渠道管理工作总结范文第1篇

任职要求：

1.市场营销或经济、管理类相关专业优先;

2.有强烈的事业心和责任感，具备良好的人际交往、社会活动能力及公关谈判能力;

3.对工作有激情、执着、敬业, 思维清晰、活跃;

4.较好的谈吐，形象好，气质佳;

5.具有良好的团队协作精神，良好的协调、沟通和把握全局的能力;

6.思维敏锐，极富创新精神，环境适应能力强，抗压力能力强;

7.吃苦耐劳，有较强的工作责任心和团队协作精神;

8.Office办公软件运用熟练，尤其是PPT汇报材料制作与Excel数据整理;

9.具有销售管理经验者优先，对渠道运作、市场销售有较强理解者尤佳。

工作内容：

1、负责公司现有渠道的建设、维护、更新、管理，及时沟通并反馈渠道商信息，做出处理意见;

2、参与制定新渠道开发、选择、管理总体方案，并在批准后实施;

3、行业推广渠道发展趋势分析;

4、寻找并管理渠道合作者，负责对渠道合作者提供持续支持;

5、渠道合作者的联络、考评、筛选、淘汰和更新工作;

6、执行渠道合作者的培训、售前协助、售后客户服务和技术支持等;

7、配合执行渠道开发成本分析和控制方案;

8、渠道管理策略持续改进。

薪资福利：

1、薪资结构：固定底薪+津贴+佣金提成(提成上不封顶);

2、综合月工资：350010000元左右;

3、入职当天，签署正式劳动合同;当月购买六险一金(国家规定五险一金，及公司额外提供的商业保险);

4、免费享受完善的培训体系，多元化的职业发展渠道，给予岗位技能和综合能力不断提升的培训或拓展;

5、享受月度津贴、职员免费年度体检;

6、满服务年每年5-10天带薪年假;

渠道管理工作总结范文第2篇

摘要：本文主要探讨跨国公司进入国外陌生市场时，应如何选择与管理国际分销渠道，以保证分销商有效地履行跨国公司所期望的分销职能，实现其国际营销战略。

关键词：跨国公司；分销商；国际分销渠道

国际市场环境比国内市场环境更复杂，其不确定性、不可控性更强，因此，如何选择与管理国际分销渠道成为跨国公司最富有挑战性的决策之一。

跨国公司初次进入外国市场时，由于资金有限及其他原因，往往首先会考虑使用东道国现有的分销系统，委托当地分销商销售产品。这样，跨国公司可以利用分销商的业务关系、经验和专业优势，消除语言和社会风俗的隔阂，迅速了解和开拓市场。相对于自建分销渠道来说，使用当地的分销系统，既不需要投入大量的人力、物力和财力，减少风险，又能赢得市场时效。刚开始，销售量上升，营业额增长喜人，跨国公司选择当地分销商堪称是明智之举。然而，过了一段时期后，销售增长停滞，惊愕中，跨国公司管理人员试图查出增长缓慢的原因。最后，他们将其归咎于当地分销商的低效运作。紧接着，跨国公司做出相应的战略调整：中止与原分销商的协议，重新获得分销权，建立自己的分销体系。如果当地分销商对协议中止提出抗辩、拒绝合作时，即便跨国公司通过法律途径最终赢得分销权，当地分销商低价抛出库存商品，不仅有损跨国公司的形象，也使跨国公司日后的市场开拓陷于被动。此外，从间接销售到直接销售付出的代价很大，也会产生新的问题。

跨国公司初次进入国外陌生市场时，与当地分销商合作最富有成效。因为当地分销商对当地的市场特性了如指掌，而且当地客户多倾向于与当地企业做业务。跨国公司往往会授予当地分销商独家分销权，鼓励他们开拓市场。但是，随着时间的推移，情况会发生变化。跨国公司对当地市场有了进一步的了解，对分销渠道的要求也会随之而变。如果当地分销商达不到跨国公司的业绩要求，跨国公司可能会中止与他们的合作，建立自己的分销渠道。但是，并不是在任何情况下跨国公司都能解除分销商的。例如：很多发展中国家都存在地方保护现象，对于独家分销协议纠纷，当地法院偏向当地企业，如果当地分销商无明显过错，跨国公司就不得提前中止独家分销协议。即使最终解除了分销商，然而从间接销售调整到直接销售，代价很大，也会带来新的问题。

鉴于此，下文将探讨跨国公司应如何选择与管理国际分销渠道，以保证分销商有效地履行跨国公司所期望的分销职能，实现其国际营销战略。

一、选择分销商，不要让分销商来挑选你

跨国公司进入国际市场之前，应对目标市场进行充分的分析和论证，然后制定清晰的国际战略。但事实上，情况并不皆如此。很多中小型跨国公司，在国际展览会或交易会上与国外某分销商“邂逅”，如果分销商关于市场前景和其分销能力的描述有说服力，便与之“联姻”。

实际上，越是急于合作的分销商往往不是合适的合作伙伴。对于中小型跨国公司来说，如果是分销商来挑选你，在处于劣势和被动的情况下，你就只能答应分销商提出的种种苛刻条件，最后体现在销售政策上，签了“不平等”条约，付出很多，最后还是受制于人。

即使是大跨国公司，如果是被分销商“选中”而进入某国市场时，分销商掌握着客户信息，处于主动地位。凭借着其与零售商或终端客户的紧密联系，分销商也想控制产品系列。如果分销商实力强大，可以影响到该区域内产品的定价时，跨国公司对销售终端可能失去控制权。届时，即使跨国公司中止与他们的合作，重新选择分销商或建立自己的分销体系，跨国公司也因此付出高昂的代价。

鉴于此，跨国公司应首先选择目标国家，然后再选择分销商。至于如何选择分销商，可以巧借零售商。因为关于哪个分销商的服务好，哪个分销商的商誉不错以及哪个分销商的实力强等问题，零售商是最清楚其答案的。既然零售商对分销商是最了解的，那为什么不让零售商帮你选择分销商呢？

二、寻求文化和战略方面一致的分销商，而不是有客户基础的分销商

渠道运作的关键是厂商达成战略上的一致，才能实现长期的稳定合作。如果选择的分销商在文化和战略方面与跨国公司一致，这些分销商往往能成为跨国公司的长期合作伙伴。跨国公司与分销商建立的亲密合作关系，能够增强跨国公司的竞争力，从而使竞争对手难以模仿。但是如果选择的分销商与跨国公司在文化和战略方面有差异的话，跨国公司与分销商不可避免会发生“利益冲突”，双方的合作最终会以失败而告终。

所以，选择分销商时，要选择在文化和战略方面一致的分销商，而不是有客户资源的分销商。文化和战略方面的一致表现为：一是分销商要具有对公司和产品的认同感；二是分销商要贯彻跨国公司经营理念、管理方式、工作方法和业务模式，以便彼此的沟通和互动；三是分销商愿意贯彻实施跨国公司的营销战略等。

三、对渠道的支持到位，使分销商对跨国公司充满信心

一般来说，跨国公司对渠道的支持，包括派出技术、销售人员或给分销商员工提供必要的培训，提供优惠信贷支持、广告支持，以及加强沟通(如：信函、业务通讯、促销会议、通过公司媒介的公共宣传，公司职员走访)等形式，使分销商对跨国公司充满信心，激发分销商开拓市场的积极性。

对于某些影响力大、地位重要、具有战略意义的核心市场，跨国公司可少量参股于当地分销商，或与当地的分销商合资建立分销公司。即使没获得控制权，也能在共享信息基础上进行营销合作，从而更好地开拓市场。

有时候，跨国公司仅仅把产品推向市场是不够的，还需要向用户提供技术支持和售后服务。这在IT、电信设备等技术密集型行业较为普遍。这种由简单地销售产品转移到提供技术支持和售后服务，不仅使分销变得更为复杂，同时也增加了分销的内涵。跨国公司可以帮助分销商“沿供应链方向，向上下游拓展”，从而改善与巩固与当地分销商的关系，促进业务拓展。譬如：欧洲某电信公司加大对某分销公司的投资，帮助其分销商从分销设备环节延伸到下游的服务环节。而事实上，技术支持和售后服务比简单地销售设备要难得多，当然利润空间也大得多。在电信公司的大力支持下，其分销商顺利实现战略转型。结果是，电信公司的销售额上升，分销商的营业额也大幅度增长，电信公司与其分销商的合作富有成效。

四、自始至终，掌握对营销战略的控制权

很多跨国公司认为产品卖给分销商后，任务就完成了。至于分销商如何在当地销售自己的产品（产品的定价、产品定位、促销方案等方面），跨国公司不太关心。

实际上，跨国公司与分销商是利益的共同体，分销商是跨国公司在当地的“代言人”，分销商的行为不当必定会影响跨国公司的形象。所以，跨国公司自始至终都应掌握对营销战略的控制权，并保留对销售产品种类、产品定位和营销预算方面的决定权。允许分销商针对当地市场的特点对跨国公司的营销战略做出相应的调整，但如何调整应经过跨国公司同意。

跨国公司要监督其营销战略的执行情况，派出员工到现场很重要。具体的做法有，派送部分员工到当地分销商处工作，或设立区域经理，加强与分销商的沟通，提供营销指导，监督分销商的绩效，掌握用户信息、需求变化等第一手资料。

五、分销商是跨国公司营销战略的实施者，跨国公司应与分销商建立长期伙伴关系

跨国公司自始至终应掌握营销战略的制定权，但分销商是跨国公司营销战略的实施者。无法实施的战略只能是没有实际意义的“纸上谈兵”。但是，即使是一个适当的战略，倘若未得到有效的实施，也会导致战略的失败；反过来，有时一个并不算好的战略，若实施得当，则有可能变成一个成功的战略。

如果战略制定与实施之间没有充分的信息双向交流，易产生“战略漂移”现象；实施过程中积累起来的知识与智慧不能及时有效地反映到新一轮的战略形成过程之中，许多能形成更好战略的想法和注意不能广泛有效地被搜集和利用起来；伴随着制定/实施分离的是两部分人员的分离（跨国公司和当地分销商），这不利于培养新的战略者，也不利于已有的战略者产生新思维，其对及时广泛和有针对性的战略微调也非常不利。所以，保持与分销商的信息畅通是至关重要的。

在许多国家，分销商是唯一提供市场信息的渠道。在分销协议中，跨国公司应要求分销商提供市场和财务业绩数据。大多数分销商视用户信息、价格为自己的“核武器”，凭此提高他们与跨国公司讨价还价的能力。凡是愿意与跨国公司共享市场数据的分销商，往往能成为跨国公司的长期合作伙伴。

在市场剧变的今天，任何一个企业都不可能通过自身的改进而获得足够的适应性，因为每个企业都不可能孤立运作。唯有相关的企业联合行动，才可能真正提高市场反应能力——由此产生的竞争优势，在未来的企业竞争中将具有决定性的作用。跨国公司在国际化进程中，与国外分销商的合作是必要的。多数情况下，跨国公司自建的分销渠道往往无法达到广泛的市场覆盖面，所以仍需要与当地分销商合作。受渠道覆盖面限制，跨国公司往往管理战略性市场或重要客户，对于当地市场零星分布的客户或小客户，跨国公司自设渠道的成本过高时，可委托当地分销商分销。当地分销商可以成为跨国公司混合型分销渠道的一部分，为跨国公司的全球战略服务。

随着全球竞争的加剧，服务已成为企业竞争的焦点。跨国公司在选择与管理分销渠道方面要下大功夫。他们应认识到，分销商是跨国公司营销战略的实施者，而不是设在某国家或地区的营销部门。这样的话，跨国公司与分销商的利益冲突会减少，双方合作融洽，市场份额和销售收入能够持续增长。跨国公司与当地分销商建立长期稳定的合作关系，能够不断增强其竞争力，实现其全球战略。

参考文献：

1．杨德新．跨国经营与跨国公司．北京：中国统计出版社，2000．

2．罗进．跨国公司在华战略．上海：复旦大学出版社，2001．

3．原毅军．跨国公司管理．大连：大连理工大学出版社，2002．

4．（美）菲利浦.科特勒，加里.阿姆斯特朗．科特勒市场营销教程．北京：华夏出版社，2000.

（作者简介：安徽财贸学院工商管理系讲师、硕士）

渠道管理工作总结范文第3篇

摘 要：本文结合渠道运营管理系统，分析研究企业基层渠道管理人员的绩效考核模式问题，阐述了基层渠道管理人员绩效考核的现实意义和基本因素，特别是对量化的绩效考核指标予以分析，从而调动基层一线人员积极性和一段团队的整体绩效问题。

关键词：基层管理 渠道管理 绩效因素 绩效考核 绩效指标

随着宏观经济的快速增长，企业不断发展壮大，整个企业的管理模式也会不断变化，在企业管理系统中包括财务管理、销售管理、生产管理、人力资源管理等重要组成方面，而人力资源管理在企业管理中越来越发挥重要作用。特别对于通信企业的渠道运营来说，结合人力资源管理工作的考评体系，是渠道运营良性健康发展的强心剂。整个企业从原来的不成熟到成熟，渠道管理体制从不完善到完善，从依靠领导者的直接管理控制到管理体系的形成、绩效考核机制发挥作用，是从一个阶段到一个阶段的上升过程。在这一过程中，特别对是渠道管理人员的绩效管理绩效考评机制是对传统人事管理的改革、修正、补充和完善。随着市场经济体制的不断完善，现代化的企业管理逐渐对企业员工的素质，特别对开封联通这个传统的通信企业来说，对新型渠道运营的具体基层管理者提出了越来越高的要求。对于这些基层管理者的绩效考评机制，是企业进行人力资源考评和日常工作业绩考评的一个难点，因为基层管理者也由以往的单一行政管理转向更多的企业化、市场化，由简单的人事考勤规章制度转向一套考核指标及管理措施组成的，能比较完整地表达评价要求及结果的系统。

一、建立基层渠道管理人员绩效考评机制的目的及意义

1.渠道管理人员绩效考评机制比传统的目标管理更加细化完善，更加科学。通过不断引入新的管理理念、科学方法和领导艺术，及时完善绩效考评机制，才能使渠道管理人员绩效考评机制管理由经验、粗放向科学、精细转变，才能更好适应企业工作与经济的发展、适应人的能力培养与人全面进步的需要。

2.为了全面发挥新绩效考评的作用，激发一线基层渠道管理者的工作积极性、主动性和创造性，同时也为了能使这些一线管理者能够以身作则，起到模范带头作用，提高整体一线团队的工作效率和效能。

3.新时期，基层渠道管理者主要负责小组或小团队的拓展、销售等职能，而且越来越多的担负起了直接的管理职能，建立对于基层管理者的有效绩效考评机制，可以促进企业良好氛围的形成，创造优良的工作环境和文化环境，是对基层渠道管理者一项重要任务，因为只有基层渠道管理者的绩效考评合理有效，才能促使这些渠道管理者进一步提高小组或团队的效率、增强团队协作能力、促进整体绩效提升。

二、现阶段企业中对基层渠道管理人员的绩效考评的不足

1.年度或半年考评，时间跨度过大。目前大多数企业习惯采用以“年”为单位的考评方式，而且在考核过程中缺乏明确、及时的指导，导致问题不能及时发现，难以弥补，从而致使对跨年度办理的事项也会产生相应影响。

2.考评方式设定过于简单。考评方式由于主要以员工述职为主，上下级评价为辅，缺乏科学性，容易在执行中造成一定程度的管理混乱或流于形式，难以达到预期效果，对参与考评者也会产生厌倦情绪。

3.考评指标内容与实际工作脱离。绩效考评的内容往往以品质类、业务能力类和执行能力等定性描述为主，缺少量化指标的考评。并且在实际执行时往往重整体部门绩效考评，轻个人团队考评。

4.考评体系与激励机制脱钩。绩效考评的目的为了奖励先进、鞭策后进。但在实际考核中由于没有相应配套措施加以保障，评优、选先、选拔、晋升等实际操作中与考评结果往往脱钩，人治管理的文化传统与绩效考核的现代管理模式相抵触时，绩效考评的初衷和意愿得不到体现。

三、分析基层渠道管理人员的特性，综合考虑各种因素

1.专业素质能力因素。优势：要求具备系统的专业知识和技能，视野开阔，求知欲强烈，学习能力较强，知识面宽，有的综合素质比较高。劣势：人员层次来源不同，素质不均衡，教育背景和年龄往往差别很大，对执行具体工作时有不同理解。

2.对工作的态度因素。优势是处在一线，强烈的自尊和价值实现愿望较强，有成功的自我意识。劣势是容易习惯既定工作习惯，不利创新，难于接收新变革，要么积极要么消极，心态不稳定。

3.激励因素。优势是物质激励为基础，但又希望得到精神激励和他人肯定，渴望通过工作成就证明自己的能力，注重他人、组织及社会的评价。劣势是有时过于注重物质激励，相互比较的、论资排辈情绪化等。

4.个性因素。优势是因为基层管理人员一般较年轻，有时候不受传统束缚，有创造性但又不稳定性，有创新精神希望展现自我。劣势是社会经验不足，人际关系较窄。

四、提出基层渠道管理人员绩效考评机制的对策

1.完善现有的渠道绩效管理考评机制。完善现有绩效考评机制，健全相应的绩效工资制或者技能工资制。在岗位职责中明确的规定企业基层管理人员不但自己的工作内容和考评指标，并且规定团队或班组的整体绩效考评指标，要求要达到什么效果和目标等等。

2.完善考评方式和反馈流程，提高考评质量。丰富考核技术方法，使考核流程简单化。提高考评质量，明确考核标准，合理化考核内容，使基层渠道管理人员的考核与中高层管理者的等级之间区分更加明显，使考核人员能够准确的判断和评价，减少因没有明确具体的量化考核办法而造成评价考核不够准确，从而影响了考核质量。建立绩效考评反馈机制。制定阶段性的绩效考核，并及时反馈，使考核更具时效性，并通过反馈机制实时监控调整，调整下一阶段的工作。

3.设计基层渠道管理人员考核指标体系。设计考核指标的时候，应该在全面掌握工作性质、内容，充分进行岗位分析的基础上，对各种生产型、职能型、营销型的基层管理人员区别对待，制定适合不同阶层、岗位、工种的考核指标。关键考核指标的确定依据原则有：一是直观具体可操作性。关键考核指标应该具体明确，易于理解，才能让被考核的管理人员知晓工作目标，进而在指标指导作用下使工作行为更为有效。二是完成指标的难易程度适度。对于各种工作来说，各自的绩效考核指标完成的难易程度需平衡适度，使各部门的被考核管理人员公平考核，不因所在岗位的不同而出现工作难易程度差别很大的情况。三是指标稳定性和灵活性结合。使绩效考核指标需在一定时期稳定，才能使员工目标专一，集中力量做好考核指标所要求的工作，另外也要有适度的灵活性，在指标设计上有灵活空间，尽量做到考评的动态平衡。

指标解释：上级管理职能部门下达相应年度月度考核指标，月度环比分析，并结合全年累计指标综合考核结果。

五、结束语

综上所述，基层渠道管理人员绩效考核管理，应量化考核标准，明确考核目标，定性与定量结合。对基层管理人员的绩效考评机制需要体现为一定的量化标准，考评的内容应尽可能细化。考核实施过程应明确考评组织的实施者负责考评重要要素的制定、强化执行和绩效评估，避免考评工作流于形式，被各部门内部弱化、趋同。同时要坚持现实表现和发展潜力结合，有效运用考核结果，发挥绩效考核的激励奖惩作用。

参考文献：

[1]张卫星.绩效考评机制探析.中国星空 2011年第七期

[2]张培德李刚 .绩效考核与管理. 2008

[3]董福荣.国有企业经营者绩效考评机制的缺陷与对策. 学术交流.2005

[4]沈翌.企业文化与绩效考评机制协同发展路径研究.现代商贸工业.2008

[5]杨竹. KPI在知识型员工绩效考评机制中的应用研究.研究与探索.2012

[6]侯金茹.电信绩效考核管理.运城年鉴2007

作者简介：孙恒，身份证号：412301198205021014，河南工业大学2011级全日制MBA，师从管理学院院长魏明侠教授，研究方向为运营管理，目前工作单位为开封联通公司，主要从事过市场销售、渠道管理、宣传管理等工作

渠道管理工作总结范文第4篇

第一条 目的

为了使渠道行销人员工作规范化、制度化和统一化，使渠道行销人员的管理有章可循，提高渠道行销人员的工作效率和责任感，特制定本制度。

第二条

适用范围

本制度适用于营销部渠道组的渠道经理、渠道主管、置业经理 第三条

工作职责

1. 掌握市场动态，收集市场信息做好市场预测，不断提高市场占有率。 2. 掌握市场预测及销售趋势，编制季度、销售计划。 3. 进行市场调查，对市场情况不断收集、研究。 4. 建立客户档案，经常联系客户，反馈客户意见。 5. 配合策划和宣传推广做好广告宣传和楼盘推广工作。 6. 加强自身的业务学习，不断提高自身素质。

7. 接受分管领导的直接管理，全面组织分管项目的工作，并对直接领导负责。 8. 完成公司领导及分管领导交办的其他工作。 9. 及时反馈工作情况及信息，以便及时调整。 10. 准时提交工作总结报。 11. 服从公司的工作调配与安排。

12. 遵守公司其他各项规章制度，并确保相关资料、客户档案及销售情况的保密。

第二章 渠道人员管理规范 第四条 日常管理制度

一、考勤制度

1、请假调休：

如需请假、调休须提前1天提出申请，并经渠道经理同意，否则作旷工一天处理。(旷工按公司考勤管理条例处理)

2、外出考勤：

外出工作，需按照预定的工作计划执行，不得擅自更改预定计划;外出前需填写外出登记表，由渠道主管签字，并提交渠道经理;

市区、区县巡展需提前一天报备至渠道主管处，并填写外出申请，由渠道主管签字确认，并提交渠道经理;

巡展期间有事需离开展点，需提前报备渠道主管，同意后方可离开。

④执行外出拦截、巡展任务时，为更有效人员的管控，需每天向主管发送各自巡展工作位置(定位)和巡展点照片(不定时抽查)，并及时汇报工作进度及情况。

二、仪容仪表

1、上班时间工作人员应穿工作服或较正式服装，着装不得过于休闲。

2、勤洗头澡，保持身体清洁无异味;保持口气清新。

3、女士须化淡妆，禁止浓妆艳抹;身上不得佩带过多的饰品;要保持指甲干净，不能涂颜色夸张的指甲油。

4、男士每日须刮干净胡须;头发以不盖过耳部及后衣领为适度;不得佩带耳环

三、客户接待制度

1、意向客户当天报备，并录入系统。电话报备客户保护期限为10天

2、来访客户交由现场对接置业顾问进行接待，如果对接置业顾问忙或者不在，由现在A位接待

3、渠道来访客户必须监督置业顾问填写客户确认单 第五条 例会制度

一、早晚例会制度。

早会：9:009:15 内容：工作安排、地点报备;预期效果评估，工作协调(时间不超过15分钟)。 晚会：17:4018:00 内容：绩效汇报、分析、总结;提报次日工作计划表。工作困难协调(时间不超过20分钟)

二、周例会制度。

每周日下午17:0018:00 内容：每周工作绩效分析、总结。下周工作铺排;提报周工作计划表，预期效益评估;需要公司支持事项报备。

三、月例会制度。

每月最后一天下午18:00 内容：月工作绩效分析，个人总结，团队总结。下月工作方向及具体事宜讨论，定方案。(时间不超过2小时)

第六条 奖罚制度

一、处罚制度：

1、 工作时间开始后十五分钟内到岗者为迟到，罚款10元;工作时间结束前十五分钟内下班者为早退，罚款10元;

2、 未经请假或假满未经续假而擅自不到职以旷职(工)论，不发当天薪资;连续旷职2次或累计旷职3次者，予以除名，不发所有薪资;

3、 例会迟到、早退者，第一次50，第二次100，第三次200并给予通报批评，第四次辞退;

4、 工作时间内，会有监察人员不定时抽查岗位，15分钟不在岗者，以旷职(工)论，不发当天薪资;

5、 仪容仪表不符合制度要求，仪容仪表，第一次50，第二次100，第三次200并给予通报批评，第四次辞退;

6、 渠道来访客户未填写客户确认单，第一次罚款50元，第二次罚款100元，依次递增;

7、每周有效客户来访计划完成率90%罚款20元，80%罚款40元，70%罚款60元，60%罚款80元，60%以下罚款100元。

备注：所有奖金作为部门备用金，用与部门活动及奖励发放。

渠道管理工作总结范文第5篇

需求信息，并反馈给制造商，这体现了销售渠道的哪种功能?P15

传统渠道。研究

2. 节日商品“买三赠一”活动，伴随实物流出境的还有促销流还是支付流?P16

促销流

3. 销售渠道成员主要包括哪些组成部分?其各自承担哪些功能?P17

销售渠道的成员主要包括：制造商、中间商、终端用户(消费者或使用者)和辅助性成员。

4. 什么叫选择渠道成员形象匹配的原则?

一个渠道成员的形象必然代表着厂商的企业形象。对于拥有卓越品牌的厂商来说，尤其要重视对渠道成员形象的考虑。通常情况下，知名厂商总是与资金实力雄厚、商誉好的渠道成员结为合作伙伴或战略合作伙伴。P145

5. 什么是宏观环境?人口环境包括哪些要素?P29

宏观环境是指那些给企业造成市场机会和环境威胁的主要社会力量，包括人口环境、经济环境、自然环境、技术环境、政治和法津环境以及社会文化环境。

人口环境包括：1.人口数量2.人口结构

6. 什么叫密集型渠道，它适合饮料商品的销售需要吗?珠宝商品呢?快速消费品选择密集型渠道进行分销，

密集型渠道在进行渠道控制时应注重什么?

密集型渠道，要求制造商有更多的中间商来分销商品，进行对于渠道成员的选择就很难施加严格控制。P49适合饮料商品的销售需要。不适合珠宝商。

密集型渠道在进行渠道控制时应注重：控制渠道长度和减少分销成本。P50

7. 独立经营权，提成奖励等渠道控制方法属于哪种手段的控制?什么叫利用强制性权力进行控制? 属于激励手段进行渠道控制。P51

强制性权力控制，是最直接最明确的控制方式，所有控制力均通过实施禁令或惩罚措施来实现。P50

8. 销售渠道成员选择分为哪几个步骤?在进行渠道成员选择之前，决策者需要在那几个方面参考选择标

准?P43P44

销售渠道成员选择的步骤

1. 确定渠道成员选择的标准

2. 确定潜在渠道成员名单

3. 评价选择渠道成员

4. 吸引获得渠道成员

渠道成员选对阶段需要参考的标准主要集中在三个方面：

(1) 渠道成员的全作意向。

(2) 渠道成员自身的能力。

(3) 渠道风险

9. 间断生产的特点是什么?连续生产的特点是什么?P57

间断生产的特点是批量小、单位成本高、库存风险低、占用资金少

连续生产的特点是生产批量大、单位成本低、库存风险高、占用资金多。

10. 在批发商分类中，最主要的批发商是哪类?直接面向渠道终端消费者又不向其它中间商转售属于哪类渠

道成员?P59

最主要的批发商是：经销商

制造商的分分销机构

11. 批发商分为哪几类?其包括哪些主要功能?P59P60

批发商大致可分为三类：经销批发商、代理批发商以及制造商的分销机构。

批发商的主要功能有：(1)销售与促销。(2)商品采购与搭配。(3)批量分销。(4)存储服务。(5)运输。

(6)融资。(7)风险承担。(8)信息交流。(9)管理咨询服务。(10)调节产销关系。

12. 某超市每天推出一定量打折商品吸引顾客采取的是什么战略?促销战略

13. 竞争特性概念?中间商特性概念?P127

企业的竞争特性：企业的渠道设计要受到竞争者所使用的渠道的影响，但有时竞争者所使用的销售渠道反而是需要避免使用的。

中间商特性：不用的中间商实力、特点不同，诸如广告、运输、储存、信用、训练人员、送货频率导尿管方面具有不同特点，这些因素将影响制造商对销售渠道的选择。

14. 什么叫特许渠道分销?P113

是指企业和经销商合作建立一个具有“排他”性质的学生渠道，经销商只能经营该企业提供的产品或者服务。

15. 关系营销的基本模式中有哪些要点?实施关系营销的具体策略有哪些?P80P81

关系营销的基本模式有三个核心：

(1) 关系营销的中心顾客忠诚。

(2) 关系营销的构成梯度推进

(3) 关系营销的模式作用方程。

实施关系营销的具体策略：

1. 建立关系营销的管理部门

2. 频繁营销规划

3. 发展与合作伙伴、顾客的个人联系

4. 个性化的营销计划

5. 推出管理

16. 什么叫关系营销本质特征中的双赢特征?双向沟通特征?

双赢特征，即关系营销旨在通过合作增加关系各方的利益，而不是通过损害其中一方或多方的利益来增加其他各方的利益。

双向沟通：在关系营销中，沟通应该是双向而非单向的。只有广泛的信息交流和信息共享，才可能使企业赢得各个利益相关者的支持与合作。而这一点的具体实现依赖沟通机制的建立和信息技术的帮助。

17. 什么叫退出管理?退出管理应按照哪些步骤进行?P83

指顾客不再购买企业的产品和服务，终止与企业的业务关系。

步骤：(1)测定顾客流失率;(2)找出顾客流失的原因;(3)测算流失顾客造成的利润损失;(4)制定留住顾客的措施。

18. 销售渠道的设计需遵循哪些原则?影响渠道设计的因素有哪些?P125P126

遵循原则：

1、尽量接近终端

2、扩大市场覆盖面，提高市场覆盖率

3、建立先动者优势

4、平衡利益、关系管理

5、提升投资效率

6、保证灵活性

因素：

1、目标市场特性

2、产品特性

3、中间商特性

4、竞争特性

5、企业特性

6、环境特性

19. 什么叫宽渠道网络分销?什么叫单一渠道分销?P111

宽渠道网络分销强调在一个销售渠道网络里有不同的渠道成员参与，他们各有分工，之间有竞争也有合作。 单一渠道分销是指企业在一个商业辖区内只和一个专业的经销商合作来为顾客提供产品和服务。

20. 渠道设计影响因素中的产品特性因素是什么?企业因素是什么?行为因素是什么?

产品特性影响渠道设计的因素主要包括：

1、产品的易毁性或易腐性。

2、产品价值。

3、产品的体积与重量。

4、产品的技术性。

企业因素：

1、企业的实力。

2、产品组合。

3、渠道经验。

4、营销政策。

5、企业的管理能力。P132 行为因素：主要在于购买量、购买额度、消费的季节性和习惯性等消费特征。P133

21. 吸引和获得销售渠道成员可以采取哪些措施?评估销售渠道的方法有哪些?P150P1

53措施：

1、优秀且有盈利潜力的产品

2、广告和促销支持

3、管理支持

4、公平交易和友好合作关系 评估方法：

1、销售量评估法

2、加权评分法

3、销售成本评估法

22. 确定潜在渠道成员名单的途径有哪几种?企业分析咨询机构的调研报告选择渠道成员的途径是行业与商

业途径还是网络途径?顾客反馈和经销商资讯途径所指什么?P143

途径：

1、企业自已的销售机构

2、顾客反馈和经销商咨询

3、行业与商衣途径

4、广告

5、网络途径

6、其他; 行业与商业途径;

制造商企业可以对目标和潜在顾客进行正式或非正式的市场调研，以便获取渠道终端对于渠道中间商的评价。

23. 销售渠道冲突的含义是什么?销售渠道冲突有哪几种类型?P176

销售渠道冲突，是指销售渠道中某成员从事的活动阻碍或者不利于本组织实现自身目标，进而发生的种种矛盾和纠纷。

分类：

1、水平渠道冲突

2、垂直渠道冲突

3、多渠道冲突

24. 选择销售渠道成员的策略有哪几种?分阶段选择策略，参照选择策略分别适合什么情形?P151

选择销售渠道成员的策略：

1、分阶段选择策略(适合那些刚进入某行业不久或刚进入某一个区域市场的企业)

2、参照选择策略(适用于市场的进攻者)

25. 什么叫评估渠道成员的总销售成本比较法和单位商品销售成本的比较法?P154

总销售成本比较法：在分析有关经销商合作态度、销售战略、市场声誉、顾客流量、销售记录的基础上，估算各个候选人作为销售渠道成员在执行分销功能过程中的销售成本。

单位商品销售成本比较法：把销售量与销售成本两个因素联系起来综合评价，将经销商的预期总销售成本与该经销商能够实现的商品销售量之比值，即单位销售成本比较。

26. 销售渠道整合的作用有哪些?请列举销售渠道整合的方法，并说明。P222P223

销售渠道整合的作用：

1、有利于实现渠道的整体优化

2、优势互补，形成互动联盟

3、渠道整合有利于高效沟通，减少渠道冲突

销售渠道整合的方法：

1、渠道扁平化，优化供应链，减少供应链中不增值的环节

2、经营和通路管理的重心下移

3、渠道品牌化

4、渠道集成

27. 怎么理解销售渠道绩效评估的复杂性?销售渠道绩效评估分为哪几个步骤?P200P201

销售渠道绩效评估的复杂性主要表现在：

1、宏观层面和微观层面的差异。

2、多渠道系统使渠道绩效评估变得更复杂。

销售渠道绩效评估一般分为四个步骤：明确企业总销售目标、设计一组渠道绩效评估指标，确定渠道绩效评估的主要指标，识别差距，制定渠道行为规划。

28. 销售渠道激励方法中直接的经济性激励指什么?政策性激励指什么?P163

直接的经济性激励指制造商对经销商实施各种费用补贴和实物奖励，以换取它们的支持和合作。 政策性激励：

1、经销专营权奖励

2、返利奖励

3、价格折扣

4、贷款政策

29. 企业规定经销商每进10件产品送1件产品，是否属于返利奖励手段?在产品成长期激励的重点是什么?

P169

30. 在销售渠道激励的方法中什么叫广告补贴?P163

制造商为了促销产品经常进行广告活动。这些广告活动有很大一部分是通过经销商的渠道和利用经销商的资源来实现的，因此制造商有必要对经销商给予一定数量的补贴。另外一种补贴的情况下，产品推广初期制造商迫切希望打开市场，而经销商由于受资源限制无法开展大规模的广告宣传活动，制造商为了实现产品对市场的快速渗透，不惜拿出一部分财政资源来帮助这些自已无力进行大规模广告推广的经销商。

31. 什么叫垂直渠道冲突?什么叫水平渠道冲突?渠道成员目标不一致的原因，产生的冲突包含哪些方面?

P177

垂直渠道冲突指在同一渠道中不同层次企业之间的冲突

水平渠道冲突指的是同一渠道模式中，同一层次中间商之间的冲突。

原因：渠道成员中的每一个成员都会有自己独特的、从自己利益角度出发的经营目标，这种目标尝尝有与其

他成员不一致的地方。

产生的冲突包含：制造商与经销商在财务目标、市场覆盖和产品组合目标等方面都可能存在差异。P179

32. 什么叫恶性窜货?P189

恶性窜货是指为获取非正常利润，经销商蓄意向自己辖区以外的市场倾销产品的行为。

33. 什么叫销售利润率?市场促销费包括哪些费用?P206

所谓销售利润率，就是指渠道系统当期利润与当期销售收入之间的比率。

市场促销费主要包括宣传海报、产品介绍等的印刷费、赠品费、展览费、促销人员劳务费。

34. 在进行渠道财务评估时，什么叫直接产品利润法?在进行行销渠道财务分析时，产品成本是如何定义的?

P208

直接产品利润法是一种会计核算方法，用来检验每一件产品对零售商的总利润的贡献。它是按单个的存活单元，把毛利作净成本和利润分摊。

将产品分摊的制造费用，加上产品直接成本，为产品成本。

某产品成本=∑成本动因成本+直接成本

35. 某厂商在对渠道成员进行绩效评估时，重点进行的铺货管理评估与库存管理评估属于管理评估还是销售

评估?P211

管理评估

36. 专卖店或特许店作为产品的展示中心促进销售，这属于渠道品牌化战略还是渠道一体化战略? 渠道品牌化战略。P223

37. 渠道整合过程中，传统渠道与新兴渠道结合充分利用各自优势，这种做法属于渠道集成还是渠道扁平化?

P223

渠道集成

38. 渠道联盟方式中联营公司是怎样组成的?渠道战略联盟的各种形式中最高级的是会员制还是联营公司?

P227

联营公司是渠道战略联盟形式中最高级的一种。这种形式是指双方通过法律程序而建立新的联合经营公司，双方共同出资、共同经营、共同管理，谋求优势资源的互补结合，创造更好的竞争力。一般来说，只有当渠道成员之间的合作发展到较高水平时，才会建立联营公司。

联营公司

39. 物流西关合理化，资金投向的转变属于资金标志还是库存标志?将库存特资分为三类进行分级管理的方

法是EOQ库存管理还是ABC管理?P243 P250

资金标志;ABC管理

40. 销售渠道的成员包括哪些?销售渠道动作管理的任务包括哪些?

销售渠道的成员主要包括：制造商、中间商、终端用户(消费者或使用者)和辅助性成员。P17

销售渠道动作管理的任务包括：1)对渠道中权利的管理，对渠道成员的激励、控制。2)对渠道合中作、冲突的管理。3)对企业销售组合与渠道关系的管理。4)渠道绩效评估P21

41. 影响企业销售系统的微观环境有哪几种?P34?

企业本身、销售渠道成员、竞争者、市场以及公众。

42. 渠道控制有哪些特点?P48

渠道控制特点：

1、渠道控制的目的区别于普通控制

2、控制对象的相互性

3、渠道控制是市场控制机制与制度控制机制的集合

4、渠道控制的基础是平等原则

43. 渠道成员选择的标准是什么?渠道成员若想成为渠道领袖应采取哪些策略?P44

渠道成员选择的标准：

1、渠道成员的全作意向

2、渠道成员自身的能力

3、渠道风险

44. 有限功能的批发商包括哪几种?代理批发商呢?

45. 影响者关系营销策略有哪些?顾客市场关系营销策略又有哪些?P90

影响者关系营销策略：(1)树立正面积极的企业形象;(2)与政府建立良好的关系;(3)与社区建立良好的关系。

顾客市场关系营销策略：

1、客户关系管理

2、后营销理论

3、接触计划

4、频繁市场营销理论

5、顾客忠诚计划

46. 销售渠道战略有哪些特征?销售渠道战略的实施是最大限度满足消费者需求和期望，因些企业对消费者

而言需要注重什么?P101

销售渠道战略特征：

1、销售渠道战略给出的是宽泛的、粗线条的、抽象的方针和政策，而不是具体、细致的实施措施和精确的执行计划。

2、销售渠道战略是面向未来的。

3、销售渠道战略作为市场营销战略的一个有机组成部分，需要与营销战略中的其他战略积极配合，并为其他战略的执行提供渠道支撑。

主要注重：(1)为消费者提供空间上的便利;(2)减少消费者的等待时间;(3)满足消费者的信息需求;(4)为消费者提供售后服务。P105

47. 影响渠道设计的市场因素有哪些?企业特性在渠道设计中扮演重要角色主要体现在哪些方面?P126P127 影响渠道设计的市场因素：

1、目标市场特性

2、产品特性

3、中间商特性

4、竞争特性

5、企业特性

6、环境特性

企业特性在渠道设计中扮演重要角色主要体现在：

1、企业的实力

2、产品组合

3、渠道经验

4、营销政策

5、企业的管理能力。

48. 企业在选择销售渠道成员时应遵循哪些原则?P145

1. 适合目标市场的原则

2. 形象匹配的原则

3. 提升效率的原则

4. 互利互惠的原则

49. 制造商要说服经销商加入自已的销售渠道常采取哪些吸引措施?P150

1. 优秀且有盈利潜力的商品

2. 广告和促销支持

3. 管理支持

4. 公平交易和友好合作关系

50. 渠道整合能强化渠道竞争能力，其作用主要有利于哪些方面?P222

有利于实现渠道的整体优化;优势互补，形成互动联盟;有利于高效沟通，减少渠道冲突

51. 企业联盟建立并维持下去，要求联盟同时具备哪些条件?P226

5. 各方在营销资源上或能力上有互补的地方。

6. 各方都有满足对方需求的能力。

7. 假如联盟后各方必须实现共赢。

8. 各方共同构筑高的退出壁垒。

案例：

52. 结合P234页案例回答下列问题：

① 第一配送中心为何不用于生鲜食品配送?销售渠道中物流管理应涵盖哪些方面的内容?

物流管理主要涵盖三个方面的内容：

1、对物流活动诸要素的管理，包括运输、储存、配送等环节的管理;

2、对物流系统诸要素的管理即对其中人力、财力、物力、设备、方法和信息等六大要素的管理;

3、对物流活动中具体职能的管理，主要包括物流计划、质量、技术、经济等职能的管理等。P241

② 对销售渠道结构进行调整过程中，应注意评估的影响渠道结构的因素有哪些?

③ 沃尔玛在渠道重新设计阶段针对物流建立第三种配送中心，这种方法的使用条件如何?

结合第十三章销售渠道中的物流管理 第三节244页1.自建配送中心知识点

53. 阅读P185案例，回答下述问题。

1.通过案例信息详细说明戴尔公司的市场是如何细分的，戴尔公司为什么对消费者市场如此重视?并划分不同的客户群体?

2.通过市场细分，戴尔公司获得了哪些好外?戴尔公司销售渠道属于哪种渠道模式?

制造商销费者 的直接渠道模式

3.结合个人消费的需求特征，简要论述戴尔公司直销模式的优点。

减少中间环节从而达到降低运营成本

54. 渠道关系营销案例(参教P94案例)回答下述问题“

5. 简述主关系营销概念，企业对消费者市场进行关系营销的核心是什么?

关系营销，是以系统的理论为指导思想，将企业置于社会经济大环境之中来考察企业的市场营销活动。P77 核心：

1、关系营销的中心顾客忠诚;

2、关系营销的构成梯度推进;

3、关系营销的模式作用方程。P80

6. 结合波特五力模型，分析案例中的销售策略。

结合教材第五章销售渠道中的关系营销 第三节销售渠道中的关系管理P84页知识点

7. 结合波特五案例中和关系营销特点，分析案例中的研发策略。

8. 简要分析案例中是如何进行顾客市场关系管理的。

55. 案例：

一厂家初期依赖一两个产品将企业做大，有一批和企业一同发展的忠诚度很高的经销商，后来企业不断开发新品种，产品组合越来越丰富，本以为可赚很多钱，结果不尽人意，赚钱的还是老产品，可赚钱的新产品却赚不了钱，回顾原因，是单一产品的销售渠道模式在新产品增多的情况下没有改变。

回答下述问题：

1. 企业在新产品投放时，即可选择已有的销售渠道，也可设计新的销售渠道，你认为哪种方式好，并

述理由。

2. 企业在推出新产品时，还是选择了跟随多年的经销商，企业是基于哪些方面考虑的。

3. 简要分析新产品销售情况不佳的原因。(提示：从选择渠道成员原则的角度分析)

4. 如果你是企业老总，需为新产品选择新的经销商，除提供优质产品外，还会采用哪些措施吸引并获

渠道管理工作总结范文第6篇

渠道代理商的管理一直是厂商的心头之痛，因为无论厂商怎么样站在代理商的角度进行管理，但效果并不如预期的好。很多时候渠道代理商都是“四不老板”：不配合，不提升，不合作，不对话。代理商依赖思想和利益思想严重，代理商等、靠、要的现象明显，并且坚持“只要有奶吃就是娘”的观点，甚至为了利益不惜牺牲厂家的利益。厂商和企业为了缓解心中难以承受之痛，像刺猬一样将所有刺扎向市场和代理商，但最终只能得到双输的结果。

其实代理商的“四不”行为，更多的原因是出自于厂家和企业本身，特别是渠道管理者本身。厂家或企业的渠道管理者有着四种管理主义的误区：

第一种管理误区为推销主义：渠道经理只关注铺货，不关注帮助代理商销售。当厂家与代理商一旦签了协议，渠道业务人员只是向渠道给产品，铺货，塞货，收款，并没给予代理商更多的支持。渠道管理者往往没有明白：我们是通过经销商销售，而不是销售给经销商。

第二种管理误区为巡视主义：渠道人员拜访代理商更多是为了完成数量而不是质量。有些厂企为监控渠道人员的工作情况，在员工的手机上装上了GPS定位从而监控渠道人员的工作情况，但从实际的效果来看没有明显的效果，因为员工学会在手机上改写监控程序。其实站在代理商的角度来想，代理商并不需要你经常的拜访，因为你重复的拜访对代理商来说没有意义。所以拜访的质量远比拜访的数量重要。

第三种管理的误区为结果主义：渠道经理往往关注的是代理商的出货情况、销售情况，而没有给予他们足够的支持。其实代理商就像是我们变换一种方式发工资的员工，好的员工管理模式不是以结果为导向的管理形式(KPI为导向)，而应更关注过程辅导。我们不仅要代理商不断“放电”，而且也要给予代理商“充电”的机会，渠道管理者要为渠道代理商设计职业生意规划，为渠道销售人员设计职业生涯发展路径，为这两类人员制定能力培养和提升的具体执行方案。

第四种管理的误区为盲目主义：很多渠道管理者对自己所从事的渠道管理工作茫、盲、忙。常常是“三无管理”和“四拍人员”。三无管理是指：一是无规划;二是无规范;三是无应对;“四拍人员”是指渠道经理想问题拍脑袋、做承诺拍胸口、受挫后拍大腿、失败后拍屁股。很多渠道管理人员往往着眼于当月的工作，没有对全年的工作进行规划，对渠道代理商进行分层分级管理，并制定渠道维护、渠道拓展、渠道管理、渠道激励、渠道帮扶和渠道管控等工作的阶段性工作规划。因为定位决定地位，只能这样才能真正保证渠道管理的效果，正如孙子所说的，“胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求战”。

针对以上“四种主义”的渠道管理误区，我们可以通过“六法”管理来提升渠道人员的渠道意识和渠道管理能力。

“六法”管理具体是指利润管理、让渡管理、需求管理、目标管理、标准管理和价值管理。

利润管理是指我们要代理商配合和合作，首先要明白代理商管理的本质我们要帮助代理商赚钱，帮助代理商具备赚钱的能力，并通过营销、管理、经营等三个方面来提升代理商的营销业绩。  让渡管理是指我们不仅要帮助代理商赚钱，我们还要通人员价值、服务价值和形象价值等三个方面来管理我们的代理商。人员价值方面，我们可以通过以下十种方法来达成与代理商的高效沟通：关系法、故事法、经营法、利益法、数据法、标杆法、对比法(优势法)、见证法、发展法、销售行动法。服务价值方面，我们通过“十度”服务来提升代理商的服务感知：热情度、持久度、信任度、专业度、同理度、反应度、有形度、获知度、细节度、尊重度。

 需求管理是指我们需要找到触动代理商神经的那根弦。渠道管理就是让代理商为你做事的学问。对于不同阶段和不同类型的代理商，要让他们为你做事情，必须找到能够触动他神经的那根弦。正如以下故事讲述的一样：李先生住在一个别墅小区里，有时李先生下班回家晚，当他的妻子和孩子睡着时，他就用自己的钥匙打开门入屋。有一天晚上，他回来很晚，却没带钥匙。他只好走近按门铃，可是屋内没有动静。李先生只好敲打卧室的窗户，而且大声叫他的妻子，但她怎么也不醒。叫了一会，实在太累了， 然后不抱希望的轻声地说了句：妈妈!我要上顾所!他说得很轻，不过她太太马上醒来了。因而需求管理就是满足客户之需，才能达成我们所求。  目标管理是指厂商与代理商建立共同的目标并向着同一方向前进。我们要管理代理商的目标，就要做到从响应需求到预知需求和创新需求过渡，真正做到引渡代理商的发展，而不是跟着代理商的屁股做事。要做到目标管理，就需要走在代理商的前面，真正做到“人无我有，人有我全，人全我精，人精我新，人新我异”式创新发展。这样才能真正让代理商愿意主动地跟随着你的前进步伐，真正成为代理商的合作伙伴和战略顾问。  标准化管理是指推动代理商的标准化管理，一是管理的标准化：即通过制度和流程把代理商复杂的问题简单化，简单化的问题标准化，把成功的管理经验和标杆的做法深淀下来，促进代理商的规范化管理;二是连锁的标准化，推动代理商全区全省全国的标准化拓展步伐，推动代理商的持续发展。

 价值管理是指对于代理商的管理除了理性层面的管理，更应从感性层面着手，从灵魂层面着手，让代理商认同公司的品牌和价值观。只有这样，当企业暂时不能为代理商提供利润时，代理商也不会离你而去。只有让代理商认可企业的价值观和文化，才能使客户真正的忠诚。只有忠诚的代理商，才能促进厂商业绩的持续发展。