企业文化管理创新论文范文第1篇
关键词：企业文化创新;企业管理创新;影响;措施
企业文化这一概念最早来自于北美企业，并在近年来伴随着我国改革开放进程的深入和社会主义市场经济的发展得到了越来越多国内企业的重视，企业文化也正在逐渐成为企业的精神象征和灵魂所在。但是，伴随着企业规模的扩大、经营领域的拓宽，以及员工数量的增长，使企业中的企业文化问题变得越来越突出。例如，有相当一部分企业直接借用其他成功企业的文化思想成果，却并不对自身的实际情况加以考虑，造成自身的发展情况和所选择的企业文化难以实现协调发展。甚至有个别企业所秉承的企业文化在许多年以来都未曾改变，其中所蕴含的理念也与现如今的时代形势脱节明显，进而对企业管理创新造成了严重制约和负面影响。
一、企业文化和企业管理的基本概念
企业的文化是企业在长期的经营和生产过程中逐渐自觉形成的，同时也是企业员工所需要遵守的宗旨、观念以及道德准则。企业的文化能够在企业的发展过程中推进企业进步和发展，先进企业的企业文化现如今已成为企业生产和经营过程中重要的源泉，并能够在企业强大战斗力的形成过程中起到关键作用，因此企业文化可以说是企业所拥有的非常宝贵的财富之一。另外，在企业的运营过程中，先进企业文化能够在员工和企业、社会和企业之间起到较好的协调作用，促进员工思想的统一、企业凝聚力的增强，以及企业发展的促进。纵观国内相对较为成功的大规模企业，都有其独特的企业文化创新。如海尔集团，其内部的员工与员工之间的交流、员工与领导层之间的交流，都是相当顺畅且友好的，这样也能使员工都将企业的发展方向作为自身的工作目标，进而为企业发展贡献自己所能提供的最大帮助，这样无疑能够极大提升企业的向心力和凝聚力。正是因为这一点，尽管海尔集团曾欠债过百万，但他们成功渡过了难关，并逐渐发展成为如今这样一个年销售额数百亿的大型集团。在这个过程中，具有特色的企业文化作用极其巨大。由此我们可以看出，企业的文化对于企业的生存和发展关系非常密切。
企业的管理是指企业对内部的诸多经营和生产要素进行高效率的整合，进而创造出预期的经济效益的过程。企业管理在每个企业中都是必不可少的。企业管理的科学性、合理性能够使企业内部的各个生产要素都得到优化和重新组合，提升企业的整体能力，增强其竞争力，并推动其获得长远的发展。而在现代化的企业管理过程中，企业文化可以说是非常重要和关键的组成成分。
二、企业文化所具有的特点
1.隐形性
如前所述，企业文化相当于是一种企业在发展和管理过程中所秉承的理念，这种理念是借助符号、信念和处事方式等载体才能够得以展现的，而不是现实存在的，所以说具有隐形性。
2.科学性
企业文化是企业的灵魂所在，因此只有具备科学性的企业文化才能对企业的发展施以两星的影响。
3.时代性
如今的社会正处于高速的发展进程之中，任何企业要想具有一个良性的企业文化，就必须能够坚持与时俱进，紧跟时代发展的浪潮，实现企业文化的时代性。
4.系统性
企业文化是一个统一的有机整体，企业中每一个个体的发展和企业整体的发展都有着非常密切的联系，只有企业对员工进行合理和正确的引导，让他们将自身的奋斗目标与理想都寄托在企业的整体目标智商，才能实现企业整体优势与整体意志的提升和改良。
5.具体性
企业文化相当于是企业的精神图腾与支柱，每一个细节都会对企业的发展造成深远影响，所以在企业的文化层面上，必须能具体和深化到每个员工的价值观、每个企业文化中的符号和象征，在每一个细节上都精益求精。
6.人本性
企业的文化强调思想层面上的以人为本，并重点强调在“人”的层面上对员工进行激励和引导，使他们能在自己的岗位上发光发热，为企业将来的发展贡献更多力量。
三、现阶段企业文化建设过程中的主要问题
现阶段，有相当多的企业管理层只是将企业的经营视为管理的根本，而忽视了企业文化建设的重要性，企业文化建设工作滞后的主要原因即在于此。只有企业的领导层能够充分地认识到企业文化的重要性，并转变以往的较为传统和保守的管理理念，才能进一步制定出人性化程度更高的企业管理模式。虽然有一部分企业的领导层能够重视企业的文化管理与建设工作，但也仅仅只是将企业的管理理念、文化精神，以及员工的行为准则等视为表面工作，只是建立起一个企业的形象外壳，内部却并没有在企业的经营、生产管理之中融入企业的文化建设。所以，这种情况下的企业员工一般都不会在行为和思想层面上与企业统一战线，也无法将企业的文化创新落实到每一个细节，降低了企业的生产效率。也有一些企业将企业的文化创新错误地理解成文娱活动，一味生搬硬套，并没有结合企业的自身实际情况和发展特点，造成企业的文化创新效果非常差，这都不利于企业的进一步发展和企业管理创新水平的提升。
四、企业文化创新的措施分析
1.转变企业领导层的思想观念
企业领导层作为企业的决策方，在企业发展中起到了非常重要和关键的带领作用，如果想要实现企业的文化发展与创新，企业的领导层必须做到以身作则，转变传统和保守的思想观念，创设新的人性化管理体制，不断努力提升自己的综合修养，学习国内外先进企业的管理经验和只是，并对自己的心得和经验进行及时的总结。此外，企业的领导层必须对企业文化创新的本质有清晰的认识，领悟企业文化创新的意义和重要价值，通过企业的文化创新建设树立新的企业精神与企业价值观。领导层也要多了解优秀企业在管理方面的技能、知识和经验，在借鉴的同事，结合自身特点和未来的发展规划，打造出独属于自己的企业文化。在企业的经营和生产管理过程中，必须将市场的需要作为导向，保持乐观和积极的态度，与员工共同成长和发展。
2.企业的文化创新要与企业的营销进行结合
企业的文化创新的主要目的在于提升员工的行为准则，改良他们的价值观。而这些只是企业的内部建设，没能体会出社会化和市场化的特点。但是企业是社会的关键组成结构之一，其宗旨也是服务社会并促进社会主义市场经济发展，所以在企业的文化创新建设工作中，必须强化对企业外部的宣传和营销，使自己的企业文化传播到社会上。这样不仅能够起到宣传的效果，也有利于良好企业形象在社会上的树立，能够有效提升企业的知名度。所以，企业的文化创新必须结合企业的营销宣传工作。
3.企业的文化创新要与企业的人力资源开发工作进行结合
企业的文化创新迫切需要所有员工的倾情参与，企业的领导层需要起到主要的引领作用，人力资源部门因其职能的重要性也要积极参加。人力资源管理岗位主要是管理人，企业文化创新建设的主要对象也是人，所以，要想能够对企业的文化创新工作实现促进和提升，人力资源管理部门就应该切合企业自身的实际情况出台一整套完善、科学的企业文化创新管理制度，并在员工进行培训的过程中也对这一方面进行着重加强。在培训工作完成之后，需要按照预先设定的考核流程，对员工学习的实际成果进行评估和了解，对于成绩优异的员工应给予奖励，这样不仅能激励员工，也能促使他们思想观念的转变，使他们对企业的文化有更深入的理解和认识。
五、企业文化创新对于企业管理创新的意义
1.企业的文化创新能为企业管理创新提供方向上的正确指引
从企业的文化创新的概念上我们就可以看出，企业的文化创新需要对企业进行不间断的、及时准确的定位，这样才能对企业的实际情况有清醒的判断。然而企业在对管理制度进行创新的过程中，必须先立足实际，并在这一基础上学习和借鉴先进的管理经验，而如果没能结合实际而盲目生搬硬套，必然会起到反作用。
2.企业的文化创新能促进企业的管理模式创新
在传统意义上，企业一般通过薪资待遇来对人才进行吸引，但是伴随着企业的文化创新的发展，企业中“以人为本”的文化思想带来了一种相对而言更加柔性和人性的管理方法。这与传统意义上较为生硬和古板的模式相比，更容易得到员工的认可和支持，进而使员工更加心甘情愿地遵守企业既有制度。
3.企业的文化创新能提升企业的核心竞争力
从广义上来说，企业文化创新是企业管理创新的一个重要组成部分，所以对于企业文化的创新也就相当于是对企业管理的创新。只有通过不断的创新，才能提升企业在文化层面上的“软实力”，这能够极大提升企业管理创新的核心竞争力。
4.企业的文化创新能提升企业的管理创新能力
由于企业文化创新具有较为特殊的隐形性，对于员工的价值观念能施加潜移默化的影响。企业文化创新的表现形式就包括了企业已有的规章制度，其能通过企业的文化创新改革企业的奖惩机制与行为规范，提升员工的创新意识。此外，企业的文化创新能提升企业的向心力和凝聚力，将员工的荣誉与企业的荣誉结合起来，使员工能更积极地为企业发展奉献力量。
六、结语
综合上文的论述可以看出，企业的文化创新对企业的管理创新能够起到非常积极的作用，在现如今的社会主义市场经济大环境下，企业急需创新。现代的企业必须对企业的文化创新与文化建设高度重视起来，并对企业的文化创新和管理创新深入明确，从而提升企业的管理水平，引导企业更稳定、更健康地发展。
参考文献：
[1]闵兰庚.探讨企业文化创新对企业管理的重要性[J].中国商贸，2014，(34)：185-186，189.
[2]刘梅芳.企业文化在企业管理中的作用[J].生产力研究，2013，(11)：151-152，167.
[3]刘琦.探析企业文化与企业管理创新[J].企业文化(下旬刊)，2012，(12)：11-12.
作者简介：彭聪(1986.02- )，女，汉族，山东省泰安市，天津生物工程职业技术学院教师，助教，硕士研究生，研究方向：公共管理
企业文化管理创新论文范文第2篇
摘 要：企业文化是一个企业的核心价值体现，它代表了一个企业的发展成长理念，因此不同的企业拥有不同的企业文化。虽然文化各有不同，但其核心价值观都包含着：公正、仁慈、自尊、博爱、正直、诚实、品质、服务和耐性的美好品德。这些都是历史传递下来的美德，同时也是指引一个企业走向长盛不衰的永恒力量。
关键词：企业 文化建设 文化管理
一、企业文化建设
1.什么是企业文化建设。企业文化建设是一个形成、塑造、传播企业文化相关的的过程。多强调口号的呐喊，内容的宣传。其核心反映在文化的建立上面，企业文化是一次基于策划学、传播学范畴的实际应用。
2.企业文化如何进行建设：（以公司五色文化为例）：
2.1头脑风暴10分钟。头脑风暴10分钟是指员工每天上班前10分钟听公司领导讲解五色文化。
2.2定期做思想小结。按照公司五色文化的核心思想，将五色文化推崇的行为与自己的实际行为做对比，定期做思想小结，进行自我评判，发现自己做到了五色文化要求的哪些行为，以及不足点该如何改正。
2.3实施文化理念的“视觉化”工程。实施文化理念的“视觉化”工程就是将五色价值观、使命、愿景、战略导向和相关要素等标语化，文化画与话，用可视可听可讲的形式展示文化理念和文化成果。
2.4选树典型。发挥先进典型的示范带头作用，使员工在活动中受到熏陶、感染和教育。
2.5培训活动。通过举办学习培训、征文演讲、知识竞赛、传授互动等活动，“槽刻”五色文化，构建同心文化。
二、企业文化管理
1.企业文化管理。现代企业管理工作当中一个突出的地方就是企业文化的管理。企业文化强调以人为本，把培养社会主义、爱国主义和集体主义价值观作为企业员工自身价值体现的核心价值观。企业文化管理工作做的好，不仅可以提高企业内部员工的凝聚力和责任感，还可以增强企业的外部竞争力，在经济发展的竞争大潮中占据自己的一席之地。
2.企业文化建设与企业文化管理两者之间的差异。
3.怎样从企业文化建设迈入企业文化管理。
3.1由策划改为深度学习。企业文化管理不是对企业文化进行一次次地策划，创造新的企业文化内容，其实质是利用企业文化去解决企业面临的实际问题，从而提升企业文化的利用价值。
A、全面找出价值驱动要素；B、分析得出关键价值驱动要素：C、分析其潜在价值驱动要素；D、确定企业激励目标；E、对于事务性服务工作效率的高低用成本效率进行衡量，分析每个员工对于企业成长的价值贡献。
3.2对价值创造进行全方位解析。
A、保持一种良好的心态，正确看待人力资源部的变革和成长； B、对公司业务进行全方位的学习；C、把人们的关注点更多地吸引到写作与创造方面，摒弃旧有的单一的控制工作；D拥有一颗创新的灵魂，跟上时代发展的步伐。
3.3制定新的战略与标准。
A、因为人具有个体性，根据个人特点制定成功标准，从而共同影响公司的发展；B、建立一套鼓舞人心的薪酬方案； C、对公司战略进行宣传讲解；D、正确看待培训；E、与公司员工进行密切沟通，了解公司发展细节。
3.4加快速度進行结构调整。
A、利用网络建立起员工、客户、供应商和业务伙伴之间的合作关系，提高工作效率；B、培养公司员工的团队精神，提高员工团队发展的责任心。
4.由落地走向深植。从近些年中国企业成长和发展的过程来看，企业文化存在两种典型的发展方向：一种是企业把自身的企业文化捧得很高，内容非常地先进，紧随时代的潮流。但在实际的执行当中，很多企业文化所要求的思想或行为成为了空话，企业文化也就像是一个摆设一样，根本发挥不出其实际作用；另一种是企业员工的真正执行，由于企业文化没有充分地深入到每个员工的心里，导致企业员工执行度不强，企业管理起来复杂而困难。这主要是因为企业文化宣传地不够到位和深入，加之企业员工整体的职业文化素质低，使得企业文化的员工接受文化的核心思想偏弱，没有形成强烈的心理契约。同时，企业员工自律能力较差，使得整个企业内部的管理成本增加。因此，对于企业文化的管理工作，重要的是加大对企业文化的渗透工作，让员工自觉地建立起心理契约，行为由他律走向自律，把企业文化深植入每个员工的心里，共同努力，共同促进企业的发展。
5.建设企业文化发展为管理企业文化。现在，企业文化是促进一个公司发展的重要因素，越来越多的公司开始重视自身企业文化的建设和管理。对于以前存在的“重理念”、“轻深植”的情况，各企业纷纷做出努力进行改正。将企业文化管理工作做为企业文化建设工作的核心，对企业文化做出正确的管理。不但追求理念的创新，更要将创新后的企业文化与当今实际情况作对比，实事求是，用企业文化真正解决企业存在的问题和问题背后的问题。
在企业文化的建设上，很多公司都已经取得了一些成绩，然而，很多公司的企业文化都不能很好地与公司的战略、人力资源、生产、经营、营销等管理工作进行匹配。企业文化所反映出的核心价值观，是企业每位员工的一种“道德绩效”衡量标准，员工以此价值观作为行为导向，将个人行为与企业发展紧紧结合在一起，将个人目标作为实现企业大目标的关键因素，主动承担起企业发展壮大的责任。另一方面，企业文化作为企业日常管理的一种参照，是一种理性而有效的管理手段，可以实现企业想要达到的功利目标。
企业文化管理工作是一个不断发展的过程，企业文化纲领的拟定仅仅是企业文化管理工作的一个开端，它的主要工作还包括以下几个方面：（1）确定企业文化管理的核心，这主要取决于企业家与企业家群体。企业家和企业家群体作为企业的领导者，是企业文化的最初缔造者，也是企业文化贯彻实施的先行者，其拟定出什么样的企业文化往往就决定了企业以后的发展，也反映出自己希望企业向哪个方向发展的意志。同时，企业家和企业家群体要充分商讨企业今后的具体发展方向、发展战略、主要发展领域，以及商业运作模式，找出自身企业发展的优势和不足，努力提高自身的核心竞争力。对于企业文化，企业领导是企业文化最初的追随者和传播者。通过一次次地讲解，一层层地传递，使每个企业员工都能充分理解自己企业文化的真谛，以文化促行动，切实发挥每个人的个人价值。（2）企业文化的建设重要的进行有效地管理，这主要就依赖于企业的核心人才和中坚力量，换句话说除了企业高层进行统筹把握外，企业文化的管理工作主要由各层管理者承担。其工作内容包括：一、总结各层发展情况，发表个人意见，与企业高层要共同参与企业文化的制定。二、总结各部门业务经验教训，寻找解决办法。三、企业的中层管理者往往是真正接触员工，深入员工内部的人，对于企业文化的讲解和宣传，他们是最最重要的力量。因此，要鼓励中层与企业员工之间多多接触，将企业核心价值观深植入每个员工的心中。用企业文化做指导，进行员工的管理工作，一旦员工拥有自觉性和责任感后，这将大大减少企业的内部管理成本。
企业文化管理工作的有效实施是现代企业管理工作的发展新趋势，也是玉溪矿业公司创新构建五色文化体系最重要的目的之一。站在企业文化管理新的更高的起点上，坚持不懈，大胆探索，用心践行五色文化，精心打造文化软实力，解放文化生产力，为精心打造“绿色循环持续 国内一流矿业”公司而努力奋斗。
企业文化管理创新论文范文第3篇
摘要：随着我国社会经济的飞速发展，市场对我国企业的要求标准也随之变得越来越高。企业文化成为了现代企业实现持续稳定健康发展的根本保证。文章对企业文化进行了简要阐述，分析了企业文化对于企业管理的作用，讨论了企业文化对企业管理中的战略定位，促进了企业健康快速地发展。
关键词：战略定位；创新精神；工作效率
企业文化又被称作是组织文化，是一个企业中的价值观、信念、仪式、符号以及处事方式等组成的企业特有的文化形象，简单来讲，就是一家企业在日常运行过程中所表现出来的精神状态。它包括了该企业的文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境以及企业产品等等。企业文化是一家企业的灵魂，同时也是推动企业发展的动力。企业文化中蕴含着非常丰富的内容，其中价值观念以及企业精神是企业文化的核心。
一、企业文化概述
企业文化是现代企业的一种独特的文化形象，在现代企业中构建企业文化的主要目的就是为了解决现代企业的发展问题以及生存问题。一般是由现代企业价值观、现代企业战略目标以及现代企业行为规范所组成的，其包含的内容主要有：现代企业的文化制度、现代企业的精神建设以及现代企业的文化环境等多个方面。对于现代企业来说，企业文化是其得以生存发展的核心重点部分，有着不可替代的重要作用[1]。一般具有三个特点，分别是独特性、整体性以及创新性。独特性，主要是指由于现代企业的背景、管理目标以及所处地区的环境和发展阶段不同，而导致企业文化之间的差异性；整体性，指的是将员工个人的发展和企业整体发展有机结合起来，使企业在完成自身战略目标的同时可以有效提高企业员工的个人能力；创新性，主要是指随着时代的飞速发展，企业文化也随之不断地发展创新，内涵不断丰富，是企业发展的动力。
二、企业文化对于企业管理的作用
经研究标明，世界上百年企业长盛不衰的根本奥秘就是企业文化。因此企业想要达到持续稳定发展的目标，就必须要将建设企业文化作为企业现阶段的首要工作来进行，通过建设企业文化可以对企业中的各项管理工作起到良好的推进作用。
1.调动员工的工作积极性
随着世界经济一体化的不断发展，企业之间的竞争也变得愈演愈烈。在现阶段的市场经济条件下，企业之间的竞争离不开企业的社会形象的竞争，也就是企业中的员工精神面貌、工作环境以及文化设施等等。企业通过建设企业文化可以有效树立起一个良好的企业形象以及社会口碑，有效提高了该企业在市场上的竞争力，在企业形象提升的同时，也增强了该企业员工的自豪感和归属感，从而有效激发出企业员工的工作积极性，以积极的工作热情投入到该企业的发展建设中去，有效促进该企业的发展。
2.提高企业员工的工作效率
企业的基本信念、价值观念、道德規范以及精神面貌等都是由该企业的企业文化中的精神层面所决定的，企业通过建设企业文化可以有效促使企业工作人员，树立起和企业共同的发展目标、企业精神以及职业道德等理念，从而在企业中营造出一个良好的工作氛围，借此将企业工作人员与企业之间的关系结合的更加紧密，同时也有效提高了企业员工的工作效率。
3.营造家一样的工作氛围
企业文化中强调企业管理决策者要对员工尊重、关心、爱护以及理解，协调企业内部出现的各种错综复杂的关系。通过各种丰富多彩的活动以及深入细致的思想政治工作，可以有效拉近企业管理者与企业员工之间的距离。通过企业文化进行企业管理工作可以将企业营造成一个大家庭，让企业员工能够在一个轻松温馨的氛围下进行工作，有效提高了企业员工对于企业的归属感，同时也大大提升了企业员工的工作效率[2]。
三、企业文化在企业管理中的战略定位
1.企业文化在企业管理中的战略定位原则
（1）企业文化应当与企业管理具有相适应的战略定位原则。企业文化和企业管理两者之间是相辅相成的关系，缺一不可。通过企业文化可以将员工的价值标准规范化，同时企业中的管理制度可以约束员工的行为。
（2）企业文化应当服从于企业管理的战略定位原则。建设企业文化的主要原因就是为了解决企业管理工作中出现的问题，借此有效提高企业管理工作的质量以及效率。在这样的时代背景下，企业文化的战略定位也应当遵循服从企业管理的战略原则，只有通过以企业管理为跟本，才能够借此将企业文化的作用完全发挥出来，提高企业管理工作的效率，实现企业的进一步发展。帮助企业取得更好的业绩，保证企业利益的最大化。
2.企业文化在企业管理中的战略定位
（1）要遵循企业文化领导企业发展。企业文化对于企业自身的发展来说有着明确方向的作用，因此当企业的管理者在构建企业文化时，需要对企业短期发展目标和长期发展目标进行明确，并且其要与企业文化的价值观相符合，这样才能够将企业文化的作用完全发挥出来。
（2）遵循企业文化是企业发展的精神支柱。如今企业越来越重视自身的文化建设，企业在建设企业文化的过程中，融入了企业自身的发展战略目标，使其不仅直接关系到企业的整体发展，同时也为企业开展各项活动提供了精神内涵。
（3）企业文化也是企业对外的文化形象，是企业在社会上的信誉保障。在提高企业自身公信力的同时，也为企业塑造出了良好的品牌形象，不仅增强了企业员工的自信心，还使企业具有强大的凝聚力和向心力，有助于企业的可持续发展。
四、结束语
综上所述，企业文化对于企业自身的发展来说有着至关重要的作用，因此现阶段我国企业一定要明确企业文化的作用，通过结合自身企业的发展目标以及综合实力，制定出一个合理的企业管理战略定位，最大程度上发挥出企业文化的作用，借此有效提高自身企业的核心竞争力，同时给予企业精神指导，明确企业的发展方向，有效促进企业发展壮大。
参考文献：
[1]刘同誉.分析企业文化在对企业管理中的战略定位[J].现代商业，2017，（33）：114-115.
[2]张德芳.企业文化在对企业管理中的战略定位[J].现代国企研究，2017，（14）：282，249.
企业文化管理创新论文范文第4篇
摘 要：科学的管理理念是引导企业快速发展、稳定成长的灵魂思想，对企业的发展至关重要，企业可以运用科学的管理理念，对内部各种活动进行积极引导，使企业在日益激烈的市场竞争中保持不败的优势地位。基于此，本文对企业文化与企业管理之间的关系进行了简要的分析，并提出几点利用企业文化提升企业管理水平的途径，以期提高我国现代企业的管理水平。
关键词：现代企业；文化管理；理念
一、企业文化与企业管理之间的关系
（一）企业文化服务于企业管理
进行企业管理的根本目的是加快企业的发展，实现企业效益的最大化，争取更高的利润。企业内部的每位员工都肩负着提高企业效益的责任。同样，企业与文化建设也应为企业创造更高的效益服务，这种构建的目的性与企业管理就存在着很多相似之处，所以在某种意义上来讲，企业文化需要服务于企业管理，只有这样才能切实提高企业的相关经济效益。这种服务关系的产生，主要是由于企业文化在直接的企业经济效益提升中作用不明显所致，而在企业管理中其本身对于企业的相关经济效益提升却有着极为不俗的效用，因此通过企业文化服务于企业管理，对于企业经济效益的合理增长是有正面作用的。
（二）企业管理作用于企业文化
企业文化是属于企业的重要组成部分，企业文化管理在企业管理的管理范畴之内，为了保证企业文化管理能够发挥出真正的作用，企业必须通过自身机能对企业文化进行合理的建设。在企业管理范畴下的企业文化管理，能够通过企业管理这条途径来进行自身的完善与发展，从而提高企业文化在企业的经营运作与发展中作用。企业文化不仅仅是一种精神与文化层面的寄托，其最为根本的内核是企业的发展精神与具体制度，这种内核的存在完善了企业管理中的制度条文，对物质文化的管理更加的方便，企业发展更加顺畅之后又加快了企业文化的建设，形成了良性的循环，最终为实现企业的高效运转打下坚实基础。
（三）企业文化具有多种功能
首先，企业文化有导向的功能，企业文化是企业的向心力，能够有效的引導员工们的价值观，为企业在市场发展战略和政策的制定提供依据。通过把企业员工引导到企业目标上来，以促进企业目标的实现；其次，企业文化具有约束的功能，企业文化是企业精神的源动力，是企业发展力量的来源，员工的自我约束能力、对企业的责任感、主观能动性都会潜移默化的受到影响，员工在工作过程中慢慢具有使命感，对待工作更加认真负责；再次，企业文化具有鼓励功能，优秀的企业文化能够产生优良的文化氛围，在这样的氛围中工作，员工的个人能力才能够更加淋漓尽致的发挥出来，努力朝企业目标前进。这種激励作用是使企业员工的自我约束能力不断增强和加强企业部门凝聚力的不二选择。
二、通过强化企业文化建设提升企业管理水平的基本途径
（一）发挥管理层传播企业文化的桥梁作用
企业家的个性对企业文化的形成具有重要影响，高层管理者的行事风格、战略决策、综合素养都会直接或间接地作用于企业文化的发展方向与建设速度。第一，随着社会的不断发展，市场企业如百花齐放，企业之间的竞争越来越强烈，企业所面临的压力空前巨大。为了缓解压力，提高企业的竞争力，企业管理者应拥有更高的个人素质和管理才能，并能对整个市场做出准确判断的人来带领企业向前发展；其次，普通员工是构成整个企业最重要的部分，他们对企业文化的认同和继承，需要管理层发挥企业与员工之间沟通桥梁的作用。管理层与员工进行有效沟通，传达企业文化，引导工作态度，真正将员工与企业结合在一起，是强化认同度，提升忠诚度，保证执行力的有效途径。
（二）加强培训，营造企业文化氛围，引领员工意识形态
人是企业发展的基础，思想是人的行为指南，因此要提升企业综合实力首先要增强员工对企业文化的认同感，我国企业众多，没有任何企业能够保证所有的员工都理解且认同企业文化。作为企业文化导入的有效途径，企业文化培训应提高到企业的战略高度来考虑和衡量。通过企业文化、企业愿景、企业目标等的宣贯，使员工明确企业发展与个人成长的关系，主动融入到企业各项工作中。营造积极的企业文化氛围，通过团队精神与企业主人翁责任感、竞争、荣誉等的不断提醒与刺激，使员工具备并不断增强自我约束、自我提高的能力。企业管理“硬”的机制与企业文化“软”的约束要双管齐下，引导员工珍惜岗位、珍爱企业、勇于竞争、乐于贡献、员工与企业共同发展的价值观。
（三）加强制度化建设，促进企业文化融入日常工作
企业文化是企业的灵魂，通过长时间的发展不断累积起来，是整个企业凝聚力的所在，要想真正起到作用，仅仅依靠几句标语、几个宣传栏是远远不够的。管理者需要通过制定合理的制度，来实施对公司的管理，促使良好企业文化的形成。制度是文化的载体，文化又推动制度的革新和发展，可见文化和制度是相互渗透的。当一种企业文化制度化，并成为体现企业制度中的核心价值观，企业文化又“硬”化为一种制度。尤其要在提炼企业文化核心内容、制定企业文化的发展规划、内外宣传规范、年度工作计划等方面，形成规范化的管理理念。让员工在工作中可感知、可遵守，并且习以为常，将企业文化融入到骨子里。
综上所述，中国企业要应对日趋激烈的全球化竞争，必须逐步树立符合自身企业文化特色的现代管理理念，从发挥管理层传播企业文化的桥梁作用、加强文化培训引领员工意识形态、加强企业文化制度化建设等多方面入手，多角度全方位构建独具特色的企业管理理念，静心思考企业文化管理理念方面的不足，逐步建立和完善现代企业文化管理理念，维持企业的活力和竞争力，保持企业长足发展。
参考文献：
[1]李洁.浅谈现代企业经营管理战略理念[J].市场论坛，2017，02：50-51+54.
企业文化管理创新论文范文第5篇
[摘 要]在知识经济背景下，企业之间的竞争日益激烈，企业该如何打造属于自己的企业文化实行“以人为本”的科学管理，成为亟待解决的问题。本文首先阐述了企业文化和企业人本管理现状，然后对现有的企业管理中存在的部分问题进行分析，并且提出了相应的解决对策。
[关键词]企业文化；人本管理；价值；途径
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.06.074
1 企业文化与人本管理的现状
在知识经济时代，企业文化建设注重人对企业发展的作用，企业发展的目标都是为了实现员工的全面提高和企业的健康发展。毫无疑问，“人”是组织管理活动的核心，也是组织最重要的资源。人本管理理论认为，在企业中应鼓励员工对工作进行深入思考，使每位员工都享有权利。与此同时，把员工个人目标与企业的经济目标有机结合，帮助员工制订职业生涯发展规划，力争组织的发展和员工的发展协调统一，从而达到增强组织凝聚力的目的。在企业人本管理中，可从以下几方面着手加强管理的效果。
第一，创造条件让员工實现自我价值。企业员工都有把工作做好的基本心理倾向，企业应该把最优岗位提供给有能力的员工，以此激发他们的热情，把他们的价值充分融入到工作中，对于他们有创造性的建议和科学的思维给予正确的评价，以促进他们的进步。
第二，充分调动员工积极性。激励是最好的手段，激励可以从物质和精神两方面来进行。对于表现优秀的员工给予物质奖励，包括奖金、福利等多种方式。同时，精神上给予高度评价，条件允许情况下，通过表扬、宣传等方式满足员工的精神激励需求。对于具有发展潜能的员工，给予他们空间施展，绩优者可提高其职务，以激发他们的进取愿望。把员工放在合适他们的岗位，能够充分发挥他们的能力，提高他们的成就感。
2 企业文化建设和人本管理存在的问题
2.1 企业文化存在的问题
2.1.1 把企业规章制度与企业文化划等号
把企业规章制度当企业文化，存在这种认识的企业并不少。人本管理就是“管人”的管理，“以人为本”就是“以管人为本”。因此制定了形形色色、方方面面的规章制度、管理条例，这无疑是借企业文化之名来扼杀员工的积极性和创造性。规章制度是企业文化的一部分，但是生搬硬套用规章制度来作为企业文化是万万不可取的，这不仅压制了员工的活力，还束缚了企业的活力，甚至直接挫伤员工工作热情，对企业的长期稳定发展也是不利的。
2.1.2 对领导唯命是从的企业文化
对领导唯命是从的文化，在现代企业中也不少见。此时的企业文化是领导意志的体现，实行的仍然是传统的命令式的管理模式。不关心职工的需求，甚至不关心员工的人生价值以及员工的发展前途，只关心工资和工作内容，认识停留在雇佣与被雇佣关系层次。从本质上讲，这种所谓的企业文化只不过是在过去命令式管理上贴上个新标签而已。真正优秀的企业文化是企业的灵魂，而非个别领导的意志，是优秀员工的共同心声。
2.2 人本管理存在的问题
在一些企业中，企业管理者没有很好地从满足人们需要的角度来调动职工积极性，也没有把人本管理理念落到实处。真正的人本管理不能是空喊口号，要落到企业经营管理实处。人本管理是“以人为本”的，就是要尊重人、理解人、关心人，就是要尊重人的价值，实现人的价值，认同人的价值，使员工切实感受到自我存在的价值与意义。更重要的是调动人的积极性和创造性，充分承认他们自身所取得的成果，并为他们实现自己的理想创造机会和条件。
3 以人本管理促进企业文化建设的对策建议
3.1 构建灵活的企业文化
企业规章制度是企业文化中的重要组成部分，是需要全体员工共同遵守的，但却不是企业文化的最终形态。因此，应该在合理的规章制度基础上，引导员工形成活跃的文化氛围，促进企业更好发展。可以从以下几方面加强企业文化建设。
第一，重视企业文化建设。加强企业文化建设有利于凝聚员工的力量，增强企业的核心竞争力，打造良好的企业形象。具体而言，领导者要充分重视企业文化建设，还要主要发动全体员工的参与、认同和遵守，共同促进企业文化的发展。
第二，加强员工沟通合作。企业文化需要员工沟通，员工缺乏必要的全局观是非常不利于企业发展的。因此，要积极加强各部门员工的沟通合作，使企业各部门员工之间既彼此独立，又紧紧相连，保持信息畅通。
第三，加强企业文化创新。企业文化的发展是伴随着企业发展的，同时企业文化又反作用于企业，如何在企业文化上做到创新将是关键问题。企业应在评估原有企业文化的基础上，借鉴和吸取外部成功经验，实现企业文化与时俱进和有效创新。
3.2 落实人本管理具体措施
企业实现以人为本的最佳方法在于充分尊重员工的个人价值和尊严，承认他们的个人需要。人才是企业最宝贵的资源，但是用人不当或者管理不当都会给企业造成不必要的损失。如何加强企业对于人才的管理，本文认为可从以下几方面考虑。
第一，采取合适的激励措施。给予员工合适的激励，往往能起到事半功倍的效果。当员工做出成绩后，管理者要及时给予肯定，并给予物质及精神上的嘉奖，以激发员工工作热情，提高工作积极主动性。
第二，提高员工在企业中的地位。随着社会的不断发展，员工对于自己的权利也越来越重视，企业只有为员工谋利益才能调动员工为企业奉献的精神。让员工参与企业的决策，一定程度上能调动员工积极性，使其以主人翁姿态投入企业运作中。
第三，加强企业上下级沟通。在工作中员工难免会感到枯燥乏味，此时管理者可以给他们提供友善的建议，帮助其解决困难，营造宽松的工作氛围，倾听员工的心声，了解他们的心理活动，突出他们的主体地位，从而让员工自发为提高企业效益努力。
主要参考文献
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企业文化管理创新论文范文第6篇
摘要：文化整合是企业并购成败的关键因素之一。本文在分析并购企业文化整合的人为性和价值的基础上，对管理之于并购企业文化的整合功能、运用模式及实践策略等进行了一些探讨。
关键词：并购文化整合人为性价值管理
根据ChinaVenture投中集团旗下金融数据产品CVSource统计显示，2007年至今中国并购市场宣布交易规模呈现平稳上升趋势，其中2012年增势较为明显，交易规模由2007年1034.7亿美元增至2012年的3077.9亿美元，累计增幅达197%；平均单笔交易金额从2007年2699万美元增至2012年至今的1.05亿美元，增幅达288%。可见，企业特别是大企业之间的并购整合正在如火如荼地进行。然而当我们盘点近些年众多的并购案例，能够达到预期目标的不多，究其原因，文化整合成为颇具影响力的关键因素之一。无论是对文化整合的漠视，还是文化整合不到位，都将构成并购进程的障碍。有效的文化整合必须自觉的、系统的由人为推动，其目的不仅在于化解并购过程中存在的文化冲突，规避文化风险，而且在于通过文化整合的过程，形成有可持续推动力的、与生产经营融为一体的新的共同体文化，以“文化力”启动“经济力”，实现协同效应和规模效益。随着并购日益成为企业扩张发展的战略选择，如何抓住契机，通过自觉有效的管理活动推进文化整合，发挥企业文化力的作用，这是企业实现并购与发展必须面对的重要问题。
一、并购企业文化整合的人为性和价值
当前我国企业越来越重视企业文化建设。企业文化是企业在长期的生产经营与管理活动中所形成的，并为全体成员认同的共同意识、价值观念、行为规范及文化环境等的集合体。随着管理进入柔性时代，企业文化的作用越来越为人们所重视，作为企业高层次的管理模式，其对企业有一种意识形态的深层次的影响力，是维持生产力增长的最持久的动力。而并购作为企业扩大规模，增强竞争实力的手段是一场变革而非一般的进化，必然涉及到深层次的文化问题。
目前我国国内的企业形式多种多样，企业发展轨迹也各不相同，经常导致在并购企业双方的文化之间存在差异，在并购过程中不可避免会引发冲突，同时，并购企业原有文化并不一定都是先进的、有效的，或多或少存在某些不合理的成分，需要在企业并购过程中加以克服和改造，这些都使企业文化整合成为必要。
所谓并购企业文化整合，指的是根据企业的战略愿景，在确认并购主体文化差异的基础上，将相异或矛盾的文化特质，经过整理、分拆、增强、减弱等方式实现文化认同和文化归属，最终形成和谐的新文化体系的过程。虽然这一过程总是伴随着不同文化要素的自然融合，但它更多的体现为一种人为性。企业文化的动态性和融合性决定了当企业战略发生重大转变或企业大举扩张时，现有的企业文化也会相应的发生变化，并向未来的企业文化变迁，但企业文化内在的个性化、一贯性和变迁的迟缓性又使这一过程缓慢且充满挫折。而并购是讲究高时效性的企业战略行为，必然要求相关整合工作的同步性予以及时配合。文化整合中的自由主义或不干预策略很可能导致并购过程中的矛盾纷争和冲突升级，增加并购的成本和风险。而且并购扩张需要的是能够引领企业发展方向的优质强文化，自然演化最终形成的企业文化不一定是优质的、适合企业发展需要的。因此，由企业管理者有目的、有计划的引导和培育下的人为文化整合才是并购最需要的。
随着企业并购行为不断展开，“文化整合”正成为企业并购扩张的基础和企业整合管理的核心，对并购的成功和企业的发展起着越来越重要的支持作用。在企业并购的过程中，企业间资金、设备、技术等有形资源的优化与配置固然重要，但企业文化等无形资源的融合与调整也不容有失。企业文化作为一种意识形态的东西，其作用不同于有形资产，通过其自身的产出决定效率，而是通过影响员工的心理和行为，进而影响有形资产的利用和整体的协作效率，最终影响并购预期目标的实现。因此，与其他整合相比，文化整合更具深层意义和价值。及时有效的文化整合，不仅能够促进并购双方相互间的理解与尊重，使并购后的企业形成具有共同目标、相同价值观和利益共同感的有机整体，而且可以推动企业文化朝最佳结构、最优效能方向发展，并以此创造和增加企业价值。
从现实来看，无论是海尔激活“休克鱼”的奇迹，还是TCL海外并购的失败，以及联想并购IBM PC业务的初步成功，等等，许多并购实践反复证明，只有企业高层管理队伍加入，人为地自觉而有效的企业文化整合才能真正体现出并购的价值和优势所在。没有文化整合与再造，企业并购是非实质性的，不可能取得良好效果，也不可能达到预期目标。
二、并购企业文化整合中的管理功能及运用
企业文化主要表現为企业经营理念、价值体系和行为规范等，其本身不是一种管理职能，它必须与企业的各种管理职能相融合，以观念和思想的形式去引导企业各方面生产、经营和管理活动，而不能游离于企业管理职能孤立的运作。因此，并购企业的文化整合是以文化的协调配合为主，以观念整合为重点，通过适当的人事和行为管理举措实现的。管理作为企业治理的基本手段和企业文化塑造的基本方式，应当对各种文化进行有效的整合。按照提升企业核心竞争力，促进生产力发展的目标要求，并购企业文化整合的成功实施最终取决于对企业文化由差异到融合形成有生命力的企业文化的过程进行管理的实践。计划、领导、协调、控制、创新等管理职能是有效整合资源所必要的活动，管理对于并购企业文化的整合功能正是通过管理的这些职能在文化整合过程中的作用发挥和有效运作体现出来的。
一般说来，并购企业文化整合的全过程大致要经历探索期、碰撞期、磨合期和拓创期四个阶段，每个阶段有各自的特点，其中探索期是全面考察并购双方原有文化状况及冲突的可能，根据考察结果做出初步整合方案的时期；碰撞期为文化整合开始执行和实施的阶段，这一阶段往往伴随着较大的变革举措；磨合期是新的制度或管理层调整业已完成，两种文化逐渐趋向融合的一个较长的阶段；拓创期则是文化趋向融合之后，在并购后的企业中开拓、创新或整合出新文化的时期。在文化整合的全过程中，管理的各项职能将全面发挥功能和作用，但在不同阶段上应有所侧重。（如图）
企业文化整合不同阶段的管理职能侧重在这里，管理的各项职能被赋予了特定的内涵：（1）计划，指为企业文化做准备的各项管理活动。具体包括文化差异分析、文化风险预测、确立整合目标、设计理想的模式并提出详细的整合方案等；（2）领导，指对文化整合活动进行组织、引导和施加影响，以达到文化统合的目标。它涉及成立领导小组，明确目标、采取导入文化的措施，运用激励机制调动积极性，实施检查并提出改进建议等活动；（3）协调，是使并购双方文化理念和成员行为互相配合达成一致的活动，具体包括传递变革信息、沟通、激励、组织调整、满足需求等；（4）控制，是保证文化整合结果不偏离预期目标的管理手段。主要包括对文化整合方案实施情况的监督、评定工作绩效、纠正偏差等；（5）创新，指根据战略目标、不断变化的市场和竞争环境对文化要素进行更加科学的组合和管理，使新文化发挥更大效能。
其中，计划是起点和基础，在文化整合的探索期起到至关重要的作用，通过计划可以为文化整合确立目标和方向，并找到最佳的实现方式，也为文化整合的管理活动提供基本依据。领导是一种影响力，没有领导，其他所有管理职能都将收效甚微。在文化整合的前期（主要是探索期和碰撞期），要特别注重领导职能的运用，其意义在于引领文化整合工作步入企业并购活动的日程和轨道，激励和引导人们为实现目标而共同奋斗。协调在管理过程中带有综合性和整体性，通过协调，发展文化认同，是文化冲突多发的碰撞期的主要策略，它的功能主要是通过各种途径化解矛盾与冲突，建立并购双方默契的配合关系，实现整体平衡。文化经碰撞后逐渐趋向融合，从碰撞期到磨合期的文化整合进程和成果都需要加以维护并实施监督，在此，管理的控制职能将发挥不可替代的重要作用。如果说计划、领导、协调、控制是对文化整合过程的启动和维护，那么创新则是实现文化创造性转化，最终形成文化生产力的转化器。文化整合的目标必须通过管理的创新职能才能得以完整实现。文化整合的拓创期应侧重对文化的创新再造，由于拓创期的开始点相对而言较为模糊，其终结期也不可预期，因此，创新的管理职能可能需要从并购前期就开始，并伴随企业的发展而持续的发挥作用。
以上所示并不是文化整合管理的全部，但可以视作一种基本思路和实践模式。事实上，各项管理职能并不是孤立的，也不是固定在某一阶段才起作用，而是贯穿于文化整合全过程的动态的、创造性的活动。而且，并购行为个案的具体条件和实施情况不同，各项管理职能在文化整合过程中的作用程度和侧重点也会有所差别。并购是一项复杂多变的行为，这决定对其文化进行整合的管理活动必须形成一个立体交织的网络系统，在根据并购行为的个性和文化整合不同阶段的特点有所侧重的基础上综合发挥效用。
三、并购企业文化整合管理有效实施的策略要点
并购企业的文化整合是一项系统工程，这要求并购企业能够在管理活动中摸索出更具操作性的对策。为了更好的发挥管理对于文化的
整合功能，在并购企业文化整合的管理实践中应注意把握以下几个关键点：
（一）努力打造高效的文化整合工作团队
企业文化的整合人为性要求强有力的高层管理者的支持和实践参与，由于并购文化整合具有特殊性，有必要专门设立一个文化整合领导小组。该小组可由并购双方选派具有一定企业文化管理经验和影响力的人员组成， 也可以聘请企业外有关专家和咨询机构的人员参加，并直接向并购企业的最高管理层负责，组织、策划和领导企业文化整合管理的全部运作过程。如，美国思科（Cisco）公司，每次收购，CEO钱伯斯都带领一个由人力资源部成员组成的“文化考察团”，对收购公司进行大量的定量分析，为其成功实施并购奠定了基础。联想在并购IBM的PC业务后，双方的高层组成一个文化整合团队，讨论如何将各自成功中优秀的文化基因组合成更为强大的文化基礎，并且分析这样的文化调整对双方的员工将带来何种挑战，以及如何帮助员工完成行为的转化。这种成熟的文化整合理念帮助联想更快地吸纳IBM的优秀管理模式，加快了业务的整合。
为使不确定因素和文化“真空”最小化，领导团队必须从系统角度进行分工协作，严格工作程序，并表现出很强的凝聚力，充分发挥领导的权威作用和整合资源的能力，要审时度势，及时把握企业文化整合的情况，发现问题并果断决策，运用适当的干预技巧引导有利的演变发生。
（二）预先制定科学的文化整合实施方案
在对并购双方的文化进行全面考察和评估的基础上，由企业高层管理者和整合工作小组一起制定出一个既符合并购目标要求，又能为被并购方接受的科学合理的文化整合方案。在对文化整合方案进行规划和设计时应注意这样几点：
一是要在方案中明确最适宜采用的文化整合模式。根据先前的评估结果，考虑文化的特性或文化间容忍度及并购战略等因素，选择是采用“文化取代”的注入式，还是“文化互渗”的融合式或是采用“文化分立”的隔离式等模式来实现文化整合。这方面海尔是成功的样板，海尔以文化注入方式改造被并购企业，创造了以无形资产盘活有形资产的成功案例。二是要讲究系统性和层次性，设计方案应保证企业文化整合能有效的在企业精神文化、制度文化和物质文化各层面协调展开，特别是从企业价值观入手，确立未来企业文化发展的理想模式；三是要将文化整合工作进行细化和量化，制定具体的步骤和评估体系，使整个方案更明确可控，具有可操作性。四是方案要体现出一定的弹性，能够适应各种内外变化的需要，在某些情况下，方案仅给以行动实施的大体轮廓或变动幅度可能更为有效。如果有条件，可制定备选计划方案，预测变化并制定最有效的应变措施，保证文化整合目标的实现。
（三）精心设计有效的文化整合沟通渠道
美国思科（Cisco）公司被誉为“并购发动机”，在数次成功并购之后得出的结论是：沟通决定成败。因为，积极坦诚的沟通可以提高认同感，减少文化整合的阻碍和难度。
并购中的沟通往往是错综复杂的，可以委任专门负责沟通的管理人员担负平稳推动文化整合的责任，并给予适当的资源配合。有效的沟通要有一个框架和计划，借助各种沟通渠道，并尽量做到全面，可以借鉴美国通用电气公司（GE）发起并购时的沟通策略：通过在双方高层尤其是与被并购企业关键人物的沟通，了解其态度和动向，争取获得支持并留住他们；通过与被并购企业各相关利益团体（工会、社区，中间商、供应商等）的沟通，了解他们的期望，平息他们的不确定感；通过与被并购企业员工的沟通，将文化整合及工作计划信息传递给员工，获得他们精神和行动上的理解和支持。此外，必须注意沟通是一个双向互动的过程，要给予对象充分的尊重，而且沟通应是充分的、深层的，要尽可能的触及人的思想层面，引导沟通向价值观和深层情感交流的方向发展。
（四）以“人”为本，对人进行重塑
人是文化的载体，是生产力中最积极、最活跃的因素。企业文化整合的障碍主要是人的精神状态和文化观念落后。对企业文化的整合和重建关键在于对人的管理。一切管理活动应围绕调动人的积极性、主动性、创造性和提高人的素质展开。
在具体操作上，要注意处理问题公平公正、一視同仁，结合人的发展和企业的发展进行命运共同体建设，增强责任感和归属感；注意运用广播、闭路电视、网站、宣传栏、标语等各种媒介工具，向员工传递企业文化整合的信息和决心，营造企业文化变革的舆论氛围，使员工反思和改变自己的旧习惯，接受新文化；可以通过加强适应性训练的方式转换角色和调整心理定位，打破员工心中的障碍和心理束缚，从而促进不同文化背景下的员工互相理解，增进合作意识。此外，人的重塑还必须与制度的重建同时进行，制度具有很强的引导和约束作用，通过宣传教育，使制度内化为员工的自觉文化标准，这一过程是统一思想、整合观念的过程，也是企业文化有机融合和文化力发挥作用的过程。
（五）建立健全文化整合的监控和修正机制
短期内的业绩上升或是员工情绪等方面的稳定，并不意味着文化整合就取得了成功。联想集团董事长杨元庆在并购IBM PC业务初步成功之时，仍理智的公开表示：“联想的整合远远没有完成，尤其是文化上的进一步适应与调整。” 文化整合与创新是一个长期的循环过程，有效的监控与及时的修正不可或缺。
首先，立足于企业的长远发展，有必要将对文化整合的监控环节纳入企业整体管理系统之内，需要仔细界定监控手段的各种管理措施，同时联系其他整合管理活动进行，要做到从高层到基层直至个人都责任明确，以便对监控活动进行设计、执行和持续的回顾总结。
其次，采用多样而互补的方法进行监控，可以围绕文化整合的计划和目标，用问卷调查、业绩分析、员工行为考查、企业员工评价等方式进行文化整合测评，通过目标和现状的比较，获得文化整合的进度、程度及是否达到预期目标的信息；可通过座谈、调研等方法，关注企业即时的思想动态，及时发现文化冲突的升级以及新文化对目标的偏离等倾向。借助各种有效可控的方法和渠道形成一个反馈系统，及时获取反映文化整合状况的多方信息。
再次，根据监控过程中获取的各种信息反馈，发现问题，展开相应的分析，找出原因，然后有针对性地实施调整和修正措施，这也包括文化整合在管理方面出现的问题，如文化评估、沟通、培训等方面的不足。
最后，监控和修正必须动态进行，要考虑市场、环境、法律法规以及企业战略等的变化，不断对企业文化进行重新审视和定位，并适时启动新的企业文化整合进程，保持企业文化对各种变化的敏感度和适应性，从而保证企业可持续发展的需要。
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