开始自主管理。通过各级领导提出的工作目标，员工可大胆地提出自己的工作计划，通过毫无障碍的讨
论，完善之后就可以备案实施.各级员工由于在自己的工作范围内有较大的决策权，主动性都非常之强，这促成了每位员工都受到了极大的锻炼，工作能力均有极大的提高，从而各级岗位均出现了相当多的业务骨干和管理高手，这为公司的长远发展奠定了坚实的基础。
(三)企业文化
企业文化是一个公司人员的工作习惯和风格。可口可乐(中国)有限公司有效地继承和发展了可口可乐公司长期积累且全球推行的积极向上、活泼且充满激情的企业文化。在这里，企业文化不仅仅是为了公司形象的宣传，更关键的一点在于通过企业文化的推行，来对公司员工的工作进行积极向上的引导。“以人为本”的管理思想，实质就是达成“人”和“事”、“人”和“人”的和谐一致，和谐一致的实现最终又促进了企业目标的达成。
六、 结论
综合上文的叙述，企业人本管理的核心在于以人为主，积极克服实施中的困难，主要有以下几点结论：
首先，建立完善企业人本管理的宗旨。就是要使公司的每个员工, 从最上层到最低层, 都各得其所, 各尽其才, 并且使各个本来分散的个人和具有不同能力、不同个性的人, 组成一个有共同目标的、相互协调的整体。这一整合的能力并不是它所属成员能力的简单相加,而是一种不论在数量上还是在质量上都远远超出原有成员的新力量。
其次，建立完善绿色管理体制。绿色管理通过关心生态,关心环境的可持续性最终体现对人的生存发展的可持续性的关心，将环境保护的观念融入企业的经营管理之中,从企业经营管理的各个环节来控制污染与节约资源,将环保当作企业开拓市场、降低成本、实现高效益的有效手段，在创造利润、促进经济发展的同时,努力保护和促进与生态环境的和谐统一,以维持永续的发展，这是一种在注重生态环境的基础上追求经济效益、社会效益和环境效益最优化的新型管理。
最后，建立完善“以人为本”的企业文化。企业文化是指企业在发展过程中，在一定的物质、制度的基础上所形成的影响企业凝聚力、创造力、适应力、持久力的精神、信念、价值观等各种文化因素的总和，是企业在经营管理过程中创造的具有本企业特色的精神财富的集中，是企业员工必须共同信守，共同珍惜和奉献的。一个企业有了共同的理想和价值观，就意味着企业全体职工思想统一，企业就能朝预定方向发展，企业目标和领导层决策就能迅速转化为全体职工的行动。为实现共同的价值观和理想，企业必需坚持以人为本的管理。参考文献：
[1]刘光明，《企业文化》，经济管理出版社,，2004年;
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[7]曾双喜，中国传统文化与现代企业人才管理，《人力资源管理》，2009年，第3期。
企业人本管理的探讨范文第2篇
国际劳工标准一一企业社会责任的核心内容之一
劳工权益保护的诉求是企业社会责任运动发展的重要动因，国际劳工组织是推动企业社会责任运动的关键组织。企业社会责任标准主要源于国际劳工标准。国际劳工标准是指由国际劳工大会通过的国际劳工公约书和建议书，以及其他达成国际协议的具有完备系统的关于处理劳动关系和与之相关联的一些关系的原则、规则。在国际劳工公约中，最重要的是基本国际劳工公约。所谓基本国际劳工公约，是指已经被国际劳工组织理事会确认的，不论成员国经济发展水平状况如何，为保护工作中的人权而应遵守的八项最基本的国际劳工公约。基本国际劳工公约规定的各项权利是为了争取改善工作条件而采取的其他一切措施的前提条件，通常被称为“基本国际劳工标准”。这八项国际劳工公约又可以分为四类，具体包括：关于自由结社与集体谈判权的公约，包括1948年结社自由与保护组织权公约(第87号公约)和1949年组织权与集体谈判权公约(第98号公约)；关于废除强迫劳动的公约，包括1930年强迫劳动公约(第29号公约)和1957年废除强迫劳动公约(第105号公约)；关于平等权方面的公约，包括1958年(就业与职业)歧视公约(第111号公约)和1951年同工同酬公约(第100号公约)。关于禁止使用童工方面的公约，包括1973年最低就业年龄公约(第138号公约)和1999年最恶劣形式的童工公约(第182号公约)。
企业社会责任运动对我国劳工权益保护的影响
各种企业社会责任规范都要求，遵守这些规范的企业必须同时遵守国际劳工组织的一系列核心公约，而它们所列举的国际劳工组织的这些劳工公约有一些中国并没有批准，或者即使批准了也提出了保留条款。因此，中国企业在对跨国公司要求的企业社会责任规范的执行，必然对我国的劳工标准体系和劳工权益保护产生影响。
有关自由结社权和集体谈判权实现的问题
根据国际劳工组织第87号公约第2条的规定：“凡工人和雇主，均应没有任何区别地有权建立他们自己选择的组织，以及仅依有关组织的章程加入他们自己选择的组织，而无须事前得到批准。”在我国，结社自由是中国宪法赋予公民的基本权利。但是，由于政体不同，中国实施单一工会体制，上级工会领导下级工会，全国各地的工会组织都要服从中华全国总工会，不存在工人“自己选择的组织”，并且组建工会必须事前得到上级的批准，而不是完全的自由设立。对于集体谈判和集体合同问题，国际劳工组织在1944年的《费城宣言》、1949年的第98号公约、1981年的第154号公约和《集体谈判建议书》(第163号建议书)中，对谈判的目的、主体、内容、方法和政府应持的态度等事项都有明确规定。而目前中国还没有一项专门的集体谈判法律或法规，《劳动法》只对集体谈判作了原则性规定；劳动和社会保障部颁布实施的《集体合同规定》是目前我国劳动者行使集体谈判权的主要依据。由于工会无法发挥代表工人进行集体谈判的主体作用，中国劳动者有限的集体谈判权事实上也无法实现。随着企业社会责任运动在中国得以顺利推动，行政和司法部门如果能够采取一种较为宽容的态度，推行企业社会责任规范条款，如SA8000标准中的规定：“公司应尊重所有员工自由组建和参加工会以及集体谈判之权利。”、“在结社自由和集体谈判权利受法律限制时，公司应协助所有员工通过类似渠道获取独立、自由结社以及谈判的权利”等的执行，必将大大促进中国劳工自由结杜权和集体谈判权的实现。
有关罢工权实现的问题
在罢工权方面，虽然在国际劳工组织的公约和建议书里没有一款明文规定保障罢工权，但是，多年来，国际劳工组织结社自由委员会通过处理相关案件，逐渐形成了关于罢工权的“判例法”。结社自由委员会承认：罢工行动是工人及其组织为捍卫或增进其经济和社会利益可以使用的一种重要手段；罢工行为属于第87号公约规定的工人组织有权规划自己的活动和制定自己的工作计划这项权利范围内的行动。事实上，集体行动权与自由结社权、集体谈判权是不可分离的。企业社会责任运动的推动也使地方政府和企业主更加了解国际规则对于劳工权益保护的要求，使他们明白，即使中国法律没有明确提出保障工人罢工权，但是也并没有禁止，依据中国认可和批准的国际劳工标准以及民间的企业社会责任规范，他们也必须尊重中国工人的罢工权。国内学术界一直就有明确工人有限罢工权的呼声，企业社会责任运动的推动必将加快中国劳工标准与国际接轨的进程，从而有利于改变政府目前在罢工权问题上的回避态度，促进相关劳动法律法规的尽快出台。
有关就业与职业歧视问题
中国《宪法》第33条规定：“中华人民共和国公民在法律面前人人平等。”《劳动法》第12条规定：“劳动者就业，不因民族、种族、性别、宗教信仰不同而受歧视”；第13条规定：“妇女享有与男子平等的就业权利。”此外，在《民族区域自治法》、《妇女权益保障法》、《教育法》、《残疾人保障法》等法律中还有一些针对特殊人群的就业与职业保护规定。与第111号公约相比，中国关于禁止就业与职业歧视的法律规定有两个不足之处：一是对就业与职业歧视的界定过于狭窄，只包括民族、种族、性别和宗教信仰4种情况，还达不到公约列举的项目，而其他国家普遍都是大于公约规定的范围。二是国际上反对就业歧视立法一般都是采取正面规定，即不得歧视哪类人的方式；中国却大多采用相反方式，即规定对哪类人在就业和职业方面给予特殊照顾。相比而言，前者应该更合理一些，因为对一部分人的特殊照顾有可能意味着对其他人的不公平，形成事实上的歧视。就业歧视已日益成为一种社会现象，导致就业歧视愈演愈烈的原因既有社会观念的制约，也有相关法律法规的不健全。随着社会责任规范的推广，我国应当考虑从立法的层面，对就业歧视加以限制和消除。
有关工资问题
国际劳工标准对劳动者工资与其他劳动报酬的保护主要体现在3个方面：一是最低工资保护，二是对定期按时领取工资权利的保护，三是企业破产关闭等情况下对工人工资和其它劳动报酬权利的保护。这些原则在中国《劳动法》、《劳动合同法》(2008年1月1日执行)、《企业最低工资规定》等法律法规均有相关规定，与国际标准要求无大差距。然而，拖欠工资、不按最低工资标准支付报酬以及不依法支付加班费等现象仍存在，其根源不在于立法而在于执法。在企业社会责任运动的背景下，来自消费者、工会和投资者的压力要求跨国公司在采购时不能将订单价格作为唯一考虑因素，还要考虑为它们生产产品的工人是否获得了应得的工资。对于
什么是“应得的工资”，各种企业社会责任规范的规定一般是：至少达到法定最低工资标准，并满足员工基本需要，提供一些可随意支配的收入。随着企业社会责任运动推动，必然能够促使中国出国加工企业做到遵守法定最低工资标准，这将是对中国劳工权益保护非常大的影响，毕竟这是政府劳动行政和监察部门至今都没有彻底解决的一个问题。
推进企业社会责任运动，提升劳工权益保护策略
对于中国来说，在目前的大趋势下，为了更有效地参与国际竞争，一方面应该继续加强对于企业社会责任运动的性质和影响的研究，另一方面，更为重要的是应该尽快加强各方面应对措施的准备。加强劳工权益保护本身就是社会主义市场经济的内在要求，形成法制一一政府一一企业三者联动的保护策略，不断改善劳工状况，中国就能应对任何可能的社会责任国际标准。
法制层面的调整
企业的社会责任并不全是企业的事，而是一个超越法律概念的广泛问题，一个经济体系正常秩序的维持，不能只依赖企业自觉性，而应建立在法律和规则基础上。首先，企业杜会责任全面纳入公司法体系。现代法学的发展逐渐呈现出私法公法化的趋势，调整私人利益的私法需要借助调整国家公众利益的公法，以增强公法对私人活动的控制和对公众利益的保护。可以说公司法已经公法化了，许多在传统公司法中被视为私权的领域己经随着政府公权力的扩大而逐步缩小，对于公众利益的保护在公司法中被不断强化，并加以强制力的保障，从而企业作为私法活动的主体不得不遵守越来越多的社会公共规范。对于以员工为代表的非股东利益相关者的利益，也只有写入公司法体系，才能得到企业应有的尊重和保护。其次，劳动法体系中加入劳动基准法。我们发现，我国在劳动标准方面的一些规定是不恰当的。一方面，我国缺失了部分国际通行的劳动标准。另一方面，对部分劳动者的保护水平却高得有些脱离实际。国家应当比照国际标准，结合我国实际，制定适用于全部用人单位和全体劳动者的劳动基准法，用人单位可以优于但不能劣于基准法所规定的标准。进行最低劳动标准的立法，修改某些方面过高的劳动标准，使得其与国际劳工标准处于同一个平台。在大多数企业可以做到遵守劳动法的基础上，政府就可以以社会责任立法等形式，或者民间以商业形式推动企业社会责任运动，对于不同类别的企业提出适宜的劳工权益保护的更高要求。
政府有关部门的工作调整
首先，加大劳动执法力度，健全监督和约束机制。多数企业社会责任规范在劳工权益保护方面的标准实际上已经为国家的劳动法律法规所涵盖了，目前的问题就在于执法弱。政府应该从维护社会基层劳动者利益和保证社会稳定的角度出发，以社会公众利益代表和社会公共管理者的身份，加强劳动执法的力度。端正执法态度要求政府劳动执法监察部门坚持“以人为本”的科学发展观，充分尊重《劳动法》、《公司法》等相关法律法规的权威地位。改进执法方式就是要坚定执法为民的信念，把“普法”教育、守法检查与违法惩处有机结合起来，通过执法手段推动企业增强落实《劳动法》及其他与企业社会责任相关的各项法律法规的自觉性。保证执法程序本身合法，坚持司法公正、“阳光执法”。其次，鼓励相关民间团体和组织的发展。充分发挥各种工会和消费者团体的作用是促使企业承担社会责任、加强劳动者权益保护的重要途径。作为弱势群体的消费者、劳动者以及分散的中小投资者，要与组织起来控制着大量资源的企业对话，必须要有一个平台使他们能够站在与企业对等的高度，因而他们必须要有自己的民众组织和团体，才能发起广泛而持久的运动与企业对抗。现代市场经济中，政府很多时候应该只是一个中间人的角色，在监督民众团体和组织的正确发展方向的前提下，应该鼓励其发展，从而保证各种社会力量体系的平衡。
企业的选择
在企业社会责任运动的背景下，传统市场经济理论下的企业管理和运营方式也必须发生相应的进化式的改变，应将企业社会责任的核心理念引入企业人本管理理念中。
首先，将劳动法调整机制引入企业人本管理理念中。将劳动法调整机制引入企业人本管理理念中以实现企业社会责任核心理念在中国企业人本管理理念中的融人。具体而言，在企业的招聘制度、职业生涯发展制度、培训制度等制度设计时，应将保障平等就业权的理念、保障劳动报酬权的理念、保障休息休假权和社会保险权的理念、保障劳动安全卫生权的理念和保障职业培训权的理念引入企业的人本管理中。
其次，工会的组建和集体谈判制度的建立实施。劳动是一个独立的生产要素，而不是资本的附属物，企业在HRM中应支持和保护劳动者的人格尊严。现实中，企业由于占有资本而在经济地位上拥有优势，使得人本管理更多是一种自上而下的给予，而不是一种平等的权利义务主体相处的方式，没有充分的体现出“以人为本”的理念。而CSR的劳权保护的核心理念，从战略层面解决了企业与劳动者之间的经济地位不平等这一客观现实而导致的“劳动者权利实现”的缺憾。而弥补这一缺憾的制度设计是使劳动者拥有与企业相对等力量的工会领导的集体谈判制度。
第三，职工参与管理制度的开展。以人为本”的实现不仅仅是劳动者基本权益的实现，更重要的是要实现劳动者在经济关系中的主体地位的权利。职工参与管理是充分实现人本管理的“以人为本”理念的良好制度选择。在欧洲，公司的社会责任主要是通过职工参与公司机关制度来实现的。在我国，受大陆法系立法模式的影响，职工参与公司机关制度在《公司法》中是有所体现的。虽然我国《公司法》中对职工参与公司机关作出了规定，但却存在几个明显的缺陷，不利于公司对职工实现其应承担的社会责任。因此，通过在立法上加强协调，强化职工参与各类企业监督和管理的地位，使劳动者在企业管理机关中有表达自己意愿的机会，给了他们另一个与资方进行博弈的机会。从组织方式、参与的内容和程序等诸多方面，重新予以界定和规范职工参与管理制度，逐步实现职工参与企业战略的制定和企业文化的建设、参与职位分析与职位评价、参与绩效管理体系、参与薪酬制度设计和薪酬管理、参与培训与开发等。
企业人本管理的探讨范文第3篇
一、人本管理的实质
要理解人本管理，首先要完整地认识管理中的人，掌握人性的实质。综合当代心理学动机研究和系统科学的有关研究成果，从系统动力论和人的生活价值与意义的角度提出了一种新的人性假设，即“目标人”假设。其基本观点是：
1、人生活的意义在于不断地追求。人生活的意义在于不断地实现心中的目标，并不断形成新的目标。目标是潜伏或活跃在个体内心的自我的未来状态或其它心理意图式的可能运动。它们是个体在后天的社会生活中选择性地建构起来的，代表着个体潜在的思想、愿望或远景，并规定着具体的行为策略。在一定的情景中，某些目标被激活之后成为个体行为的发动者和组织者，形成人的行为动机，动机是改变人的心理状态和行为的内在原因。在人的心理世界中，存在三种层次的目标，即与生存有关的目标、与社会关系有关的目标和与自我发展有关的目标，三者之间相互联系、相互作用，构成一个有机的功能整体，即目标结构。不同的个体之间在其个性特征(包括能力、气质和性格)和目标结构上存在广泛的差异。
据此，我们进一步认为，人有着一种固有的全面实现自身目标并形成新目标的内在动力，人生的价值与意义在于不断实现心中的目标，人工作的意义也正在于不断形成和实现心中的目标，从而不断促进自我的发展。马克思曾说过“人的本质并不是单个人所具有的抽象物，实际上，它是一切社会关系的总和”。个体的自我概念具有社会性，其自我概念的发展既是社会发展的一个重要方面，也是社会发展的源泉。
2、要理解人本管理，还要把握什么是“人本”。从本原讲，以人为本实际上是“人本主义”的一个必然要求，而“人本主义”又是针对“资本主义”提出的。众所周知，早期的企业都是以资本为中心建立起来的，资本积累和扩大再生产是企业谋取更多的剩余价值的最主要手段。因此，
这一时期的
管理是以“资”为“本”的。然而随着资本主义生产方式的进步，尤其是20世纪50年代以后，人对企业生产率的贡献越来越大，从而将企业中的人提升到一种比物力资本更为重要的地位。于是，“人本主义”就逐渐地取代了“资本主义”在企业中所占的主导地位，以人为本的管理方式也就应运而生。现代企业人本管理的核心是：对企业中的人应当视为人本身来看待，而不仅仅是将他们看作一种生产要素或资源。因此，从严格意义上讲，以人为本之中的“本”实际上是一种哲学意义上产生的对组织管理本质的新认识。因此，人本管理在本质上是以促进人身自由、全面发展为根本目的的管理理念与管理模式，而人自身自由、全面发展的核心内容是个体心理目标结构的发展与个性的完善。著名管理学家陈怡安教授把人本管理提炼为三句话：点亮人性的光辉;回归生命的价值;共创繁荣和幸福。
二、以人为本管理的内容
以人为本管理早在20世纪80年代初就被世界各国重视，其核心是尊重人、激发人的热情。其着眼点在于满足人的合理需要，从而进一步调动人的积极性。以人为本在三个基本问题上做出明确的回答，即企业是什么，企业为什么，企业的发展靠什么。
1、企业即人。企业是由人组成的集合体，企业无“人”则“止”。因此，管理应以人为本，把人的因素放在中心位置，时刻把调动人的积极性放在主导地位。人的潜力极大，关键在于开发。一个企业要开发人的智力潜能，就应使企业员工经常处于轻松愉快的氛围中。劳动者是最活跃的生产力要素，谁能充分发挥这种最活跃的生产力要素，谁就会取得管理企业的成功。办企业是为满足人们的需要，不是单纯追求最大限度的利润;办企业是为了尽可能多的发挥人的聪明才智，使企业中的员工得到全面的发展，不是把员工仅仅作为机器体系的一部分。以人为本管理认为：管理的本质是激励，为了满足人类不断增长的需求，同时，也要提高员工的工作质量和生活质量。
2、企业为人。“企业为人”与“企业追求利润最大化”是对立统的关系，当两者发生矛盾时应当如何取舍?这里涉及一个价值等级的问题。(续致信网上一页内容)在经济的、伦理的、审美的、社会的、政治的、宗教的价值等级序列中，什么是终极的价值?开始人们可能认为经济价值是最高的
价值，因为在体验其他事物之前，生活必须首先得到保障，因而应该把一切有益于维持生命、健康和活力的事物放在首位。企业的生存和发展大致与人的生存发展相一致。然而这一回答却和企业终极价值判断大相径庭。企业的终极价值也不仅仅在于维持企业的生存发展，这涉及企业价值观中关于“企业的价值在于什么”的问题。
3、企业靠人。以人为本管理认为，企业经营管理体制的主体是全体员工，办企业必须依靠全体员工的智慧和力量，实行“全员经营”有利于调动每个员工的积极性，保证经营的正确和经营目标的实现。在企业内部创造友好合作和相互帮助的文化氛围被称之为“团队精神”或“团队文化”，这是集体主义合作精神的体现。这种管理模式倡导的是“人性尊重”，把自由性作为每个人的人性本能，在此基础上凝聚起亲密无间、相互依赖的人际关系的组织，就是尊重人性的组织。
三、企业以人为本管理的重要体现
1、人力调配的最优化。近几年一些大企业为引进富有新思想、具有开拓性的人才，以便进可“抢人”，退可“留人”，对原来刻板的人事制度进行了大幅度的改革，以职位的平等来推动企业的发展，利用竞争机制促使企业内部选拔管理人才的创新。许多大公司对于内部的职缺，或开拓新事业所需的人才，除照常录用大学生外，开始尝试内部公平报考制度，层次从中层干部一直到新岗位的负责人。为防止业务分类过于繁杂，组织机构过于庞大的“大企业病”，许多企业相继撤除了组织间的壁垒，以便人员流动更为灵活，这可使每个人的创造性得到充分的发挥。
2、工作效能最优化。以人为本管理文化模式认为，人的个性机能决定了人在不同的时间有不同的工作效率，如果规定统一的工作时间，就不能最大限度的发挥人的最佳工作效能。因此，许多企业家都着手在企业内部开发部门试行自由时间制和弹性工作时间制。智能型的管理部门及其岗位上的一部分职员，可根据工作需要和生活习惯，完全自由地安排工作时间，使一部分“宝贵人才”有一个宽松的工作环境，在最佳时间内发挥最佳效能和工作效能。此外，改革工作制度，允许人们兼职服务、交叉任职等，不仅有利于人才发挥多种智能优势，施展多方面的才华，而且也有利于推动企业的发展，多方位实现人的价值。
3、积极性激励的最优化。世界上许多大企业十分强调对企业员工的积极性激励。“二战”后数十年来，日本经济高速增长，两次顺利渡过“石油危机”、“日元升值危机”，成为世界第二经济大国。其成功的奥秘就是重视经营权、淡化所有权，这也是日本股份制企业与欧美企业最大的差别。“二战”后日本取消了干涉企业经营的财阀控股公司，随后使股份高度分散化。股份高度分散化使股东大会变得有名无实，企业的实权掌握在以总经理为首的经营者手中。淡化所有权后，企业的命运掌握在经营者手中，而企业经营者又通过诸如从职工中提拔经营管理人员等方法，让员工参与企业管理，共同分担经营风险，在员工中宣传“企业是大家”的思想，这样就形成经营者、员工和企业的“命运共同体”。
企业人本管理的探讨范文第4篇
[摘 要]在知识经济背景下，企业之间的竞争日益激烈，企业该如何打造属于自己的企业文化实行“以人为本”的科学管理，成为亟待解决的问题。本文首先阐述了企业文化和企业人本管理现状，然后对现有的企业管理中存在的部分问题进行分析，并且提出了相应的解决对策。
[关键词]企业文化；人本管理；价值；途径
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.06.074
1 企业文化与人本管理的现状
在知识经济时代，企业文化建设注重人对企业发展的作用，企业发展的目标都是为了实现员工的全面提高和企业的健康发展。毫无疑问，“人”是组织管理活动的核心，也是组织最重要的资源。人本管理理论认为，在企业中应鼓励员工对工作进行深入思考，使每位员工都享有权利。与此同时，把员工个人目标与企业的经济目标有机结合，帮助员工制订职业生涯发展规划，力争组织的发展和员工的发展协调统一，从而达到增强组织凝聚力的目的。在企业人本管理中，可从以下几方面着手加强管理的效果。
第一，创造条件让员工實现自我价值。企业员工都有把工作做好的基本心理倾向，企业应该把最优岗位提供给有能力的员工，以此激发他们的热情，把他们的价值充分融入到工作中，对于他们有创造性的建议和科学的思维给予正确的评价，以促进他们的进步。
第二，充分调动员工积极性。激励是最好的手段，激励可以从物质和精神两方面来进行。对于表现优秀的员工给予物质奖励，包括奖金、福利等多种方式。同时，精神上给予高度评价，条件允许情况下，通过表扬、宣传等方式满足员工的精神激励需求。对于具有发展潜能的员工，给予他们空间施展，绩优者可提高其职务，以激发他们的进取愿望。把员工放在合适他们的岗位，能够充分发挥他们的能力，提高他们的成就感。
2 企业文化建设和人本管理存在的问题
2.1 企业文化存在的问题
2.1.1 把企业规章制度与企业文化划等号
把企业规章制度当企业文化，存在这种认识的企业并不少。人本管理就是“管人”的管理，“以人为本”就是“以管人为本”。因此制定了形形色色、方方面面的规章制度、管理条例，这无疑是借企业文化之名来扼杀员工的积极性和创造性。规章制度是企业文化的一部分，但是生搬硬套用规章制度来作为企业文化是万万不可取的，这不仅压制了员工的活力，还束缚了企业的活力，甚至直接挫伤员工工作热情，对企业的长期稳定发展也是不利的。
2.1.2 对领导唯命是从的企业文化
对领导唯命是从的文化，在现代企业中也不少见。此时的企业文化是领导意志的体现，实行的仍然是传统的命令式的管理模式。不关心职工的需求，甚至不关心员工的人生价值以及员工的发展前途，只关心工资和工作内容，认识停留在雇佣与被雇佣关系层次。从本质上讲，这种所谓的企业文化只不过是在过去命令式管理上贴上个新标签而已。真正优秀的企业文化是企业的灵魂，而非个别领导的意志，是优秀员工的共同心声。
2.2 人本管理存在的问题
在一些企业中，企业管理者没有很好地从满足人们需要的角度来调动职工积极性，也没有把人本管理理念落到实处。真正的人本管理不能是空喊口号，要落到企业经营管理实处。人本管理是“以人为本”的，就是要尊重人、理解人、关心人，就是要尊重人的价值，实现人的价值，认同人的价值，使员工切实感受到自我存在的价值与意义。更重要的是调动人的积极性和创造性，充分承认他们自身所取得的成果，并为他们实现自己的理想创造机会和条件。
3 以人本管理促进企业文化建设的对策建议
3.1 构建灵活的企业文化
企业规章制度是企业文化中的重要组成部分，是需要全体员工共同遵守的，但却不是企业文化的最终形态。因此，应该在合理的规章制度基础上，引导员工形成活跃的文化氛围，促进企业更好发展。可以从以下几方面加强企业文化建设。
第一，重视企业文化建设。加强企业文化建设有利于凝聚员工的力量，增强企业的核心竞争力，打造良好的企业形象。具体而言，领导者要充分重视企业文化建设，还要主要发动全体员工的参与、认同和遵守，共同促进企业文化的发展。
第二，加强员工沟通合作。企业文化需要员工沟通，员工缺乏必要的全局观是非常不利于企业发展的。因此，要积极加强各部门员工的沟通合作，使企业各部门员工之间既彼此独立，又紧紧相连，保持信息畅通。
第三，加强企业文化创新。企业文化的发展是伴随着企业发展的，同时企业文化又反作用于企业，如何在企业文化上做到创新将是关键问题。企业应在评估原有企业文化的基础上，借鉴和吸取外部成功经验，实现企业文化与时俱进和有效创新。
3.2 落实人本管理具体措施
企业实现以人为本的最佳方法在于充分尊重员工的个人价值和尊严，承认他们的个人需要。人才是企业最宝贵的资源，但是用人不当或者管理不当都会给企业造成不必要的损失。如何加强企业对于人才的管理，本文认为可从以下几方面考虑。
第一，采取合适的激励措施。给予员工合适的激励，往往能起到事半功倍的效果。当员工做出成绩后，管理者要及时给予肯定，并给予物质及精神上的嘉奖，以激发员工工作热情，提高工作积极主动性。
第二，提高员工在企业中的地位。随着社会的不断发展，员工对于自己的权利也越来越重视，企业只有为员工谋利益才能调动员工为企业奉献的精神。让员工参与企业的决策，一定程度上能调动员工积极性，使其以主人翁姿态投入企业运作中。
第三，加强企业上下级沟通。在工作中员工难免会感到枯燥乏味，此时管理者可以给他们提供友善的建议，帮助其解决困难，营造宽松的工作氛围，倾听员工的心声，了解他们的心理活动，突出他们的主体地位，从而让员工自发为提高企业效益努力。
主要参考文献
[1]王锜沄.浅析新时期企业文化与人本管理[J].商，2014（11）.
企业人本管理的探讨范文第5篇
关键词：人本管理内涵;人本管理方式
一、人本管理的内涵
所谓人本管理，不同于“见物不见人”或把人作为工具、手段的传统管理模式，而是在深刻认识人在社会经济活动中的作用的基础上，突出人在管理中的地位，实现以人为中心的管理。具体来说，主要包括如下几层涵义：
第一，依靠人全新的管理理念。在过去相当长的时间内，人们曾经热衷于片面追求产值和利润，却忽视了创造产值、创造财富的人和使用产品的人。在生产经营实践中，人们越来越认识到，决定一个企业、一个社会发展能力的，主要在于人们拥有的知识、智慧、才能和技巧。人是社会经济活动的主体，是一切资源中最重要的资源。归根到底，一切经济行为，都是由人来进行的;人没有活力，企业就没有活力和竞争力。因而必须树立依靠人的经营理念，通过全体成员的共同努力，去创造组织的辉煌业绩。
第二，开发人的潜能最主要的管理任务。管理的任务在于如何最大限度地调动人们的积极性，释放其潜藏的能量，让人们以极大的热情和创造力投身于事业之中。解放生产力，首先就是人的解放。我们目前所进行的改革，从根本上说，正是为亿万人民聪明才智的充分发挥创造良好的环境和机制。
第三，尊重每一个人企业最高的经营宗旨。无论是领导人，还是普通员工，都是具有独立人格的人，都有做人的尊严和做人的应有权利。无论是东方或是西方，人们常常把尊严看作是比生命更重要的精神象征。我国是社会主义国家，理所当然地应当使人受到最大的尊重，使人的权利得到更好的保护;不允许任何侮辱人格、损害人权的现象存在。一个有尊严的人，他会对自己有严格的要求，当他的工作被充分肯定和尊重时，他会尽最大努力去完成自己应尽的责任。
二、人力资本管理的主要方式
(一)员工持股计划
通过让企业员工拥有公司的股票，获得公司的股权，把员工变成企业的主人、企业家，从而提高企业员工工作时有一种为了自己工作的主动性，从而增强员工与企业结成一种荣辱与共的血肉联系。美国经济学家认为，职工持股计划能为建立一种生产率更高的合作经济提供动力，能为员工创造更多的参与各层次事务的机会，能为大多数员工提供更大的收入来源，更重要的是增强了员工工作的精神动力，是美国等西方国家企业应该选择的积极方向。
(二)职业生涯管理
职业生涯管理是美国近十几年来从人力资源管理理论与实践中发展起来的新学科。所谓生涯，根据美国组织行为专家道格拉斯霍尔的观念，是指一个人一生工作经历中所包括的一系列活动和行为。组织生涯发展是组织生涯管理和个人生涯计划活动相结合所产生的结果。把个人的生涯计划和组织的生涯管理两者结合起来，通过组织内生涯发展系统以达到组织人力资源需求与个人生涯需求之间的平衡，创造一个高效率的工作环境。职业生涯管理是企业为实现每位员工自主开发精神资源的有效管理方式，它能有效抑制企业与员工个体在目标整合上的偏差，并避免由此所造成的员工工作的主动性、积极性等因素的丧失。
(三)“魔鬼”式的高强度训练
这是西方企业培训的又一全新理念。近年来西方企业培训的重大变化是重在培训员工的素质，是对员工的敬业精神、毅力品格、工作态度进行培训，即培训的重点是人，而不是技术。这种管理思想认为，企业的经营靠的是人，如果人的素质不高，再高的技术也不能发挥出竞争性作用来，所以最重要的培训是培训人的素质，要让员工能适应企业最艰苦的竞争的需要。这种企业的培训宗旨认定，对人的意志的锻炼是对员工的各种业务技能培训的基础。可以说，精神因素的磨砺，对企业发展与员工成长来说，往往具有重要性。
(四)创建学习型组织
这是美国麻省理工学院教授彼得圣吉在其被喻为“管理圣经”的名著《第五项修炼学习性组织的艺术与实务》中所提出的一个开创性的概念，他把艰深的系统动力学简化成人人易学的系统思考，试图教人学会整体性的全新思考方式，进而提升人类组织整体运作的“群体智力”，特别为企业如何不断突破自我提供了崭新的思维方式。学习性组织的五项新技术分别是“自我超越”、“改善心智模式”、建立“共同的愿景”、促进“团队学习”和形成“系统思考”。眼光面向未来的企业应使员工不断地去学习，而且还应帮助员工建立长期的旨在使其发挥最高水平的核心技能。这也是企业实现能量转换所必须的。一个不注重学习的企业，就会形成安于现状而无创新管理，从而影响到企业的生存和发展。
三、结束语
在企业管理中，首先管理主体是人，其次管理客体虽然兼有人和物，但是对物的管理取决于对人的管理，归根到底还是对人的管理，所以管理客体主要也是对人的问题。人本管理中含有“天人合一”、人际关系融洽的我国古代管理思想，要古为今用。在中西管理结合的基础上进一步完善以人本管理为主的中国式管理，乃是时代向我国管理界提出的历史任务。参考文献：
1、弗雷德里克海思格泰勒。科学管理原理[M]。机械工业出版社，2007
企业人本管理的探讨范文第6篇
摘要：当今社会企业之间的竞争主要是知识、人才的竞争，创建一支高素质的人才队伍是企业成功的关键。企业着重于对人的管理，科学发展观提出的“以人为本”的理念应该作为企业文化管理的核心。
关键字：以人为本科学管理企业文化建设企业发展
⑴何为企业文化、人本管理，二者关系是什么?
19世纪末20世纪初，西方“管理学之父”泰勒创立了科学管理，将人当作机器一样看待，要求人机的最佳配合，最终是人成为机器流水线的一部分。20世纪20年代，梅奥对其领导的霍桑试验进行了总结，认为工人是社会人而不是经纪人。到上世纪80年代，美国学者提出了企业文化管理，即“企业既人”，认为企业中人、财、物管理应是一个有机系统，其中人处于管理的中心和主导地位。那么什么是企业文化?什么是人本管理呢?
企业文化是指企业在发展过程中，在一定的物质、制度的基础上所形成的影响企业凝聚力、创造力、适应力、持久力的精神、信念、价值观等各种文化因素的总和，是企业在经营管理过程中创造的具有本企业特色的精神财富的集中，是企业员工必须共同信守，共同珍惜和奉献的。一个企业有了共同的理想和价值观，就意味着企业全体职工思想统一，企业就能朝预定方向发展，企业目标和领导层决策就能迅速转化为全体职工的行动。为实现共同的价值观和理想，企业必需坚持以人为本的管理。
人本管理指在企业管理过程中以人为出发点和中心，围绕着激发和调动人的主动性、积极性、创造性展开的，以实现人与企业共同发展的一系列管理活动。它是现代企业管理由过去对“物”的管理转向对“人”的管理，将“利用人”的工具理论与“为了人”的价值理论完美结合。而企业文化建设更是自始至终都体现以人为本的特征，如中国著名企业红塔集团，则以“山高人为峰”作为企业的经营理念，它反映出红塔集团“以人为本”的管理思想和“超越自我”的企业精神，可见他们无不对人的因素，对文化管理的力量有着深切感受。
综上，企业文化与人本管理有什么关系是：企业文化是人本管理的指导思想，人本管理要把握好企业文化的科学性。企业是社会发展经济的资本，社会的经济建设和人本身的血液从食物不断摄取资源得以补充道理一样。文化是延续人类生命的精神粮食，人本管理和企业文化建设之间的关系，前者是资源而后者是摄取。
⑵企业文化建设过程中如何实现人本管理
排名《中国500最具价值品牌》行业第五位、十年创造300亿元利润神话的企业，全国人大代表、硕士研究生、常德卷烟厂兼党委书记曾献兵厂长在接受《中国烟草》杂志记者的采访中曾说过这样一段话：“如何充分调动全体员工的创新开拓能力，如何为每一位员工提供不断自我发展的平台，这是管理者应该特别重视的问题。不断进取的团队精神是我们企业成功的重要因素。”
从这段话中我们不难懂得：企业文化是企业发展的灵魂，而坚持以人为本的人本主义管理，则是企业文化的精髓所在。
因此，企业在文化建设的过程中应该把握人本管理的实质，即：尊重人，依靠人，把握人，促进人的全面发展。
(一)改变观念，树立以人为本的企业理念。一个企业，衡量它的改革是否成功，管理是否科学，根本的一条是看它是否树立了以人为本的思想，是否把广大职工的积极性、创造性真正调动起来了。加强人本管理是企业的一项十分重要的管理工作，也是企业保持生机活力、增强竞争力的根本举措。企业各级领导是否具有“人才是第一资源”的观念，必将直接影响企业成就的高度和发展的长久。
(二)完善人事制度，健全人才机制。企业需加强人力资源管理，积极营造人才竞争向上的氛围和环境，建立“能者上，平者让，相形见绌者下”和“惟才是举，惟贤是用”的运行机制，打破身份界限，实行岗位竞聘，同岗同酬，按劳分配，在薪酬福利上统一，引进科学考核方式进行考核，形成公平、公开、透明的用人机制。真正做到员工为企业贡献智慧，企业为员工成就未来。企业要有“以业绩化管理选拔人、以制度化管理塑造人、以人情味管理吸引人、以目标化管理培养人”，处处体现以人为本的企业宗旨。
(三)加强组织柔性管理。柔性管理是人本管理的一种新实践，它是为了适应当今企业所处的环境而发展起来的，其本质是一种“以人为中心”的“人性化管理”，它在研究人的心理和行为规律的基础上，采用非强制性方式，在员工心目中产生一种潜在说服力，从而把组织意志变为个人的自觉行动。柔性管理吸取了行为科学理论的精华，以此增强管理的柔性因素，注意做好有关人的各项工作，注意感情投资，重视倡导企业精神，重视民主管理，使企业产生巨大的向心力和凝聚力，充分发挥员工积极性、主动性和创造力。
(四)创新人本管理。面对机制僵化，效率低下，责权不清，监督失控等企业内部管理问题，创新是一剂良药。新时期，企业文化建设要不断吸收、容纳社会历史进程中各种新的文化要素，形成现代意识、现代知识、现代的企业文化，使企业生产经营和思想意识注入新的活力，再现蓬勃生机。
丰田公司为了调动员工参与管理，在总厂及分厂设了130多处绿色的意见箱，并备有提建议的专用纸，每月开箱1至3次。仅1980年便有859000千条建议，比1979年增长50%，建议采纳率是93%，付出的奖金达9亿日元。据统计，35年间提出的建议共有442万条。丰田有45000名从业人员，平均每人提100条建议。这些建议即使不采用，丰田的有关部门也付以500日元作为“精神奖”，给予奖励。现行最高的“合理化建议”的奖金可高达20万日元。此外，对技术上的重大革新创造，自然另有重奖。公司还设有专人负责收集、整理合理化建议，研究其可用价值，评级发奖，并尽快采用。
经过半个世纪的经营，丰田公司已成为日本汽车制造业中规模最大的生产厂家，生产量为日本之冠，已挤入世界汽车工业的先进行列，仅次于美国的通用汽车公司，居世界第二位。这就是强调人本管理，以人为本的企业文化在企业发展中所起作用的一个经典案例。
我们从海尔的成功中同样也能看到人本管理所起的关键作用。10年前，海尔已经很优秀了，但在资金、技术、管理等方面仍无法与世界竞争对手相比。10年后，海尔成功地走向世界，但海尔仍不能与松下、三菱等世界级大企业相提并论。海尔以什么优势在竞争中取胜呢?张瑞敏的答案是：“靠人的优势。”张瑞敏力主人本管理。他为海尔设计、缔造了以人为本的企业文化，一切以人为中心，把人当作主体，在企业内部营造一种尊重人、信任人、关心人、理解人的文化氛围，让每个员工都成为创新主体，让每个人都以百倍的热情投人海尔事业的发展，使管理的艺术和心灵的需求更加和谐、完美地统一起来。
“高质量的产品是高素质的人干出来的”。海尔广泛开展干部轮训、员工培训、竞争上岗、点数工资、计效联酬、双向选择、海豚式升迁等措施，全面提升员工素质，实施“人才战略”，这是海尔最大的成功。
⑶总结
企业需要通过“依靠人”这一全新的管理理念、以“开发人的潜能”为主要管理任务、将“尊重每个人”为企业最高的经营宗旨、以“凝聚人的合力”为组织有效运营的重要保证并将“人的全面发展”作为管理的终极目标。建立起人本管理的企业文化，必将成为企业发展的重要推动力!
参考文献：
1.以人为本的企业文化作者：张琬
