企业财务战略意义论文范文第1篇

摘 要：一个合理有效的财务战略，不仅能符合企业的要求，同时也可以提高企业财务系统对环境的适应。而且随着各种公司的不断发展，产业结构的不断升级，传统的粗物管理模式已经不能满足企业的需求，必须通过操纵财务战略来实现企业的财务管理战略。

关键词：企业；财务战略；对策；

一、财务战略理论的阐述

企业财务战略，是指企业在一定时期内，根据宏观经济发展状况和公司发展战略，对财务活动的发展目标、方向和道路，从总体上作出的一种客观而科学的概括和描述。企业财务战略的目标是确保企业资金均衡有效流动而最终实现企业总体战略。企业财务战略具有从属性、系统性、指导性、复杂性的特征。

二、企业财务战略的现状分析

随着市场经济的不断完善，国民经济成分发生了重大的变化，集团在现代经济生活中发挥着越来越重要的作用，提高企业的国际竞争力，在经济全球化和经济一体化的国际竞争的资本和无情的市场所面临的一项紧迫的任务。虽然我们的集团企业的快速发展，但在集团企业规模优势和协同作用还没有完全体现。现代企业的经济活动的多个组中的产权关系的多元化和复杂性，决定了财务管理和财务关系的复杂性，这需要现代集团企业财务管理水平上升到新的水平，在最短的时间内企业的建设和发展，建立正确的金融集团。

三、企业财务战略类型

（一）扩张型财务战略。这是以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略，为了实施这种财务战略，企业往往需要在将大部分乃至全部利润留存的同时，大量地进行外部筹资，更多地利用负债。随着企业资产规模的扩张，也往往使企业的资产收益率在一个较长的时期内表现出相对较低的水平。扩张性财务战略一般会表现出“高负债、高收益、少分配”的特征。

（二）稳健型财务战略。它是以实现企业财务战略绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的的一种财务战略。实施稳健型财务战略的企业，一般将尽可能优化现有资源的配置和提高现有资源的使用效率及效益作为首要任务，将利润积累作为实现企业资产规模扩张的基本资金来源，为了防止过重的利息负担，这类企业对利用负债实现企业资产规模和经营规模的扩张往往持十分谨慎的态度。所以，实施稳健型财务战略的企业的一般财务特征是“适度负债、中收益、适度分配”。

（三）防御收缩型财务战略。以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的一种财务战略。实施防御性财务战略，一般将尽可能减少现金流出和尽可能增加现金流入作为首要任务。通过财务削减分部和精简机构等措施，盘活存量资产，节约成本支出，集中一切可以集中的人力，用于企业的主导业务以增强企业主导业务的市场竞争力。“低负债、低收益、高分配”是实施这种财务战略的企业的基本财务特征。

四、企业财务战略的内容

（一）筹资战略。企业在整体战略指导下，结合投资财务战略的需求，合理预期企业战略实施对资金的需求量和需求时间，对未来一段时期内的融资规模、融渠道、融资方式、融资时机等内容做出合理规划，并以优化企业财务资本结构（资产负债率）、为整体战略实施提供资金保障、以降低财务风险为目标既要融资企业维持正常生产经营活动及发展所需资金，又要保证稳定的资金来源，增强融资灵活性，努力降低资金成本与融资风险，不断增强融资竞争力。企业还应根据战略需求不断拓宽融资渠道，对融资进行合理搭配，采用不同的融资方式进行最佳组合，以构筑既体现战略要求又适应外部环境变化的融资战略。

（二）股利分配战略。股利分配财务战略企业融资、投资活动的逻辑延续，是财务活动的必然结果。股利决策包括支付给股东的现金股利占利润的百分比、绝对股利变动趋势的稳定性、股票股利和股票分割、股票回购等。股利支付比率决定了企业的留存收益，必须本着股东财富最大化的原则决定。股利政策包括剩余股利政策、固定或持续增长的股利政策、固定股利支付率政策和低正常股利加额外股利政策。

（三）投资财务战略。投资财务战略是企业财务战略的核心和基础，一方面投资财务战略直接体现了企业的战略目标，主要体现为固定资产投资、流动资产、无形资产投资（如研究开发投资、品牌投资等），甚至是项目投资、证券投资、产业投资和风险投资等；投资目标包括：收益性目标，这是企业生存的根本保证；发展性目标，实现可持续发展是企业投资战略的直接目标；公益性目标，这一目标是多数企业所不愿的.但投资成功，亦利于企业长远发展。另一方面投资战略所确定的投资方向、规模决定了融资的方式和数量，而投资的时机和进度影响着企业的融资和营运资资本的管理方式，投资的收益目标又在一定程度上影响着企业的股利分配以及财务风险控制。

五、企业财务战略实施的对策

（一）设定正确的理财目标，建立牢固的战略意识。确定正确理财，有利于实现企业的战略目标。首先，企业必须建立财务管理在企业管理中的核心地位，遵循财务管理为核心，重视资金管理#投资管理和收入分配管理，充分考虑企业的偿债能力、营运能力、盈利能力和发展路径，控制资金成本和利润，企业主要生产和经营各种资本，企业要充分认识到战略管理对企业发展的重要性和战略地位重要，财务建立牢固的战略意识.此外，企业还必须树立风险观念，价值观，思想、知识和现金流价值有效人才管理的现代理念。

（二）实施全面预算管理。全面预算管理就是通过价值驱动因素来进行资源配置管理。企业要采用高水平的财务模型来拓展年度预算的框架，建立以价值增值和可持续发展为目标的预算程序，进而监督企业的价值创造活动的全过程，建立预算与战略计划之间的联系。

（三）健全监控机制，严格管理，有效监控。这是企业整体战略得以遵循并顺利实施的核心保障。有章可循，财务活动才有规范按章办事，财务管理才能有序而高效地推进。没有财务政策的规范与监督，企业资金运行就将陷于紊乱、低效的状态，财务战略也就无法有序地实施，各职能部门的财务行为也就可能偏离高校整体战略目标。

参考文献：

[1]程淮中.企业价值视域下的财务战略本质[J].商业时代，2007，（7）：71-72.

[2]乔津.基于可持续发展的财务战略问题研究[D].太原：山西大学硕士学位论文，2010.

[3]谢菊芳《企业财务战略管理探讨》《经济师》2010年第12期.

[4][英]卢斯.班德.凯斯.沃德.中小企业财务战略[M]北京：人民邮电出版社

企业财务战略意义论文范文第2篇

摘要：资金是企业赖以发展的血液,财务战略选择的正确与否直接关系到企业可否长久持续地发展。财务战略是指涉及财务性质的战略,主要考虑资金的使用和管理,关注财务领域全局、长期发展方向的战略方案。财务战略的制定和实施，可控制企业总体风险，获得可持续的竞争优势，从而实现企业长期稳定发展。在实施中，它既为企业总体战略的实现而服务，又具有相对独立性，所以可采用一定的方法去探寻。

关键词：生命周期；波士顿矩阵；价值创造；现金余缺；财务战略

一、财务战略的种类

（一）宏观分类

宏观来说，财务战略作为企业财务管理的一个构成模块，从这一角度可将其分为：筹资战略、投资战略以及分配战略。（1）筹资战略。指企业在总体战略的指导下根据企业内外环境的分析和对未来趋势的预测，对企业资金筹措的目标、结构、渠道和方式等进行长期和系统的谋划，确定合理的筹资结构，其中可供选择的筹资方式有内部筹资、股权筹资、债券筹资和销售资产。（2）投资战略。指通过资金的组合及运用以解决与企业长期发展战略有关的资金投放和运营管理的方向、规模、结构等重大问题，其中可供选择的投资工具有初级金融产品以及衍生的金融产品。（3）分配战略。指对企业盈余进行分配与留存的选择策略，其中最重要的是选择股利分配政策，这主要有固定股利政策、固定股利支付率政策、零股利政策和剩余股利政策。

（二）微观分类

微观来说，财务战略是为了适应企业总体战略的实施，从这一角度可将其分为：扩张型财务战略、稳健型财务战略和收缩型财务战略。（1）扩张型财务战略。指以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略。这是快速扩张企业通常采用的财务战略，一方面大力举借负债；另一方面，减少或不发放股利，从而呈现出“高负债、高收益、少分配”的特征。（2）稳健型财务战略。指以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的的一种财务战略。这是进入成熟期的企业通常采用的财务战略，一方面调整资本结构，减少偿债压力；另一方面，对企业盈余进行分配，满足股东的期望，从而呈现出“适度负债、中收益、适度分配”的特征。（3）收缩型财务战略。指以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的一种财务战略。采用这种战略的企业一般是经营处于衰退期，在盈利受挫的情况下大力发放企业盈余回馈股东，同时，减少负债额度，节约企业成本支出，从而增强主导业务的市场竞争力，所以，该战略呈现“低负债、低收益、高分配”的特征。

二、财务战略选择的定性分析

依据产品的销售额按时间分布构建图形，可得出一条先扬后降的产品生命周期曲线。该曲线可划分为四个阶段：引入期、成长期、成熟期和衰退期。若以产品的市场增长率为纵坐标，以产品的市场份额为横坐标构建波士顿矩阵，则所形成的四个象限可将产品分类为：问号产品、明星产品、金牛产品和瘦狗产品。这些分类正好反映了产品在每个生命周期时的特征。若将产品的生命周期理论与波士顿矩阵结合起来，可得出图1所示的新矩阵。采用此矩阵来分析企业财务战略选择的方法便为定性分析方法。现逐一对每一阶段的财务战略展开分析。

（一）引入期的财务战略

处于引入期的企业经营风险最高，此时企业采用权益融资来支撑日常经营，所以财务风险非常低。为了获得企业的快速增长，企业会选用零股利的股利分配政策，采取稳健型的财务战略。

（二）成长期的财务战略

进入成长期后，企业的经营风险比引入期有所下降，此时企业的经营资金也主要以权益融资为主，但也会引入少量的债务资金，所以财务风险较低。为了在促进企业成长的同时而回馈股东，企业会选用很低股利支付率的政策，采取扩张型的财务战略。

（三）成熟期的财务战略

处于成熟期的企业在行业中已经稳定，销售额很大且稳定。为了获得负债的杠杆效应，此时企业经营中以权益和债务融资为主，所以财务风险处于中等。大量正的现金流使企业选用高股利支付率的政策，同时，为了更大增加市场份额，经营中采用相关或非相关多元化的经营策略，所以财务战略也是多种方式的结合。

（四）衰退期的财务战略

进入衰退期，企业的经营风险最低，支持企业经营的资金依旧以权益和债务融资为主，由于企业的现金流快速下降，所以财务风险最高。产品消极的增长前景不会再让企业利用盈余资金来进行投资，相反会促使他们采用全部分配的股利政策，选择收缩型的财务战略。

三、财务战略选择的定量分析

财务战略的实施是为了实现财务管理的目标，也就是创造价值。这个目标可以用企业的市场增加值来衡量，而此目标由三个因素来决定：投资回报率、资本成本和销售增长率，其中前两个因素的大小决定了企业是否在创造价值。企业在发展的过程中需要筹集资金，反映企业资金的余缺可以用两个指标来衡量：销售增长率和可持续增长率。若计算企业的上述四个指标，将反映价值创造与现金余缺联系起来，可构建图2的矩阵，采用这种分析的方法便是定量分析法。现将逐一对每个象限内的情况展开分析。

（一）增值型现金短缺（第一象限）

对于为股东创造价值的现金短缺，首先应当判明这种高速增长是暂时性还是长期性的。对于暂时性的高速增长应通过借款来筹集所需的资金，待到销售增长率下降后企业利用多余的现金来归还借款。对于长期性的高速增长，资金的需求可通过两种途径来解决：（1）提高可持续增长率，使之向销售增长率靠拢。满足这一目标可采用两种方法：一是提高经营效率，包括通过降低成本和提高价格来提高税后经营利润率与降低营运资金、剥离资产和改变供货渠道来提高经营资产周转率；二是改变财务政策，包括停发股利和增加借款比例。（2）增加权益资本。满足这一目标可通过增发股份和兼并成熟企业的方法来实现。

（二）增值型现金剩余（第二象限）

对于为股东创造价值的现金剩余，主要是要利用剩余的现金来实现销售的迅速增长，使增长率接近可持续增长率。满足这一目标可通过两种途径来解决：一是加速企业增长，包括通过扩大产销规模、增加生产线和增加分销渠道的内部投资与收购相关业务来实现；二是分配剩余的现金，包括增加股利支付和回购股份。

（三）减损型现金剩余（第三象限）

对于减少股东价值的现金剩余，主要是企业的盈利能力差，而不是增长率低，这表明企业的资源未得到充分的利用，所以，应寻求提高投资资本回报率或降低资本成本的途径，使投资资本回报率超过资本成本。满足这一目标可通过三种途径来解决：一是提高投资资本回报率，包括通过扩大规模、提高价格和控制成本来提高税后经营利润率与降低应收账款和存货的资金占用来提高经营资产周转率；二是调整资本结构，降低资本成本；三是当前两种方法都不可行时，应将企业出售。

（四）减损型现金短缺（第四象限）

对于既在蚕食股东财富又面临现金短缺的企业，应迅速解决问题。为此可供选择的战略有两种：一是针对低盈利能力是本企业所面临的独有问题的企业，他们有能力来扭转价值减损的局面，则可选择彻底重组的方法；二是针对低盈利能力是整个行业的衰退所引起且需各企业来共同承受的企业，他们已没有能力来扭转这种价值减损的局面，需尽快出售来减少损失。

四、结论

财务战略要谋求企业资金均衡有效的流动而实现企业的目标，为了加强企业的财务竞争优势，需在SWOT分析的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性和创造性的谋划。财务战略的正确选择要依据企业在发展中的财务数据，在分析中来选择适合企业当前发展的财务战略。

财务战略的实施要与企业的生命周期相适应。处于不同发展阶段的企业拥有不同的经营风险，财务战略的实施要使经营风险与财务风险的总和在企业可接受的水平之内。这就要求企业首先计算其产品的市场份额和市场增长率，找出企业在波士顿矩阵中所处的位置，然后采用波士顿矩阵与生命周期理论的结合，运用定性分析的方法找出适合企业的财务战略。

财务战略的实施要与企业的增长率相适应。微观来说，财务战略的实施是为了满足企业在资金缺乏时筹资来保障企业正常的成长，在资金剩余时投资来保障企业资产的保值增值；宏观来说，财务战略的实施是为了满足企业财务管理的目标，保证企业市场价值增值。在进行财务战略选择时，应根据企业的发展目标来计算企业的增长率，使之与可持续增长率进行比较，从而判断企业是处于资金缺乏还是资金盈余，确定企业是需要筹资还是投资，然后计算资本的投资回报率和资本成本，确定资金投入企业后是在增加企业的价值还是减损企业的价值，从而确定有没有资金投入的必要性。因此，运用此定量分析的方法可帮助企业选择正确的财务战略。

参考文献：

[1] 中国注册会计师协会.公司战略与风险管理[M].北京：经济科学出版社，2010.

[2] 张建春.基于企业生命周期的财务战略研究[D].北京：北京邮电大学，2008.

[3] 姚文韵.基于企业价值可持续增长的财务战略研究[D].南京：南京林业大学，2008.

企业财务战略意义论文范文第3篇

摘要：吉林省聚焦农业发展已有多年，关注重点更多的是如何深化农业产业、构建完善的农村金融机构和提高广大农民的平均收入。对中小农产品企业的发展关注力度及扶持力度并不大，致使很多中小农产品企业存在期极为短暂。中小农产品企业想要在农村经济发展快速的今天谋求一席之地，则必须重视发展时期企业财务战略的实施。

关键词：吉林省;中小农产品企业;发展时期;财务战略

在市场经济的作用下，各企业想要谋求生存和发展必须制定合适的战略措施，这一点在快速发展的农村经济中对那些从事农产品的中小企业同样适用。吉林省农村经济发展迅速，从事农产品的中小企业众多，面临着巨大的市场竞争压力，如何在快速发展的农村经济市场中脱颖而出，是每个农产品中小企业必须考虑的。而财务作为资金支出和收纳部门，是中小农产品企业经营的核心，关系着企业是否能良好的经营运作。中小农产品企业发展必定要经历初创期、成长期和成熟期，每个时期的财务发展战略不尽相同，本文就此对吉林省中小农产品企业各时期的财务战略发展提出一些个人的看法和建议，也为后续研究此类问题提供一些借鉴和参考。

1 初创期中小农产品企业财务战略的实施

1.1 财务风险控制战略

吉林省中小农产品企业发展初期，为避免财务经营风险首先应确定合理的企业资本结构，制定财务风险预警体系，并建立财务风险管理程序。

确定合理的企业资本结构：中小农产品企业在初创期不可避免地会遇到资金短缺问题，这就需要企业根据市场需求和产品类型适度的负债，也就是在资本总额中债务资本所占比例要合理，要合理确定自由资金和债务资金、长期资金和短期资金之间的比例关系，并随企业生产发展的变化而变化[1]。

确定财务风险预警体系：中小农产品企业要根据公司的经营财务报表、战略目标等运用会计学及金融学的管理理论制定全面的财务风险预警体系，一旦发现异常情况，立即应变，最大程度避免和减少风险损失。

建立财务风险管理程序：程序文件是指导财务风险管理的细化文件，需要企业根据自己所从事的农产品特征进行风险评估、量化风险，进而制定风险解决方案，监控改进风险管理全过程。

1.2 融资性战略

中小农产品企业发展初期为解决资金困难，可以采取经营性融资的策略进行应对，要根据企业经营特征、市场定位等综合因素制定合理的融资目标，从而确定融资渠道。

融资目标：中小农产品企业的融资目标必须要与企业的财务战略目标相一致，在保证企业正常运作的同时追求利益最大化，具体可细分为：满足企业正常经营需求、满足后续开拓市场的需求、尽可能降低融资性成本及提升企业的融资能力等[2]。

融资渠道：中小农产品企业可选择融资渠道的方式有很多，但是在企业初期发展过程中应尽可能采取内源融资的方式，在此基础上充分利用风险投资、创新基金等方式进行融资，以满足企业发展初期的实际需求。

2 成长期中小农产品企业财务战略的实施

2.1 融资战略

中小农产品企业经过发展初期后获得了一定的财务增长，经加工出售农产品后积累了一定的资金，但是这部分资金远远不能满足企业继续拓展市场的需求，这就要求企业要加大融资力度，设立能满足企业扩张的融资战略。成长期中小农产品企业融资最为根本的目标是保证企业大量投资的需要，这需要企业设定增宽企业融资渠道目标、丰富企业的融资方式目标、控制企业的风险目标[3]。

成长期的中小农产品企业在进行规模较大的融资活动中将不可避免地会遇到相应的财务风险。因此，企业需要事前制定一系列的风险防范措施和手段对风险进行控制，这同时也是企业财务战略最为重要的内容之一。重点是要做好优化企业结构、提高管理者财务危机的发现能力、建立防范财务风险的相关控制体系等。

2.2 投资战略

中小企业在成长期会有大量的战略性投资，在这个阶段实施的投资是积极型的投资，也是满足企业扩张的需要。投资战略实施过程中关键的两点在于确定投资方向和投资规模，这能有效避免投资过程中不必要的财务风险发生。

投資的方向：有很多成长期的中小企业希过于急切通过多元化发展的方式来达到迅速扩张的目的，甚至有很多企业都是盲目过分投资，完全没有考虑企业自身的情况，只注重企业外在的强大，而忽视了企业核心竞争力的提升，最终只会导致企业发展的失败。在此背景下中小企业要通过开发独特的产品、创造更多独特的技术以及重视农产品市场的营销来满足实际性的投资。

投资规模：与初创期一样，成长期的中小企业也存在投资规模的问题。当企业投资规模太小时不能满足农产品市场的需求，无法达到投资收益的目的，会对企业的发展速度产生负面的影响。但如果投资规模过大又会导致企业产品的单位成本增加，使得企业的利润率降低。所以，企业要根据发展中期的实际经营情况、农产品市场情况等因素进行综合考虑和预测，做好这个时期的投资计划。

3 成熟期中小农产品企业财务战略的实施

中小企业进入成熟期之后，企业的销售收入进入了相对稳定的时期，企业的投资活动和融资活动大幅度减少，企业留存收益大幅度增加，股东收取回报的时期也随之到来，这个时期在财务战略上的重点就是企业留存收益的分配战略。这个时期要注重偿债需要、投资机会、筹资能力、流动资金等。

参考文献

[1]包天铭.中小企业财务战略管理研究[D].天津商学院，2006.

[2]张忠寿.我国中小企业财务战略研究[D].苏州大学，2006.

[3]李晋.基于企业生命周期的中小企业财务战略研究[D].西南财经大学，2008.

作者简介：田源，长春科技学院，在读本科生，研究方向：财务管理。

通讯作者：王晓光，长春科技学院，教授，研究方向：金融理论与实务。

企业财务战略意义论文范文第4篇

摘 要：在经济全球化发展的背景下，市场竞争越来越激烈，这对企业财务管理提出了严格要求。要想在市场中占据主导地位，获得经济交易的效果，企业必须注重财务战略管理，加大对企业财务管理的力度，如此方能切实提升自身核心竞争力。因此，本文主要针对核心竞争力下企业财务战略管理存在的不足，提出具体的实施路径，以供相关企业参考。

关键词：核心竞争力;企业;财务战略管理;实施路径

对任何企业而言，核心竞争力都是不可或缺的，如果企业核心竞争力较强，那么其经济效益、社会效益就会更高。基于此，企业务必要注重财务管理，不断完善改进财务工作流程，站在企业核心竞争力的视角建立财务战略管理方案，探索寻找实施路径，大力研究各类财务战略管理系统运行方式、适用状态等，从而让企业运营体系得到明显改善，进而增强企业的核心竞争力，让企业在市场中拥有一定地位。

一、企业财务战略管理与核心竞争力基本概述

企业财务战略管理，即企业在日常运营发展环节针对财务管理编制科学合理的发展计划方案，为企业的健康稳定发展打好基础。需要格外注意的是，一定要根据企业真实状况，编制健全完善的财务战略内容和规划，对方方面面的工作内容予以分析和认知，这就是企业财务战略管理，其对企业中各项业务活动的顺利开展有着极大帮助。其中核心竞争力是企业在具体发展过程中的主要动力，要求企业在运营环节，可以找到独属于自己的业务内容和价值，可以和其他企业有明确的分辨。不仅如此，在企業今后的发展过程中，将企业核心竞争力独有的特色予以发扬宣传，使其变成企业的特色产品或者服务，有利于企业获得更多市场份额，借此使得企业的经济效益得到全面提升，并增强企业声誉。

二、核心竞争力下的企业财务战略管理实施中存在的不足和影响因素

（一）意识基础不强，管理观念落后

尽管这几年企业在市场体制不断改革背景下获得了较大发展，然而很多企业的财务管理理念却没有随之改革，且未曾受到充分的重视。一些企业管理阶层人员普遍认为其属于财务部门的责任，所以没有参加到实际管理中，仅仅是将管理职能交给财务部员工，对其中的流程、模式都不是很了解。当企业项目资金预算完成后，各个部门会变得非常忙碌，部分企业只能够依靠财务会计整合统计的现金流量表对企业经营收入和支出予以了解和分析，未曾有健全的体系制度对这一笔笔资金的分配、应用予以监督管理。这就直接导致管理职能由管理层掌控，但是却过于形式化。若是财会人员没有科学正确的资金管控意识，极易造成公司业务盲目性发展，收支严重失衡，甚至会发生入不敷出的情况，对企业利益产生极大不利影响。

（二）缺乏健全的财务管理制度和总结

财务部门接收完财务预算申请表之后，即可进行后续工作。财务预算管理步骤，即长时间结合市场调控所汇总出来的，是很多企业广泛应用的规则，且是通过多次验证获得的结论。可以结合这些企业的真实情况，在具体应用环节对其展开合理的预算管理。大部分企业在开展财务预算之前，未曾设计长远发展规划方案，通常会让财务部门给予预算编制。但是，财务部们缺乏对整个市场行情的了解，所以在工作中很容易出现差错。显然，为了更好完成预算编制工作，需要交给企业管理人员进行实施，通过管理人员对市场最新动态的及时掌控，根据搜集到的信息资料，对预算编制予以准确判断、科学调整。

（三）环境因素

企业所属行业的发展环境，与产品的市场需求、销售量、销售速度等息息相关。若是这三点都比同行业平均值要低，则代表企业核心竞争力薄弱，且运营环节都存在很大不足;若是超出同行业平均值，证明企业核心竞争力偏强，具有行业竞争优势。当前，越来越多企业开始主张创新，且都是以充分满足客户需求为基础，不断研发新产品，优化老产品。

（四）风险因素

企业财务风险涉及方方面面，尤其是税务、资本结构以及资金成本等风险，都是企业要在未来面临的财务风险。若是不能有效规避并处理好这些风险，极易对企业经济效益带来不利影响，从而在企业受到市场冲击的时候，削弱企业抵抗风险的保护屏障。例如，如果企业的存量资本偏少，通常是借助财务杠杆满足业务经营需要，则当市场有波动时，不仅企业收益会减少，而且企业经营系统的安全会受到负面影响。一些中小型企业通常只注重经营系统的加强，却不太关注财务管理体系建设，投入不足，会造成企业运营系统运行失稳。对新设立的企业，其设立模式的选择都会直接关系到企业的税收成本等方面。

（五）内部环境因素

企业的综合竞争力是其在市场经济背景下能够依靠自身的优势持续向市场提供较多优质的产品和服务，然后不断促进其发展的综合素质。在市场经济背景下，企业不仅要注重发展其生产能力等硬实力，还需要发展企业的文化软实力，文化软实力可以增强企业的竞争力，而且可以不断激励和鞭策员工不断增强其主人翁意识，不断增强其创造力，让其也能够提高思想政治觉悟，激发其工作的热情，让其为企业的发展贡献一份力量，从而提高企业的经济收益，让企业在激烈的竞争中脱颖而出，从而快速发展。企业加强企业文化建设可以直接影响和决定企业的具体行为，而员工在企业文化的熏陶和影响下就会养成良好的文化道德素养，然后优化员工整体的人文素质。因此企业只有拥有积极向上、和谐的内部环境和氛围，员工才可以凝聚力量，而企业只有不断加强企业文化的建设，才可以对企业内部的员工不断起到精神激励的作用，调动员工的工作激情，有利于员工可以充分发挥其创造力和想象力，从而不断创新和改革，为企业的发展提供源源不断的动力。但是如果缺乏良好的内部环境，员工的创新思维和积极性就会大打折扣，降低了工作效率，同时使企业的综合竞争力大幅下降。

（六）财务管理工作不规范

企业的财务会计在日常操作中违反财务管理制度的内容使用不合理的资金制度，自行设计一些项目的具体内容名称以及具体的数额，造成企业资金项目的不准确。并且会计在制作记账凭证时使用的文本不符合规定，会计在记录的时候也是较为模糊地随便写了项目名称和总体的数额，而没有详细地记录账目的明细，不利于对资金进行监管，不能有效杜绝资金的浪费等情况。

（七）混淆了企业发展战略和财务战略管理的关系

财务战略是企业整体发展战略的一个重要组成部分，企业战略是多种多样的，如企业竞争战略、财务战略等;而财务战略是指企业在发展的一段实践内，根据企业整体发展的规划和发展战略和公司经营和经济状况制定的财务活动的发展方向和目标。企业科学制定财务战略可以促使企业可以确保资金的高效运行，流动，促使企业更快、更好地实现企业发展战略目标。但是很多企业只是注重企业整体战略规划的制定，却忽略了制定财务战略，有些企业甚至将企业发展战略和财务战略管理的习惯相混淆，不能明确两者之间的联系和区别，只是制定了企业发展规划和方向，导致企业未能重视财务战略管理，不利于企业提升自身的核心竞争力。

三、核心竞争力下的企业财务战略管理实施路径

（一）加大宣传，增强管理意识

财务预算管理的开展事关企业多个部门。第一，企业应当摒弃传统管理理念，采用当前最为先进科学的管理模式，提高对财务管理的重视程度，并让各部门充分意识到财务管理的重要性和必要性，尤其是对企业资源配置方式的价值。基于此，企业一定要加大宣传力度，引导企业全体工作人员树立科学正确的财务预算意识。第二，应当不断提升业务部门的价值创作意识，在对业务执行方案予以编制时要充分全面考虑，多次验证，挑选最合理有效的方案，争取让企业的利益最大化。第三，发挥财务部门的职能，将财务预算管理交由财务部门实施，但是财务部门一定要不断增强自身的服务水平，积极主动做好财务战略管理工作。

（二）科学制定财务战略管理目标

在实施财务战略管理过程中，一定要确定工作目标，这既是工作有序推进的重要基础，也是一大保障。因此，结合企业实际情况制定合理的财务战略管理目标，找出企业当前财务工作中存在的不足或缺陷，并明确其中的原因，同时提出科学规范的解决措施予以处理。在制定财务战略管理目标时，应当做到以下几点，分别是：

确保财务战略管理目标的合理性。相关员工应当充分详细地了解企业当前的具体状况，并对其展开深入分析，以此作为参考，制定健全有效的财务战略管理目标，保证该目标和企业真实发展状况完全相符，防止发生和企业当前发展形势差异较大的问题。

在制定目标环节，重点考虑股东利益、企业价值以及企业现金流量优化等几个问题。同时其他工作应当为关键目标提供服务。

财务战略管理目标一般会被划分成整体目标和分解目标。当明确整体目标之后，方可对其进行合理划分，使其成分若干个小目标。需要注意的是，在对目标进行分解时，应当注重投资战略目标、筹资战略目标等，各个部门与工作人员要负责其任务范畴内的小目标，这样可以相互提高企业整体目标的实现效率，从而使员工、企业的利益都能够得到有效提升。

（三）加强财务战略管理规划

上述步骤执行完毕之后，即可针对企业财务战略管理予以科学合理的部署，强调计划的可实施性与规范性，为目标达成提供良好保障。同时，企业财务战略管理在规划过程中一定要贴合企业实际，要有具体的规划内容，之后要逐个落实。在开展财务战略管理过程中，可结合企业发展的真实状况以及要求，确定管理目标。举例来说，针对筹资战略目标，企业发展的各个阶段对于资金的需求都存在很大差异，可按照其当前的具体环节设计筹资方案，将筹资的具体数额、方法、成本予以明确。唯有对这些信息数据予以仔细认真的考虑分析，并做到明确分工，方可让财务战略管理更加高效。

（四）加强监督管理工作

在核心竞争力形势下，要想保证财务战略管理可以全面地在企业中得到落实，一定要注重对其实施动态监督管控。可从以下几方面入手：

首先，在企业中设立专职监督管理部门，其主要责任是对财务战略管理的进度、效果予以监督管控，并从中找出其存在的不足之处，及时告知相关负责人对其进行妥善解决。且该监督管理部门中的工作人员自身要有极强的责任感，能够对自己本职工作有充分的了解，将自己的工作态度摆正，严格遵守各项规章制度，促进企业稳健持续发展。

其次，建立完全优化的管理体系，使监督管理工作能够有制度可依，防止发生工作职责不清晰等问题。在建立相应的机制体系时，需要对相关员工的具体工作内容予以说明，由此可显著提升工作效率和质量。

最后，建立合理奖惩机制。其目的是调动工作人员的热情和积极性。无论是监督管理工作还是财务战略管理实施工作，只要工作效率高、质量高，就可以给予其适当的物质、精神等方面的嘉奖，借此使得工作人员在今后的工作中更加投入，更加积极。同时，要保证监督管理有专职人员负责，促使企业能够健康长远的发展。

（五）加强防御型财务战略管理工作

企业核心竞争力，或者是企业中独特的产品、服务，抑或者是高新技术。不过，这些核心竞争力经过一段时间的发展之后，往往都会出现衰败现象。在这种情况下，企业的经济效益、社会效益都会受到较大不利影响。一旦企业被核心竞争力和其他因素所影响，那么财务战略管理的落实必然会受阻。要想杜绝上述问题发生，让企业尽快施行财务战略管理，需要加强防御型财务战略管理工作建设。企业在开展财务战略管理过程中，应当将其中的行业高分配收益放到核心竞争力的建设中，站在股东视角考虑多个方面的影响因素，做到高风险和低回报的有机融合;以企业今后稳定健康发展为前提，尽可能降低在资金方面的投入，利用高额度股利的支付，让投资人员的目标予以实现。在该环节，企业财务战略发展会获得有力保障，使企业财务管理和财务战略管理实施都能快速稳定发展。

（六）完善财务管理制度

目前，很多的企业在财务管理的制度上还存在一些问题，其中最为明显的就是内控制度不完善，致使财务管理工作相对比较混乱，更加不能发挥内部控制的价值和作用，致使财务管理工作的水平一直处于比较低下的状态。为了改善这种现状，有必要结合企业财务管理的现状，来对财务管理制度进行完善。首先，建立完善的责任制，应该要将具体的任务落实到个人头上，明确管理责任，确保所有财务人员都能清楚的了解自身所肩负的职责，在工作中按时完成任务，保证财务管理的各个环节都运行正常。同时，应该要依据实际情况，对工作流程进行规范，要将具体的工作流程深入到财务工作的各个环节中。还需要注意的是，与企业的财务管理相比，企业的财务管理有其特殊性，并且具有明显的特征，为了凸显企业财务管理工作的独立性、严肃性、权威性，一定要从制度上给予保证，其他部门应该要积极的配合财务部门的工作，以此来确保财务工作能够顺利、高效的开展。再次，企业应当不断规范审计的规章制度，并且建立财务审计部门，招聘审计专业人员对企业内部的财务管理开展审计工作，充分发挥审计部分的作用。企业内部应该成立独立的审计部门，要选派合适的人员担任审计部门的岗位。为了避免出现审计的形式化，就需要将审计的权威性和严肃性凸显出来。在必要的情况下可以成立审计小组，审计小组的主要任务是定期的对企业内部的财务执行情况进行抽查，并及时将抽查的结果汇报给上级领导，便于企业领导和企业组织及时了解企业内部财务的情况，及时的做出战略调整。

（七）科学规划财务战略和企业发展战略

企业的发展战略是指企业根据市场变化和自身的发展情况以及需要制定的各种战略的总称，企业战略可以为企业未来的规划和发展方向指引方向，明确发展的目标，促使企业快速发展。而财务战略是企业整体发展战略的一个重要部分，也是最基础部分，企业的财务状况和财务战略影响企业整体发展的方向。要想确保企业稳步发展，就要正确认识财务战略和企业发展战略的联系和区别，制定科学、合理的财务战略使企业免受财务风险的威胁，同时也可以提升企业的市场竞争力。而企业在制定财务战略的时候也要严格遵循企业发展的整体战略要求和规划目标，确保两者可以相辅相成，确保财务战略可以指导企业的日常财务经营管理活动，最终实现企业的整体发展规划和目标。

四、公司类型选择

一般情况下，公司类型有以下几种：有限责任公司、无限责任公司、股份有限公司、有限合伙企業、普通合伙企业、个人独资企业等。创业者在对公司类型进行选择时一定要谨慎，考虑全面，选择与自身管理团队和技术团队最为符合的公司类型。

五、结语

总而言之，财务战略管理施工对企业将来的发展十分有利。所以，企业一定要基于核心竞争力，高效有序地开展财务战略管理实施工作，根据企业真实情况予以规划，促进企业良好发展。

参考文献：

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[2]王雪红.基于核心竞争力的企业财务战略管理实施路径[J].企业改革与管理，2019，（20）：195-196.

[3]魏峰.核心竞争力下的企业财务战略管理实施路径[J].财会学习，2019，（27）：35-36.

[4]李娟.基于价值创造的企业财务战略管理[J].商讯，2021，（15）：45-46.

企业财务战略意义论文范文第5篇

[摘 要]本文以优化升级企业经济结构为起点，阐述了江苏中小企业的财务状况，引出了中小企业发展困难的问题，并基于对财务战略矩阵的概念了解，进一步提出在新常态下中小企业如何利用财务战略矩阵，最后指出企业财务战略制定方面存在的问题。

[关键词]中小企业；财务战略矩阵；江苏

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2017.08.005

0 引 言

国家主席习近平在河南考察时，提出了要“从当前中国经济发展的阶段性特征出发，适应新常态”，这表明我国已经进入经济新常态。在过去相当长的时间里，大量的实践证明，大多数企业增长速度过快都是对资源的过度索取和资金的浪费。因此，企业在面对新常态这样的大背景时，首先要做好自己的事情，合理评估企业的发展状态，审时度势，科学的制定财务战略，抓住时机调节企业发展速度，整合资源，顺势而为。

1 新常态下江苏中小企业的财务状况

1.1 发展迅速，资金不足

中小高科技企业经营产生的现金已经不足以支持其销售增长所需资金，企业居高不下的负债率也从侧面说明了其资金不足的问题，即发展虽快，但资金不足的问题已经制约了其发展。宝利嘉电子（集团）有限公司是江苏一家比较有代表型的高科技企业，近年来得益于国家产业升级，其规模不断扩大。企业在2012至2014年处于高速发展阶段，在2013年期间企业的销售增长率达到80%，其销售净利率在20%以上，而资产负债率却达到了60%左右。

1.2 盈利能力差，投资盲目

江苏众多中小企业的销售净利率为负，销售增长率小于可持续增长率，盈利能力差，不注重技术创新，落后于同类型企业，且在企业运营过程中不注重控制成本，盲目投资，导致企业危机重重。苏宁云商集团股份有限公司（简称“苏宁”）是中国“3C”（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者。受制于行业环境，企业的销售增速降低，其销售增长率在2014年已经降至3%左右，而企业的投资还在不断增长并达到40%左右。

2 财务战略矩阵的相关概念

2.1 可持续增长率的概念及公式

可持续增长率的概念，首先由罗伯特·C·希金斯提出，他假设企业在不发行新股且保持经营率和财务政策不变的情况下，企业销售依靠自身经营现金流入，增长能够达到的最大比率，即为可持续增长率，并在此基础上构建了静态的可持续增长率的模型，其可以用以下公式来表达。

2.2 财务战略矩阵的概念

财务战略矩阵，是人为创造的一个矩阵，通过四象限的形式把价值创造（投资资本回报率-资本成本）和现金余缺（销售增长率-可持续增长率）联系起来，通过这四个象限工具，作为评价和制定战略的分析依据。投资回报率大于资本成本，其销售增长率大于可持续增长率，说明企业是处于增值型现金短缺状态，意味着一方面企业经营是盈利的，另一方面说明了企业的自有资金不足以支撑其快速成长；财务指标在第二象限，意味着企业的销售增长率小于可持续增长率，投资回报率大于其资本成本，企业处于增值型现金剩余状态，说明企业虽然是处于盈利状态，但销售增长不够快；财务指标在第三象限是销售增长率小于可持续增长率，投资回报率小于资本成本，企业处于减损型现金剩余状态，说明企业虽然处于亏损状态，但资金还较为充沛；财务指标在第四象限，企业的销售增长率大于可持续增长率，投资回报率小于资本成本，处于减损型现金短缺状态，说明企业表面上看是销售增长速度很快，但实际是处于越生产越亏损的状态。

3 新常态下江苏中小企业财务战略矩阵制定的策略

对于江苏省很多新兴的互联网和高科技中小企业，其实际增长率仍普遍高于可持续增长率，根据财务战略矩阵可知，企业处于资金不足的状态，从近两年民营企业频频谋求上市筹集资金的现象看，可见一斑。这些企业，大都处于行业生命周期的引入期或发展期，当企业的投资回报率高于资金成本时，会出现增值型现金短缺。对此，企业固然需要筹集资金满足发展，但仍需要视具体情况而定；若企业的增速只是暂时的，则短期借款就可满足需要，增速下降后，归还借款即可；若采用股权筹资，一方面筹资成本较高，另一方面当增速下降后，反而造成资金的闲置和浪费。若是判断企业增速将会维持较长的时间，则一方面可采用权益方式筹集长期资金，另一方面应努力提高企业的可持续增长率，使其向销售增长率靠拢，由本文第2部分可知，可采用的方法有提高销售净利率、提高产品周转率、降低股利支付率、合理配置资本结构、降低资本成本。若是企业投资回报率低于资金成本，则处于减损型状态现金短缺，在行业高速发展的情况下，这种情况往往是企业自身的问题，应认真分析出现此种情况的原因，可选择兼并重组优质企业来提高投资回报率，当然，也可如“京东”一样，使投资回报率低于资金成本，企业加速扩张，以获得充足现金流，并最终上市筹得长期资本，布局整个销售平台，最终获得成功，这就需要企业提前进行战略布局，当前国家在大力调整产业结构，鼓励创新，企业应抓住这一机遇努力发展。

具体到本案例中，宝利嘉集团应抓住国家产业升级转型这一机遇，一方面努力研发新技术，提高自身的核心竞争力，另一方面应借国家产业升级的“东风”，积极争取国家对高新技术产业的各项政策支持，包括资金支持；同时，我国正在大力鼓励企业进入资本市场，包括主板市场、中小板市场、创业板市场和新三板市场，民营高科技企业可以根据自身条件，有选择的进入其中，以筹集所需的资本，从而保障企业的发展。

4 企业财务战略矩阵方面存在的问题

4.1 财务战略与企业的整体目标战略相背离

有部分中小企业处于财务战略矩阵的第四象限，属于减损型现金短缺的性质，这种企业会减损股东财富，且由于增长缓慢遇到现金短缺问题，这时企业的目标应该是如何保住企业，而不是盲目扩大销售，这样做会使企业消亡更快，因此，其可以通过彻底重组企业以及出售等措施来解决问题。

4.2 财务战略脱离长期发展目标，随意性大

企业制订财务战略时，没有考虑到其长期发展目标，没有充分分析自身，随意性大。例如，处于第一象限的中小型企业，在销售快速增长时，没有分析判断其高速增长是暂时性的还是长期性的，如果高速增长是暂时的，企业应通过短期筹资的方式来筹集所需要的资金，等销售增长放缓后，企业应及时归还欠款，反之则需要长期资本，其需要采取战略性措施，通过股权资本或引进战略投资者来解决资金短缺的问题。

4.3 财务战略环境分析不全面，制约战略实施

战略环境分析不够仔细全面，导致战略目标制订不够合理。财务战略分析不仅应包括对企业自身的环境分析，也应包括对外部所处宏观环境的分析。部分企业没有认识到战略环境对企业财务战略制订和实施的影响，所制定的财务战略目标脱离了企业实际情况，制约了财务战略的有效实施。如果企业没有认真分析国家宏观政策、行业环境，没有意识到国家在实施产业转型，不能迅速转变思路，仍按自己既定的目标进行筹资、投资生产，会导致由于投资回报率低于资本成本，企业陷入越生产越亏损的情况。

5 结 语

中国经济进入新常态后，无论是传统行业，还是新兴行业，在这一大背景下，都面临着机遇和挑战。根据财务战略矩阵，企业可以判断自身所处的象限，在对自己的实际情况做出分析后，不仅能选择适合自身的资本结构，也可以改变经营策略，加快资金周转、提高产品附加值或是实施产业升级转型。因此，企业应注重战略的制定，根据财务战略矩阵，仔细分析，提前布局，以在经济新常态下更好的生存、发展。

主要参考文献

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[2]梁彦.日本产业结构调整的做法和启示[J].宏观经济管理，2007（1）.

[3]闫华红，孙明菲.可持续增长下的财务战略研究——基于高新技術企业的实证数据[J].经济与管理研究，2011（2）.

企业财务战略意义论文范文第6篇

摘 要：企业集团财务战略管理包括投資、筹资、营运资金等多项内容，是企业管理不可或缺的组成部分。在实际管理的过程中，要严格遵守财经法规制度，还要参考财务管理的原则，合理组织企业集团的财务活动，有效处理财务关系，属于经济管理工作的范畴。目前来看，企业集团财务战略管理中还存在一些问题亟待解决，本文就此进行了阐述和分析。

关键词：企业集团;财务战略管理;解决措施

一、企业集团财务战略管理的特征

企业集团是企业组织的联合体，各个企业组织之间具有很强的联系性，相较于其他种类的企业，企业集团的结构、联系纽带、经营等方面都呈现出多元化的特点。由法人联合筹资开展财务、投资等活动，所以财务战略管理的特征比较明显，也就是主体呈现出多元化的特点。企业集团的母子公司之间虽然有密切的关系，但双方都是独立法人，并且自主进行财务的经营和管理，不论是财务资源还是权限都具有独立性，所以财务活动也比较独立，体现在核算、利益、责任等多个方面。企业集团内部财务控制主体组成的结构比较复杂，其分为多个层级，是一种符合结构，在集团内部的地位各不相同。通常，母公司主导，所以财务控制主体也处在主导地位，各个财务控制主体构成了多层复杂结构，在这个结构中，母公司董事会为主导，可见财务管理主体呈现出多元化的特点，在财务战略管理的过程中，要对此加以考虑。

二、企业集团财务战略管理的内容

（一）筹资管理

筹资管理战略是企业集团财务战略管理的主要内容，具体包括内部融资、股权融资、债权融资和资产销售融资。集团内部融资，一方面是制定适合的股利政策，平衡集团股东的利益要求与集团战略对资金的需求，另一方面对下属企业的闲散资金进行统一的管理和调配，满足不同成员企业之间的资金盈余与需求。成员企业需要对外融资，由集团统一对接金融机构，采取统借统还的方式，然后对下属企业分配融资资金，从而对财务风险进行有效的控制，并且使资金有更高的使用效率。

（二）投资管理

所谓投资管理，就是以收回现金、获取收益为目的发生的现金流出。在不同的行为主体间，要对管理资本配置权限进行有效的分配和制衡，引导成员企业进行合理的投资，并对投资规模进行控制，同时审批投资项目，确保投资的合理性和有效性，这样才能获得更多收益。

（三）计划控制

采取合理的计划和有效的控制措施，可以保障成员企业之间的联系性，使其在运作的过程中可以自主的完成公司的整体目标，不仅促进企业成员自主性的增强，还可以对其自主性进行合理的把控，避免自主性过高与母公司背离。

（四）收益管理

集团企业可以采用多种方法进行利润分配，包括价格转移、利润分成等等。以利润的实现和分配为核心，构建完善的分配管理机制，确保每个成员企业都能够获取相应的利润收益，这样才能调动企业的积极性，促进集团整体效益的提升。

三、企业集团财务战略管理中存在的问题

（一）预算制度待完善

在企业集团经营的过程中，预算管理是十分重要的一项工作，其与内部管理的效率和质量有直接关系。从目前的情况来看，很多集团企业的预算管理支部并不科学。首先，预算指标体系不完善，预算理念有待强化和改进。其次，企业没有指定科学合理的预算制度，在实际编制的过程中，没有对市场进行深入的调研和科学的预测，进而导致预算指标不符合实际情况，无法发挥预算管理的作用。最后，从编制方法的角度看，零基预算、滚动预算等方法比较有效，所以应用比较广泛，但在企业集团生产经营的过程中，并没有将预算作为依据，财务监督功能没有得到充分有效的发挥，进而影响经营效率。

（二）资金控制效率低

很多企业集团采用资金分散管理的方式，分割资金条块，很多企业集团依旧以契约关系为基础进行资本运营，采用行政命令虚拟的企业联合模式，导致资金集中管理的难度较大，那一进行统一调配，集团的优势无法发挥，大资金的作用也没有充分体现。此外，企业集团并没有进行有效的存量资本盘活，内部盘活资金账面金额比较大，但实际情况并非如此，严重影响了存量资金的合理应用和处理。

（三）监控机制不完善

目前来看，许多企业集团财务控制能力较差，没有采取有效的控制措施，进而导致财务战略管理工作无法充分发挥效用。这主要是因为集团公司没有建立有效的会计监督机制，内部审计没有真正发挥作用，内部控制也不够规范，进而导致内部财务控制无法有效发挥效用。没有进行全面有效的财务监控，普遍采用事后监督的模式，对事前、事中的控制并不足，虽然制定能够了全年销售收入、成本、目标利润等概括性指标，但决策并不够具体，控制效果不明显。

（四）战略认识不充分

总体来看，企业集团对财务战略管理的认识还不充分，管理思想比较匮乏，管理部门没有充分发挥作用，对管理技巧、方法的研究也不够充分。调查显示，部分企业虽然制定了战略管理方针，但并没有有效执行，还有一些企业集团甚至没有指定有效的战略管理方针，甚至没有相关的规划。由于认识不充分，所以财务战略管理工作的落实受到影响。

（五）战略整合不彻底

财务战略管理包括战略制定、实施和控制三个阶段，这三个阶段之间有十分密切的联系，且相互制约、互为一体。国外优秀的企业普遍将财务战略管理的实施和控制作为重点环节，但国内很多集团企业都比较重视战略管理方案的制定，对实施和控制不够重视。调查显示，许多企业集团虽然制定了财务战略，但落实情况并不良好。在财务战略制定的过程中，企业投入了很多精力和资源，聘请咨询公司展开调研策划，但到了实施阶段则由于落实难度大、复杂性高等因素的影响，落实的积极性下降，导致战略制定虽然比较完善，但并没有得到充分有效的应用，战略作用无法发挥。

四、企业集团财务战略管理问题的解决措施

（一）坚持正确的财务管理原则

要确保企业集团财务战略管理充分发挥效用，首先要坚持相应的管理原则，包括战略性、独立性、效率三项原则。在战略性方面，企业集团具备制定和决策的权利，要建立完善统一的企业政策，确保企业集团的有效运营;在独立性方面，母公司和子公司都要承担相应的社会、法律和经济责任，并且互为独立。在经营的过程中，双方要对那随责任、独立亏损弥补责任进行有效的承担。如果母公司没有进行债务担保，则子公司无法将自身的偿债风险向母公司转嫁，反过来也是如此;在效率方面，财务战略管理应该围绕效率展开，着重提升子公司、子公司员工的积极性，强化员工的创造能力和责任感，使其可以为母公司贡献更多力量，进而提升母公司的效益，甚至促进整个集团的发展和进步，实现资源的有效配置。集团的财务、资产运营和战略规划由集团总部负责，各下属企业（或事业部）虽然要遵守总部制定的计划，但也要制定自己的发展计划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责计划审批，并根据具体的内容提出有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。

（二）建立完善的预算管控制度

要完善企業集团的预算控制制度，可以从以下几个方面入手：首先，编制有效的程序。要保障编制和执行的有效性，可以建立相应的管理委员会，财务部则成立专门的管理小组。委员会作为预算管理工作中最高的决策机构，可以对管理小组进行调配和管理，小组属于公司财务部门，由财务部门进行监管。其次，可以根据历史实际数据进行预计假设，坚持全员参与的原则，根据企业预算的稳定性、预算项目特点等，采用从上到下、上下结合、从下到上三种编制方式，使预算编制更有层次性，对其进行细化和量化。最后，预算委员会落实汇总和审核工作，在预算编制完成后，必须要要全面有效的落实。

（三）落实有效的资金集中管理

在集团企业财务内监控的过程中，可以采用财务集中管理的方式。本质上来看，集中管理就是对资金进行集中管理，主要分为统收统支、拨付备用金、设立结算中心三种方式，可以根据实际情况采取相应的管理方式。采用有效的管理方式，可以掌握成员企业资金流动、收付等情况，进而对资金的使用进行有效的监控，避免出现不合理的使用情况。不仅如此，实行资金有偿调剂可以促进效益最大化。在实际落实的过程中，可以将资金集中管理分成两条线，一条是现金，另一条是收支。子公司销售回笼资金可以利用网上银行系统进行转账，使其从子公司的财务账户中转移到所在财务公司的账户;子公司预算内资金支出在集团公司财务会计不审批之后，则将其账户划入商业银行账户，实现即刻支付。企业可以建立资金集中管控系统，实施资金价值管理、风险管控、数据监控等举措，以财务共享模式为基础，优化资金流程，应用相应的平台系统，对资金收支路径进行统一，从而实现资金集中管理的优化，提升资金业务流转速度。集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业有相应的财务目标，达成目标即可。采用这种管控模式的集团中，下属企业业务之间几乎没有关联性。

（四）加强企业集团的财务监控

企业集团财务战略管理落实的过程中，需要采取有效的监控机制，包括内部和外部审计两个方面。可以聘请专业的会计事务所落实外部审计，内部审计则由企业集团自主完成，对财务进行有效的监控，坚持独立性原则，确保审计人员可以客观的进行分析和审计，保障审计活动的公正性。企业集团应该加强信息化建设，建立财务监控预警平台，根据相关的规则设定平台系统，结合采集、预警、互动、反馈、统计等多个监控环节，实现全天候、全过程、全覆盖的监控，将资金支出的精准预警、监控作为核心，强化基层财务监督工作，确保资金的合理应用。除了日常监控预警，也可以利用财务数据资源进行大数据分析，加强支出分析、规范核查等工作，实现预警与数据分析之间的相互补充和促进。

（五）促进战略的相互协调融合

在财务战略管理的过程中，首先要制定合理的战略目标和政策，前者可以为工作落实指明方向，后者则可以对工作落实进行规范。在战略目标和规范落实的过程中，预算控制是最主要的一项内容。全面预算管理具有广泛、全面的特性，使财务、生产、销售等职能预算之间可以紧密的联系在一起，进而促进战略与研发、生产、销售等职能部门之间的战略融合，避免出现推诿责任、难以协调等问题，确保各项工作之间的有效融合，同时促进部门之间的沟通交流，使财务战略管理得到有效的整合，充分发挥战略管理的优势。在不同的阶段中，要采用不同的财务战略，这样才能促进企业的持续发展。

五、结语

综上所述，在企业集团财务战略管理工作落实的过程中，普遍存在预算制度不完善、资金控制效率低等问题。针对这些问题，企业集团要采取有效的改进措施，建立完善的制度体系，积极应用信息技术，加强对财务战略管理的认识，确保企业持续健康的发展。

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