企业精益预算管理论文范文第1篇

摘要：精益化管理对企业的发展有着重要的意义。当下时代发展迅速，企业想要在竞争激烈的环境下得以生存发展，需要重视企业内部的管理情况，明确企业内部的管理方向和管理制度，让企业能够更为高效合理的进行运转。而精益化管理能够使得企业运转更为高效，以此来不断地提升企业的竞争能力，促进企业发展，故本文主要论述了在企业管理中运用精益化管理理念的策略。

关键词：精益化管理;企业管理;有效运用

精益化管理的理念在企业管理中的运用有多种方式，其主要目的是为了促进企业的进一步发展，让企业的管理更为规范化。并且，精益化管理要求管理人员对企业内的各项管理制度尽可能明确，使得员工对自己的职能认知更为明确，各个部门在各司其职的基础上能够协同合作，从而促进企业拥有更强的竞争能力，得以在日益严峻的市场环境当中发展壮大。

1.在制定企业战略目标时运用精益化管理理念

制定合适的战略目标对企业的发展和管理是尤为重要的，在企业发展中起着指引方向的作用。而当企业管理人员所制定的战略目标相对粗略时，对企业发展道路中可能会遇到的各类问题容易考虑不周，出现没有完备的解决方案的情况。同时，也会使得企业的发展目的不够不明确，不利于企业的进一步发展。所以，在制定企业的战略性目标时，运用精益化管理的理念是十分重要的。首先，企业管理人员应当成立专门的调研小组，对市场情况进行调查，包括市场上同类产品目前的价格以及销量，企业客户以及目标人群对企业产品的接受程度等等，而后按照调研小组的反馈来制定相应的战略目标。其次，企业管理人员对企业的战略目标应当进行更为细致的划分和设定，从产品的生产目标、市场营销的宣传目标、企业各个部门的工作创收目标再到企业的营收目标，以及企业在市场的占据份额等等，企业管理人员都要考虑到。最后，企业的各个部门内部也要对本部门的工作目标进行精益化的划分，明确部门内每一位工作人员的工作量以及工作目标，让相关的工作人员在进行工作时能够更加条理分明。这样将方方面面考虑周全之后，才能够制定完备且精益的企业战略目标，将抽象的企业的战略目标具体化，从而让企业的各个部门对工作内容更为了解，也能够使得企业工作人员对自己的工作有更精细的规划。

2.在完善企业管理制度中运用精益化管理理念

企业的发展离不开健全的管理制度。当企业没有完备的管理制度时，企业内部很容易出现管理混乱的问题，各部门之间不能协同工作，部门内部的工作人员间也容易出现问题。比如可能会出现甲、乙两人同时完成了一项工作，而都没有去完成另一项工作的情况，这也造成了企业运转效率低下，工作人员对自己的职责不明，不利于企业的发展。所以，运用精益化管理理念对企业的各项管理制度进行进一步的完善，是非常有必要的。首先，企业应对各个部门内部的管理制度进行精益化的完善。由于企业中有职责不明的各个部门，而部门与部门之间存在着一定的差异，企业在对其进行管理时，应当考虑到部门的特殊性，根据实际情况来完善管理制度。比如，对于生产部门，企业在制定管理制度时应当更为注重产品的质量和产量的问题。而对于营销部门，企业对其的管理制度中则也要注重营销效果以及营销原则。其次，企业对各个部门之间的协同工作也要根据精益化管理理念制定管理制度。企业的长久发展离不开各个部门之间的高效合作，所以为了更好的促进部门合作，企业在制定管理制度时应当参考部门负责人的意见。企业管理人员对于各个部门内部实际情况的了解不如部门的负责人深刻，如果随意制定管理制度，可能會给不同部门间的合作带来困难。所以由部门负责人一起来讨论相应的管理制度，是非常有效的方法。

3.在改进企业考核制度中运用精益化管理理念

拥有合理的考核制度是企业长久发展的必要条件。如果绩效考核制度过于苛刻，会导致企业员工的工作热情不够高涨，工作效率过于低下，进而也会影响到企业的营收和效益，不利于企业的发展。而在企业的考核制度中运用精益化管理理念，将绩效考核尽可能细化、规范化，也能让企业工作人员更加明确工作中存在的不足和问题，明确未来的努力方向。并且，在通过精益化管理理念制定考核制度时，企业可以首先参考相同类型企业的绩效管理制度，但由于企业与企业之间也存在着很大的差异，所以也需要考虑到企业的实际情况，根据企业内部工作人员的情况来进行调整。其次，管理人员在制定绩效考核制度时，需要考虑到当地的工资水平，不能使得企业工作人员的实际工资水平过低，这也会影响工作人员的工作热情，不利于企业的长久发展。最后，企业的绩效考核制度也应当根据企业的发展水平以及经济的发展速度及时调整，以此来不断地激发员工的工作热情，促进企业的进一步发展。

4.在建设企业创新发展中运用精益化管理理念

由于经济水平的快速发展，市场也在不停地进行着调整，而企业想要做到长盛不衰，也必须要具有一定的创新发展能力，才可以跟上时代发展的脚步，不被时代淘汰。但企业的创新能力是很难在短时间内得到进步和发展的，所以为了进一步培养企业的创新能力，运用精益化管理理念是非常重要的。首先，在企业内部对相关人员的工作内容施行精益化管理。因为人的精力是有限的，所以由专人来负责专项工作，这可以使得工作人员对自己负责的工作内容的理解更为深刻，在不断提升自身工作能力的同时，也会更清楚要从什么角度来发展自己的工作内容，给企业带来创新能力。其次，企业管理人员在对市场发展方向进行分析时，也应当采用精益化管理的理念，对企业产品的发展前景、竞争对象的发展速度等都做出一定的分析，对企业发展创新中会遇到的问题进行全方面的考虑，从而来确定企业未来的发展方向，也能减少企业在日后发展当中可能会遇到的问题，有利于企业的发展壮大。

5.结束语

将精益化管理的理念运用到企业管理当中，可以给企业带来新的发展和变化。但在施行精益化管理的过程中，也要求管理者清楚精益化管理的内核和概念。从而正确的将精益化管理理念融入进企业管理当中，使得企业运转体系更为合理，工作人员的效率更高，而不是让精益化管理浮于表面。

参考文献

[1]刘玉鹏.精益管理在企业管理中的应用研究[J].经济管理文摘，2019（19）：89-90.

[2]王威.基于精益化管理分析企业管理的革新思路[J].中国物流与采购，2019（07）：63-64.

作者简介：刘立华（1981年9月22日出生），男，汉，山东滕州人，安徽工商管理学院2019级MBA研究生，工作单位：河南中联重科智能农机有限责任公司主要研究方向为精益生产管理研究.

企业精益预算管理论文范文第2篇

[摘 要]精益生产已经成为制造业主要的生产模式，而目前我国制造业的生产水平还比较落后，无法满足实际的生产需求，所以需要不断深化改革，全面实行精益生产，提高企业竞争力。本文对精益生产理论、制造企业精益生产的应用概念、引进精益生产管理模式的必要性进行了探究，并分析了精益生产在制造业生产现场的应用，旨在为相关研究提供参考。

[关键词]制造业;精益生产;生产现场

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2020.12.056

0     引 言

随着时代的不断发展，制造业的规模不断壮大，市场经济对制造业的要求日益提高。为了更好地满足现代社会市场对制造业的需求，必须完善制造业中的生产组织结构，完善制造业在制造过程中的一些工作体系，使生产模式精益求精，实现良好的经济效益。要想提高工作效率，简化工作程序，又具备良好的工作实用性，必须实行精益求精的工作模式，更好地提高制造业的工作效益。

1     精益生产理论概述

精益生产理论是在深入了解福特汽车工业大批量生产模式的基础上提出的。精益生产的核心思想可以概括为以下5个部分：①更精准地定义特定产品的价值;②有效识别每个产品的价值流;③让价值流在生产中不断流动;④引导客户在生产者身上拉动价值;⑤在生产过程中做到尽善尽美。精益生产理论更好地体现在精益求精思想，在生产管理中能得到更大延伸。将精益求精的思想融会贯通在企业的生产过程中，使一些附加值环节更好地体现在生产过程中，实现自我提升、自我改善、自我约束、自我优化的良好经营模式。精益生产主要追求产品目标的精益求精，在生产制造环节中通过各种方法，减少不增值行为及一些不必要的浪费，达到降低生产成本的目的，再通过拉动式生产模式，辅助以看板为指令计划，最后做到零库存、零废品和生产产品多样化，与其他生产管理方式相比，更好地体现出通用性、广泛性、全面性、系统性，这是任何一种技术管理都无法相比的。

2     制造企业精益生产的应用概念

在经济环境复杂化、多样化的今天，生产制造业的战略转型与控制成本，是制造业企业最重要的研究课题。很多制造企业将精益求精的生产理念作为企业工作的重中之重。良好的工作效益必须具备精益生产的理念。有效的管理生产模式，让企业用最小的工程制造成本，得到最大化的经济效益。在精益生产的制造过程中，产品的质量管理始终贯穿全程。为了使制造系统在制造产品中创造最大的效益，在精益求精的生产过程中，必须遵循产品成本的最优化原则，维系生产线的正常运行。精益生产在生产中是一种科学性、高效性、整体性的管理体系，是涉及整个生产过程可持续发展的策略，改善企业发展的环境和企业文化。相对于那些大批量的精益生产模式，更加追求精细化管理，在各个管理过程中非常注重管理优化，保证整个管理效率有效提升。在精益生产过程中，首先需要保证结构质量完整以及工作目标体系化，制订科学有效的生产计划。在这种模式中，有效提升工作效率，实现生产管理的整体性，有效避免制造过程中的不必要浪费，精准实现整个生产周期的精益控制，实现工作模块的动态化控制，满足日常生产过程中的工作要求，将产品成本质量管理融入生产制造过程中，不断提高和改进生产结构和管理模式。

3     引进精益生产管理模式的必要性

在生产过程中，精益生产是更先进的理念，同时也是一种文化，是追求更完美产品的过程，也就是追求高效卓越的过程。精益生产是维持企业生命的一种无形力量，在永无止境的发展过程中，通过不断学习促进企业发展壮大。最终目标是让产品精益求精做到尽善尽美，实现浪费为零和高效、快速发展的终极目标。减少不必要的浪费，提高效率，增加利润是精益生产的核心，为了实现制造业生产现场高效化管理，用精益管理取代精細管理是生产过程中的一个必然趋势。

引进精益生产管理模式的必要性包括以下几点。①为了更好地战胜全球性的金融危机，确保企业尽快走出困境。目前，全球性的金融危机依然持续蔓延，国际油价还在低位徘徊，对制造业是一个不小的考验，影响了企业的经济效益。精益生产管理模式的推行，能大大减少生产浪费，节约生产成本，更好地保障企业的正常生产和职工的正常生活不受大环境的影响。②为了降低成本、提质增效，实现企业的可持续发展。制造业在市场中竞争异常激烈，在后期产品开发过程中面临成本压力大、企业资金缺口大等一系列矛盾，在生产过程中越加突出，在项目投资过程中，高效控制成本、提质增效的难度越来越大。因此，为了实现可持续发展，制造业企业必须进行最大化的精打细算，减少开支。③安全环保，满足节能减排的需要。现阶段，设备在使用过程中日益老化，竞争对手的队伍不断扩大，制造环保要求更加严格，安全环保面临着巨大的考验，只有走上精益管理的道路，才能保证企业的“产量、安全、成本”最大化。

4     精益生产在制造业生产现场的应用

4.1   找准问题的切入点，全员参与改善

制造业生产现场指直接从事产品制造过程的场所。精益生产现场管理指如何应用科学、高效的管理策略、对生产现场的诸项生产资源做出合适地组织、调控，使生产过程处于最佳状态。在制造业生产现场中应用精益生产模式，首先要把好脉，找准问题的切入点，让生产现场的所有员工都参与到生产管理中。提升产量往往不外乎两种手段：其一，增加劳动时间或提高劳动强度，让现场工作的员工更加疲惫不堪;其二，员工在减轻劳动强度的同时，生产量却成倍增加。传统的制造业现场一般会选择第一种手段，应用精益生产模式的制造业企业则会应用第二种手段。精益生产模式下的制造业现场管理，会激发所有员工积极参与生产的主动性和积极性，让员工从“要我干”转变为“我要干”的状态。精益生产就是根据制造业生产现场实际，选择重要切入点，并全面推行。例如，在生产现场以改善生产办公作业环境、生产现场标准化建设、生产信息化和产品工艺优化为立足点，实现生产过程管理规范、信息流畅、效益领先、环境优美，产品质量跟踪有序控制，实现管理目标，即运行参数最优、产量最高，应用成本最低，获取效益最高。在这样的管理体系中，最大限度地激发员工的工作积极性，使员工认真完成岗位目标并符合标准要求，取得最好工作成果。

4.2   实施有效的奖励考核制度

在制造业生产现场坚持不懈地应用精益管理，建立一套激励性强的考核机制。为了凸显精益生产带来的可喜变化，要对应用精益生产后获得最佳效益的项目进行奖评。通过有效的公示、宣传，让在精益生产管理中做出突出成绩的员工，感受到成功的荣誉感、愉悦感。同时，构建一个重视创新的良好的企业氛围，增强工人积极参与精益生产的意识。国内众多企业在学习和应用精益生产理论后，并没有实现预期目标，究其原因，就是忽视了对企业软实力的研究，应用精益生产理论，除了创新管理思维外，还要结合企业实际，培育良好的企业文化。例如，在生产现场应用精益生产管理模式发生了诸多改变后，企业要组织开展丰富多彩的劳动竞赛活动，将各种精益生产管理指标纳入评价体系，通过竞赛，促进制造业生产现场管理水平不断提高。让每个部门对照标准，找准定位，确定本部门以及个人学习的榜样，做到“比学赶帮超”，实现自身成长，练就过硬的管理能力。同时，先期已实现经营生产的部门，也不能安于现状，要再接再厉、不断刷新管理记录，落后的部门也要勇于奋进，突破自我，追赶先进，形成“月度、季度、半年、年度”“岗位、班组、基层单位、公司”动态的多元化竞赛，形成一种优者更优、差者变优的良性争创机制。

4.3   精益生产管理下管理者角色的转变

制造业生产现场精益生产管理是否能够取得成功，重要的条件是领导的重视与大力支持。领导一定要树立成功落實好精益生产的信心，遇到问题敢于担当，认真分析，深入思考，找出原因，而不是推卸责任，埋怨下级。领导面对出现的问题应该思考的方向是：资源配备是否及时、目标确定是否科学等。精益生产管理者要求全员参与，对于中层管理者来说，充分调动工人参与的积极性十分重要。精益生产管理模式下，对管理者的评价标准也发生了变化。管理者应以现场“教练”的身份找到问题症结，对员工的工作做出及时指导，让员工做出更好的工作成绩;同时，还要优化目前管理部门的工作方式，通过集体的智慧节约能源，创造更大价值。

5     结 语

制造业生产现场实施精益生产，实现了预期目标，给企业创造了更大效益。事实证明，深入持久地推行精益生产，无论从制造业生产现场管理的现实还是长远发展目标看，都具有十分重要的意义。

主要参考文献

[1]陈锦权.浅谈精益生产在制造业中的应用[J].建设与发展2017（8）：46-48

[2]张瑞清.精益生产管理方式在制造业的应用[J].现代工业经济和信息化2019（5）：103-105

[3]杨萌.精益生产理念下的制造业生产计划研究[J].企业改革与管理，2017（17）：216-217.

[4]陈佚群.精益生产理念下的制造业生产计划探析[J].管理观察，2018（24）：21-24.

[5]李潇.基于精益生产的制造业企业管理创新模式探讨[J].现代经济信息，2019（12）：32-33.

[6]潘争亮，包立宏.精益生产理念在中国制造业的应用[J].化工管理，2008（3）：83-85.

企业精益预算管理论文范文第3篇

摘要：我国钢铁产业面临着经济转变发展方式所带来的挑战和机遇，只有科学地应用先进的管理方法，才能真正实现综合竞争力和综合素质的全面提升。首先，阐述了精益管理的内涵是要求企业的管理必须运用“精益思维”；其次，基于精益管理思想提出了精益管理主要包括九个方面内容，是全面有效实施企业精益管理战略的有效途径；最后，实践证明了钢铁企业转变发展方式必须对管理重视和强化，强化全面精益管理能有效实现企业战略的科学实施。

关键词：精益管理；钢铁企业；转型升级

1 前言

1.1 选题意义

钢铁产业是国民经济的重要基础产业。经历改革开放三十多年的发展，特别是“十一五”时期是我国钢铁工业发展速度最快的五年，钢铁工业有效满足了经济社会发展需要。

党的十七大提出，把转变经济增长方式上升到转变经济发展方式，正式提出转变经济发展方式的三个内涵，其中之一是由主要依靠物质资源消耗向主要依靠科技进步，劳动者素质提高，管理创新转变。钢铁工业“十二五”发展规划，对钢铁产业转型升级也进行了部署。完成钢铁企业转型升级需要有先进的管理思想，需要管理创新。在此背景下，研究企业精益管理具有十分重要的意义。

1.2 本文研究的目的

通过对精益思想的理论研究，结合钢铁企业的实践，探求符合企业自身行之有效的管理方法，在为客户创造价值的同时，实现自身的卓越。通过管理创新实施精益管理，科学地推动企业转型升级，进而提升企业的核心竞争力和国际一流钢铁企业地位。

2 精益管理的相关概念

2.1 精益管理的内涵

精益管理要求企业的各项活动都必须运用“精益思维”（Lean Thinking）。企业必须将精益生产的实施上升到企业战略的高度，才能充分发挥出精益生产的强大生命力。

2.2 精益管理的目标

精益管理的目标就是要保证企业精益战略的有效实施，实现企业利润最大化，提升企业在市场强大竞争地位。

3 基于精益管理思想的精益管理

精益管理是以精益思想为核心，达到企业经营活动中投入最少、创造价值最高的一种生产经营活动，全面有效的实施企业精益管理战略。精益管理是精益生产理论的扩展，是精益思想在企业各层面的深入应用。精益管理主要有九个方面内容：

3.1 以人为本的企业文化

人是企业最重要的生产要素。理想的企业文化，应该是使员工感到宽松和谐的、有一定的压力也有更多的动力，能够不时取得成功感和成就感的愉悦的工作氛围。当企业实施新的政策或理念时，能把企业的发展与个人的自我实现有效的统一起来，与团队成员之间互相协作，实现企业与个人的共赢。

3.2 创建学习型组织

整合学习、工作与知识的方法，就是创建学习型组织。企业只有不断强化学习型组织的创建才能持续提高员工的整体素质，保证精益管理的有效执行。

3.3 精益管理战略

企业必须有科学可行的精益管理战略，才能保证企业在实施精益管理过程中的有效性。精益管理战略是动态的，目的不是制定而是重在实施，要在实施中不断得到检验和调整。战略决定了企业生存方式，不仅是计划和设想，是变拥有多少价值为如何创造价值。战略不仅是在竞争环境中的定位，如何战胜竞争对手，更是企业的未来。

3.4 精益营销

消除不给产品或服务增加价值的活动，并对营销资源进行合理而有效的配置，把重要而关键的资源集中到主要客户上。在营销过程中，树立起精益的观念，持续改进营销活动，获得投资收益最大化。

3.5 精益财务管理

精益财务管理是精益思想与企业财务管理的有效结合。在筹资管理活动中，消除不必要的资金需求量，在适当的风险条件下，最优化筹集企业所必需的资金；在投资管理活动中，根据企业发展谋略进行合理的投资规划，优化投资质量，以最小投资获得最大价值；在成本管理活动中，追求最小供应链成本，达到降低供应链成本，提高供应链效率的目的，使企业的竞争力不断增强。

3.6 精益供应

精益供应是在精益思想指导下的供、需双方的关系。在精益管理中，企业的供应方式和传统的供应方式不同之处：一是从为库存而采购到为订单而供应的转变；二是采购管理向外部资源管理的转变；三是一般买卖关系向战略合作伙伴、战略联盟转变。

3.7 精益生产管理

精益生产管理是一种以客户需求为拉动，以消灭浪费和不断改善为核心，使企业以最少的投入获取成本和运作效益显著改善的一种全新的生产管理模式。

3.8 精益设备管理

精益设备管理是从设备生产资料入手，直接参与生产，通过持续改进来给企业带来更多的利润。涉及维修技术、质量检查、生产工艺、人力资源、备件管理、产业链合作等多方面的领域协同管理。

3.9 精益人力资源管理

精益人力资源管理需要企业的人力资源管理部门有精益意识，在恰当的时候，将适合岗位的人员安排到位；在人才管理上要有大局观和前瞻性，注重员工的培训和激励，避免任何闲置的人员浪费。

4 精益管理有助于推动企业转型升级

武钢通过推行精益管理，促进了发展方式的转变，提升了经济效益，增强了核心竞争力。2012年《财富》世界500强排行榜已正式发布，武钢以343亿美元年营业收入位居321位，这是武钢连续第三年进入该榜单，标志着武钢经营实力和国际影响力的显著提升。

转变发展方式的最终目的也就是更好地生存，企业生存最根本的是具有较强的盈利能力。近年来，武钢由生产经营型向质量效益型的转变，由资源、能源消耗向集约、低耗、高效化方向的转变，不断提升高强度、耐腐蚀、长寿命等高性能钢材产品研发和生产技术，注重提高生产效率、增加附加值、增加新产值，来提高企业的盈利能力。武钢的生产经营实践证明，钢铁企业转变发展方式必须对管理重视和强化，强化全面精益管理能有效实现企业战略的科学实施。

4.1 精益管理推进组织机构

成立了推进委员会和推进办公室。推进委员會职责是负责精益理念的指导和精益管理目标的制定。推进办公室职责：一是负责策划精益管理实施方案和年度推进计划；二是负责精益基础管理，制定公司精益管理制度；三是负责组织精益各类专业人才的培养和考评；四是负责组织精益项目的立项、授权和评审；五是负责推进精益项目实施，组织评审精益项目成果；六是负责组织精益管理工具的推广和应用。

4.2 精益管理的应用工具

4.2.1 准时化生产

要求企业在准确的时间，生产出准确数量、满足客户认可价值的产品或服务。目标就是消除生产过程中的一切不为最终产品增值的工序和流程以及无效劳动。

4.2.2 全面质量管理

指一个企业中的各个部门和每个员工都以质量为中心，目的是通过满足顾客所认可的价值和本企业所有成员及社会受益而实现企业持久的拥有核心竞争力。

4.2.3 对标

通过与行业先进企业的最佳实践对标，寻找企业生产环节改进空间，发掘生产效率提升潜力，通过对标发现企业在生产环节的改进空间是实现精益生产的有效手段。

4.2.4 价值流程图分析

绘制企业价值流程图，细化至每个生产环节以确保及时发现流程瓶颈及改进空间。

4.2.5 团队工作法

不同于传统的团队概念，精益管理中的团队打破了职能或部门的界限，一个人可能属于很多不同的团队即柔性团队。“柔性团队”是企业在市场环境不断变化、竞争环境日益激烈的情况下，迅速对顾客的需求做出反应，不断重组其人力和技术资源形成新的团队，获得竞争优势和利润的管理模式。

4.2.6 拉动式生产管理

前一作业根据后一作业的需求进行生产，通过良好的信息传递，合理有效掌握各环节原料及半成品的供应，从而实现零库存零浪费。

4.3 精益管理，系统提升

（1）分六大模块全力推进和实施。即产品组合——客户细分、产品定价优化、整体设备效率（OEE）、订单与生产计划、能效提升、绩效管理等模块进行精益化管理。形成相应的100多项改善举措并全力推进实施。部分举措已初见成效，如通过避免带出品低价销售节省1133万；5烧OEE提升了4个百分点，折合年化收益约2000万元；二热轧煤气单耗同比下降6%、电耗下降2%，折合年化收益约1700万元。

（2）在管理上转型升级，向管理要生产力、要效益。一是紧贴市场调结构。HiB钢、CSP薄材、汽车面板、高端帘线钢等效益品种产销量同比分别增长4.7%、11.6%、31.3%、115%。二是全体动员降成本。优化炼铁操作模式，保持烧结优质高产，开发应用低成本制造技术。采取错峰错时等采购策略，实现大宗原燃料采购价格低于行业平均价和市场价的目标。备件零库存比例达到65%。推行整体设备效率OEE管理。成立汽车板设备保障专班，汽车面板产线设备运行指标达到国内先进水平。三是加强质量管理。钢材综合带出品率较去年下降31%，其中改判品率下降22%。质量异议综合万元损失率创历史最好水平。

5 结论

推行精益管理模式，对于促进钢铁企业转型升级有非常重要的意义。第一，精益管理，是一项复杂的系统工程，要根据企业的实际，深入研究、实践，形成一套适合本企业发展的精益化管理方法。第二，精益管理，要求企业必须将精益生产的实施上升到企业战略的高度，才能充分发挥出精益生产的强大生命力。第三，精益管理，要求贯彻精益管理思想要“自上而下”，使经营管理者和员工能正确的理解和准确的实施精益化管理。第四，精益管理的核心就是减少浪费。第五，实践证明了钢铁企业转变发展方式必须对管理重视和强化，必须先在管理上转型升级，向管理要生产力、要效益。

参考文献

[1]董军虹.加强成本控制推进精益管理[J].山西建筑，2012，（15）.

[2]孙雷.CPMC精益管理改进研究[D].天津大学硕士学位论文，2011.

[3]陈明明.深化6S精益管理工程以科学管理推动企业转型升级[J]，河北企业，2012，（4）：78.

企业精益预算管理论文范文第4篇

摘要：近年来，中国经济发展迅速，建筑企业的预算管理工作已成为当前企业管理中非常重要的管理控制方式。但是，许多建筑公司的内部工作依然存在着各种问题。本文深入探讨和分析了我国建筑业企业在预算管理存在的问题，并结合笔者自身的一些情况，提出了改善建筑企业预算管理的对策和建议。希望可以帮助中国的建筑业企业提高管理水平，促进企业的快速发展。

关键词：建筑业;预算管理;战略管理能力

一、预算管理在中国建筑企业的重要性

（一）提升战略管理能力

在这个经济快速发展的时代，企业需要逐步建立市场营销与产品管理能力、运营与资源控制能力、战略管理能力和文化管控能力，这些能力对应于企业的创业、发展、规范和成熟阶段。由此我们可以看出，战略管理能力是企业进入发展期所必须要掌控的能力之一。为了提高企业的管理能力，我们需要关注企业的预算管理能力，因为只有在做好企业预算管理的基础上，我们才能够进一步的提升企业的战略管理水平。

（二）有效的监控和考核企业

一个企业，必定是由小企业到大企业的一个过程。很多公司，都是从最初经营单一的小公司成长为拥有许多子公司并且业务繁多的集团公司。在这个成长的阶段，公司的管理模式也发生了很多改变，要是再用之前的管理模式必然是行不通的。因此，我们需要对公司的环境进行一个有效的监控，实时了解公司发生的相关情况，同时，也需要对公司员工进行一个考核。当一个企业有一个完善的预算管理系统，则可以落实对企业进行有效的监控、对员工进行考核这些政策。

（三）高效使用企业的资源

预算管理则是利用预算来分配、评估和控制企业的内部资源，有效的组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的业务目标。要是没有企业预算管理控制方法，企业的资源就会得不到合理的分配，造成很大程度上的资源浪费。因此实施企业的预算管理可以有效的使用企业的资源。

（四）有效管理经营风险

企业的风险可分为可控风险、不可控风险。在设定目标和实现目标时，企业将面临各种风险。著名管理学家戴维?奥利曾说过：“全面预算管理是为数不多的能够将关键业务问题集中到一个系统中的管理控制方法之一。”由此我们可以看出，对企业进行预算管理，可以有效的管理企业所遇到的经营风险。

（五）收入提升与成本节约

提升收入的对策有：1.提高价格;2.扩大销售总量;3.培养新的产品、新的利润增长点。控制成本的对策有：1.控制可变费用;2.分析使用资金的成本，选择物美价廉的产品。当一个企业能够做到合理控制公司的财务，做到上述对策可以说是轻而易举。因此可以看出，对企业进行预算管理，可以提高企业的收入、节约企业的成本。

二、建筑业企业在预算管理中存在的问题

（一）建筑业企业从事预算管理工作的人员素质不高

建筑业企业的预算管理与专业预算管理人员密不可分。项目预算需要具有先进专业知识和丰富经验的预算管理人员。大家都知道，当一个建筑工程要进行项目预算时，涉及到的知识有很多，包括专门性、知识性、技术性。预算工作者不仅需要具备完善的专业知识，而且还需要熟悉我国的法律法规。以上所有都是对理论知识的掌握，但是，根据目前中国的情况，建筑企业的预算管理人员普遍素质不高。因此，为了提高项目预算的管理水平，有必要加强对预算管理人员素质的培养。

（二）建筑企业的预算管理难以适应不断变化的建筑市场

近年来，中国建筑业的生产脚步逐步放慢，经营条件得到了进一步的改善，经济效益有所提高。但是，随着中国市场改革的不断深入和改革开放程度的进一步扩大，中国建筑业将面临竞争激烈的市场环境。在这种充满活力的外部条件下，中国建筑业应调整战略目标，以便在竞争中生存。目前，中国建筑业企业的预算管理还没有跟上时代的变化步伐。建筑公司没有仔细考虑建筑技术和建筑材料的差异，仍然使用了以前的预算管理计划。建筑企业的预算管理方案应该根据不同的市场环境，做出相应的改变，制定出不同的预算管理方案，而不是总是想着一劳永逸。

（三）建筑业企业对建设项目预算管理的重要性认识不足

虽然一再强调预算管理的重要性，但是我国的很多建筑业企业依然认识不到其重要性，不管是公司的上层领导还是基层员工。首都经济贸易大学副校长杨世忠教授曾说过：“考察一个企业的管理状况如何，首先要看的是他有没有建立预算管理體系，然后才是看该企业的预算全不全面以及准确与否。这三点简要概括了预算管理在企业风险控制和风险防范中的重要性。”80%的商品成本是在决策阶段决定的，如果在这个阶段出现错误，后果十分严重。有些企业在预算编制阶段，由于时间紧迫等原因，预算过于粗略会给企业带来严重后果。毕竟，预算管理已经逐渐成为决定公司生存的关键。

（四）建筑业企业预算管理对科学预算指标的标准不完善

预算管理主要是对企业内部各部门、各单位的各种财务以及非财务资源进行分配、考核、控制，有效的组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。这就要求，建筑业企业的预算管理需要一个科学的依据，这在很大程度上决定了建筑企业预算管理的质量以及对企业内部的管理作用。建筑业企业应该做好各部门的预算管理指标。

三、建筑业企业预算管理改进的对策和建议

（一）提高建筑业企业预算管理人员的素质

要想提高一家企业的预算管理水平，这就需要优秀的预算管理工作人员。为了提高企业预算管理人员的素质，可以从不同方面对员工进行培训。例如，提高企业预算管理人员对专业知识的掌握;每月组织员工之间进行交流沟通，提出在工作上遇到的疑问，相互解决;同时企业也可规定预算管理人员在跟进一个项目后进行工作总结，提高工作积累，避免在今后的工作中走弯路，减少公司没有必要的损失。同时，在信息化技术当前的科技时代，需要企业跟进时代的步伐，要求预算管理人员掌握建筑施工管理应用软件，高效率完成工作。

（二）加强建筑企业可变的预算管理方法

建筑施工市场环境时刻都在变化，为适应如此多变的市场环境，则需要加强企业可变的预算管理方法。建筑企业在实际经营的过程中，会遇到很多不可控的变化，例如，在施工现场，会出现施工材料配置不合理的情况，这就可能导致工程施工进度延缓。在施工项目进行的同时，建筑企业要根据实际情况改变预算管理办法，以应对施工环境的改变。同时，企业还要有风险意识，对可能发生的状况作出应对方案，避免发生的突发状况导致施工项目的停滞。在多变的市场环境下，建筑企业要重新编制不符合实际情况的预算管理方案，保证施工进度在可以控制的范围内，达到企业受益的最大化。同时，建筑企业要及时更新工程项目相关信息，确保每个工程项目的活动都可以根据预算管理方案的准确实施。

（三）建筑企业要重视预算管理，正确认识预算管理的重要性

预算管理理论是建筑企业在进行预算管理实际操作的基础，因此建筑企业要重视预算管理，正确认识预算管理的重要性。只有在充分认识和了解预算管理的情况下，才能够更好的把控企业的预算管理工作。首先，公司领导要起着一个良好的带头作用，带动公司预算管理工作的顺利进行，才能使得建筑公司的可持续性进步。同时，也可以采取奖励惩罚措施。其他部门人员或许整天都在忙着销售、采购、生产等工作、而忽视了预算管理这项工作，预算管理工作不只是财务部的工作，需要公司内部相互配合、协调，将预算管理工作发挥出最大的作用。预算管理可以说是行为计划的量化，是一種重要的管理方案。企业预算管理有如下具体优点：1.帮助企业制定计划;2.预算是一种沟通手段，可以促进企业之间的交流与合作;3.预算管理通过对项目的各种预测、组织和实施，有助于公司业绩的评价;4.还可激励员工努力工作。

结语：总的来说，我们国家的建筑业企业对预算管理工作做得还不够，无论是在人员的专业性还是企业资源的合理分配上都存在着一些明显的问题。笔者希望通过本文对这些问题进行分析和探讨后会对建筑业企业在今后的预算管理工作上有所帮助，促进我国建筑业企业的发展。

参考文献：

[1]李永江. 建筑业企业全面预算管理研究[J]. 现代商业，2012（12）：161-162.

[2]吴丽君. 建筑业企业预算管理研究[J]. 经贸实践，2018（06）：138-139.

[3]黄锦亮. 企业预算管理的困境与对策研究[D].财政部财政科学研究所，2012.

企业精益预算管理论文范文第5篇

摘 要 全面预算管理是加强企业内部控制、提高管理效率行之有效的方式，可以对黄金矿山企业管理活动及资金运动进行有效的规划、调整、控制，促进生产经营活动的协调。本文从分析全面预算对黄金矿山企业管理的作用出发，对黄金矿山企业全面预算执行及控制工作中的难点及存在的问题进行了分析，进而提出改进与完善的建议。

关键词 黄金矿山 全面预算 控制

一、全面预算管理在黄金矿山企业发展中的重要作用

全面预算管理是当前被企业普遍认同的有效的内部控制管理模式，它以预算的形式对企业所拥有的资源进行组织与分配，对企业生产经营活动进行控制、调整、考核、分析，有力的推动企业朝着预定目标迈进。对于黄金矿山企业而言，推行全面预算管理既是适应管理理念变迁的客观需要，也是适应企业经营环境变化的必然选择。首先，全面预算管理是转变黄金矿山企业经营管理模式的必然选择。长期以来黄金矿山企业的管理模式都是粗放型的，已经无法适应现代市场环境的变化和自身持续发展的要求，而全面预算管理则是最先进的管理模式，它以系统性的管理理念为核心，并能渗透到企业经营战略中去，以资源的有效利用为目的对企业活动进行规划，促使企业转变以生产为核心的管理方式，提高经营管理的科学水平。其次，全面预算管理有利于黄金矿山企业降低成本，优化资源配置。全面预算管理以销售预测为起点，进而对企业的生产、成本、资金收支等做出科学的预测，以预算分配给各部门或生产环节所需要的资源比例，提高了资源的配置效率，有利于节约经营成本，减少资源浪费。第三，全面预算管理有利于黄金矿山企业战略目标的实现。全面预算将企业的战略目标层层分解，转变为生产、销售、管理等方面具体的目标，明确了各部门及人员工作努力的方向，便于任务的顺利执行。同时预算目标的层层设置也为企业开展绩效考核提供了充分的依据，有利于员工的公平激励，从而刺激全员为实现企业战略目标而奋斗。

二、黄金矿山企业全面预算管理中的难点及问题分析

近年来，黄金矿山企业获得了比较快速发展，在规模效益扩大的情况要求下，很多企业也开始重视改进企业管理，不同程度的建立了全面预算管理体系，但从各企业全面预算管理的效果来看，效果不是很理想，主要原因在于黄金矿山企业某些方面水平还达不到全面预算管理较高的管理要求。由于黄金矿山企业业务多元，采矿、选矿、冶炼、销售等环节的财务管理存在差异性，各业务管理衔接关系复杂，因而其全面预算管理出现问题也是难免的。本文结合黄金矿山企业实际，对其开展全面预算管理的难点及问题作了如下分析。

（一）全面预算编制要达到准确和必要的灵活难度较大

全面预算管理的核心或起点是全面预算的编制，基本要求就是精确和符合实际。而实际上多方面的因素干扰预算编制。首先，企业预测的准确性是相对的。销售预算是编制其他预算编制的前提和依据，而销售利润的预测至关重要。而一方面黄金市场受经济及政策影响较大，与国际环境也关系密切，出现无法预料的市场波动是难以避免的，而企业的预测很多是基于当前可以获得的市场资料作出的判断，具有一定的时效性，并且企业所掌握的预测资料也并不一定全面，因而目标可能存在偏差。另一方面，有些企业预算目标设定受领导干预较大，其对经营发展把握不到位，强加于预算人员，使预算不符合企业发展实际。其次，预算编制全员参与程度低也影响预算的准确性。一些企业预算基本由财务部门根据历史资料及预测信息作出，实际生产人员很少参与，由于财务部门缺乏实际生产经验，不能在设置预算目标时融入必要的经验判断，从而出现实际执行不顺利的情况。第三，全面预算编制的灵活性掌握不好。预算目标既要有先进性，也要留有余地。有些企业在预算目标设定时以目标区间来增加预算的可调性，但目标区间的合理性难以保证。有些企业制定了预算期后调整的程序措施，但却导致企业预算目标不严肃、乱改乱调的弊端。

（二）全面预算执行与控制效率不高

执行与控制是全面预算管理的核心环节，决定了管理的成败，但同时也是最难管理的环节。首先，执行最关键的是人。全面预算为企业上下各级人员都设定了预算目标，就基层直接生产人员及技术人员来说，成本控制意识淡薄，素质能力有限，合作与协调不充分，都影响其所在部门分预算的执行。就管理人员而言，职务优越感及管理责任不高，自身不遵守预算管控，特别是行政费用上大手大脚，也难以对其他人员行为进行监督与控制。其次，业务环境的变化或突发事件影响。市场供求变化带来的采购及生产等各项成本费用变化大大超过预算区间，原本的指标必然无法执行。而事故或技术系统故障等其他突发事件也会导致企业管理费用急剧增加，远远抵消掉销售利润的超额完成。第三，财务核算方法的科学与否也影响预算的执行与控制，如果成本费用责任确定与归集方法不恰当，那么各部门核算的实际成本与费用与其实现的效益不匹配，更无法与预算指标进行比较与对照，使预算指标失去可依据性而难以对执行及控制效果作出合理的评价。

（三）全面预算管理的考评激励机制作用发挥不充分

全面预算管理的最后环节是对执行与控制的效果及预算指标的达成情况进行评价与考核，并实施奖惩政策，以促进管理的良好循环，但很多企业却没能做好这项工作。首先，考核与评价机制不充分。一些企业考评方法不科学，或是不重视日常考评，以一次考评定论，或是日常考评结果综合评价方法不合适，结果不公平，有些还存在人情评价，降低了考评的严肃性。其次，奖惩措施不到位。企业对于员工的心理需求把握不到位，奖励措施成本付出并没有得到有效地回报，人员积极性未提高，或者惩罚措施不严厉，达不到警示作用，使不良的管理行为未得到彻底的肃清，这些都会对以后预算工作的开展造成后续的影响。

三、完善黄金矿山企业全面预算管理的建议

（一）推行全员参与的全面预算编制，提高预算指标合理性

只有合理、实际的预算目标才是企业全面预算管理得以顺利开展的基础，企业要努力提高预算的准确性与灵活性，更要保证预算的可操作性。一是充分做好业务预测，企业要组织业务能力最强的财务人员开展预算编制，广泛的占有相关资料，全面考察国际和国内市场未来趋势及企业内部可能的变化，以测算出最具准确性的预算目标。二是建立上下参与的预算编制体系，企业在财务预测与分析得出的目标基础上，要求采、冶、销、后勤、管理等各分部门根据一定的原则制定出本部门的预算草案并向上呈报，由预算编制委员会综合加以平衡与调整，制定出企业整体的预算方案，并反馈给各基层部门征求意见，反复多次以求预算方案及目标能达到最大限度的精确，最后再进行分解与下达。三是保持全面预算方案必要的灵活性，企业要防止预算多大的偏差或日后调整，就需要在制定预算之时做好预防工作。可行的方法是对影响因素可控性难度大、变化概率大的预算指标通过最小、最大值的统计预测建立指标的变动区间，并加强密切监测，做好及时调整的准备，以此提高预算的可操作水平。

（二）规范全面预算执行，加强管理控制

要保证预算的执行，首先要通过严格的责任划分明确各级部门和人员的任务范围，增强其职责意识，其次要加强预算执行的日常检查与监督，要求各部门及生产车间每月编制预算指标完成情况表，上报给预算管理委员会，由其对报告进行真实性审核并作出评价，建立日常报告记录，并且要结合随机的现场检查等方式加强不定期的考察，将检查结果及时记录，作为日后考核评价的参考。三是要严格预算方案及指标的调整，部门必须提出充分的调整理由，除因突发情况或重大变化，不得随意修改预算指标，必须由高级管理层会议讨论决定，以防止有些部门利用各种理由为其预算超支开脱，避免有些领导乱开支。四是以科学的财务核算保证预算指标考核的准确性，企业要针对不同部门的业务性质及不同生产环节的成本发生来源，建立多元化的成本分配及效益核算，以合理的成本归集及效益核算结果与预算指标进行对比，提高预算指标完成考核的公平性。

（三）完善全面预算管理考评，强化人员激励

做好预算考核评价及充分的激励对促进企业全面预算管理的开展与持续改进具有重要的意义。一方面，企业要建立科学的考核评价方法体系。既要结合各部门最终预算指标的完成程度，也要借鉴预算监督检查部门的日常评价记录，采用赋予比例或权重的方式综合考量，从质与量两方面全面的评价各部门的预算执行效率。要严肃考评过程，建立信息公开及投诉渠道，保证考评结果的真实与公平。另一方面，企业要建立一套行之有效的激励机制，激励与惩罚都要充分。采取经济与物质奖励与处罚相结合的方式，并能根据人员的要求或情况调整奖惩方式，对于管理人员还要辅以职务奖惩措施，对技术人员则以奖金或荣誉等方式给予激励，以此充分的调动人员的积极性，增强对其行为的约束，从而促进全民预算的有效执行。

参考文献：

[1]魏浩水,周博敏.浅谈全面预算管理对黄金企业发展的影响.黄金.2000(8).

[2]贾琳.矿山企业全面预算的编制和考核.冶金经济与管理.2007(1).

[3]张必靖,矿山企业预算管理存在的问题和完善策略.时代金融.2009(1).

[4]张凌.大型冶金矿山企业预算管控系统的建立与实施.冶金财会.2010(10).

企业精益预算管理论文范文第6篇

摘要：在全球经济大融合的状态下，港口企业面临着愈加激烈的竞争。为了企业的生存和发展，港口企业已经普遍通过实施全面预算管理来改善企业的内部管理机制。文章结合预算管理的相关理论知识，分析港口企业实施全面预算存在的困境，并提出相应的突破方法。

关键词：港口企业 预算管理 全面预算实施

一、引言

全面预算管理是增强港口企业竞争力的有效手段。结合港口企业预算管理的特征来看，企业在营运前和营运初期，涉及大量设备和设施的投资，此时注重的是资本预算；在码头吞吐量快速发展阶段，收入预算为重点，强调的是扩张市场份额；在码头吞吐量稳定增长阶段，收入的波动性变小，强调的是成本预算；在码头受到迁移、宏观经济衰退和竞争力出现难以逆转的下降等影响时，强调现金流预算，以满足企业积蓄力量，实现战略扩张的目标。可见，港口企业的预算管理在不同的时期会受到不同因素的影响。目前，由于港口企业在收费标准、投资政策以及货源等方面很大程度上受到国家政策宏观调控的影响，港口的利润、投资规模、吞吐量等也存在着很大的不确定性，加之不同时期不同因素的影响，给港口企业的预算管理带来了很多困境。如何通过全面预算的实施来完善港口企业的预算管理成为值得我们探析的问题。

二、港口企业预算管理所面临的困境

（一）预算编制方式单一，不能有效地实现企业各部门以及上下级之间的沟通

由于一些港口企业在思想上没有认识到全面预算管理是整个企业员工共同参与的互动过程，没有实现各个部门以及上下级之间的互动，预算编制所要求的“自上而下，自下而上”的实时互动并没有实现其应有的效果，只是将其定性为“财务部门的任务”，导致收集的数据信息等不健全，预算编制客观性有所欠缺。然而，预算编制的方式往往是采用固定的预算模式，即在固定的吞吐量水平上进行编制，同时以历史数据作为基础，进一步导致预算编制缺乏科学性，给后期的预算执行以及考核带来了循环的恶性影响。

（二）预算执行不能真正得到落实

港口企业在预算执行过程中，预算目标往往不能进行有效的分解，不能完全落实到港口企业各种经营和管理活动中。在实际工作中，既不能落实到全员的共同参与，也不能落实到全过程的动态跟踪与控制，会出现“编一套，做一套”的现象，使得预算失去了相应的严肃性以及权威性，预算执行超标现象严重。比如，在成本费用的标准以及定额化管理的过程中，由于码头多涉及固定成本和混合成本，成本與吞吐量之间并没有直接的函数关系，在预算执行的过程中，员工往往随意性较大，定额化管理流于形式。

（三）未形成多角度预算分析体系

由于我国港口企业的全面预算管理还处于逐渐探索和完善的阶段，在预算分析的方法和角度上还存在着一定的欠缺。多数港口企业在预算分析过程中只是注重预算数和实际差异数之间的分析，并且是对单一期间的差异进行分析。这种分析方式虽然简单明了，但是并不能满足港口企业进一步改进预算管理体制，推进预算考核激励机制的建立。同时，在预算结构分析上还存在着不足。比如上文所述的不同时期所要着重关注的不同预算板块，需要港口企业针对不同的时期对预算结构进行相应的调整，从宏观上调整预算管理的方向。

三、加强港口企业全面预算实施的方法

（一）制定合理的全面预算管理计划，科学采用预算编制方式

要想充分发挥全面预算管理的作用，就需要有一个合理的预算管理计划。以大连港股份有限公司为例，其预算管理计划的制定结合国家宏观政策的引导，与企业发展的战略目标相融合，根据企业实际发展情况，制定了三到五年的长期预算管理计划。在此基础上，制定年度预算计划，并对年度计划进行分解，分解为季度和月度。在月度和季度的预算衔接过程中，强调根据预算指标完成的情况，采用弹性预算的方式对预算编制进行适当的调整。在具体项目上，对于业务稳定的，按照计划编制；对于业务不稳定的，根据计划以及目标业务量中最大概率业务量以及单价进行确定。除此以外，还要充分合理的运用价值链的分析方法进行预算编制，尽量减少非生产性的支出，控制无效的现金流出。

（二）落实预算执行，强调动态监控

港口企业在预算执行过程中，需要紧密结合预算计划与预算编制，进行指标的落实和分解。以福州港务集团有限公司为例，该公司的预算执行严格按照预算计划的板块划分进行指标的分解。在财务预算上，按照成本预算、费用预算、资金预算、资产负债预算以及损益预算进行板块划分；在业务上，则将预算集中于设备购置、设备维修、采购、库存、销售以及人力资源上。除此以外，该公司在执行过程中，针对企业不同阶段，结合季节性变化对于公司业务的影响，分别对财务预算的不同板块进行有区别的侧重。在执行过程中，采用动态的汇报指标完成方式进行监控和预算的调整。该公司指出，在预算执行过程中一定要采用计算机网络系统以及人工报告相结合的方式，及时汇报预算执行情况，分析预实差异，以更加准确地洞悉可能存在的财务风险，把握资金的分配动向。

（三）建立完善的预算分析体系

多角度预算分析体系的建立需要以会计核算的结果为参考，在此基础上将预算分析与会计核算紧密的结合在一起。一方面，在财务预算的分析上，要注重与当下财务会计报告所采用的方法与口径相衔接。利用季度和月度会计报表的数据，对预算执行完成的指标进行分析。福州港务集团有限公司通过建立报账中心，将筹资、投资、往来款项以及票据管理通过报账中心进行连接，快速的整合出近期的财务数据，为预算分析提供及时的财务信息。另一方面，以差异分析为基础，进行多期间会计数据的对比，形成多期间的预算执行效果对比，进而分析出现差异的原因。

四、结论

全面预算管理对于港口企业实现企业战略目标，提高企业在市场上的竞争力有着重要的作用。这就需要港口企业各个部门相互协调，认真细致的做好全面预算管理各个环节的工作，使各个环节相辅相成，为促进港口企业发展提供有力的保障。

参考文献：

[1]徐云.议港口企业预算管理制度完善[J].财经界，2014（08）.

寄刊地址：唐山市曹妃甸工业区18+ 曹妃甸实业港务有限公司

肖敏艳 手机15803358171