企业文化内训范文第1篇
工科出身的他没有专业背景，为了学习人力资源专业知识，参加过人力资源师、企业培训师、面试选拔官等各种类型的学习。可自从一年前公司启动内训师项目后，王海一度怀疑自己是否选错了职业? 这事还得从三年前说起，有天老板给了他一张学习卡，说这是一张15万元的学习卡，让其好好安排一下。
刚开始安排员工去学习，很多人有抵触情绪，觉得工作本身很忙，还安排培训，占用休息时间。在行政命令和部门管理者做思想工作后，一年后课程还是听了一大半，可再往后实在是感觉到学习效果难以落地，于是王海连自己都没有信心再安排课程了。
老板花了15万元，原本想提升员工的技能，也算是给员工的福利，可事与愿违，培训非没有达到预期效果。于是，第二年，公开又开始请培训师到企业授课，效果大有改善，可培训时间和工作时间总是有冲突，外请的培训师至少按一天或半天收费，哪怕讲一个小时也要按照半天收费，讲授的课程虽然比公开课有所改观，可针对性依旧不强。这一年公司花了将近20万培训经费，很大一部分是培训时发生的差旅食宿费。 内训工作开展了一年，取得了一定的效果，可经费却大大增长，而且还是未能从源头上解决一些工作中的问题。于是，王海结合其余同行的经验，大刀阔斧开始启动内训师培养项目。安排了专业的培训师进行了2天的培训师培训，然后分配任务，要求每个人每个月至少讲2次课程，每次至少2个小时。
课程结束后，内训师们还是非常准时把开发的课件提交了上来，可专业性不够，本想单独找其沟通，却由于自身工作时间有限，专业知识也有所欠缺，所以心里没底，只好作罢。
第一轮内训师课程开始时，很多员工充满了期待，可内训师们却是茶壶煮饺子有货倒不出，呈现效果不佳，导致培训满意度一般般。如此两个月后，王海听到了诸多内训师的埋怨声：本职工作任务重，没有时间开发课程与讲课。事后，王海找了几个骨干人员调查了解，才知道原来说没有时间是推脱之词，主要是内训师觉得授课让自己没有价值感和成就感，每一次上台更多的是备受煎熬，于是也没有多少兴趣去开发课程了。随着年底各项总结计划工作的到来，坚持了大半年的内训师授课也不了了之了。
王海从一开始选择的也是对内训师感兴趣的同事，而自己也尽心尽力，可最后却成为了半拉子工程，面对这些问题，思考久久无果。培训工作成为他职业生涯中的拦路虎，也是“扫把星”，使得自己的工作能力陷入了培训的泥潭中，难以自拔。
从这个案例中可以看出来，王海在内训师培养失败的原因主要有三个方面： 1缺乏专业性
从该案例中可以看出，内训师培养项目的实践者不能在后续辅导上给内训师提供实际帮助。很多人力资源工作者绝大多数时候以做事务性的工作为主，鲜有精力去钻研、学习培训方面的知识技巧。就好比夫妻之间不能给彼此能量支持的时候，就是婚姻亮红灯的时候。 如何辅导那些普通话不标准的内训师，让其找到自信;如何辅导那些电脑操作属于菜鸟的人做好课件;如何辅导那些技能很厉害可口才一般的人把课程有效表达出来等这些问题，都是内训师最希望得到解决的，可很多时候内训师需要自我突破，自我解决，企业只负责简单的培养后，便让其自生自灭了。 2文化氛围缺失
很多参加培训的人都知道在培训现场可以很踊跃，很积极，但出了会场，身边的人和事让自己如一滴墨水，哪怕再有激情也被环境这条大河给稀释得忽略不计了。内训师培养时大家在一起学习，可下课完后，单独开发课程，单独授课，再者加上本职工作，就慢慢被环境同化了。 内训师培养项目最缺乏的就是企业中那种适合内训师成长的环境。如果只是简单几天内训师培训完后就能培养出内训师，那么作为人力资源者还至于那么纠结吗? 3缺乏支持与跟进
如果你认为内训师培养只靠人力资源部门来跟进就可以，那就大错特错了。因为内训师是一种技术资源，各个部门都有义务去跟进，而人力资源者只是一个督促服务的角色罢了。 角色的错位也是很多企业人力资源工作开展不理想的一种典型特征。内训师培养后续的跟进不属于哪一个人，属于一个项目组，而纳入这个项目组的有管理顾问、培训顾问、商业培训师、人力资源管理者、部门管理者，公司高管。
如果做一件工作不能为自己加分的话，那么你还愿去做这这件工作吗?相信大多数人会选择放弃，可内训师项目就面临着矛盾：内训师不能因为不想做就不做。
企业文化内训范文第2篇
河北培训网 讯：2012年11月国家职业资格全国(省)统一鉴定企业人力资源管理师(1级)、职业指导师、企业培训师(1级)3个职业的成绩自即日起公布。考生可在“河北省职业资格工作网”首页的“成绩查询”位置，输入准考证号和身份证号码进行查询。
考生在查询成绩时，要认真核对本人姓名、身份证号等考试信息，如有错误请及时与报名机构联系，更正错误信息。考生如对成绩有异议，请按照《河北省国家职业资格全国统一鉴定成绩复查程序》的规定，填写《成绩复查申请表》。《成绩复查申请表》自成绩公布之日起15个工作日内由报名单位逐级上报至省鉴定中心。
河北省职业技能鉴定咨询电话0311-8781577
企业文化内训范文第3篇
第一模块：开发培训课程
1、怎样确定培训课程目标：经过前期的需求分析以后，如何把培训目标转化成课程目标。培训课程目标三个要素：1操作目标(主要元素：描述了参培者在培训结束时要会做什么);2条件;3标准。
2、开发培训课程的步骤：
一、分析需求，选准课题(关键一步)(1分析企业规范化岗位培训的需求;2分析企业开发新品种、技术引进、技术改造、改善经营管理的迫切需要;3预测企业进入市场的潜在需求;4分析企业人员素质需求);
二、选定、安排课程内容和形式;
三、预期的课程(教学计划、大纲教材);
四、课程的论证、修改、试用;
五、课程实施的结果评价。
3、开发培训课程的方法：选择移植法、能力中心法、任务分析法
4、培训课程内容的编排：
一、按工作程序安排;
二、按知识系统安排;
三、按知识传授与能力训练、考核内容安排;
四、按不同层次的需要层层扩展。
五、相对独立，能分能合。
5、培训课程的构成要素：1课程目标(课程目标是培训目标的具体化和培训中各阶段要达到的水平标准);2课程内容(课程内容是培训项目实施计划中“培训内容”的展开各细化，也是课程目标的载。在组织上有范围各顺序两个问题需要重视);3课程教材;4教学模式;5教学策略;6课程评价(是控制培训进度和质量的重要内容);7教学组织(根据学员的学习能力“因材施教”的个性化的教学，是培训组织的特色所在);8课程时间;9课程空间;10教师与学员素质因素。
6、培训课程开发的特征：
一、以能力教学为核心的特征;
二、以操作目标体系为框架的特征;
三、以满足共性与个性同步发展为主体的特征;
四、以动态化和灵活性为特征。
7、培训课程开发的原则：一致性、系统性、技能性、操作性、针对性。
第二模块：培训课程体系设计
8、开展课程体系设计的前期准备工作：
一、确定由哪个部门或个人具体负责培训课程体系框架的设计;
二、确定培训课程体系框架起草小组成员分工;
三、确定培训课程体系框架设计工作的时间安排、质量要求和工作流程。
9、培训课程体系设计的基本要素：
一、设定课程体系目标(目标是一个带有整体性、综合性、层次性的目标体系，服从和服务于企业培训体系的总目标);
二、课程内容的确定;
三、课程结构体系的构建。
10、信息资料收集的渠道：1国家、行业和相关培训的政策法规;2企业岗位培训的规范化要求;3企业产业和产品结构调整对新岗位、新工种、新技术的需求;4企业开发新产品、技术引进、技术改造、改善经营管理的需求;5预测企业参与市场竞争的潜在需求;6企业对提高员工科技文化素质的长远规划和近期计划;7受训人员的思想、知识、能力状况;8实施本课程体系所需的师资、设备、器材、图书资料等情况;9国内外、行业内外关于本课程体系中有关课程的最新动态。
11、培训课程体系的设计方法：
一、分析培训课程体系的支撑条件;
二、分析培训目标、对象，拟定课程模块;
三、起草培训课程体系框架文件;
四、信息反馈和框架的修订、完善。
12、培训课程体系的含义：指与企业培训各项活动及其目标相适应的培训课程的集合体，它包括诸多既相互联系、又相互独立，辩证统一，纵横排列的课程科目。
一、培训课程体系的开发设计与培训目标活动相关联;
二、培训课程体系具有合理的结构和内在的逻辑性。
13、培训课程体系的内容：
一、培训课程体系的名称;
二、培训课程体系的设计依据;
三、培训课程体系设计的目的、目标;
四、培训课程体系中的具体课程名称及简要内容。
14、确立培训课程体系的原则：目的性、实践性、超前性、多元性(跨岗位、跨职业)、基础性、灵活性(内容的动态性和开发方法的灵活性)。 第三模块：制定培训教学大纲
15、制定培训教学大纲的步骤：
一、研究培训课程(1明确本课程教学大纲的适用教学范围、专业、培训对象;2明确本课程教学大纲所列课程的教学目的、目标;3明确本课程教学大纲所列课程内容的重点、难点问题)。
二、分析培训课程教学条件(1师资力量如何;2培训教学的设施条件如何;3培训教学的环境条件如何;4工具材料如何;5培训教学的时机选择等)。
三、选择培训课程教学手段。
四、安排培训课程教学进度。
五、撰写培训教学大纲。
六、征求意见，进行修改完善。
七、专家审定。
16、编制培训教学大纲的方法：
一、明确分工，责任到人。
二、遵循程序，分步实施。
三、全面分析、深度开发。
四、严格把关，保证质量。
五、依据规范，写好大纲。(1内容全面2格式规范)。
17、培训课程教学大纲的含义：是针对某一培养目标制定的规范性教学文件。
18、培训课程教学大纲的内容：
一、说明部分(课程内容设定的意义、培训目的、任务和基本思想、教材的编写原则、教材的排列及培训教学方法的原则性建议)。
二、大纲文本(规定课程的主要内容及培训课时等，1培训课程内容2教学安排3确定教学方式方法)。
19、培训课程教学大纲与培训课程的关系：两者直接关联。
一、培训课程开发为培训课程教学大纲的编制提供了依据和前提(培训课程教学大纲是规定培训课程实施具体要求的指导性文件，培训课程的开发质量，关系到培训课程教学大纲的编制质量);
二、培训课程教学大纲是为培训课程的实施制定的具体行动方案;三培训课程教学大纲与培训课程两者相辅相成。
20、培训课程教学大纲与培训项目实施计划的关系：两者具有重要的内在联系，培训课程开发是培训项目实施计划与培训课程教学大纲的纽带或桥梁。
一、培训项目实施计划是培训教学大纲的原始依据(培训项目实施计划是培训课程开发的直接依据，培训课程开发是培训课程教学大纲编制的直接依据)。
二、培训课程教学大纲能促进培训项目实施计划落到实处。
三、培训课程教学大纲能够丰富和完善培训项目实施计划。
第四模块：审定培训课程方案
1、审定培训课程方案的步骤：
一、成立审定小组;
二、制定审定标准;
三、收集有关资料;
四、实施审定;
五、形成结论性意见;
六、拟写可行性报告。
2、课程方案审定的主要方法：
一、听取受审单位代表或方案起草人汇报;
二、召开座谈会搜集意见;
三、对培训过程进行跟踪调查。
3、培训课程方案审定的作用：课程审定最直接的作用是保证课程方案的质量和可行性，促进培训实施计划的落实和培训质量的提高。具体讲，有以下几点作用：
一、能够优化培训课程方案;
二、能够完善培训项目实施计划;
三、能够为制订培训课程教学大纲、选择或编写培训教材打下坚实的基础;
四、能够增长课程方案开发者的实践经验和研发能力。
4、培训课程方案审定的原则：
一、公开、公平、公正的原则;
二、科学性和可行性相结合的原则;
三、理论和实际相统一的原则。
5、培训课程方案审定的内容：
一、对于课程开发方案指导思想的审定。
二、对于课程开发方案实施步骤的审定(研究培训项目计划，分析培训需求、搜集信
息资料，把握内在联系)。
三、对于培训课程开发方案具体内容的审定(审定方案是否具有科学性、适用性和先进性)
第五模块：开发示范性培训课程
6、怎样把握示范性培训课程开发的关键环节：
1、谁有培训需求
2、为什么会产生培训需求
3、谁参与培训需求分析
4、从何处着手。[主要通过任务和技能分析确认培训需求。遵循以下六个步骤(1)确认即将引进的新技术、新设备、新工艺、新材料;(2)把以上“四新”分解成若干项主要任务;(3)把每个任务分解成若干项子任务;(4)确定所有的任务和子任务，在工作表格上用正确的术语将它们列出来，每个任务单列一项，并列出子任务;(5)确定完成每项任务和子任务所需的新技能;(6)确定对哪些任务和新技能需要进行员工培训。]
7、示范性培训课程开发的典型方法：
1、拟定新培训课程开发方案的基本环节(1)课程定位：确定课程的基本性质和基本类别;(2)确定目标：明确课程的目标领域和目标层次;(3)注重策略：充分注意培训师的培训观念与学者的学习风格 (4)选择模式：优化教学内容，调动教学资源，遴选教学 方法;(5)进行评价：检验是否达到了目标。
2、拟定示范性培训课程开发方案的具体操作过程 (1)前期准备工作：决定由谁先进行方案设计工作，为方案设计初步搜集尽可能多的信息，设计小组成员
职责 分工，制定方案设计计划;(2)设计课程目标;(3)信息和资料的搜集;(4)课程模块设计;
(5)课程演习与试验;(6)信息反馈与课程修订
8、示范性培训课程的显著特点：
1、以高新技术的应用为基本特征(1)在综合科学研究基础上产生，不是靠经验简单积累;(2)当代科学技术前沿成果，远远高于传统技术水平;(3)是“知识密集度”很高的创新性技术，不是普通的技术改造;(4)对发展生产力、促进社会文明、增强综合国力起着先导性的重大推动作用。“新技能”：运用现代科技知识进行高新技术产业及产品的研究、开发、生产、管理等活动的行为方式，其特点是：(1)具有新的技术能力载体;(2)产品具有高科技含量和知识含量;(3)技能的用途有所丰富。
2、培训难度较大、要求高 (1)对教师的水平要求高;(2)对教材的质量要求高;(3)对培训对象 的素质要求高;(4)对培训技术和方法要求高。
3、培训投入较大
4、培训见效较快
9、示范性培训课程开发的原则：
1、满足企业发展之急需原则
2、体现新高原则
3、符合培训课程开发的一般原则。
10、示范性培训课程开发所涉及的内容：
1、课程目标
2、培训对象
3、课程内容
4、教材
5、课程模式
6、课程策略
7、课程评价
8、组织形式
9、培训时间
10、培训空间
11、执行者
11、(国外)培训课程开发的新理论：
1、多元智能课程开发理论(1)、多元智能理论观点下的课程观：课程模式的多元化、课程设计的个别化、课程实施的情境化。 (2)基于多元智能理论的课程模式：“教学菜单”;“通过多元智能而教的”课程;着眼于智能发展的课程;基于专题的课程。( 3)多元智能课程开发的初步经验：要使相应的课程适合一定情境;教师要积极参与到课程的开发、设计和评价中去;组织教师“智能小组”;营造交互作用的学习环境;避免形式化地运用多元智能理论。
企业文化内训范文第4篇
培训对象：
企业内训师，人力资源部主管等。
培训受益：
1、了解培训师的角色
3、掌握课程设计的流程与方法;
4、掌握培训师现场掌控及应变能力;
培训前言：
我们很希望我们的培训成为企业员工的精神大餐，但往往培训做着做着就成了“抓壮丁”了，为什么多数员工不愿意听我们内部讲师的课程?难道真的只有“外来的和尚好念经”+“咒语”。
在全球经济一体化的今天，企业间的竞争越来越体现为人才智力的竞争，“企业教育化经营和员工学习化生存”的观念已经深入人心。但是，许多企业因缺乏内部培训师，其学习型组织名不副实。为此我们拟开办，全面提升企业内训师，培养相关的内训技能技巧，为企培训大纲：
一、培训师的角色认知
游戏：为培训师画像
1.培训师的职业操守;
3.培训师的三种角色;
4.培训师的六大能力; ]
二、培训师职业形象训练
1、怯场压力的破解办法
3、表情语言运用技法六种
4、语言运用技法五种
5、培训师站坐走姿规范
6、演讲者的七大禁忌
7、培训师风格选型
三、课堂掌控要领
1、开场、展开与结束
2、上场与下场7项要求
3、课堂提问5项技巧
4、课堂应答5项技巧
、课堂互动4演练：1分钟课程
四、课程设计
培训前量
素材收集
课件制作
教案制作
教材制作
第七部分、培训评估
反应层评估
学习层评估
行为层评估
结果层评估
五、课堂培训流程“四步走”
讨论：如何组织一堂生动的培训
第一步激活
2.第二步展示
3.第三步操练
4.第四步结课
六、培训技巧与内部培训管理
开头三分钟如何抓住听众
开头的方法面面观
怎样进入主题：案例/故事等
过程掌握：时间管理
学员的疲劳期掌握
怎样结尾总结式/演讲式/谦虚
成人教育培训的特质
战略化的人才训练思想
系统的企业内训战略规划企业内训对象层次划分培训管理与持续的学习创新
七、培训师专业表达能力训练
1、克服怯场五大方法
培训师自我介绍要领与创新
开场结尾8大问题
演练：1分钟导入
3、五种结束语总结升华
演练：1分钟收结
4、表达手段与体态语言
培训师形体表达规范
5、八种手势运用技巧
1分钟收结
6、演讲者的七大禁忌
五种语言运用技法
演练：1分钟收结
7六种表情运用技法
演练：培训师5分钟开场白展示、点评、指导
八、四种经典教学模式
1、四种学员类型解析
2、体验式教学法
演练：体验式教学法应用
3、启发式教学法
4、互动式教学法
演练：互动式教学法应用
九、培训师临场能力训练
1、课堂提问技巧
、课堂应答技巧
3、精彩点评技巧
4、培训现场应变技巧
5、现场掌控的五种方法
十、培训评估
反应层评估
学习层评估
行为层评估
企业文化内训范文第5篇
为适应xx公司战略发展需要，加强培训体系建设，初步搭建公司内训体系，同时充分挖掘现有内部培训资源，为日后能够打造一支传承专业知识和技能，具备丰富经验的专业化内训师团队打定坚实的基础。
二、成立见习级内训师管理小组
㈠ 成员组成
组长：
副组长：
组员：
㈡ 小组职责
⒈ 负责制定xx公司见习级内训师培养计划;
⒉ 负责制定xx公司见习级内训师考核、激励和淘汰等机制;
⒊ 负责推动xx公司见习级内训师课程开发方向与课程教材审编;
⒋ 负责见习级内训师培养实施过程中各项内外资源的组织与协调工作;
⒌ 负责与见习级内训师相关的其他事宜。
三、见习级内训师的选拔
㈠ 见习级内训师选拔评审小组及职责
组长：
副组长：
组员：各部门正副经理、综合管理部人力资源室全体成员 ⒈ 负责制定见习级内训师选拔评审标准;
⒉ 负责见习级内训师选拔流程的推进及实施;
⒊ 负责见习级内训师各阶段评审与最终等级评定; ⒋ 负责见习级内训师的授课方向与师资调配的整合。 ㈡ 各部门见习级内训师申报名额
原则上各部门至少申报2人参加见习级内训师的选拔。 ㈢ 选拔标准
⒈ 申报方法
⑴ 部门领导推荐
⑵ 员工自荐
⒉ 申报条件
⑴ 认同海航企业文化、忠诚海航事业，具有良好的个人品德和社会责任感。
⑵ 取得大专(含)以上学历，有1 年以上工作经验，热衷培训工作，具备相关资格证书者优先参选，经验丰富、条件优越的员工可适当放宽选拔条件。
⑶ 掌握基本的授课技巧(有对应课程)、逻辑思维清晰、表达清楚，具有良好的组织能力、信息传递和沟通能力。
⒊ 审查资料
⑴ 《见习级内训师申请表》(见附件1)。
⑵ 符合申报条件的学历证明原件。
㈣ 选拔流程
⒈ 资料审核
对参选人的基本资料进行审核，并公布合格人员。
⒉ 初审
⑴ 资料审核合格的参选人提报经所属部门领导核准的试讲题目与课程纲要，由见习级内训师选拔评审小组组织初审。
⑵ 根据初审试讲甄选出符合标准者，对其进行课件与授课方面的指导，提供改进建议。
⒊ 复审
初审合格的参选人根据初审中对其课件与授课方面的改进建议，进行修改调整后经所属部门领导与见习级内训师选拔评审小组的再次审核通过，方可择时进行公开试讲(复审)，其后所公布的复审最终合格人员，作为xx公司见习级内训师参加后期培养。
四、见习级内训师的培养
㈠ 基础培训
进行系统性基础培训技能的培训，并针对人员个体的不同设计与之匹配的培训风格。
㈡ 巩固与指导
经过初级阶段的培训，见习级内训师需进行受训知识的巩固,各部门见习级内训师必须结合基础培训所讲授的内容组织1次以上，参训学员不得少于4人的实体内训课程作为内训实
践，届时见习级内训师管理小组将参与内训的设计过程并全程给予指导。
㈢ 提升培训
再次开展集中提升培训，由讲师对大家提出的代表性问题进行针对性讲授、提升每位见习级内训师的培训技巧。
五、见习级内训师管理
㈠ 管理
⒈ 师资管理
⑴原则上所有师资的管理调配权力归属见习级内训师管理小组，日常管理工作由见习级内训师所在部门负责。
⑵ 每课时为60分钟，授课时间以课时为计量单位。
⑶ 定期更新和完善教学课件，使之符合教学内容的要求。 ⒉ 补贴管理
见习级内训师管理小组按照见习级内训师等级和培训课时给予补贴，补贴数额根据见习级内训师补贴申请表审批数额为准(见附件2)，补贴发放以自然月为单位。
⑴ 基本补贴标准为：
见习级内训师：10元/课时
⑵ 以下情况不属于授课补助范畴:
① 以非培训模式开展的部门内部或部门之间的经验交流、知识分享、业务技能现场演示、各类规章制度诠释等;
② 为开展某项活动而进行的宣传、动员、培训等; ③ 部门自行组织内训，未告知内训师管理小组。
㈡ 课程分类
根据公司各部门实际工作情况，课程可细分如下，但内训课程可根据公司发展需要随时添加或修改，包括但不限于以下课程分类。
⑴ 管理类-A
A001企业文化
A002公文写作与E网办公
A003沟通技巧
A004时间管理
A005会议管理
A006人事制度介绍
A007非人力资源的人力资源管理(包含面试技巧) A008商务礼仪
A009合规知识与风险的防范
A010办公常用软件的使用
A011团队建设
A012阳光心态
⑵ 财务类-B
B001全面预算管理与管控
B002财务分析、控制与预测管理
B003非财务人员的财务管理
B004收银员服务规范、岗位职责、操作细则
⑶ 通用类-C
C001商务英语与实用英语
C002新员工入职培训与新营业员入职培训
⑷ 物业类-D
D001消防知识与突发事件处理
D002车场管控与调度
D003变电室突发事件的处理技巧
D004空调制冷操作技能
⑸ 运营类-E
E001标准服务管理规范
E002商品知识应知应会
E003销售技巧
E004军训
E005运营管理工作手册与运营表格应用
E006招商业务流程和谈判技巧
E007商品组合战略与商品规划解析
E008VIP会员管理及会员营销
E009运营安防常识(受训层面包括 收银员、营业员) E010星级营业员培训
六、其他事项
㈠ xx公司内训师认证及晋升方案另文规定
企业文化内训范文第6篇
无论你想培养什么样的员工，关注我们，只要7天，你就是自己的专家! 即使暂时用不上，也绝对值得收藏哦! 今天的大餐，上桌啦!
在运用课件、组织培训的时候，企业内训师常会处于这样的尴尬境地：
内训师虽然一线工作经验丰富，但知识结构、理论基础和授课技能却捉襟见肘; 培训内容与员工的实际工作有距离感，无法直接应用在实际工作中; 内训师按照标准课件照本宣科，课堂乏味; 培训周期过长，与工作或休息时间冲突严重;
事实上，企业内训师根本不需要“花架子”。他们只要能扎扎实实地做好培训对象(员工)的绩效分析，把握影响员工绩效的关键行为，通过组织学习活动并让学员积极参与训练，将培训内容落实到员工行为的改变上，就能真正推动组织绩效的改善。
如何培养出接地气的内训师?可以遵照以下几个原则。 选对候选人
选择培养对象是内训师培训的第一步。
选择“一刀切”，把管理者统统列为候选人，还是选拔“贤能”，挑选有能力、有意愿、有潜质的人才?如果选择后者，那么，“有能力、有意愿、有潜质”的标准和定义是什么?通过什么样的流程才能筛选出优质候选人?
解答上述问题的关键是：筛选标准与筛选流程。
以某企业为例，其围绕核心目标通过内训帮助集团客户部业务经理提升岗位技能、开展销售工作，提炼出内训师候选人所必须具备的能力项，再形成书面的筛选标准。同时，在岗位经验、产品知识、分享意愿、内训经验、逻辑思维和表达等相关方面，逐一细化具体的硬性要求和指标。
依照上述筛选标准，再结合个人申报材料审核、单独面试观察两道筛选流程，从专业知识技能背景、培训软技能两个维度，对候选人进行客观评价。基于此，最终甄选出符合要求的人选，作为公司内训师项目的培养对象。
精选重点课题
课程开发是内训师培养的核心能力之一，那么，培训课程的选题由谁确定?是管理层、人力资源部、内训师，还是咨询公司?选题从何处来?怎样保证被甄选出的内训师能够开发符合选题要求的内训课?
要想准确把握课程开发的重点选题，我们需要坚持一个原则：内训课程开发的主题，就是员工所要改善的行为问题。它既存在于公司业务发展的核心问题领域，又符合内训师擅长的业务流程和环节。
基于上述原则，在项目运作时，可以引导企业内训师，从核心目标出发，运用团队共创的方式，围绕某一项目中的员工关键行为，展开若干个小时的头脑风暴，确定待开发的课程体系。
一线业务人员的日程安排大都非常紧凑，学习时间有限，为此，可以将某些技能类的经典课程，分解为一系列时间长度不超过3个学时的微课程。比如“顾问式销售技巧”课程，可按SPIN分解为四个技能模块，每个模块的内容精练短小，涉及1~2个知识点或关键工作行为训练。
课程开发与内训实施 在课程开发与内训阶段，内训师培养项目的结果输出通常是可观测的。这种输出主要表现在以下三个环节：
岗位绩效分析 从员工绩效改善的角度，帮助内训师界定培训给业务带来的价值，检视员工的日常工作行为与绩效达成之间的关系，然后，从绩效差距中找到培训可切入的痛点，以帮助员工解决实际工作问题的思路开始实施整个项目。
内训课程设计思路 “需求-目标-评估”三位一体的课程开发思路，可以让内训师在依据需求设定培训目标的时候，就能明确培训评估方式，界定培训内容，做到课程设计环节的“以终为始”。
学习体验和训练方法 企业内训师有一个明显优势，即能洞悉员工的业务背景，精准地把握员工具体的问题和行为表现。高仿真度的案例有助于员工展开学习体验和训练。因此，企业在培养内训师时，可侧重于帮助内训师学习培训组织的方法，比如演练法、讨论法等，以更好地增强内训中员工的思维和训练强度。
总体来看，在内训师选拔、内训课题选定阶段，企业可以运用微咨询的方式，夯实整个内训师培养项目的基石。而在课程开发与内训阶段，则可采用导师组织学习与小组教练即时反馈相结合的方式，确保每一个内训师在试错和反馈中及时修正，持续获得支持和鼓励。
这样，以组织的绩效推动为始，将“选人-选课-定内容-配方法-重训练”的思路贯穿于企业内部课程开发与培训项目实施的每个环节，直至培养出善于推动组织绩效的内训师。
拓展阅读：国药大学构建内训师退出机制 by 裘敏莺
国药大学培训与发展经理
我们把退出机制形象地比喻为内训师迭代更新的“停机坪”。谈到退出机制，结合国药大学的实践，还是要围绕内训师培养的“三阶段3+”原则说起。三年来，我们组建了一支近40人的管理及业务课题内训师队伍，并将内训师的输入和输出过程分为“选拔期”“培养期”“迭代期”三个阶段。
在选拔期的第一个“+”是“意愿+能力”，在这个阶段，内训师站在“起飞跑道”上，候选人的意愿和动机非常关键。有了意愿，再加上毅力和恒心，便能通过层层选拔考核，成为国药大学的内训师。
在培养期的第二个“+”是“内化+催化”，这个阶段关注两个层级的技能培养：第一层级的“内化”，在“拿来主义”的基础上，将拿来的外部方法论或工具结合企业实际，研发内部学员看得懂、听得懂、悟得懂的具有“国药味”的课程;第二层级的“催化”，开发出“国药味”的课程后，学习掌握如何在授课中通过引导和催化，促发学员提炼自己的真知和实践。
第三个阶段就是围绕退出机制的迭代期，第三个“+”是“机制+人性”。目前，我们对全体内训师实行“贡献值”量化考核机制，贡献值从“授课、开发、落地”三个维度进行考核，包含授课次数、时长、授课满意度、研发课程数量及时长等量化指标。贡献值定期由专人负责统计，可作为半评优、全年考核及不定期反馈的重要依据。
有了量化的“贡献值”，再采取立足机制的“硬着陆”和立足人性的“软着陆”两种方式实施退出。
意愿降低的“硬着陆” 对内训师实施“硬着陆”退出，第一种情况是内训师本人主观意愿已经削减，甚至没有意愿，自然不能胜任该工作;第二种情况也是日常管理中常见的，内训师在工作中触碰了考核“高压线”。比如，授课中出现严重教学事故，内在开发课程上贡献值为“0”等。
对于“硬着陆”退出的内训师，我们首先进行面谈反馈，终止内训师聘用协议。“硬着陆”退出的内训师至少在退出一年之后，必须重新参加内训师选拔，方可再认证为内训师。
人性关怀的“软着陆”
单单依靠“硬着陆”的方式进行内训师退出也不尽全面、合理，部分内训师考核其贡献值时确有不达标，但也是受到其他各种客观因素影响。比如，内训师聘用期内提拔晋升，精力上无法顾及;岗位调整导致无法讲授原研发课题;部分内训师还有研发能力强于授课能力的情况等。
对于这些情况，我们更多地以人性化的“软着陆”实施退出机制：先征求内训师的个人意愿，如个人仍有意愿，则给予6个月“缓冲期”就个人贡献值的某个不达标项进行整改，如达到则继续聘用，如达不到则实行退出。
