企业做大做强范文第1篇

一.以经营方式提升餐饮企业的服务体系

1.标准化经营。

肯德基、麦当劳之所以能发展到几千家店的规模，关键就在于标准化。餐饮特许经营的标准化是复制单店的全部贸易式，包括菜品、服务、环境、治理、文化等等。标准化可以尽最大能力减低对技能职员的信赖。比如菜品标准化后，任何一位根本没有专业厨师经验或经历的普通人， 经过短期培训后，都可以借助餐饮企业自身独特的调料和烧制方法，快速烧制出一份色、香、味、形几乎完全一致的正宗菜品，保证无论多少顾客、无论需要多大的量，都能随时供给得上口味一致的菜品。餐饮企业可以通过标准化培育标准门店加以推广、打造品牌。这对餐饮企业占领市场，防止因菜品等仿冒速度过快而导致的恶性竞争具有重要的作用。

2.简单化经营。

简单化是餐饮企业特许经营的命门。简单化是指菜品制作、服务、治理等经营要素简单化。通过简单化实现标准化，这不仅有利于餐饮企业推广和复制，更有利于所有加盟者经营和操纵，使特许经营体系获得同一，并取得成功。

3.差异化经营。

连锁经营差异化体现了“以顾客为中心”的经营理念。消费者对餐饮产品需求的差异性，远远大于同一性。特别是在近几年，海南消费者更关注健康饮食、环保饮食，对养生有很高的追求，所以对餐饮企业就提出更高的要求。具有得天独厚的餐饮境，餐饮企业可以实施产品差别化和经营差别化获得竞争上风。如内蒙古小肥羊餐饮连锁公司，首先独创性地开发出不蘸料火锅，得了产品差别化上风，又通过经营差别化战略以连锁经营的方式迅速向全国扩张，到2009 年“小肥羊”成为仅次于“肯德基”、“麦当劳”的第三大餐饮连锁企业。

4.信息化经营。

餐饮企业连锁化经营之后，要求顺畅的信息沟通、较强的执行力和现场督导能力，传统经营模式下的手工处理信息的方法无法对每个店面做到“现场了解经营细节，发现潜伏题目”的效果。信息化经营可以为餐饮连锁企业提供一个科学的治理台做到“同一客户治理、同一财务治理、同一物资治理” ，依据这些正确、及时、具体的信息，做出正确的经营策略，为连锁餐饮企业做大，做强提供保障。需要指出的是， 在餐饮企业连锁经营发展过程中，应避免急于扩张而导致的基础不牢，经营链条断裂，从而出现一环出错，满盘皆输的后果。

二、以品牌培育提升餐饮企业市场竞争力

在餐饮市场竞争激烈的环境下，餐饮企业进入了品牌竞争阶段。经过10 多年的发展，餐饮企业中出现了许多著名品牌餐饮企业。但从总体上而言，餐饮企业的品牌建设还很落后。为此，餐饮企业必须坚持以品牌建设提升在全国餐饮市场上的地位。

①创建独具特色的餐饮企业品牌。

在目前餐饮企业市场格式中，餐饮产品在量上占据主导地位；非特色的餐饮品牌在质上占据主导地位。缺乏特色化餐饮品牌，意味着餐饮业的不成熟。随着国际间的来往日益紧密，大批国内外游客的进进，餐饮业面临着满足各类人群需要的挑战。餐饮企业应充分利用菜品原料丰富，农副产品、海产品等营养价值高的特点，发挥中式菜的特殊加工技法，注重菜品的原汁原味。对国外的风土人情予以研究，留意不同地域游客的餐饮习俗，以特色、健康的餐饮品牌来吸引游客。

②加强餐饮企业的品牌文化内涵建设。

由于餐饮企业的治理多源自于经验的积累，“大厨文化”潜伏影响着餐饮企业的生命周期。在餐饮市场越来越细分化，突出个性化、多样化的新形势下，餐饮企业品牌文化内涵的缺失，成为餐饮企业发展的软肋。 因此，饮企业品牌建设中，一定要结合本土文化，利用资源，进行加工提炼，坚持菜品有特色，体现风味。当然，在创建餐饮企业品牌时，切忌追求华丽的外表，以菜名作为餐饮品牌的全部内涵，并试图借助一些低俗的文字组合哗众取宠，这种做法不仅让消费者反感，也破坏了餐饮企业原有的良好形象。 ③注重餐饮企业的多品牌发展。

一家餐饮企业同时运作多个餐饮品牌（即使用多个餐饮品牌实施连锁经营）的现象比较普遍，如美国百胜团体有肯德基、必胜客、塔克钟、爱德熊、LJS 等五大餐饮连锁品牌； 顶新团体有德克士西餐、有乐和食拉面、牛乐亭烤肉、圣姆克咖啡等四个餐饮品牌，这说明餐饮企业多品牌发展战略的重要性。餐饮企业可以通过自我培育、品牌收购、品牌引进和政府划拔等方式进行多品牌的建设。

三、以创新谋求餐饮企业长远发展。

餐饮企业的创新意识普遍不强，往往停留在经验积累、相互仿造的较低层次上，传统操纵模式仍在广泛采用，对消费者的需求关注不够，在菜品、服务、环境等层面无法满足消费需求的变化，从而导致市场竞争力不强，品牌无法获得持续良性发展。因此，餐饮企业应从绿色生态的健康饮食理念出发，实现菜品创新、服务创新、治理创新的有机结合。

①菜品创新。

对于餐饮企业而言，菜品是核心产品。但菜品不能一成不变，在主打核心菜品保持稳定的条件下，餐饮菜品也需要不断创新，从而让消费者感觉到新鲜感。如味千把产品质量、口味视为其生命力，时刻保证菜品质量和口味，加强品控能力，其每年菜单更换或增加率达40%。因此，餐饮企业应加强创新研究，开发与众不同的菜品，注重菜品的营养配比研究与分析，从而持续不断地吸引消费者。

②服务创新。

对餐饮企业而言，服务创新是餐饮企业发展的关键因素，服务创新不仅给广大消费者带来实惠、美食，即物质与精神的双重享受，而且还能给餐饮企业带来丰厚的利润和可持续发展的机遇。

③治理创新。

餐饮企业规模扩大、品牌提升的关键，必须有先进的治理理念。打破“为饮食而饮食”的传统观念，把“传统+时尚=创新”作为餐饮企业发展的公式，以服务为核心，重新调整企业的经营治理规范，制订相应的作业流程，强化内部的监视控制体系，努力进步员工的整体素质，实现企业由经营型向治理型的转变。

企业做大做强范文第2篇

企业家都是一等一的演说高手，对语言掌控的越好，企业凝聚力越高，您是否也在思考以下关键：

1.如何通过演讲统一思想轻松管理企业做大做强？

2.如何通过演讲建立个人影响力成为行业领袖？

3.如何通过演讲整合行业上下游资源成为全国领导品牌？

4.如何通过一场演讲成交2000万业绩的批发式演讲系统？

5.如何通过演讲打造企业超级团队，提升10倍效率？

6.如何快速掌握内部培训系统？如何即兴发表演讲？

7商业模式落后,缺乏赢利链

8、组织结构不合理,老板太忙

9、系统不标准,难以复制连锁店

10、品牌定位不清晰,营销渠道单一

11、没有长期规划,前景迷茫

12、执行力差,效率低下

13、定价不合理,利润不高

14、人才留不住,企业文化差

学习八大收获

1、帮你重建成功企业家的商业思维。

找准定位，理清企业发展方向，建立平台思维、系统思维、上市思维，帮助企业走向可持续化发展，

实现多条腿走路，实现企业家从创业家到投资家的跨越转型。

2、创新和打造装饰企业独具核心竞争力的商业模式。

3、建立可持续发展自动运转商业规划系统

掌握基业长青的企业文化系统，让企业上下一心，自动运转。

4、掌握20种营销渠道、70种营销系统工具，轻松提升业绩300%。

5、建立工程部标准化流程化管理系统。

6、掌握企业“亮剑”团队可复制系统，让企业不再缺人才。

7、学习企业家财富自由的密码，实现人生家庭、事业、生活的自由和平衡。

8、通过平台，找到共同发展合作共赢的伙伴

参加对象：企业董事长，总经理，股东，部门经理等高管 培训对象：

主讲嘉宾简介：杨智伟老师

10年来杨老师和我们的团队研究并总结了100家中国区域第一品牌装饰企业的成功方法，100多位成功企业家的思维与经营智慧，1000多位消费者的消费心理分析。迄今为止，通过我们的精心研究，现已出售的主要著作有《中国装饰企业营销大全》、《中国装饰企业管理大全》、《家装企业系统管理资料》，成功开设的精品课程有《中国家装卓越团队执行系统高级研修班》、《超级口才与魅力领导特训班》、《颠峰销售绝对成交训练营》等。

他计划35岁实现财务自由，成为亿万富翁，他计划每年写2本书,成为百万畅销书作者，他写下108个目标，他计划帮助1万家装饰企业建立自动赚钱系统，让80%的家庭选择装饰企业装修，他希望让3亿家庭实现快乐装修服务，他是装饰行业的传奇人物，他没做过家装，2000年11月18日进入家装企业工作当天下午请教专家5小时学会家装知识和谈单方法，当月仅12天的时间签单25万，3个月成为经理人，个人在经理任期内月月超越目标，每年个人成交200多户，在展会中4天创下个人签单42单的业绩至今无人打破，2003年10月他开始为装饰企业提供营销咨询培训服务，他没有做过咨询培训,5年内协助12家企业实现亿元产值，45家企业实现5000万目标，300多家企业业绩突破千万，2007年7月他开始从事装企培训，短短2年受全国装饰行业协会和行业网站邀请至上海（篱笆网）、浙江协会、成都协会，湖南协会，昆明协会、沈阳协会、福州协会、南昌协会、常州协会等地区进行演说，成为全国装饰行业第一演说家，他曾向30多位世界大师学习，他拜访了全国100多位区域第一装饰名企学习成功经验，他的故事激励着数百万装饰行业从业人员，他获得多位装饰行业亿元名企董事长的推荐， 2010年他又将经理人课程再次升级，2010年他将带领汇众创造行业奇迹实现产值10倍速成长，2010年经理人班学员人数突破12000人，他就是装饰行业奇才杨智伟。

企业做大做强范文第3篇

华电国际电力股份有限公司总经理 陈建华

企业文化是新型的企业管理理论和先进的管理方式，是现代企业的灵魂和精神支柱，是形成企业核心竞争力的理念基础，也是企业在激烈的市场竞争中获胜的重要因素和企业走向成熟的显著标志。深刻认识和充分发挥企业文化的重要作用，推动企业做强做大，具有重大的现实意义和深远的历史意义。

一、 发挥企业文化对企业管理的指导、渗透作用

管理是企业永恒的主题，管理的活力来自企业文化。企业文化与企业管理有着天然的、密不可分的内在联系。企业文化是在企业管理不断创新发展的过程中概括、总结、提炼而成，并用以指导企业管理的精神产品，属意识形态，本身不具备可操作性。但它确实存在于管理的各个环节和全过程，影响甚至左右管理的效果。

自从20世纪80年代初企业文化理论诞生以来，企业管理的一个重要趋势就是，企业文化对企业持续健康发展、对

1 企业经营业绩所起的作用越来越大、越来越突出，企业文化已成为现代企业发展内在的强大驱动力。21世纪的现代企业管理，已发展到“文化管理”、“文化制胜”的新阶段。面对21世纪的文化冲击，企业能否培育自己的文化并发挥其作用，将决定其生存和发展能力。

具体到电力行业来说，随着电力体制改革的深化，竞争和发展已经成为发电企业的两大主题，发电集团之间、中央企业与地方及其他投资主体之间的竞争态势全面展开。竞争焦点已经从存量竞争扩展到增量竞争，从当前利益竞争扩展到未来格局的竞争，从项目开发竞争扩展到资源开发竞争，围绕电源项目的竞争更加激烈，优胜劣汰、适者生存的市场法则在发电市场得到充分体现。日趋激烈的市场竞争，紧急呼唤先进的企业文化为其提供科学的行动指南和强大的精神动力，迫切需要在企业的核心竞争力中，输入文化力的新鲜血液。

企业文化对企业管理的重大意义和重要作用已经毋庸臵疑，接下来的问题是如何发挥企业文化对企业管理的指导、渗透作用？首先，要精心构建科学的企业文化理念体系。理念体系建设应突出科学性、适用性。如果用“文字游戏”的方式，片面追求标新立异和轰动效应，虽然有利于对外宣传和形象包装，但在进行文化推进时会出现问题。其中最大的问题是多数员工不认同文化理念，致使推进工作搁浅。正确的做法应该是，以科学理论为指导，以培育个性、重在实

2 用为出发点，以形成科学体系、指导管理实践为落脚点。

为此，培育企业文化必须立足现实需求，着眼未来发展，深入思考，超前研究，全面准确地把握企业的历史、现状和未来，在尊重和继承原有文化积淀的基础上，进行系统化、专业化的梳理整合与总结提炼。在构建企业文化理念体系时，要注意各种理念之间的内在联系，其中的每一要素均不能独立于其它要素而存在，而要有一个基本内核将它们有机联结在一起。只有符合这一基本内核的理念，才能把它作为理念体系的组成部分。虽然企业文化理念的范畴很多，但不能面面俱到，应结合企业自身特点，有选择地对其中符合并能满足企业现实需求和未来发展要求的部分精选出来，进行提炼和宣贯。同时，企业文化理念体系应保持开放性，以便随着企业的发展和内外部形势的变化，对有些条目进行增减，对既有条目的特定含义进行修改、补充和完善。

在华电国际企业文化理念体系中，将“人本观念、敬业精神、创新意识和变革勇气”确定为企业文化之精髓，构成理念体系的基本内核。有针对性地选取10项理念，并使之相互贯通，形成公司战略导向型企业文化理念体系。整个体系呈金字塔形，高居金字塔顶部的是战略层理念，包括公司使命、公司愿景和公司宗旨；位居金字塔中部的是策略层理念，包括公司精神和公司价值观；稳居金字塔底部的是执行层理念，包括公司管理理念、经营理念、人才理念、竞争理念和发展理念。这一体系的建立，满足了华电国际高效运营、创新发展的需要。

3 其次，要使企业文化在企业管理实践中“落地生根”。企业文化不是做给外人看的，而是要在企业管理实践中实际推广运用。企业文化建设不是思想政治工作，责任落实不能局限于政工部门。各级管理人员是企业文化建设的主体，企业应重点加强对管理人员的企业文化培训，使之明确企业文化建设的内涵、功能、意义与运作方式，提高对抓好企业文化建设重要性的认识，增强建设企业文化的自觉性，并精通本企业的企业文化，把握其实质和精髓，努力把实践企业文化与做好管理工作有机结合，使企业文化融合于企业管理的全过程、全方位。

企业应强化文化力在经营管理中的地位和作用，发挥企业文化的渗透作用，促进企业文化与管理制度深度融合，实现制度与文化理念的对接，做到文化与管理一体，隐性与显性相融，刚性约束与柔性导向优势互补，以制度人与以文化心相辅相成，推动企业管理水平的不断提升。应把企业文化建设纳入企业经营责任制，与安全生产、资产经营、行政管理等工作同部署、同规划、同检查、同考核。对企业文化建设的考核评价，要突出企业文化体系运转，对企业文化在经营管理实践中的贯彻落实情况进行量化考核，考核结果应与物质奖惩挂钩，从而实现企业文化建设由单纯着眼于精神层面向全面融入企业管理的转变。华电国际在与所属单位签订“四项责任制”时，将企业文化建设纳入其中，并配套制定

4 实施了《企业文化建设管理考核办法》及其实施细则。各单位在经营管理中贯彻落实公司企业文化理念的考核结果，在年底与工资总额挂钩进行奖惩兑现，取得了明显成效。

二、 发挥企业文化对战略实施的引领、驱动作用

企业文化与企业战略密不可分。企业文化解决“到底为什么要办企业”，“应该办一个什么样的企业”，以及“在企业中到底应该倡导什么、反对什么”等企业经营哲学层面的问题。对这些问题的回答直接影响并决定企业发展的大方向，直接影响并决定企业的行为方式。从这个意义上讲，企业文化引领企业战略，是制定实施企业战略的思想基础和理念指针。有什么样的企业文化，便会产生什么样的企业战略。从另一方面讲，企业战略是企业文化在企业高层次管理中的应用，是实践企业文化的重要载体。企业文化的实践，尤其是使命的履行和愿景的实现，要以企业战略的制定实施为保证。

“有效战略+优秀文化=卓越生产力”。企业战略反映着企业的宗旨和发展理念，有着企业文化的烙印。优秀的企业文化往往能形成有效的企业战略，并且成为实现企业战略的驱动力量和重要支柱。企业战略与企业文化相比较，前者具有较强的显现性，后者则具有很强的潜隐性。企业战略是一种企业的发展规划和经营谋略，是企业“硬”管理的基础；

5 企业文化则是指导企业战略制定，调动全体员工实施战略的保证，是企业“软”管理的核心。把二者有机结合起来，就能真正形成卓越的生产力。

结合发电企业的实际来讲，要想把企业做强做大，就需要在企业文化的引领和驱动下，“实施战略统领，推进协调发展”。要大力推进增量与存量协调发展。存量是基础和支撑，增量是发展和动力。既应加强对存量的精细管理，使管理水平和各项经济指标更具竞争力，为增量发展奠定良好的基础；又应从增量的源头抓起，实施全面成本管理，坚持效益和价值最大化，形成两者相互促进、共同发展的良好机制。要大力推进装机区域与领域协调发展。跨区域的规模经营，是降低经营风险的重要手段，应不断加大拓展全国的力度，拓宽跨区域发展的空间，科学合理地调整产业结构，及早防范和化解经营风险。要大力推进企业与员工协调发展。企业发展是员工发展的依托和基础，员工发展是企业发展的动力和根本。既应重视通过企业的快速发展为员工施展才华、实现价值创造良好的机遇，提供广阔的舞台；又应教育引导员工把个人前途命运、个人发展成才与企业前途命运、企业发展壮大紧紧相连。要大力推进生产经营与资本运营协调发展。这既是实现可持续发展的根本要求，也应成为企业经营的基本方针，应通过对标和营运改善，进一步提高各项指标的先进性，增加企业盈利能力和积累能力；应充分发挥资本市场融资作用，通过开展资本运作和金融运作，实现企业持 6 续、快速、健康、协调发展。要大力推进上游与下游协调发展。发电企业与煤炭、运输、设备制造等产业息息相关。随着大批机组的投产，越来越受其制约。我们应站在战略高度，长远谋划，在搞好电力生产的同时，积极拓展上下游相关产业及技术性产业，特别是要逐步与煤炭企业建立长期战略合作伙伴关系，实现优势互补，为企业发展提供质优、价廉、量足的燃料供应。要大力推进物质文明与精神文明协调发展。实践证明，物质文明和精神文明是相辅相成而又有其发展规律。精神文明建设应在继承行之有效的好经验、好做法的同时，根据新形势、新任务的要求，不断在观念、内容、方法和体制机制等方面改进创新，不断总结和创造新经验。

华电国际注重培育特色文化，实施战略统领，推进协调发展，成功地实现了企业发展的历史性大跨越。从1994年6月28日公司正式成立，至1999年6月30日成功在香港H股上市，企业性质发生了重大变化，从计划体制下的国有发电企业转变为走向国际资本市场的上市发电公司，装机容量从182.5万千瓦增加到362.5万千瓦，5年翻了一番，实现了公司发展史上第一次历史性跨越。

随着2002年底电力体制改革的推进，华电国际成为华电集团的核心企业、融资窗口、主力发电企业，加速了从区域性向全国性发电公司的转变；2005年2月3日，作为全国询价发行第一股成功在上海A股上市，成为同时拥有境内外两条资本市场融资渠道的上市发电公司。电力体制改革和A股上市加快了公司的发展，企业规模和实力大大增强：2004

7 年公司发电量首次突破400亿千瓦时，营业收入首次突破100亿元；到今年年底，公司装机容量将突破1000万千瓦大关，实现第二次历史性跨越。

在华电集团的统一部署和大力支持下，经过公司上下多年的共同努力，目前共有11个项目通过了国家核准或列入开工计划，在建工程容量超过了1000万千瓦，分布在山东、宁夏、四川、安徽和河南。这些项目从开工建设到全部投产约需1000天的时间。“千万工程”建成后，公司装机容量将突破2000万千瓦，发展成为规模宏大、实力雄厚、管理科学、具有强大竞争力、可持续发展的国际一流现代企业，实现第三次历史性跨越。

三、发挥企业文化对企业员工的凝聚、激励作用

凝聚人心是企业文化主要功能之一，对于企业内部不同的权力系统和领导系统，对于企业不同的部门，对于来自不同背景的广大员工，通过企业文化的凝聚作用，能使大家对企业产生高度认同。当这种认同感真正形成之后，企业的战略计划就能更顺畅地实施。企业文化是一种粘合剂，能把来自不同地域、文化背景不同、成长环境不同、个人经历不同的企业员工团结在一起，形成巨大的向心力和凝聚力。通过这种凝聚作用，就能使员工把个人的前途命运、思想情感与企业的兴衰成败紧紧相连，产生对企业的强烈“归属感”，进而与企业同呼吸、共命运、风雨同舟、同甘共苦、共谋发展，在创造企业价值中实现人生价值，在提升个人价值中推

8 动企业发展。反之，如果没有凝心聚力的企业文化，员工不热爱企业，不关心企业命运，与管理者没有共同语言，只强调个人的愿望和利益，甚至把自己与企业对立起来，那么这个企业只会成为一盘散沙，根本不能形成一个有机的整体，更不会取得成功。

以上论述了企业文化的凝聚作用，接下来谈企业文化的激励作用。通过培育倡导企业文化，能使企业成员从内心产生一种情绪高昂、奋发进取的精神状态，这就是企业文化的激励作用。为什么企业文化会产生这种作用呢？分析一下人的本质和人的需要就不难找到答案。人是物质力量和精神力量的统一体，作为自然人，每个人都有力气、有基本的思维能力；作为社会人，每个人又都有精神需要，蕴含着巨大的精神力量。当一个人缺少激励时，他发挥出来的只是物质力量；当他获得激励时，其精神力量就得到了开发，激励越大，开发出来的精神力量就越大。文化力的作用正是通过激励来满足人的精神需要，使人产生成就感、自豪感，从而调动人的精神力量。由于企业文化的激励作用迎合了人的需要、人的本质，所以它比任何其他形式更有效、更持久。

培育和倡导企业文化的过程，也是帮助员工寻求工作的意义，建立行为动机的过程。通过这一过程，可以在员工中形成共同的价值观，在企业中形成人人受重视、受尊重的文化氛围。这种氛围一旦形成，就足以胜过任何行政命令和权力影响。在这个氛围中，每个成员做出了贡献都能及时得到

9 领导、同事的赞赏与鼓励，获得极大的心理和精神满足，并因而不断增强对企业的责任感，主动为企业和自身发展奋勇拼搏，迸发出无穷的创造力。

华电国际把“以人为本” 放在企业宗旨的首位，并突出强调“重视提高员工素质，发挥员工能动作用，尊重每一位员工的价值，帮助员工实现自我价值”；把“成就员工”提到公司使命的高度，并致力于“为员工营造良好的成长环境，实现员工与企业的和谐统一，共同成长，协调发展”。在其他各项理念中，也都体现了企业文化激励员工、凝聚队伍的重要作用。通过对企业文化的大力宣讲和有效贯彻，形成了企业与员工协调发展、良性互动的生动局面。在华电国际以建设“千万工程”为契机，部署开展的人力资源优化配臵工作中，他们加强文化理念和形势任务宣讲，制定相应的激励政策，调动了生产和管理骨干到新（扩）建电厂工作的积极性。通过企业与个人双向选择，成功地实施了大规模、跨省区的公司内部“移民”工程。第一批214名骨干力量现已配臵到新（扩）建电厂工作，并计划在近期把第二批300名骨干力量优化配臵到新项目单位，以满足工程进度和生产准备的需要。以上重大举措的实施，也为“按定员组织生产”、“依靠发展减人增效”开辟了新路径，积累了宝贵经验。目前华电国际的用人效率已达到1. 4人/万千瓦，并计划到2007年使该项指标在现有基础上力争再减少一半。

企业做大做强范文第4篇

李寿生强调,在建设石油和化学工业强国,建设科技强国的伟大进程中,管理创新承担着更大的任务,肩负着更大的责任,拥有更大的舞台。技术创新和管理创新是企业发展必不可少的两个轮子。在企业技术创新蓬勃发展的今天,我们大多数人都能清醒地看到管理创新落后于技术创新的客观现实。面对建设世界一流创新型企业的目标任务,面对急剧变革的企业经营环境,面对管理创新滞后的严峻现实,我们也清醒地看到,全行业企业创新也面临着难得的历史机遇。2015年我们石油和化工行业规模以上企业共有29765家,其中大型企业877家,占行业企业总数的2.9%;但主营业务收入达5.58万亿元,占全行业总收入的42.5%;利润总额2383亿元,占全行业利润总额的36.8%;上缴税金7049.8亿元,占全行业上缴税金的69.1%。在建设世界科技强国,在建设石油和化学工业由大国向强国跨越的伟大进程中,企业管理要发挥出更加重要的作用和更加重大的贡献。在企业管理和管理创新工作中,我们寄希望于中小企业,更寄希望于大型企业。我们希望,在“十三五”期间,能够尽快形成“管理创新”和“技术创新”并驾齐驱,比翼双飞协同发展的新局面。

李寿生指出,“十三五”期间,我们全行业面临着十分艰巨的改革发展任务,不仅要实现传统行业的转型升级,走出一条传统产业发展的新路子,还要加快战略性新兴产业的培育,抢占一批具有国际竞争优势的行业制高点,建设石油和化学工业强国。在实现“十三五”这个战略目标中,无论是企业战略管理的创新、效率管理的聚焦、还是技术管理的强化,都需要企业管理部门和管理工作者做出积极的贡献。这次大会推出的化工企业500强,是我们行业企业管理的突出代表,他们为行业发展做出了重大贡献,也为我们行业企业管理和管理创新做出了可贵探索。当前,随着宏观经济形势的巨大变化,随着行业供需关系的重大调整,企业管理的环境确实面临着不少新的课题和新的挑战。当前企业管理和管理创新最紧迫、最需要解决好的核心问题有三个:一是企业战略管理的创新问题,二是企业效率管理的聚焦问题,三是企业技术管理的强化问题。“十三五”时期,企业管理和管理创新有着巨大的历史机遇,需要众多的创新智慧。企业管理和管理创新是一个可以大有作为、大有成就、拥有美好未来的大舞台!

中国化工企业管理协会会长王述纲为大会做主旨报告。他说。化工企业500强的发布活动自2003年举办以来,至今已连续开展了十四年,500强发布活动的影响越来越大,社会关注度越来越高。许多企业以入围中国化工500强为荣或以入围500强为奋斗目标。中国化工企业500强发布会己成为化工系统有相当知名度的行业品牌活动。根据协会的统计,尽管2015年化工行业遇到“双下行”的压力,中国化工500强企业的主营业务收入仍然保持了较高的增长。中国化工500强企业的主营业务收入总和由上年的4.35万亿元增加到4.798万亿元,增长了10.4%;500强的入门槛由上年的17.78亿元提高到18.4亿元。化工500强企业继续高于行业的发展速度。

数据统计显示,十四年来化工行业的主营业务收入由8069亿元发展到2015年的88418亿元,增长了11倍。并且于2010年我国化学工业的营业收入首次超过美国跃居世界第一,由此确立了化工大国的地位。与此同时,中国化工行业前500家最大的企业即中国化工500强的主营业务收入总和由2002年的1743亿元增长至2015年的47980亿元,十四年来增长了27.5倍。

500强企业的入门门槛也由2002年的1.01亿元升至2015年的18.4亿元;中国最大的500家化工企业平均营业收入也由2002年的3.49亿元增长至2015年的95.96亿元;500强化工企业的高速发展带动了行业的快速发展,是行业发展的主力军。

中国化工500强营业收入总和2002年占全行业的21.6%,十几年来占行业的比重逐年提升,至2015年已达到54%。从十四年来中国化工企业500强对比行业发展速度的数据曲线和国外化工大企业的发展轨迹看,我们有理由预测,在“十三五”期间,中国化工行业的集聚度还将继续大幅提升。

在化工500强企业经济总量快速扩张的过程中,企业的所有制组成、行业结构和地域分布也随之发生变化,西部和东北地区大企业有所增加。化工500强企业个数从地区分布看,2015年山东省以99家仍居首位,江苏省以50家位居第二,浙江省以39家列第三位。按2015年排序,接下来的是河北省、广东省、山西省、辽宁省、上海市、河南省、四川省、湖北省、内蒙古自治区、安徽省、北京市、陕西省。这又是一个梯队,企业数在11家至38家。其中山西省进入化工500强的企业数增加4家,上海市、河南省、广东省增加3家。其余各省、区、市2015年进入500强的企业数在10家以下。海南省、西藏自治区没有化工企业进入500强的行列。东北三省中吉林省和黑龙江省2015年进入化工500强的企业比2014年各增加1家。

从销售收入分组情况看,1000亿元以上的企业比上年加了3家;500亿-1000亿元企业增加了8家,200亿元-500亿元企业增加了10家,100亿元-200亿元的增加了8家:而50亿元以下的企业数量减少了12家。较高收入的群体呈现了大幅增长的态势,而较低收入的群体在逐步出局,企业做大的态势十分明显;体量越大的企业其增长的幅度和增长的绝对量都是最高的,这一情况表明化工行业的资源和市场正在向大企业集中。另外,排在榜单前10名的中国化工集团公司、河南能源化工集团有限责任公司、中国平煤神马能源化工集团有限责任公司、天津渤海化工集团有限责任公司、湖北宜化集团有限责任公司、云天化集团有限责任公司、山东东明石化集团有限公司、山东京博控股股份有限公司、中国化学工程股份有限公司、上海华谊(集团)公司均在500亿元以上,其中前四位超过了1000亿元,排在前两名的已超过了2000元。2011年进入中国企业500强的化工企业有20家,去年达到了40家,于此同期,化工行业在世界500强的行列中也是从无到有,中国化工集团公司和河南平煤化工集团公司已成为世界500强企业,说明“十二五”期间,化学工业的快速发展促进了行业企业的集聚度进一步提升。

王述纲表示,为了提高500强发布活动的水平,更好的引导企业做优做强,近年来中国化工企业管理协会加大对了500强企业的研究工作,今年分别与中国化工情报信息协会、上海卓代企业管理咨询有限公司、北京化工大学经济管理学院进行合作,以不同的专题进行研究,根据研究结果形成三组2016年中国化工企业500强发展研究报告,三个报告按照不同的题材,各有侧重点,形成一个整体研究报告。研究报告比往年新增加了两个方面的内容:一是与北京化工大学经济管理学院开展合作,试图通过制定化工企业竞争力评价体系来衡量和分析企业的优势与不足,从而更好的引导企业在未来的五年做优、做强、做久,做出特色,促进化工行业培育出更多的具有国际竞争力的大企业集团。这项工作还在探讨和研究之中,待条件成熟后可试行。报告提出化工企业竞争力评价指标体系的构建原则,在借鉴国内外竞争力评价指标的基础上,构建我国化工企业竞争力评价指标体系,最后形成竞争力评价综合指数的化工企业竞争力评价模型。二是与上海卓代企业管理咨询有限公司开展了对国际化工巨头发展案例的研究,从中找出发展的共性,提出我国化工大企业应该借鉴和学习的经验。对国际化工巨头发展历程的研究,目的不仅在于在竞争与合作中知己知彼,更在于借鉴其历史成功经验,通过对产业发展规律和趋势的把握,为我国化工大企业在新的经济社会条件下创新发展模式和路径,推动企业转型发展提供前瞻性思考,并以此指导企业当前的资源配置和能力构建,谋划我国化工大企业未来全球发展之局。

企业做大做强范文第5篇

国外电子商务的典型就是亚马逊和EBAY。

亚马逊的创始人贝佐斯的观点是：“在现实世界的商店最有力的武器就是地段，地段，地段;而对于网上经营来说最重要的是技术，技术，技术。”这一指导思想自亚马逊公司创建之日起就被不停地强调，直接导致了亚马逊经营中高科技含量不断提高。如今的亚马逊，早已不是一家纯粹以出售书籍和CD为主的在线零售商。实际上，亚马逊正通过技术手段，以空前的速度转变成为一家技术公司。

EBAY则是他的创始人彼埃尔奥米迪亚在一次闲聊中，爱收集PEZ玩具糖果盒(美国一种按玩具公仔头就会弹出糖果的玩具)的女友对他说：「如果能收藏更多PEZ玩具糖果盒，在网上和其他志同道合的人交流就好啦!」为了达成未婚妻的梦想，顺便测试一下自己设计程式的水准，Pierre腾出了睡房，95年的劳动节，彼埃尔正式做好了网页，并取名为拍卖网，这个玩票性质的拍卖网站就这样诞生了。

我们可以对这2家在解决卖什么的问题的时候的思考，亚马逊选择书籍和CD是有一些道理的，在初始阶段卖东西可能需要考虑的问题:物流、支付，这2个领域物流相对简单，支付额不高，用户容易接受，对于培育行业很有价值，至于利润，我想估计也很一般，尤其是进入电子商务成长期以后，竞争导致价格战，利润更加会望下掉，我觉得亚马逊是典型的开拓型选择方向，他引领了一个行业方向，他在考虑卖什么，重要的思考点是什么可以在网络上卖，什么可以引导网络销售的习惯?而EBAY则完全是选择了兴趣点，二手拍卖平台服务，他上面的买卖纯粹是闲置品的买卖，EBAY的老板则是二手交易，有什么适合二手交易的就在他的平台上来做，他没有去特意选择一个卖点，我估计很多想做网店的人也会是因为现实中有某个产品渠道而进入这个领域的。

国内比较典型的有掏宝网、当当网、卓越网、京东网、PPG等。我们很多人在淘宝上开了店铺，卖家居用品，数码用品，女性用品，对淘宝上买卖可以说是酸甜苦辣，感触很多。先列举一些典型的例子：

1.PPG、VANCL卖男人衬衫的故事。说明白领的，男人的钱还是比较好赚;难怪最近在电视广告里也有个线下连锁店铺“男人的衣柜”-“海谰之家”也挺火的。这类产品有几个特征：利润高，人群基数大，消费习惯容易形成。

2.最近一段时间买书都到卓越网去了，不要运费，货到支付，而且速度很快，很容易接受。不过总是对他们的利润表示关注，难道6折卖书还有赚吗?看来传统书店的利润真高呀。

3.有个朋友买了京东的无线键盘鼠标，免邮费99元，他说电脑城都买不到，而且还是上门刷卡，带发票。长此以往，数码领域可能都不需要电脑城这些场所了。

4.有个朋友在淘宝上卖按摩用品的，以前利润很高，他卖得很好，但是经过1年竞争比价，利润下来了，现在营业额增加了，利润反而降低了。

5.有个同学在网络上卖品牌洁具用品，他自己解决了货运物流问题，结果也赚了钱，他这个行业利润超高。

我主要结合掏宝上的情况，一般卖什么有几个选择：

1.拥有独特的实体产品，或者是认识渠道的人，或者是自己本身就在做实体。不熟不做，这类成功的机会比较大，因为对买卖的产品内行，才可能做好;如：慕威家具

2.做高仿产品。品牌本身就是一个推广资源，高仿山寨也是一个机会点，很多人做这个生意，中等价格销售高仿品获取高利润。

3.做代销。这些是对于那些创业不是很坚决的人士的一个模式，服装、饰品领域比较普遍。

4.自己城市批发渠道、生产渠道找货。也有人专门从零开始找货，跑城市批发市场，找厂家谈合作。

5.网络批发。可以通过阿里巴巴、慧聪等找一些货。

情况说明了以后，各位卖家关注的问题，就是我怎么来选择卖什么呀?

我想先要从最重要的开始，就是你自己的定位：

1) 有基本价值原则。例如做不做高仿品，长期做店铺还是干一票就走，售后服务等。这些决定了哪些你可以做，哪些你不可以做，每个老板价值观不同，先最好想清楚，不要模糊，避免以后左右为难。

2) 目标要明确。不同的人开店目的不同，有为兴趣，有为赚钱，这是大的目标。细节目标也要有个大致，很多人得过且过，没有目标，所以也就不了了之。

3) 要有计划。目标转化为执行，必须有个计划，例如选择领域，资金准备，广告投放等，必须有步骤去做。

4) 要有资源，可执行。这点就是结合实际的情况了，资金，关系网络，个人经验等都必须考虑到，这样才会选择正确的行业。

我们卖什么的决策其实就是和以上四点定位紧密结合的，需要反复去修正自己以上的四点思考。从现实的角度，以赚钱为目标，我总结了几个卖什么的关键点：

1) 你卖的产品一定要高利润，尽量在30%以上。传统行业的利润一般在渠道上了，零售商利润并不高。我们可以把传统渠道的部分中间利润让利给用户，可以促进销售，并且网络的直销模式应该要有足够的利润空间。千万不要因为想做销量而忽视了利润，小本生意利

润和周转很重要。没有利润，最终会使你自己失去经营的信心，所以客户也得不到好的产品和服务。

2) 最好在一个行业或者产品开始热销售阶段。任何产品，都有一个销售的生命周期，从培育到成长到热门最后到走下坡路，我们找产品应该尽量找处于上升期的产品，我不太主张大家去做热销产品，除非你有产品资源的优势，因为这是网络销售和传统的不同，传统的主要优势是地段流量，每个商家的地段有差异，所以选择热销产品是可行的，而网络尤其是掏宝，大家是在同质化竞争，热门产品相比是透明的，所以热门产品机会很少。

3) 最好根据自己的资源选择合适的竞争策略。大致可以选择价格策略，冷门策略，垄断货源策略，独特推广渠道策略等等。如果你有某些品牌的货源，进货价格有优势，不妨就用低价+优质服务来取胜，有个朋友做一个G2000服装专卖就很成功。如果你有某个冷门的产品，网络搜索有需求，但是供应不足，可以考虑选冷门来做，我那个朋友作洁具就是一个例子，一般人做不了，所以他的推广成本很低。另外有些独特的产品，可以考虑采用垄断货源的方式，例如深圳有厂家请了专业的设计师，专门设计自己品牌的产品，当然这个门槛高，可以做为有一定投资和行业经验的老板来考虑。当然如果你有一个好的网络平台，例如你有个论坛，小电影网站，你可以结合你的推广资源来选择产品

企业做大做强范文第6篇

大家好，本土企业作为一种特殊的产业组织形式,显示出了强大的生命力和经济活力，为地方经济和社会发展作出了重要贡献，现就结合部门职责对本土企业的发展情况及建议谈一下看法。

一、基本情况

大多数本土企业是在艰苦条件下成长起来的，企业正从发展初期向中期转变，向着更合理、更科学的方向发展，具有强大的生命力和经济活力。但本土企业的发展并没有得到足够的重视，受到各种客观条件的限制，企业发展严重受限，面临不少问题。

（一）我县大多数本土企业规模不大，进入垄断性行业的难度大，一般从事的是竞争性行业，行业风险相对较高，抵抗经济周期波动的能力较弱。其所从事行业大多为传统制造业，产业结构不合理，产品缺乏核心竞争力，缺乏资源优势。部分企业并未形成正确的环境保护观念，过于注重经济效益和成本投资，对于无直接经济收益的环境保护及其管理工作而采取忽视的态度、环境保护管理制度不完善、环保设备队伍技术落后，难以节能减排。

（二）我县逐步形成了三大特色产业集群。一是家具制造，有**家，主要分布在**办事处。二是木材加工，全县板材加工企业有**家，主要分布***。三是厨具制造，***家。这些企业手续基本不齐全，用地多为农业用地，无法办理环保等相关手续。在清理、整治“散乱污”行动中，因“散乱污”被取缔近一半。

（三）我县工业园区稀少，多数工业园区没有任何手续，缺少规划、环评，导致按规定要求必须进园的建设项目无法落地。

如何解决好这些问题将关系到整个本土企业的做大做强。为此，提出如下建议：

二、工作建议

（一）落实责任，加强服务。落实主体责任，强化责任担当，坚持把做大做强本土企业的工作扛在肩上、放在心上、抓在手上，真正做到主动部署、主动上门、主动协调。关注中小企业的成长，完善助推本土企业发展的服务体系，促进大中小企业协作配套。特别是在产业链延伸、拉长过程中，要加大对成长性强的中小企业的扶持力度。避免企业走弯路、误时机，最大程度节省了企业的运行成本。

（二）补齐发展短板，适应环保新常态。引入新技术、新产业、新业态、新模式。加强环保与能源、旅游等经济社会产业的深度融合，优先选择国家支持的新兴产业、占地面积小和资源消耗少的发展项目。推动企业淘汰燃煤锅炉进行煤改气，积极推行超低排放改造，对重点、绿色项目开辟“快速通道”，支持大众创业、万众创新，帮助项目孵化、落地、壮大、成熟，直至走向全省乃至全国。

（三）创新理念，汇聚经济社会发展的新动能。对当前的基础设施进行改造升级，对未来的产业布局进行优化完善，科学确定各种规划区域基础设施空间布局和建设时序。加快工业园区规划、环评手续报批，推动产业成片化集聚发展。加强园区基础设施建设，强化产业发展的基础设施保障，解决水、路、电等设施问题，吸引企业入园生产，形成行业集聚，加快产业融合，统筹配臵生产要素，提高资源利用效能，努力实现规划“一张图”、建设“一盘棋”。

（四）消除束缚，简化审批。消除阻碍企业做大做强的因素，能减则减，能改则改，能废止的要废止，抽掉旧产能的“釜薪”，使企业快速向新动能驱动转换。在提高行政审批服务效能方面，要在审批环节适应新兴经济领域市场主体变化快、业态新、规模小等特点，及时简化审批流程，提高行政审批效能。

（五）优化和完善促进各类企业快速发展的政策环境和发展环境。一是为本土企业发展提供公平竞争的平台。对外来企业和本土企业一视同仁，对外商外资企业给予的政策倾斜和优惠条件，同样也应该适用于同质同类的本土企业。同时，将本土企业名优特产品纳入《政府采购目录》，在技术、服务等指标满足采购需求前提下，优先选择本土中小企业的产品和服务用于政府投资建设的项目。二是制定专项培训政策，力争在本土人才培训的对象上实现全覆盖，主动加强与学校的合作，积极探索政府、高校、企业、职业培训机构“四位一体”的人才培育培训新模式，培养优秀人才。