某商业银行某分理处绩效考核办法（精选8篇）
某商业银行某分理处绩效考核办法 第1篇
某商业银行某分理处绩效考核办法
第一条 为规范某商业银行某分理处绩效考核管理工作，保障组织体系的 顺畅运行，持续不断地提高和改进员工的工作业绩，确保合行战略、目标的达成和相关政策、制度的有效实施，特制定本管理办法。
第二条 考核对象
某商业银行某分理处全体员工。第三条 考核目的
（一）建立全员参与、全员负责，一级对一级负责的管理模式。通过考核规范作业流程，提高某分理处的整体管理水平；
（二）基于未来持续改进，考核的目的不仅仅在于根据结果奖优罚劣，更重要的是在于不断地牵引员工持续地改进未来的工作；
（三）建立良好的企业价值评价体系，努力实现科学评估价值，合理分配价值，从而驱动员工积极创造价值，形成良性循环；
（四）通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作水平和能力，从而有效提升商行整体绩效；
（五）通过绩效考核增进团队合作精神，促进员工逐步形成“客户至上”（包括内部和外部客户）的服务意识。
第四条 考核原则 在遵循公正、公平、公开原则的基础上，强调绩效管理的客观性、责任性、激励性和结果导向。
第五条 考核职责划分 内勤负责对客户经理部分业绩数据的统计，会计主管负责对相关考核数据的核对，网点主任负责对考核结果的最终审查与确认。
第六条 考核内容
本考核按照百分制进行考核，按照不同的岗位设立各自考核专项，考核专项会有不同的权重。
一、内勤员工考核方案
1、出勤情况（5%）：网点会计主管负责对网点一般员工的日常出勤情况进行考核登记。
具体考核要求及标准：①、迟到、早退、中途溜岗（含上下班、会议和业务学习等方面）等在2次（含2次）以内，且单次在20分钟以内者，每次扣减员工项目积分1分；2次以上（不含2次）且单次在20分钟以内者，将每次扣减此项积分3分；迟到、早退、中途溜岗等单次在20分钟以上者，按每分钟扣减项目积分1分扣减员工项目积分，分值不足扣减时一律按“跨项目透支扣减原则”执行（下同）。
2、优质服务（10%）：由网点负责人（行长、经理）和会计主管负责考核网点员工优质服务质量，其中机构负责人和会计主管各占5分考核权重。
具体考核要求及标准：优质服务分对外优质服务和对内优质服务，对外优质服务实际是指柜面优质服务，对内优质服务主要是针对各工作环节中与其他相关部门或工作人员之间的协作态度和能力。①、在受理柜面业务或与内部工作人员协作过程中，确因服务态度差、工作效率低、错误操作等原因导致客户或内部员工对其工作服务不满而受到投诉的，每次根据后果严重程度给予1－5.0分的积分扣减处罚，特别是因为服务不到位，造成存款流失的将加重处罚；②、虽无投诉记录，但在上级业务主管部门人员的临时性查访或业务检查人员的例行检查中发现岗位员工有未按“优质服务手册”进行操作和服务的，根据其影响和可能造成后果的严重性给予每次0.5－5.0分的积分扣减处罚。
3、核算质量及内控管理（60%）：岗位员工此项得分情况直接来源于会计部事后稽核人员对该柜员会计凭证审查监督结果和业务检查组各类业务检查统计结果。
具体考核要求及标准：通过日常对会计凭证的事后稽核和各类业务检查等手段来检验岗位人员的核算质量和规范前台操作流程，以达到严格内控制度，规避风险，实现利润最大化的目标。①、依据事后监督的差错统计，扣分标准按照事后监督标准；②、凭证传递不及时，直接影响会计事后稽核人员对凭证的装订和稽核的，每次扣减柜员项目积分0.5分； ③、会计稽核人员和会计业务检查人员在回访或日常检查中发现岗位员工未按要求对各类差错进行及时整改的，每笔扣减项目积分2分；④、在财务会计部检查人员（或其他检查人员）对网点进行的日常检查和专项检查中发现的问题和差错，根据错误的情节严重程度，每项扣2-5分。
4、当月日平均业务量（5%）：柜员业务量统计=账务流水笔数，日平均业务量=当月业务量汇总/正常办理业务天数。
具体考核要求及标准：①、柜员低于平均业务量15%，经办柜员扣0.1分，每增加一个百分点增扣0.1分；②、如领导有特殊安排的，柜员按照平均业务量；③、随机抽取5-10天进行计算。
5、人员分工工作质量（5%）；主要根据上级下发通报考核。根据《会计人员分工交接登记簿》上人员分工情况进行考核，工作中出现差错，每项扣1分；如辖内工作出现懈怠，造成严重后果的将从其他分项中扣除；
6、任务考核（10%），按照完成比例计算得分。
（1）、存款考核（分值2分，最高比例控制200%）：当期揽存余额/揽存任务*100，按比例计算得分，任务10万）
（2）、发卡量（分值2分，最高比例控制150%）：任务每月20张，按比例计算得分；
（3）、网银（分值4分，最高比例控制150%）：个人网银每月5个，公司网银无任务，办理1个按10个个人网银计算；
（4）、分红保险（分值2分，最高比例控制200%）：全年任务5000元； 单独项：pos商户（分值5分，最高比例200%）：全年任务1个，奖励标准按照合行下发要求进行奖励。
7、加分项：
1、当月无差错，全体员工+3分；
2、差错率排名最低，凭证整理员+1分，其他员工+1分，差错最多的不加分；
3、当月无投诉+2分；
4、当月突出贡献奖+2分；（根据任务考核完成情况）。
二、客户经理考核方案
1、出勤情况（5%）：网点主任负责对网点信贷人员的日常出勤情况进行考核登记。
鉴于客户经理要进行贷款考核以及贷款诉讼等其他原因，可告之主任或会计主管，如未告之擅自外出，并在上级巡检中出现严重问题的，将严肃追究其责，发现1次扣2分。
2、优质服务（5%）：由网点负责人负责考核网点员工优质服务质量。因自身原因引起客户投诉的，将依据严重程度，酌情扣2-5分。
3、工作质量考核（10%）：由网点负责人进行考核，定期对监控进行抽查，其他主要依据上级检查通报。
具体考核标准：通过日常检查及监督进行考核。①、合同要素的齐全。网点负责人组织人员对信贷人员发放合同进行一次检查，没发现一处遗漏，扣0.5-1分，如出现因工作失误造成合同无效的，将扣除20分，并限期进行整理。②、合同保管齐全。考核标准：合同要放在档案柜内，如因工作原因调阅须经有权人审批，擅自将发放的贷款合同随意放置在办公区域内，每发现一次扣1分。
4、考核任务指标（80%），按照完成比例计算得分，最高比例控制130%。
（1）、存款考核（分值10分，最高比例控制150%）：当期揽存余额/揽存任务*100，按比例计算得分，任务50万；
（2）、当月到期贷款收回率考核（分值20分）：当期未收回贷款/当月到期贷款*100，每增加1个百分点扣0.5分；
（3）、产品营销考核（10分，最高比例控制200%）：包括企业网银全年1个（2分）；个人网银每月2个，全年20个（2分）；pos商户1个（2分）；分红保险全年1万（2分）；基本账户全年1个（2分）。
（4）、非应计贷款考核（20分）：当月每形成5万元不良贷款扣1分；（5）、贷款利息收回率（10分）：根据每月按月结息欠息当月收回情况统计，收回率=当月实际管理贷款利息收入/管理贷款应收利息*100%，每低于1个百分点，扣1分；
5、加分项：
①、收回表内应收利息每5万加1分； ②、收回表外利息每5万加2分； ③、收回表外不良贷款每5万加3分； 第七条 工资计算标准
1.基础工资按照合行下发标准发放； 2.效益工资按照
某商业银行某分理处绩效考核办法 第2篇
第一章总 则
第一条：为进一步贯彻落实公司各项工作，科学评价公司机关各部门管理人员的工作业绩，提高管理水平，完善企业管理人员激励和约束机制，促进企业可持续发展，结合公司实际情况制定本办法。
第二条：本办法是公司根据公司员工的一年工作业绩及工作岗位职责和所承担责任的实际完成情况，以为周期，考核确定其绩效薪酬收入的分配制度。
第三条：本办法考核对象为公司机关部室除公司董事长、总经理、副总经理以外全体人员，包括：三副总师（兼任除外）、总经理助理、部门正职、副职、部门工作人员；以及各直属项目指挥部工作人员。
第四条：实行绩效考核制应遵循原则：
1、坚持以绩效为导向，绩效考核结果与绩效薪酬挂钩的原则，2、坚持公平、公正、公开原则；
3、坚持绩效薪酬收入“先考核、后兑现”，员工个人自评与直接上级主管领导评定相结合，公司绩效考核领导小组审定确订的原则；
第二章组织领导
第五条：公司成立机关员工绩效考核领导小组统一领导绩效考核工作，小组成员组成如下：
组长：
副组长：
成员：
第三章考核时间与评定等级
第六条：考核实施时间为当年12月20日至次年元月15日前完成。
第七条：“副总师”、“总经理助理”只评合格与不合格。各部室正职、副职和其他员工分别评出 A、B、C、D 四级。其中部门经理原则上按最后评定 A级2个、B级10个、C级2个、D级2个（按公司机关部室现正副职数量设定），员工原则上按最后评定A级占15%、B级占70%、C级占10%、D级占5%。
第四章 考核办法
第八条：公司机关部室工作人员按要求填写绩效考核表。并按规定时间上交本职位考核负责人，其中部门正职、副职交公司绩效考核小组组长或副组长，其他员工交本部门负责人。
（一）、“副总师”、“总经理助理”考核
1、参加考评人员：公司领导，包括公司董事长、总经理、副总
经理。
2、“副总师”、“总经理助理”提交述职报告。
3、公司领导评定。
（二）、部门正职、副职（指挥部正、副指挥长）考核：
1、参加考评人员：公司领导（董事长、总经理、副总经理）；基层单位（分公司、项目部）负责人（抽取4至6名）；机关员工代表（各部室抽签各产生1名）组成现场考核小组。
2、部门正副职负责人除书面填写《绩效考核表》自评分外，还需简要讲述部门考核期内完成主要工作情况，存在什么问题，对公司工作有何建议，今后打算。时间控制在10分钟以内。
3、参加现场考核人员（公司领导、基层单位负责人、机关员工代表）根据考核内容和考核项目进行打分，分数不当场公布。
4、按照公司领导考核权重 60%（其中总经理、分管领导 40%、其他领导20%），基层单位负责人考核权重25%，机关员工代表考核权重15%统计得分。
5、机关部室全部正职、副职考核结果提交公司领导班子评定，按比例依次排出 A、B、C、D 各等级人员名单。
（三）、一般员工考核：
1、参加考评人员：部门公司分管领导和各部门正职、副职负责人。
2、部门考核：部门正职、副职根据本部门员工提交的《绩效考核表》采取“一核，二听、三看、三议、四评"的办法进行。“一核”为核定员工岗位工作难易程度及工作量；“二听”为听取其他部门员工或本部门其他员工对该员工的评价；“三看”为部门正职、副职察看员工工作资料和记录，根据员工个人的《绩效考核表》的情况进行初步综合评分。部门负责人由好到差评定排序并对评定为好与差的员工简要说明原因或改进方面。
3、提交员工《绩效考核表》给公司考核领导小组，由考核领导小组成员会同各部门负责人最终确定各部门员工绩效考核分值。
4、机关各部室工作人员分值确定后提交公司领导班子评定，根据考核结果排出 A、B、C、D 各等级人员名单。
第九条：公司机关部室员工绩效考核由公司人力资源部具体负责组织实施。
第十条：“副总师”、“总经理助理”有以下情形之一，经公司领导考核研究确定“不合格”；部门正职、副职有下列情形之一，经公司考核领导小组研究认定考核直接评定为C级或D级的，不再进行考核评定等级。
（1）、作为直接负责人，因工作失误，给公司造成较大失；
（2）、由于工作不负责任或管理不科学，致使所管辖工作职责范围内发生重大恶性事件；
（3）、利用职务之便贪图私利，虽未构成违法乱纪，但职工群众反映强烈；
（4）、因自己要求不严，个人品德行为不端，造成恶劣影响；
（5）、组织纪律性差，拉帮结派，挑拨离间，闹无原则纠纷，影响团结；
（6）、对下属管理不严、监督不力，导致出现严重违法乱纪行为；
（7）、做出其它与领导身份不相符的事。
第十一条：一般管理人员有以下情形之一，经公司考核领导小组研究认定，考核结果为C级或D级，不再进行考核评定等级。
（1）、工作失误，给公司造成恶劣影响；
（2）、个人品德行为不端，造成恶劣影响；
（3）、假公济私，虽未构成违法乱纪，但反映强烈；
（4）、违反工作纪律，经教育仍不悔改。
第五章 考核结果处理
第十二条：绩效考核结果最终评定后公示，公示期七天。
第十三条：绩效考核结果公示后，若有异议，可按组织原则七天内向公司绩效考核领导小组提出书面申诉。
第十三条：绩效考核结果直接用于绩效薪的发放。
（1）、“副总师”、“总经理助理”评为合格的发 100%绩效薪酬，不合格的不予发放绩效薪；
（2）、其他评为 A 级的发 120%绩效薪，B 级的发 100%绩效薪，C级的发75%绩效薪，D级的发50%绩效薪。具体绩效绩酬标准及实施办法根据公司财务报表结算情况结全计划确定。
第十四条：员工绩效薪酬由公司人力资源部负责制表兑现发放。绩效薪酬=岗位绩效薪酬×绩效等级发放比例×出勤率。出勤率=全年实际出勤天数/全年制度工作日（365天－104天＝251天。）
第十五条：“副总师”、“总经理助理”连续两次评为不合格的予以解聘。部门正职、副职绩效考核评为C级或D级的提出诫勉，连续两次评为C级或D级的予以解聘，调离本岗位。一般管理人员评为D级的给予诫勉，连续两次考核为 D 级的需调离岗位或解除劳动合同。
第六章附 则
某商业银行某分理处绩效考核办法 第3篇
一、某部门简介
I部门是一个集仪控安装、调试、维修等为一体的生产执行部门, 拥有员工99名, 下设5个执行科。
二、某部门绩效考核现状
I部门目前还未建立一套完善的绩效考核体系, 未编制相关绩效考核程序, 但建立了部分绩效考核指标。由于部门实行的是岗位工资加奖金的分配模式, 而部门对工资的增减没有决定权, 因此仅能根据绩效考核指标的完成情况来酌情对奖金的分配进行调整, 考核的奖罚力度不大, 鼓励先进、鞭策后进的作用不明显。
三、绩效考核体系建立构想
(一) 在绩效考核设计中, 明确以下理念
1、以增进绩效为目的的考核应视为促进和改进工作的手段, 而不是仅仅用来划分奖金多少的工具。通过有效的绩效管理工作, 使部门总体目标和任务得以层层分解, 并通过每位员工在计划期内实现自己的分项目标和任务, 来保证部门总体目标的实现和任务的完成。
2、合理的以绩效增进为目的的考核应使员工有做好一项工作的成就感, 做得好有人赏识、愿意担负更多的工作责任、在工作中能更快地成长的想法;帮助员工认识实际绩效与期望水平之间的差距, 发现工作中存在的问题, 从而使员工扬长避短, 在工作中不断进步。
3、考核必须反馈才能发生效用。薪酬所扮演的角色, 就是为获得理想的绩效, 创造一种正向的反馈体系。
4、考核指标设计应考虑组织与个人的利益;如果个人发现组织规定要达到的目标, 对他们并不有利, 就会抵制或回避, 甚至会发生对抗。
5、考虑考核方案实施的成本。考核方案的实施是需要一定资源的。核心成本是管理时间, 考核者与被考核者都需要投入时间。此外, 行政开支也非常大。往往越复杂越精确的考核需花费的成本越高。
6、考核应有适当的对话、沟通和申告渠道;促进全部门各级人员的沟通和交流, 增强凝聚力。
7、考核应体现层次, 增加对科级干部的考核标准。
8、促使管理者公平、公正和客观地评价员工的绩效表现, 并对员工进行指导、培养和激励, 以提高员工的工作能力和职业技能水平。
(二) 具体方案如下
1、建立明确清晰的考核原则及绩效管理方式
考核原则
明确、公开原则。绩效管理的内容、程序和责任应当有明确规定, 并向全体员工公开。
客观原则。绩效管理应根据明确的工作职责和标准, 客观公正地进行绩效考评。
反馈原则。绩效管理以绩效改进为导向, 考核结果要定期反馈给被考核者本人。被考核者认为有失公正的地方, 可以按照规定的程序作出解释或提出申诉。
差别原则。对被考核者评定等级应有明显的差别, 并且这种差别最终要通过奖金、升级、使用等方面的调整得到体现。
2、绩效管理
(1) 准备工作
部门领导应积极指导员工了解和领会本部门的阶段性目标和任务, 使员工理解各自的工作和任务对部门整个目标的重要性, 从而将个人的绩效期望和部门的目标联系起来。
部门领导应对员工进行动员和教育, 使员工理解考核的目的和作用, 解决员工中存在的思想问题, 打消员工的顾虑。
(2) 绩效计划
员工及其科长在回顾部门整体目标、各科计划和目标、上一次 (或年度) 的绩效评价和绩效计划、员工最新的工作描述的基础上, 讨论并制定下一阶段的工作目标和绩效标准。
(3) 绩效沟通
绩效沟通贯穿于绩效管理的全过程。员工与部门领导应就工作的有关信息进行充分的交流和共享。这些信息包括工作进展情况、潜在的障碍和问题、可能解决问题的措施以及上级如何帮助员工等。
部门领导应积极主动地进行正式的绩效沟通和采取灵活多样的非正式绩效沟通。正式的绩效沟通方法包括定期书面报告、定期向上级汇报;定期召开的有上级参加的科组会。
(4) 绩效考核
部门领导对照工作目标或绩效标准, 对员工在考核期内工作目标完成情况、工作职责履行程度和员工发展情况等进行综合评价。
部门领导考核时要以实际的行为或结果为依据, 不能凭猜度或印象, 更不能感情用事, 要注意对用于考核的数据、资料进行收集、整理、分析和保存。
部门领导考核时应注意避免前期绩效对本考核期的影响, 注意削弱晕轮效应、感情效应、近因误差和相似效应, 偶然和例外事件不应作为考核的主要依据。
绩效反馈与改进。部门领导应将考核结果及时向员工反馈, 包括绩效考核意见的签字认可和绩效管理面谈。在面谈中, 部门领导应帮助员工分析考核中未达到绩效标准的原因, 并为员工的绩效改进计划提供帮助。
3、明确考核周期及类型
(1) 考核周期
考虑到考核方案的实施是需要一定资源的。核心成本是管理时间, 考核者与被考核者都需要投入时间。因此建议以每2个季度为一个考核周期。
(2) 考核类型
分为管理人员 (科长、副科长) 考核和普通员工考核两类, 采用全方位考核的方法, 具体包括:
(1) 直接考核:由被考核者的直接上级实施;
(2) 相关科组考核:由与被考核者有直接联系科组的管理人员实施;
(3) 下级考核:由直接考核者的主管上级负责实施;
(4) 复核:由直接考核者的主管上级负责实施;
(5) 核定:由部门领导层按照本规定相关要求和程序审核考核过程, 并最终确定被考核者的综合评定等级。
4、量化考核内容及方法
(1) 工作态度考核
主要由科长及直管部门领导根据员工平时客观表现予以考核。
(2) 工作能力考核
基础能力主要通过企业内外培训科目的成绩、职业技能鉴定或专业技术职务任职资格的取得等方面进行评价。
业务能力通过评价工作业绩来间接考核。
素质能力通过适应性考察来评价。
(3) 工作业绩考核
明确绩效指标。
进行自我评价。
反馈考核结果。
确定业绩考核结果。
考核内容及权重结构见下表:
(4) 通用性绩效指标
(1) 安全及质量管理
(2) 综合管理
(3) 培训与授权管理
5、考核步骤
(1) 考核组将考核表分发至各考核者, 同时进行上级对下级考核、相关科组考核和下级对上级考核。
(2) 各被考核者将个人总结 (自我评价) 和考核表交至由部门绩效考核组进行审核及记分后, 呈交部门领导层进行复核和核定。
(3) 考核组将核定的考核结果通知被考核者所在科组的科长和被考核者本人。被考核者和考核者所在科的科长在规定的时间内对考核结果进行签字确认或提出申诉。
(4) 提出申诉者应当填写申诉及复核单, 充分说明申诉理由, 提交考核组。考核组将申诉单程交部门领导核定后, 将复核结果通知申诉者及被考核者。《考核结果申诉及复核单》一式三份, 经申诉人签字确认后, 分别交申诉人, 被考核者和综合科留存。
(5) 没有申诉的《考核结果通知单》一式两份, 经被考核者签字确认后, 一份由综合科保存, 一份由被考核者保存。
(6) 各级考核者与被考核者依据考核结果, 就被考核者工作计划和工作目标、岗位职责、有关绩效评估标准、被考核者完成任务情况以及某些具体事实等内容进行充分的沟通和交流。双方在总结上两个季度考核以来在绩效改进方面所取得的进展及仍存在的不足的基础上, 共同制定下两个季度绩效改进方案核具体实施计划, 填写《绩效改进计划及实施效果评估表》, 并对该表进行跟踪。
(7) 部门领导根据绩效考核结果, 对被考核者划分出评定的等级, 通过奖金、升降级、使用等方面的调整得到体现。对成绩突出的个人进行表扬奖励, 包括通报嘉奖、提高奖金、升级等。对绩效考核较差的个人, 进行原因分析与降低奖金或降级, 要求其制定改进措施。
摘要：本文论述了某电站某部门的绩效考核体系的建立方案构想。重点对考核理念、考核原则、考核手段、考核指标、考核周期、考核步骤、考核类型等进行了阐述。
某商业银行某分理处绩效考核办法 第4篇
关键词：药业集团；员工绩效考核体系；经济效益
随着社会经济的不断发展，我国的制药企业也有了快速发展。制药企业要实现企业可持续增长的目标，企业必须建立科学合理的绩效薪酬制度，来保证企业预算的真正执行。绩效考核主要是对公司管理阶层和员工工作态度、工作行为以及其表现进行评估，以激发员工的工作潜能，让员工充分发挥自身的主观能动性，进而提高企业的整体绩效。
本文结合某药业集团的发展特点，建立了相应的绩效考核体系，下文详述。
1 绩效指标的制定原则
绩效指标的制定，对于整个考核体系的建立而言，发挥着重要作用。通常情况下，绩效指标在制定时，要注重遵循三点原则：第一，绩效指标在制定时，绩效指标应明确，不能让员工产生模糊感；第二，绩效指标应该能够具备其衡量作用，能够同员工的实际绩效标准间存在可比较性；第三，绩效指标的制定，必须是结合企业的发展状况，让员工能够通过自身的努力，真正达到设置的绩效指标[1]。
2 员工绩效考核指标内容的设计
在员工绩效考核指标内容的设计方面，要注重将员工的工作效率作为考核的内容，同时还得注重将员工的工作态度和相关影响因素考虑其中。另外，还得注重将相关量化指标和非量化指标也要纳入绩效考核范围内。归纳起来，员工绩效考核指标主要由两大部分构成：一类是以员工绩效为主的绩效指标，还有一部分是以员工工作态度、工作能力相关的绩效指标。
2.1 确定关键绩效指标
在设计关键绩效指标时，首先应明确企业的发展目标，紧接着按照2/8分配原则，找出能够为企业创造80%价值的工作岗位，以及相关工作内容，然后由企业的领导人员和相关部门负责人确定整个员工绩效考核的内容、考核指标以及考核标准。
建立公司的总关键绩效指标，例如，该制药公司可以将顾客服务、技术创新等要素作为关键绩效指标的内容。在建立企业的总关键绩效指标之后，要注重对其进行分解，例如，可以将顾客服务分为服务质量、服务速度这两个方面。在此环节中，还要注重确定各要素的判断指标[2]。
在关键绩效指标基础上，根据公司各岗位人员承担的职责，明确各部门总的绩效指标。
各工作岗位的关键绩效指标，必须结合岗位职责、工作流程，认真将各指标贯彻实施。
2.2 确定工作能力指标
考核员工的工作能力主要指的是，对员工在各自工作岗位上的表现情况，以及对相关业务的执行情况进行考核，目的是激发员工的主观能动性，让员工在日后的工作中，表现的更加优秀。在确定工作能力指标时，要注重细化，注重行为化。例如，制药企业在确定中层管理人员的工作能力指标时，要注重将管理人员的人际关系、管理人员的领导能力以及管理人员在企业当中的影响力作为考核指标。
2.3 确定工作态度指标
对员工的工作态度进行考核，主要考核的是员工做工作的积极性，通过设置员工工作态度指标，能够促进员工丰富自己的专业技能，增强员工的职业道德精神。通常情况下，对员工工作态度的考核，包括对员工的敬业精神、创新精神、员工的责任感，以及工作中的配合度等方面进行考核。工作态度指标的确定，要尽量计划和行为化[3]。例如，该制药企业在设定团队精神指标的时候，可以将其细化为不同等级，对相应等级作出相关说明，让员工能够清晰地掌握团队精神考核指标。例如，对药业公司财务会计人员工作态度的考核，要注重考核会计人员的责任感和严谨性，而考核销售人员的工作态度时，应该侧重于考核销售人员的积极性、进取心以及责任感。
3 绩效考核权重、频率的设计
3.1 绩效考核权重的设计
权重主要是针对部分指标的设计而言，通常情况下，权重代表着该指标对于整个事件的重要性。同一考核指标在针对不同岗位或不同管理级别而言时，所占的权重应该有所区别；而同时，同一职位，考核目的不同，考核权重也应该有所差异。
3.2 绩效考评频率的设计
考评频率主要指的是，在一定时间限制内，对被考评者进行考评。通常情况下，绩效考评频率，主要是根据被考评者的工作性质以及企业绩效考评的期望目标而进行设置的。制药企业在对管理人员考核时，可以以3-4个月/次的频率进行考核，对于提拔任用的员工进行考核时，则要以年度考核为主。
4 结束语
企业员工绩效考核体系的设计，是一项涉及各个方面且程序烦琐的工作。企业在建立员工绩效考评体系时，必须结合企业的战略发展目标进行制定，同时还得注重遵循导向性、合理性、公平性原则。只有这样，才能利用绩效考核体系带领整个企业的发展，引导员工充分发挥自己的才能，实现企业和员工的双赢，促进企业的可持续发展。
参考文献：
[1]徐清平.JM药业集团股份有限公司绩效考核方案的优化设计[D].华中科技大学，2011.
[2]杨涵，孙伟.修正药业集团股份有限公司精细化绩效管理研究[J].吉林省经济管理干部学院学报，2013，27（3）：21-22.
某商业银行某分理处绩效考核办法 第5篇
为了全面推进企业转型，发挥绩效杠杆作用，充分调动员工积极性，按照市分公司绩效考核原则，结合公司实际，特制定本办法，请遵照执行。
一、考核思路
按照确定的考核权重实施得分制，将员工绩效工资全部纳入绩效进行考核兑现，由公司直接考核到员工。
二、成立考评领导小组：
组长：
副组长：
成员： 考评领导小组办公室设在综合部，由综合部负责通知各部门，每月5日统计上报各项工作和指标完成情况，6日召开绩效考评会议，并将考评会议上考核情况制表，通知财务部门10日前发放员工手中，否则，追究相关部门负责人责任。
三、考核基数及考核范围：
(一)考核范围：全体在职人员和C类员工
(二)考核基数：市分司核定的全体员工的绩效工资总额；C类员工考核基数为400元，另加浮动200元(作欠费挂钩考核)。
四、考核对象：
实施一级考核，即公司直接考核到员工个人。
1.综合办公室：人员为综合干事、会计、出纳及后勤岗位人员。
2.维护工作站：全体综合维护人员
3.营销中心：人员为经营干事、政企客户经理、公话经理，家庭和个人客户经理。
4.农村统包点：农村统包管理及各农村统包人员(在职员工)。
5.营业厅：全体营业人员
五、考核权重：
考核指标设置及权重(以下考核指标及权重的设置为标准)：
1.综合办公室：
(1)业务收入：权重为50%
(2)缴 款 率：权重为10%
(3)部门间协调满意率：权重为10%
(4)转型业务：权重为30%(销售收入任务每月人均400.00元/月)
2.维护工作站：
(1)业务收入：权重为30%
(2)转型业务：权重为30%(销售收入任务每月人均400.00元/月)
(3)网络维护指标：权重为30%
(4)保障支撑(派单完成率)：权重为10%
3.营销中心：(政企客户经理、社区和公话客户经理)
(1)业务收入：权重为40%
(2)存量用户保有：权重为10%
(3)营销派单完成率：权重为20%
(4)转型业务：权重为30%(政企客户经理销售收入任务每月人均1200.00元/月；社区和公话客户经理销售收入任务每月人均1000.00元/月
4.农村统包区：
(1)业务收入：权重为40%
(2)存量用户保有：权重为10%
(3)营销派单完成率：权重为20%
(4)转型业务：权重为30%(销售收入任务每月人均800.00元/月)
5.营业厅：
(1)业务收入：权重为30%
(3)欠 费 率：权重为20%(营业厅当月欠费收回率达到85%，每超一个点奖励30元，低于85%，人均考核200元)
(3)服务满意率(包含九七工单合格率)：权重为20%
(4)转型业务：权重为30%(挂全局转型业务完成率)
6.业务管理人员挂钩：
(1)业务收入：权重为40%(##挂全局收入，##挂社区，##挂农村统包点和代办点)
(2)欠费：权重为10%(##挂全局欠费，##挂社区，###挂农村统包点和代办点)
(3)营销派单：权重为10%
(4)存量用户保有：权重为10%
(5)转型业务：权重为30%(销售收入任务每月人均400.00元/月)
(三)指标考核及计算方法：
(1)业务收入：按当月实际完成时序预算进度进行考核，即业务收入实际得分=收入权重×本单位当月业务收入实际完成比例(按100%计算)。业务收入考核有奖有罚。
(2)转型业务：考核基数分别为：前端人员销售任务800.00—1200.00元，管控、维护人员销售任务400.00元。
(3)缴 款 率：缴款率以市分公司财务部通报的数据为准(本公司财务部门提供营业厅、社区、农村统包点缴款率相关数据)：计算方式为：缴款率实际得分=缴款率考核权重×本部门当月实际缴款率。
(4)存量用户流失率：主要考核客户拆机数，宽带入户率、渗透率进行考核，考核比例扣完为止。
(6)网络维护指标：以市分公司考核通报的考核指标为依据，每少完成1项扣10%，扣完为止，具体考核指标：
网络维护指标为：网络接通率(96％)地至县去话接通率(58％)大客户故障处理及时率(98％)端到端电路开通及时率(98％)无线市话基站可用率(97％)小区渗透率(70％)PHS来话
接通率(48％)，障碍查修及时率(98%)障碍申告率(小于2%)百门障碍历时(350分钟)
(7)客户障碍处理及时率：
客户障碍处理时限6小时，每超1小时扣10元。
(8)装拆移机完成及时率：
装拆移机时限3天，每超1天扣20元。
(9)业务工单合格率：
工单合格率计算公式为：业务工单合格率=当月营业受理工单实际合格数/当月营业实际受理工单总数×100%
业务工单合格率实际得分=考核权重×业务工单合格率
业务工单统计数据由公司成立的综合检查小组进行提供，每月对营业厅工单进行检查或抽查。
(10)营销派单
营销派单成功率达到80%以上，核发30%绩效工资，低于50%，停发30%绩效工资(按零计算)
六、业务发展奖的考核：
(一)考核原则：
按照公司下达给职工重点业务任务，前端在职人员每月人均8个点(C类人员8个点)，管控、后端人员每月人均4个点(后勤、障碍查修人员不下达任务)，任务内不奖不罚，超出任务每部按30元奖励(办理乡情网村村通每部按40元奖励)。
六、业务发展奖的考核：
(一)考核原则：
按照公司下达给职工重点业务任务，前端在职人员每月人均8个点(C类人员8个点)，管控、后端人员每月人均4个点(后勤、障碍查修人员不下达任务)，任务内不奖不罚，超出任务每部按30元奖励(办理乡情网村村通每部按40元奖励)。
七、综合管理承包奖：
1.考核基数：人均400元/月
2.考核对象：全体在职员工
3.考核标准
(一)按照公司下达给职工重点业务任务，前端人员每月人均完成8个点，管控、后端人员每月人均完成4个点，完成个人任务的100%，综合管理奖按照100%进行发放，前端人员每月少完成1个点，扣综合管理奖50元；管控、维护端少完成1个点，扣综合管理奖100元。
(二)不分前后端(在职员工)，完成月下达预算任务内的重点业务不在另行核发重点业务奖励，超过预算任务的每个点按30元进行奖励。
(三)业务点数折合办法；
发展1部宽带折合2个点，发展1部固定电话、村村通、小灵通、我的e家折合1个点，每5个增值业务折合1个点，发展1部商务领航折合4个点，村村通和小灵通捆绑增值业务不计点，新装宽带、小灵通发展的e8.e6业务折合任务点数但不单独核算业务奖励。
七、综合考核：
1.日常考核
(1)迟到或早退一次扣10元，每月迟到或早退累计10次，扣个人绩效工资50%；少参加一次公司和部门会议扣20元。
(2)员工请假，事假每天扣个人[(岗位工资+绩效工资)÷22]元；病假每天扣个人[(岗位工资+绩效工资)÷22 ×70%]元；
(3)工作失误，造成用户有理由投诉(未造成越级投诉)，扣责任人200元。
(4)因个人工作失职，影响了公司整体工作进程，扣部门负责人100元，扣责任人200元。
(5)没有制定和按时上报本部门月工作计划，扣部门负责人50元。各专业口上报市分公司的相关报表，必须经主管领导审阅同意后上报，否则，考核相关部门负责人100元。
(6)市分公司安排的工作没有按时完成，影响了工作，造成不良影响的，扣相关责任人100元。
(7)综合、经营、维护三个职能部门，每月信息报道至少一篇，少报一篇扣部门50元，(8)每个障碍超时扣30元，每超1个小时加扣10元。
(9)新办理的业务，每超时限1天，扣责任人20元。
(10)工作中出现差错一次，扣责任人50元。
(11)工作执行不力，影响公司的各项工作顺利开展，扣部门负责人100元。
(12)每月计费收入出帐后，维护工作站每天按时进行电话催缴，每少催缴1次，扣维护工作站100元。
(13)每周星期五，由综合办公室组织各部门进行一次综合大检查，作为每月绩效考评的依据，每少检查一次，扣相关责任人50元。
(14)每月10日召公司经营活动分析和绩效考评会议，各专业部门相关资料准备不充分，数据不够准确，扣相关责任人50元。
(15)其它未尽事宜，由公司会议研究决定。
九、下列人员不执行绩效工资
1.没有正式转正定级的人员；
2.病假满一个月者；
3.累计旷工3天以上者；
4.事假满20天以上者；
5.待岗满一个月以上者；
6.脱产学习人员。
十、绩效考核实行动态管理，员工岗位发生变化时，其系数随岗位变动及时进行调整。
某商业银行某分理处绩效考核办法 第6篇
2009年绩效工资考核办法（试行）
为健全完善科学规范的内部管理运行机制，充分调动广大干部职工的工作积极性，提高工作效率，增强内部活力，按照上级关于推进事业单位改革的要求，结合局台实际，对2009年绩效工资考核特制定本办法。
一、指导思想
以党的十七大精神和科学发展观为指导，以服从服务于局台中心工作为主线，以管理与业务工作为重点，坚持按劳分配、效益优先，定量与定性考核相结合，平时考核与集中考核相结合，建立分管领导主抓，部门自我管理，局台分类考核的绩效挂钩机制，促进广电事业又好又快的发展。
二、绩效工资构成
在国家规定的现行工资基础上，个人拿出部分工作性津贴，与按一定比例提取的部门劳务费，构成月度绩效工资。其中承包部门拿出个人工资总额，其它部门个人拿出800元用于绩效考核； 部门劳务费，全额拨款部门、经费补助部门、经费自给部门分别为400元、500元、600元。绩效工资同时与经济效益相挂钩，按照经费渠道，经费自给、经费补助部门的绩效工资全部由部门负担。
三、部门分类
1、按职责分类：宣传部门；技术部门；管理部门。
2、按经费形式分类：承包部门；经费自给部门；经费补助部门；全额拨款部门。
四、考核内容
（一）宣传部门
考核内容包括部门管理、业务质量、经济效益三项指标。
1、部门管理：包括制度管理、党建、精神文明、教育培训、作风纪律、安全生产、计划生育、爱国卫生、节能降耗、社会治安综合治理等全局性工作。
2、业务质量：包括节目质量、对上报道、获奖创优、收听收视率和广告吸纳量、设备管理等。
3、经济效益：包括创收任务完成情况、财务预算执行情况等。
（二）技术部门
考核内容包括部门管理、业务质量、经济效益三项指标。
1、部门管理：包括制度管理、党建、精神文明、教育培训、作风纪律、安全生产、计划生育、爱国卫生、节能降耗、社会治安综合治理等全局性工作。
2、业务质量：包括设备运行、设备维护、设备管理、设备检修、技术服务、服务质量、技术创新、安全播出等。
3、经济效益：包括创收任务完成情况、财务预算执行情况等。
（三）管理部门
考核内容包括部门管理、业务质量二项指标。
1、部门管理：包括制度管理、党建、精神文明、教育培训、作风纪律、安全生产、计划生育、爱国卫生、节能降耗、社会治安综合治理等全局性工作。
2、业务质量：包括工作态度、服务意识、管理水平、履行岗位职责和创新工作情况。
五、考核办法
局台绩效工资考核工作实行二级考核的办法，其中局台考核部门为一级考核，部门考核到个人为二级考核。根据职能分类由牵头部门负责一级考核。
一级考核具体内容包括如下：
（一）宣传部门
考核内容量化为100分，其中部门管理占30分，业务质量占70分，由牵头部门根据实际制定相关考核细则（见附件四）。
（二）技术部门
考核内容量化为100分，其中部门管理占40分，业务质量占60分，由牵头部门根据实际制定相关考核细则（见附件五）。
（三）管理部门
考核内容量化为100分，其中部门管理50分、业务质量50分，由牵头部门制定相关考核细则（见附件六）。
部门考核等次，以部门管理和业务质量（包括经济效益）的量化总分值为基数，原则上按分数取前1－2名为A，后1－2名为C,其它为B，特殊情况按有关规定执行，如工作失误造成严重影响的，可直接定为C。
发生“一票否决”情况的，部门主任、分管副主任和当事人，扣发当月绩效工资，本部门其它人员只发放个人津贴部分。根据经费形式，部门绩效工资按照A、B、C三档分别上下浮动100元。
部门绩效工资总额，以提取的工作性津贴和部门劳务费为基数，按照考核等次绩效工资值计算，公式为：
部门绩效工资总额=部门考核等次绩效工资值×部门总人数
六、发放办法
1、网络中心、承包经营部门只参与一级考核的部分项目，具体按照与局、台签订的责任合同，自己制定考核办法，自行发放。其他部门自行制定部门内部的量化考核细则，结合一级考核结果，对人员绩效工资予以量化，由台统一发放。
2、经费自给、经费补助部门的绩效工资总额与经济效益指标挂钩，由计财中心负责审核，累计完成不足50％的，不发放绩效工资；累计完成50％－80％的，按80％发放绩效工资；累计完成80％以上的全额发放绩效工资；年底累计完成达不到100％的，绩效工资扣发部分不予补发。
3各部门要根据工作量化完成情况实行二次发放，发放明细按时报送人事教育科，严禁平均发放，否则将在下次考核时全部扣除部门管理分。
4、本办法适应范围是局、台在岗的正式人员，不参加工作考核的正式人员和临时聘用人员不适用。
5、二次发放中有关考勤、考纪等方面的规定。工作人员每月按22个工作日，无迟到、早退、事假、病假和旷工行为，视为全勤。请假一天由部门负责人审批；请假两天以上，由分管领导审批；部室主任、局台领导请假由局（台）长审批；工作人员请事假一周以上、病假半个月以上，由部室主任报局（台）长。迟到、早退一次扣20元。事假每天扣月全额工资的工作日平均数额，全年累计超过20天，取消年薪假。病假每天扣月绩效工 资的工作日平均数额；超过二个月，工龄十年以下的发基本工资的90%，十年以上的发基本工资；超过六个月的，工龄十年以下发基本工资的70%，十年以上的发基本工资的80%。无故迟到两小时以上视为旷工，旷工每天扣200元，连续旷工15天，按规定予以辞退。病假、事假、产假、探亲假、婚假、丧假按照有关规定到局办公室备案执行，病假、事假及安全保卫部提供的考勤记录经公示、核实无误的，由各部门按规定扣罚个人，扣罚金按照50%返还部门用于考核。带薪休假到人事教育科备案，结合工作实际执行。
违反工作纪律，有擅离岗位、玩电脑游戏等与工作无关现象，及违反局办公楼管理规定、不佩戴胸卡或不服从管理的，每人次扣50元；工作日无接待任务，中午喝酒一次扣50元，酗酒一次扣200元，并通报批评个人和所在部门。由办公室、人事教育科、监察室、安全保卫部等相关部门提供，计划财务中心落实。
由单位派出参加会议、学习、考察、培训等事项，须到局办公室办理备案手续，视为在岗，按其日平均基数发放考核工资。
七、其他
1、部门副职以上领导干部的考核。
部门正副职除承包和任务合同明确规定者外，以本部门平均奖为基数，副职奖金系数为1.2，正职奖金系数为1.4 ；局、台领导以局台中层部门正职的平均奖为基数，奖金系数为1.4 ；局台长以局、台领导平均奖为基数，奖金系数为1.4；重大工作过失，按领导责任，由局考评工作领导小组研究确定，扣发有关责任人奖金。
53周岁以上的人员，不参与考勤、考核。
2、月度绩效考核结果与年底总评相挂钩。
将部门及个人月度考核情况，与年底对中层班子和个人的考 核相结合，在评先树优、职责量化中占一定比例。对综合考核末位的部门和人员，实行末位诫免制度。
八、组织领导
为加强对考核工作的领导，局成立考核工作领导小组。部门管理的考核，由人事教育科牵头落实。业务质量的考核，宣传部门由局台节目质量考评组牵头落实；管理部门由局办公室牵头落实；技术部门由技术中心牵头落实。经济效益的考核，由计划财务中心负责牵头落实。每月3日为对上月工作的考评日，如遇节假日或重要事情可顺延。同时，总编室、技术中心、办公室作为牵头部门8号前要将所属部门的各项考核结果汇总，确定A、B、C三档，将结果分别报送分管领导和考核工作办公室，经审核同意后，将最后结果分别通知有关部门；各部门对工作人员的考核结果，于当月10号前报送人事教育科审核，计划财务中心负责发放。考核工资上报时间晚于12日的，则转入下月发放。
本办法自2009年2月1日起执行。
附：
一、考核工作领导小组成员名单
二、部门分类
三、部门管理考核标准
四、宣传部门业务质量考核标准
五、技术部门业务质量考核标准
六、管理部门业务质量考核标准
广播电视局 二009年三月九日
附件一
考核工作领导小组成员名单
组 长： 副组长： 成员： 办公室设在人事教育科，兼任办公室主任。
附件二
各部门分类
按部门职责分类：
宣传部门包括：总编室（影视频道）、综合新闻频道、都市科教频道、广播事业中心、广告中心、报社、网站、传媒公司、东港电视站、岚山电视站；
技术部门包括：网络信息中心、技术中心、录制部、播出部、微波站；
管理部门包括：办公室、人事教育科、社会管理科（稽查大队）、计划财务中心、工会、监察室、物业中心、安全保卫部、广告监理部、书画院。按部门经费形式分类：
承包部门：广告中心、传媒公司；
经费自给部门：网络信息中心、广播事业中心、广电报社、经济专题部、大活动部；
经费补助部门：综合新闻频道、东港电视站、岚山电视站、录制部、网站；
某管理处收费稽查办法实施方案 第7篇
某管理处收费稽查办法实施方案
各收费站：
为进一步加强收费管理和稽查工作，规范服务行为，确保计重收费工作的顺利开展，认真贯彻落实局《收费稽查办法》的文件精神，结合管理处收费稽查工作实际，制定可行性实施方案如下：
一、明确稽查内容及稽查任务。网上稽查项目
审批收费站使用军警键、紧急键、处理键放行的各种免费车。审批“绿色通道”、运输国际标准集装箱和化学危险品标准罐的优惠货车。
收费站修改称重数据、降级模式下收费、货车按车型收费的车辆。作弊车辆收费标准执行情况。
所有大件车辆出口称重和收费等情况。丢失卡等车辆黑名单的录入。
50%以上违规超限车辆移交路政情况。车牌差异、车型差异、u型、超时、空车头、短途重载、长途轻载、不可读卡等涉嫌作弊的车辆。
称重结果轴重明显不平衡的车辆。收费站车道开口数量、车辆通行情况，堵车后预案的执行情况。
收费员服务工作规范适用于网上稽查部分。
通行卡回收和卡箱调配情况。现场稽查项目
收费站各职人员在岗情况。
收费站各职人员工作规范适于现场稽查部分。
各职人员工作记录。
收费通用管理规定执行情况。收费帐务管理规定执行情况。“绿色通道”车辆的验货情况。
在出口检查三型以上的军车牌照和行车证。
违规称重和闯口车辆现场查处情况。大件车入口时证件审验情况。公务卡和月票卡使用情况。
二、增强责任意识，明确岗位职责和操作流程，做好稽查任务的落实工作。收费分中心稽查 稽查员
1、稽查员负责对全处上一个班次“网上稽查”全部内容的审批工作，认真统计每项稽查内容的落实情况并填写工作记录以留备查。
2、抽查每个班次车牌差异、车型差异、u型、超时、空
车头、短途重载、长途轻载、不可读卡等疑似违规或涉嫌作弊的特殊车辆及收费特殊操作进行硬盘回放，每站不少于30台次，并做好记录，异常情况立即统计上报。
3、利用分中心ope交易系统查看轴重明显不平衡的称重数据，对于发现的通行费差额立即督促补交。
4、查看车流量高峰时段车道开口数量
及车辆通行情况，有无堵车现象。
5、每日按规定回放硬盘录像，专项抽查上一个班次不少于30台次车辆收费过程和不低于1小时管理薄弱时间段收费待车过程，稽查收费员工作是否符合规范。
6、按要求完成到收费站现场稽查工作，并对发现的违纪问题做好汇报和记录工作。
7、每日填写工作记录，形成稽查日报，报收费管理员。收费管理员
1、汇总收费站和稽查员的主要稽查内容，形成稽查日报。
2、参加对收费站工作的现场稽查。
3、参与复核收费站和稽查员查出的重大人员违纪事项。
4、负责对收费站特殊交易图像及收费误操作情况的复核与汇总，形成报表。收费站稽查 收费站长
1、核实、处理票管员、值班站长、监
控员报告的全部异常事项，对特殊交易图像进行审核、签字。
2、完成“网上稽查”前七项内容。
3、抽查每个班次车牌差异、车型差异、u型、超时、空
车头、短途重载、长途轻载、不可读卡等涉嫌作弊的车辆每类不低于30台次。
4、利用监控系统及ope稽查非在岗期间收费站车道开口数量、车辆通行情况，堵车后预案的启动情况。
5、专项抽查上一个班次不低于
20台次车辆收费过程和不低于1小时管理薄弱时间段收费待车过程，稽查收费员工作是否符合规范。
6、抽查本班次收费站各职人员工作执行情况。
7、稽查所有大件车辆入口放行，出口称重收费情况。
8、按要求值班值宿，每月夜查不少于二次，重点稽查收费站人员履行岗位职责等情况。
9、收费站长每日15时前将对收费站的
稽查情况等形成报告，上报处收费稽查科。票管员
1、通过稽查收费员交班缴款情况，对收费员在tod中出现长、短款等违纪情况，要写出分析报告，上报收费站长。
2、稽查收费员上缴的ic卡、旧票据等情况。
3、查看监控录像，选择固定车道连续时间段内车辆通行次数与交易信息是否相符，每名票管员每天核对100台车。
4、按要求做好部分特殊交易图像的回放和复核工作，并做好工作记录，发现问题及时向站长汇报。
5、协助站长搞好站内稽查工作。值班站长
1、值班站长主要在收费车道现场稽查本班人员的收费工作，对发现的违纪人员及异常车辆及时向站长及收费科汇报，及时上报、处理偷逃通行费的作弊车辆。
2、稽查本班组人员履行岗位职责情况。
3、根据站车道流量及时调整开口数量。
4、稽查三类以上军车牌证，稽查假冒优惠车辆、违规称重车辆、闯口车辆，稽查大件、货改客收费及轴重不平衡等特殊车辆的通行情况。
5、按要求做好对特殊车辆交易的确认和审查，异常情况及时向站长及收费稽查科汇报。监控员
1、监控员通过收费系统和收费监控录像稽查本班次收费员工作和车辆通行情况，对发现的收费人员违规现象要及时制止，对发现的收费人员严重违纪事项和车辆违规称重等作弊现象，立即向值班站长报告。
2、实时监控车辆出口称重过程及在岗各职人员的工作情况并做好记录。
3、每名监控员监听收费员服务质量不低于3小时。
4、及时批注各种异常车辆。
5、对于出现的通行费差额及时督促收费员补交。
三、落实局、处规定，抓好实施方案的落实工作。
1、各站长要积极组织收费站各职人员做好对局文件精神的传达和学习工作，重点要加强对全员的收费业务的培训和考核，不断提高各职人员的业务水平。
2、切实履行岗位职责，提高文明服务的标准和水平。对外树立良好的形象，进一步贯彻落实《收费员服务规范》，对内认真履行岗位职责，确保不出现违纪违规行为。
3、收费稽查员严格执行《盘锦处收费站管理办法》的相关规定，切实有效的推进我局《收费稽查办法》的顺利实施。
4、各岗位人员认真填写工作记录，建立稽查工作记录，对在稽查过程中发现的违规违纪行为严格按照局相关规定严肃处理。
某商业银行某分理处绩效考核办法 第8篇
设备采购处根据核电厂总部关于各部门实施绩效考核的要求, 结合本部门的实际工作情况, 在征求了处内员工意见的基础上, 制订了《设备采购处绩效考核管理办法》 (以下简称《办法》) 。后经过处领导、各科长、党支部、团支部及员工代表的多次讨论和修改, 上述《办法》于2006年3月31日生效并根据该《办法》成立了设备采购处绩效考核小组, 绩效考核小组成员包括处领导、各科长、党政工团代表、安全管理工程师和培训管理工程师, 其中培训管理工程师被指定为该处的绩效考核管理工程师。该《办法》包括绩效考核目的、使用范围、引用资料、各方责任、操作程序、考核后的奖励及纠正措施、文件记录和附则共八个章节, 其中详细规定了具体的绩效考核操作步骤和绩效考核指标体系。
根据上述《办法》, 设备采购处于2006年4月28日和29日组织全处员工进行本月度的绩效考核工作。首先, 每位员工编写各自的月度工作总结并交给各自的科长, 科长和处领导的月度工作总结交给处内绩效考核管理工程师;其次, 处内绩效考核管理工程师把各科长和处领导的月度工作总结和调查打分表发给全处员工对科长和处领导进行打分 (注:自己不给自己打分) , 然后计算出科长和处领导的绩效考核结果;最后, 绩效考核管理工程师汇总全处员工的绩效考核结果并召集处内绩效考核小组开会审核并确定绩效考核结果。绩效考核小组会上, 首先, 各科长介绍员工的绩效考核情况和考核结果, 绩效考核管理工程师介绍科长和处领导的绩效考核情况和考核结果, 然后, 绩效考核小组对考核结果进行审查和评论, 最后形成全处员工的月度绩效考核结果并在处内网站公布考核结果, 然后根据该次的绩效考核结果核算该处员工的月度奖金和节点奖金。
上次的绩效考核结束后, 设备采购处绩效考核小组对考核过程中遇到的问题进行讨论并提出解决办法, 并对《办法》进行修订和补充, 然后进行经验反馈并形成绩效考核小组会会议纪要, 并在下次的绩效考核过程中执行这些纪要的规定。
后来, 设备采购处根据前三次的月度绩效考核情况, 并结合实际工作情况, 把月度绩效考核改为季度绩效考核, 并实施至今。
从以上设备采购处的绩效考核工作来看, 其绩效考核体系有以下优点值得学习和借鉴:
(1) 公司领导和处领导充分认识到绩效考核的重要性认识到绩效考核是人力资源管理的重要内容之一, 并从公司层面和处室层面分别建立了完整的绩效考核管理体系并根据绩效考核实际情况不断进行经验反馈和改进。
(2) 设备采购处成立了专门的绩效考核小组并指定专人担任处内的绩效考核管理工程师, 负责绩效考核相关工作;同时制订了完整的绩效考核管理办法, 明确了详细的考核目标和任务指标, 其中考核指标覆盖15个方面, 约300项指标, 并建立了绩效考核数据库。
(3) 把公司的政策导向和处内的工作实际结合起来, 并坚持考核工作是调动员工的积极性, 而不是暴露员工的缺点。
(4) 绩效考核针对不同的对象采取不同的考核方法, 对普通员工有相应的考核指标和调查打分计算方法;对处领导和科长有另外的调查打分计算方法, 而且人员打分的权重也各不相同。
(5) 对考核期内表现突出和考核优秀的人员进行奖励有利于他们继续发扬成绩、克服缺点, 改进今后的工作, 促进今后的成长和发展。
(6) 每次考核结束后, 考核小组都召开会议总结考核经验, 并对不足之处或未考虑到的因素进行经验反馈, 并在下次绩效考核中加以改进。
(7) 通过绩效考核, 大家可以互相了解到自己的绩效结果, 加强了人员之间的沟通和了解, 进而制定相应的改进措施或工作计划。
(8) 采用计算机信息系统进行考核, 考核计算公式固定, 易于操作, 省时节力。
(9) 考核结果公开、公正, 加分、减分都有相应的书面依据。
设备采购处的绩效考核工作有利于提高本处的工作绩效、有助于处内员工行为的改善、有利于处领导了解员工的工作情况并为处领导进行人力资源决策 (工资、奖金、培训、升迁等) 提供重要的依据、有利于处领导评价员工的行为是否符合组织的期望和要求、有利于员工之间互相学习和取长补短。
但是, 任何管理体系都不免有一定的不足之处, 对于设备采购处的绩效考核管理体系, 以下几个方面有待改进:
(1) 对一些专业人员 (例如:一些采购人员) 的绩效考核很难进行量化, 其工作量 (例如:签署和执行采购合同的数量) 如何计算, 其工作质量如何评价等没有一定的标准可依, 其产出与个人能力及努力的关系也很难度量, 很难真实地评价其工作绩效。
(2) 绩效考核仅限于本处员工内部之间互相打分, 没有外部人员 (例如:业务相关的其他处室员工、供货商或承包商的意见或建议) 的参与, 无法判断员工的对外交往能力和合作能力及其工作态度与形象。同样, 对于处领导和科长的绩效考核也没有上级部门和高层领导的直接参与和评价、也没有平级部门和平级领导的参与和评价。
(3) 绩效考核计划非常详细, 可在实施过程中却出现“雷声大, 雨点小”, 有的员工没有给予足够的重视, 在进行打分时充当好好先生, 怕得罪人, 打的分数很高, 不能真正体现对被打分人的真实的工作评价, 这在一定程度上反映了绩效考核结果的偏失性。
(4) 在绩效考核过程中, 有的员工缺少参与的积极性, 抵触情绪很强, 对考核工作不是很支持, 不能按时提交工作总结和调查打分表, 甚至需要再三催促才能提交相关材料, 这在很大程度上增加了绩效考核管理工程师的工作量, 延长了绩效考核完成时间。
(5) 有些员工认为, 绩效考核结果并不能完全反映个人的工作能力, 甚至质疑绩效考核结果的公正性, 对于考核结果心怀不满, 同事关系也往往因考核结果而变得微妙和紧张, 不利于日常工作的开展和交流。
(6) 绩效考核结束后, 主管处领导和科长没有和被考核者进行面对面的沟通与交流, 没有对这次考核情况和考核结果进行讨论, 没有说明其优缺点和不足之处, 被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意和肯定, 哪些方面需要改进。
总之, 设备采购处的绩效考核体系是完整详细的、行之有效的、公开公正的, 虽然也存在以上方面的问题或不足之处, 但是, 通过实施以下改进措施, 并在实践中不断加以完善, 肯定达到其预期目的, 提高组织效力和效率:
(1) 借鉴电厂其他处室或兄弟单位的绩效考核经验, 进一步细化绩效考核办法及其指标体系, 科学地进行岗位工作任务分析, 使考核指标更具有可操作性、科学性、合理性和公平性, 并选择合理的考核方法, 不同类型的工作岗位要实行不同的绩效考核方法;同时, 不断阅研绩效考核的成熟理论和成功案例, 吸取经验, 理论联系实际, 不断改进设备采购处的绩效考核体系。
(2) 根据360度绩效考核法, 对员工考评需要有各方面的代表参加。可以邀请其他处室 (合同管理处、财务处、质保处、工程管理处等) 或合作单位 (土建单位、安装单位、供货商等) 的相关代表参与设备采购处绩效考核工作, 可以采取发邮件或打电话的形式听取这些外部人员对本处人员的评价或考核, 但是, 参与人员的数量必须是有限的, 而且参与人员必须是了解被考核者工作的人员, 反馈结果可以采取无记名的形式, 也可以采取正式的信函形式。这样才能比较客观地对其绩效进行全方位、立体化的评价。
(3) 根据设备采购处的实际情况, 专门开发一套绩效考核管理软件, 这样既可以提高绩效考核工作效率, 也可以使绩效考核工作做到标准化和程序化。
(4) 绩效考核开始前制定详细而具体的工作时间表, 例如:提交工作总结的时间、提交打分表的时间等, 并公之与众, 并要求所有人员必须严格执行, 否则进行一定的处罚或批评, 提高绩效考核工作效率。
(5) 大力宣传绩效考核工作的重要性和必要性, 充分调动员工对绩效核工作的积极性, 同时, 强调绩效考核工作的客观性和公正性, 尽量避免主观因素 (例如:晕轮效应误差、近因误差、偏见误差、感情效应误差) 的影响。
(6) 进行绩效沟通和绩效反馈。不懂沟通的领导不可能拥有一个高绩效的团队, 再完美的考核制度都无法弥补领导和员工缺乏沟通带来的消极影响。良好的绩效沟通能够及时排除障碍, 最大限度的提高绩效。在整个考核流程中考核者始终与被考核者保持联系, 考核的结果要及时反馈, 并指出不足以及改进意见, 同时对被考核者取得的成绩给予肯定并鼓励其继续发扬优点。被考核者也应该陈述意见, 提出自己的困难以及需要上司解决的问题。这样才能提高员工的满足感, 获得一种激励作用。
(7) 合理的选择考核者。选定的考评人员必须具有好的品德修养、丰富的工作阅历和广博的理论知识, 能以高度负责的精神和一丝不苟的态度去对待考评工作, 避免掺杂个人好恶、以偏概全, 并要在考评工作方面经过一定的专门训练, 以保证考评工作的规范化, 避免因考评人员的工作作风、素质高低直接影响考评效果。
(8) 对考核者进行避免有关心理偏差的培训。由于每个考核者都不可能趋于完全理性, 考核者在绩效考核中出现的心理偏差的表现很多, 因此企业有必要对考核者进行有关心理偏差的培训, 首先应该是进行一般心理知识的培训, 使得考核者尽量避免产生众多人都出现的错误, 使其更加科学地开展绩效考核管理工作。
